Kennis-flow
Kennismanagement binnen Bronkhorst Hightech
Auteur: ir. N.R. Faber
Datum: december, 2002
Copyright Niels Faber, student aan de Rijksuniversiteit Groningen, 2002 Alle rechten voorbehouden.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mec hanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbenden. Het vorenstaande is eveneens van toepassing op gehele of gedeeltelijke bewerking.
De rechthebbenden zijn met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde vergoedingen voor kopiëren als bedoeld in artikel 17, tweede lid, Auteurswet 1912 en het K.B. van 20 juni 1974 (Stb.351) zoals gewijzigd bij het K.B.
van 23 augustus 1985 (Stb.471) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden.
Voor het overnemen van delen van deze uitgave ex artikel 16 Auteurswet 1912 dient men zich tot de rechthebbende te wenden.
Copyright Niels Faber, student at the University of Groningen (RuG), 2001 All rights reserved.
No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without the prior written permission from the publisher.
Voorwoord
In het kader van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen van de
Rijksuniversiteit Groningen, heb ik een afstudeeropdracht uitgevoerd op het gebied
van kennissystemen en kennismanagement. Het voor u liggende rapport is hiervan
het resultaat.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 5
Samenvatting... 11
Lijst van figuren... 13
Lijst van tabellen ... 15
1 Inleiding ... 17
1.1 Organisaties en kennis...17
1.2 Kennismanagement...18
1.2.1 Kennismanagement processen... 20
1.3 Kennisdelen...21
1.4 Onderzoeksobject ...21
1.5 Opbouw van het rapport ...22
2 Achtergrond... 23
2.1 Historie...23
2.2 Core business...23
2.3 Organisatiestructuur ...24
2.4 Bedrijfsprocessen ...25
2.4.1 Primaire proces... 25
2.4.2 Secundaire processen... 25
2.5 Tenslotte ...26
3 Probleemdefinitie ... 27
3.1 Probleemgebied...27
3.1.1 Betrokken partijen ... 28
3.2 Doelstelling...29
3.3 Probleemstelling...29
3.4 Randvoorwaarden ...29
3.5 Tenslotte... 30
4 CommonKADS ...31
4.1 Wat is kennis?... 32
4.1.1 Kennis: dynamiek ...33
4.1.2 Verschijningsvormen...33
4.2 Kennis engineering ... 34
4.3 Tenslotte... 36
5 Contextanalyse...37
5.1 Organisatie Model: Problemen en kansen ... 37
5.1.1 Context van probleem en mogelijkheid ...38
5.1.2 Organisatie context ...39
5.1.3 Oplossingen ...40
5.2 Organisatie Model: verschillende aspecten... 40
5.2.1 Structuur & Proces...40
5.2.2 Personen...43
5.2.3 Resources ...43
5.2.4 Kennis...44
5.2.5 Cultuur & macht...44
5.3 Organisatie Model: haalbaarheid... 45
5.3.1 Bedrijfskundige haalbaarheid ...45
5.3.2 Technische haalbaarheid ...46
5.3.3 Projectmatige haalbaarheid...46
5.3.4 Actie voorstellen ...47
5.4 Taakmodel ... 47
5.5 Agentmodel ... 49
5.6 Gevolgen en verbeteringen ... 49
5.7 Tenslotte... 50
6 Conceptanalyse...51
6.1 Kennis identificatie ... 51
6.1.1 Domein verkenning...51
6.1.2 Mogelijke model componenten...51
6.2 Kennisspecificatie... 53
6.2.1 Taaksjabloon...53
6.2.2 Initieel domeinschema ...53
6.2.3 Specificatie van het kennismodel...56
6.3 Kennis verfijning ... 63
6.3.1 Completeren kennismodel...63
6.4 Communicatiemodel ... 69
6.4.1 Communicatieplan...69
6.4.2 Transacties...72
6.4.3 Informatie uitwisseling specificatie...72
6.5 Tenslotte... 73
7 Productanalyse... 75
7.1 Ontwerp systeem architectuur...75
7.1.1 Structuur subsysteem... 76
7.1.2 Subsysteem decompositie... 79
7.2 Platform specificatie...82
7.2.1 Selectie hardware platform... 82
7.2.2 Selectie software platform ... 82
7.3 Specificatie architectuur componenten ...86
7.4 Applicatie ontwerp ...87
7.5 Prototype ...89
7.6 Tenslotte ...94
8 Inzetbaarheid ... 95
8.1 Inzet kennisgebaseerd systeem ...95
8.2 Mogelijke uitbreidingen...97
8.3 Mogelijke toepassingen ...98
8.4 Tenslotte ...99
9 Conclusies en aanbevelingen ... 101
9.1 Conclusies ...101
9.2 Aanbevelingen ...102
9.3 Tenslotte ...103
Literatuurlijst ... 107
Bijlage 1: Organization model... 109
Bijlage 2: Task model ... 111
Bijlage 3: Agent model ... 113
Bijlage 4: Knowledge model... 115
Bijlage 5: Communication model... 117
Bijlage 6: Design model ... 119
Bijlage 7: Unified Modelling Language ... 121
Bijlage 8: Design model: specificatie architectuur componenten... 123
Samenvatting
Het delen van kennis is veelal een groot struikelblok binnen organisaties.
Medewerkers houden zich met zeer uiteenlopende zaken bezig. Om tezamen een product of dienst voort te kunnen brengen is het voor hen noodzakelijk met elkaar te communiceren. Kennis moet tussen medewerkers overgedragen worden om een gezamenlijk doel te kunnen bereiken.
Binnen de organisatie Bronkhorst Hightech B.V. uit Ruurlo bestaat een dergelijk probleem. Deze organisatie heeft zich toegespitst op de vervaardiging van instrumenten voor de proces industrie. Een technische afdeling is verantwoordelijk voor de vervaardiging van deze instrumenten. Een commerciële afdeling houdt zich bezig met de verkoop ervan.
Deze organisatie werd in het verleden vaak geconfronteerd met problemen aangaande kennisdeling tussen haar technische en commerciële medewerkers.
Over en weer werd op verschillende wijzen over eenzelfde product gedacht en besloten.
Om misverstanden in de toekomst uit de weg te ruimen is geopperd, kennisdeling binnen de organisatie te gaan ondersteunen, met behulp van een kennisgebaseerd systeem. In dit rapport wordt ingegaan op het doorlopen traject, waaruit een kennisgebaseerd systeem ontstaan is. Dit kennisgebaseerd systeem moet ervoor kunnen zorgen dat spraakverwarring tussen technische en commerciële medewerkers van Bronkhorst Hightech B.V. aangaande haar producten tot het verleden behoort.
Het kennisgebaseerd systeem dat in dit rapport gepresenteerd wordt, is op zodanige wijze geconstrueerd, dat deze niet enkel binnen de in dit rapport gestelde kaders toegepast kan worden. Er is gekozen voor een structuur waarmee in principe ondersteuning gegeven kan worden aan alle facetten van het bedrijfsproces van Bronkhorst Hightech B.V., waar kennisdeling omtrent haar producten nodig is.
Dit rapport is relevant voor diegene die zich wil verdiepen in de creatie van
kennisgebaseerde systemen voor een bepaalde toepassing. De in dit rapport
gepresenteerde oplossingen kunnen mogelijkerwijs binnen totaal andere contexten
worden toegepast. Hiervoor kan dit rapport een bron van inspiratie vormen.
Lijst van figuren
Figuur 1 Kennis management in relatie tot de bedrijfsprocessen en waarde creatie
door de organisatie (Schreiber, 2001) ...18
Figuur 2 Kennis object niveau...19
Figuur 3 Cyclische uitvoering van hoofdactiviteiten van kennis management (Schreiber, 2001)...19
Figuur 4 Kennis management als meta-niveau activiteit voor een object niveau ...20
Figuur 5 Organisatiestructuur: Divisie Commercieel ...24
Figuur 6 Organisatiestructuur: Divisie Techniek ...24
Figuur 7 Primair proces ...25
Figuur 8 Grafisch overzicht van de zes procesrollen in kennisengineering en management (Schreiber, 2001) ...31
Figuur 9 De kennislevenscyclus (Bertrams, 1999)...33
Figuur 10 De CommonKADS model suite (Schreiber, 2001) ...36
Figuur 11 Kennis object niveau...38
Figuur 12 Offerteprocedure producten ...41
Figuur 13 Orderprocedure producten ...42
Figuur 14 invoer en uitvoer controle / beoordelingtaken Verkoop Binnendienst ...48
Figuur 15 Assessment task (Schreiber, 2001)...52
Figuur 16 Domein conceptualisatie ...54
Figuur 17 Applicatie concept...54
Figuur 18 Taakmodel deel 1 ...56
Figuur 19 Taakmodel deel 2 ...57
Figuur 20 Instrument opbouw ...58
Figuur 21 Body-Function relatie ...58
Figuur 22 Specificatie functionele compartimenten ...59
Figuur 23 Modulaire opbouw functies...60
Figuur 24 Superconcept InstrumentElement ...61
Figuur 25 Construction material ...61
Figuur 26 Fluid ...62
Figuur 27 Specificatie ControlValve ...64
Figuur 28 Specificatie Sensor ...65
Figuur 29 Dialoog diagram...70
Figuur 30 Communicatie plan status diagram ...71
Figuur 31 Reference architecture: Model-View-Controller (Schreiber, 2001)...77
Figuur 32 Generiek raamwerk van Beslissingsondersteunende Systemen (Holsapple, 1996) ...78
Figuur 33 3-tier system architecture...79
Figuur 34 Systeem decompositie...81
Figuur 35 Functionaliteit prototype ...90
Figuur 36 Prototype: selectie toepassingsspecificatie...91
Figuur 37 Prototype: webpagina toepassingsspecificatie...92
Figuur 38 Prototype: assessment webpagina...93
Lijst van tabellen
Tabel 1 CM-1: Transactie details "Vraag beoordeling aan"...72
Tabel 2 CM-1: Transactie details "Verwerf product definitie gegevens" ...72
Tabel 3 CM-1: Transactie details "presenteer beslissing" ...72
Tabel 4 Vraag beoordeling productsoort aan berichtenverkeer...73
Tabel 5 Verwerf product definitie gegevens berichtenverkeer...73
Tabel 6 Presenteer beslissing berichtenverkeer ...73
1 Inleiding
“Kennis is macht”. Deze uitspraak krijgt in de huidige maatschappij steeds meer betekenis. Experts genieten in onze maatschappij aanzien en status op basis van de expertise die zij bezitten. Er wordt gesproken van een kenniseconomie, waarbinnen het niet de goederen zijn, die verhandeld worden, maar kennis. Ook hierbij bepaald het spel van vraag en aanbod de waarde die wordt toegekend aan deze kennis. Hoe unieker de kennis van een expert en hoe hoger de vraag is, des te hoger de waarde is, die wordt toegekend.
Voor een expert biedt het dus voordelen unieke kennis te bezitten op een bepaald kennisgebied. Zo is hij “eenoog in het land der blinden”. Hij zal er dus voor moeten zorgen, dat zijn kennis uniek blijft binnen zijn omgeving om zijn positie te kunnen waarborgen. Dit kan hij bewerkstelligen door bijvoorbeeld nieuwe kennis op te doen of door anderen van zijn kennis te onthouden.
Een expert kan echter slechts voor een deel de waarde van zijn kennis beïnvloeden.
Zo kan de kennisbehoefte van zijn omgeving verschuiven naar andere terreinen.
Zijn kennis wordt in dat geval minder waard of zelfs waardeloos.
De waarde van kennis en de daaraan gekoppelde machtspositie is dus afhankelijk van de omgeving waarbinnen de kennis staat. Daarnaast is kennis dynamisch.
Kennis kan verworven worden of verloren gaan.
1.1 Organisaties en kennis
Een omgeving waarbinnen de waarde van kennis een zeer grote rol speelt, is een organisatie. Een organisatie is een samenwerking van mensen, die gezamenlijk een bepaald doel nastreven. Binnen organisaties is hierdoor kennis aanwezig, met betrekking tot verschillende domeinen.
Een organisatie streeft een zekere vorm van synergie na. Het geheel (de organisatie) moet daarbij meer opleveren dan de som der delen (de medewerkers).
Elke activiteit van een medewerker zou in het kader van deze “synergie gedachte”
moeten staan. Hierbij is geen ruimte voor opportunisme of bedrijfspolitieke aspiraties, waarvan slechts één of een groepje medewerkers binnen de organisatie kan profiteren. Enkel door deze zoveel mogelijk te vermijden, kan de gewenste synergie bereikt worden.
Een organisatie streeft tevens naar continuïteit. Voor continuïteit mag een organisatie nooit te afhankelijk zijn van slechts één factor. Kennis op een specifiek gebied zou binnen een organisatie derhalve nooit bij slechts één persoon aanwezig mogen zijn.
Daarom zal een organisatie die in een situatie van onbalans verkeert, aangaande de kennisverdeling, zich moeten richten op een verdeling van binnen haar gelederen aanwezige kennis over meerdere kennisdragers. Hierbij zullen echter de nodige problemen ontstaan en opgelost moeten worden. Het managen van kennis binnen de organisatie verdient daarom de nodige aandacht.
Een organisatie die met een onbalans van kennis in haar gelederen te maken heeft,
is Bronkhorst Hightech B.V. te Ruurlo. Deze organisatie heeft derhalve te kennen
gegeven de kennisverdeling in haar organisatie serieus te willen aanpakken. Hierop
zal verderop in dit hoofdstuk worden ingegaan. Om kennisverdeling binnen een organisatie te kunnen regelen wordt in de volgende paragraaf eerst ingegaan op het begrip kennismanagement.
1.2 Kennismanagement
“Bij kennismanagement gaat het om het beleidsmatig en planmatig inzetten, beheren, aanmaken, bijstellen, instandhouden en afbouwen van die (vormen van) kennis die voor een organisatie noodzakelijk is teneinde haar taak goed te kunnen uitvoeren” (Van der Zwaan, 1993) . Hierbij wordt er vanuit gegaan dat kennis een vaste plek inneemt tussen de productiefactoren arbeid, kapitaal en grondstoffen binnen een organisatie en evenals deze factoren op een of andere wijze gemanaged kan worden.
Bij kennismanagement komen dezelfde factoren naar voren, die ook een rol spelen bij management van de andere productiefactoren. Zo wordt er bij kennismanagement naar gestreefd dat kennis beschikbaar komt:
• op het juiste tijdstip (Schreiber, 2001)
• op de juiste plaats (Schreiber, 2001)
• in de juiste vorm (Schreiber, 2001)
• met de juiste kwaliteit (Schreiber, 2001)
• tegen de laagste kosten (Schreiber, 2001)
• in de juiste hoeveelheid (van der Kroonenberg)
(Weggeman, 1999) komt tot de volgende definitie van kennismanagement:
Het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor de realisering van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de organisatie wordt bevorderd.
Hieruit blijkt dat kennismanagement een verlengstuk is van de missie, visie, doelen en strategie van een organisatie en binnen dat gestelde kader moet plaatsvinden.
De kenniswaardeketen waarover gesproken wordt, heeft betrekking op de activiteiten die plaatsvinden in het kader van kennismanagement en vervolgens bijdragen in de creatie van waarde in de vorm van producten en diensten (Schreiber, 2001). Dit geschiedt analoog aan de wijze waarop Michael Porter dit heeft gedaan met zijn Value Chain, waarin hij het bedrijfsproces beschrijft aan de hand van de hoofdprocessen die plaatshebben binnen een organisatie om waarde te creëren.
De plaats die kennismanagement inneemt ten opzichte van het bedrijfsproces van een organisatie is weergegeven in Figuur 1. Hierin is ook te zien waar de productiefactor kennis geplaatst moet worden.
Figuur 1 Kennis management in relatie tot de bedrijfsprocessen en waarde creatie door de organisatie (Schreiber, 2001)
Hierbij dient opgemerkt te worden, dat de in Figuur 1 weergegeven KM strategie een vertaling is van de missie, visie en doelen van een organisatie, naar een kennismanagement strategie, zoals dat reeds door (Weggeman, 1999) is gesteld.
Een kanttekening die binnen het vakgebied kennismanagement geplaatst wordt, is dat een organisatie op zich niet intelligent is en derhalve ook niet in staat is iets te
Knowledge Process Value
KM strategy
Knowlegdemanagement
Environment
Organization
leren. “Dat kan alleen alles wat leeft” (Weggeman, 1999). De productiefactor kennis is daarom onlosmakelijk verbonden met de mensen in een organisatie.
Binnen het vakgebied van kennismanagement wordt derhalve uitgegaan van het principe dat een organisatie uit mensen bestaat (actoren of agents), die drager zijn van kennis. Daaropvolgend wordt bijvoorbeeld in de CommonKADS methode gesteld dat deze kennis wordt gebruikt door deze agents bij de uitvoering van hun taken binnen een bedrijfsproces (Schreiber, 2001). Er wordt uitgegaan van de volgende samenhang tussen deze drie componenten.
Figuur 2 Kennis object niveau
(Schreiber, 2001) spreekt bij dit model over het “kennis object niveau”. Deze dient als drager voor het begrip kennis binnen de CommonKADS methode.
Op kennis management niveau, waarbinnen activiteiten op meta-niveau worden uitgevoerd, wordt kennis met behulp van het kennis object niveau beschreven. De activiteiten op het meta-niveau van kennis management bestaan hierbij uit een cyclische uitvoering van drie hoofd activiteiten: conceptualiseren, reflecteren en reageren, zoals te zien is in Figuur 3.
Figuur 3 Cyclische uitvoering van hoofdactiviteiten van kennis management (Schreiber, 2001)
Deze cyclus begint met conceptualisatie (conceptualize). Hierbij wordt getracht een overzicht te krijgen van de kennis die binnen een organisatie aanwezig is.
Pas nadat een overzicht van kennis verkregen is, kan hiermee iets gedaan worden.
De conceptualisatie verschaft naast een overzicht van aanwezige kennis ook inzicht in aanwezige problemen en mogelijkheden. Binnen de reflectie stap (reflect) worden deze problemen en mogelijkheden nader beschouwd. Voor problemen wordt gezocht naar adequate maatregelen, die deze problemen moeten gaan verhelpen.
De mogelijkheden worden in de reflectie stap verder uitgewerkt, zodat deze mogelijkheden benut kunnen worden. Een plan wordt opgesteld voor verbeteringen, waarbinnen problemen en mogelijkheden verwerkt zijn.
Pas in de actie fase (act) worden de voorgestelde verbeteringen daadwerkelijk doorgevoerd. Daarnaast wordt binnen deze fase het verloop van doorvoering stap voor stap in de gaten gehouden. Deze fase is voor een goed verloop afhankelijk van duidelijk geformuleerde doelen. Mocht blijken dat de gestelde doelen niet gehaald worden, dan zal bijsturing moeten plaatsvinden. Daar komt het cyclische aspect van
Business process
Knowledge assets agents
posses
Participate in
requires
Conceptualize Identify knowledge Analyse strength/
weaknesses
Reflect Identify improvements Plan changes
Act Implement
changes Monitor improvements
Figuur 3 naar voren. Voor bijsturing begint het kennismanagement proces weer van voren af aan.
De hiervoor beschreven kennismanagement en kennisobjectniveaus zijn aan elkaar gerelateerd volgen in onderstaand schema.
Figuur 4 Kennis management als meta-niveau activiteit voor een object niveau
Bij de activiteiten die op kennismanagement niveau worden uitgevoerd, wordt er van uitgegaan dat kennis zich gedraagt als normale productiefactor. Op kennisobject niveau wordt hiervoor een model beschikbaar gesteld, waarmee kennis gehanteerd kan worden.
De kennismanagement stappen leggen acties vast in de vorm van kennisobjecten (agenten, processen en kennisbezit). Vanuit deze kennisobjecten worden rapporten verkregen, waarin de ervaringen met een bepaalde kennismanagementmaatregel zijn vermeld. Op deze wijze krijgt het kennismanagementniveau terugkoppeling, zodat de kennismanagementcyclus verder kan.
1.2.1 Kennismanagement processen
De processen die in het kader van kennismanagement plaatsvinden zijn grofweg in vier categorieën te verdelen. In de eerste plaats richt kennismanagement zich op het formuleren van een kennisstrategie. Deze vloeit zoals reeds is vermeld, voort uit de missie, visie en doelen van een organisatie. Binnen een kennisstrategie worden de doelen van de organisatie vertaald in haalbare elementen met betrekking tot kennis binnen de organisatie. Hierin wordt bijvoorbeeld bepaald welke kennisgebieden beschouwd worden als veelbelovend en hoe deze beschouwd dienen te worden vanuit de organisatie.
Daarnaast richt kennismanagement zich op het initiëren van kennisontwikkeling.
Hierbij wordt aangegeven op welke kennisgebieden inspanningen voor kennisontwikkeling zich moeten richten. Deze selectie van kennisgebieden valt altijd binnen missie, visie, doelen en strategie van de organisatie. Hierin wordt vastgelegd hoe de toekomst voor de organisatie er wenselijk uit ziet. Pas dan kunnen nodige kennisgebieden geduid worden.
Vervolgens richt kennismanagement zich op de verspreiding van aanwezige kennis, door de gehele organisatie. Kennis is waardeloos als deze niet op de plaats aanwezig is, waar deze nodig is. Kennis die niet op de juiste plaats aanwezig is binnen een organisatie leidt daarnaast tot inefficiënties binnen het bedrijfsproces.
Binnen kennismanagement moet er dus voor gezorgd worden dat kennis op de juiste plaatsen terecht komt.
Kennis is tevens waardeloos als deze niet wordt gebruikt. Kennismanagement richt zich derhalve ook op het stimuleren van het gebruik. Mensen in de organisatie moeten overtuigd worden van het feit dat kennis aanwezig is en dat deze een positieve bijdrage levert bij het uitvoeren van hun taken.
Kennismanagement richt zicht tenslotte ook op het onderhouden en laten afvloeien van kennis. Kennis is onderhevig aan groei, slijtage en veroudering. Kennis neemt altijd ruimte in beslag. Het vasthouden van alle oude kennis, geeft onnodige ballast,
Knowledge management level
Knowledge object level
Knowledge management
actions
Report experiences
Organizational goals knowledge as a resource value chain
Knowledge assets organizational roles business processes
die door de gehele organisatie meegetrokken moet worden. Het tijdig herkennen van veroudering is essentieel binnen kennismanagement, om ruimte te creëren voor nieuwe kennis. Nieuwe kennis moet de kans krijgen zich binnen de organisatie te vestigen. Alleen dan draagt kennismanagement bij aan het waarborgen van de continuïteit van een organisatie.
Binnen processen van kennismanagement speelt effectiviteit van kennis een rol. De effectiviteit van kennis binnen een organisatie wordt bepaald door de organisatie zelf. Een aantal factoren worden onderkend, die hierop van invloed zijn. Dit zijn: de structuur en cultuur van de organisatie, de uitgestippelde strategie en de binnen de organisatie gebruikte systemen (Bertrams, 1999). Bij kennismanagement moeten deze factoren meegenomen worden, om de gewenste effectiviteit te bereiken.
Het verspreiden van kennis in een organisatie is niet zo eenvoudig als hierboven beweerd wordt. Verschillende medewerkers gaan niet op dezelfde wijze met kennis om. Het delen van kennis binnen een organisatie moet daarom aandachtig bekeken worden. Over kennisdeling gaat de volgende paragraaf.
1.3 Kennisdelen
Kennisdeling gaat niet voor iedereen op een gelijke wijze. Oorzaken hiervoor zijn te vinden in voorgeschiedenis, reeds aanwezige kennis, intellectuele capaciteit, etcetera. Idealiter zou kennis dus in verscheidene vormen aangeboden moeten worden, om deze op mensen over te kunnen dragen.
Binnen organisaties zijn de problemen rondom kennisdeling ook aanwezig. Ondanks het feit dat alle medewerkers hetzelfde doel nastreven, verloopt kennisoverdracht binnen organisaties vaak moeizaam. De grootste problemen treden op tussen medewerkers die qua achtergrond het meest verschillen.
Kenmerkend is het probleem dat optreedt bij de kennisoverdracht tussen technici en marketeers. Technici houden zich bezig met de ontwikkeling en constructie van producten. Hun wereld is bestaat uit techniek, harde gegevens en tastbare zaken.
Marketeers zijn belast met de verkoop van producten. Zij zien in hun wereld klantenwensen, zachte gegevens en immateriële zaken.
Door een verschillende achtergrond en een andere kijk op de wereld, bestaat veel onbegrip tussen deze twee groepen medewerkers. Marketeers beweren producten te moeten verkopen die niet aansluiten op de factoren van hun wereld. Ingenieurs stellen daartegen, dat marketeers zich bezig houden met ongrijpbare zaken, waarmee de ingenieurs geen kant op kunnen.
Om kennisdeling binnen een organisatie effectief te maken zullen de nodige maatregelen getroffen moeten worden. Een infrastructuur zal aangelegd moeten worden, zodat de mogelijkheid gecreëerd wordt kennisdeling tussen medewerkers tot stand te brengen. Er zal voor gezorgd moeten worden, dat belevingswerelden van verschillende medewerkers verenigbaar worden. Technici en marketeers moeten in staat worden gesteld kennis te kunnen delen en kennis van elkaar kunnen begrijpen.
Communicatie tussen medewerkers is onontbeerlijk voor kennisoverdracht. Hierbij kan informatie en communicatie technologie (ICT) een ondersteunende rol spelen.
Hierbij kan gedacht worden aan intranet, kennissystemen, databanken, etcetera.
Gezocht moet worden naar een hulpmiddel dat aansluit bij de behoeften van de kennisoverdracht binnen de organisatie.
1.4 Onderzoeksobject
Binnen dit rapport wordt ingegaan op een onderzoek met betrekking tot een
kennisinfrastructuur. Het object waarop binnen dit project gericht is, is de firma
Bronkhorst Hightech B.V., te Ruurlo (BHT). Deze heeft te kennen gegeven een
probleem met betrekking tot de bewerkstelliging van kennisdeling binnen haar organisatie te hebben.
Een korte uiteenzetting van de problematiek gaf aan dat er binnen BHT veel energie verzet moet worden om kennis over te dragen tussen medewerkers. BHT houdt zich bezig met de vervaardiging en verkoop van technische instrumenten. Het geschetste probleem doet zich dan ook voor bij de kennisoverdracht van technische naar verkoopmedewerkers. Technici geven aan dat producten verkocht worden voor situaties waarvoor zij niet ontwikkeld zijn. Verkopers geven te kennen dat technici te onduidelijk zijn over de mogelijkheden van de door hun uitgedachte artefacten.
Dit probleem is niet typisch voor BHT. Het communicatie probleem tussen technische en niet-technische afdelingen wordt niet voor niets aangeduid als een klassiek probleem, dat zich binnen veel organisaties voordoet. Daarom zijn oplossingen die in dit rapport naar voren komen, mogelijkerwijs geheel of gedeeltelijk ook in andere situaties, in andere organisaties toepasbaar. In de conclusie wordt hierop teruggekomen.
1.5 Opbouw van het rapport
Dit rapport is verdeeld in een aantal hoofdstukken. In hoofdstuk 2 volgt een nadere introductie van de organisatie BHT In dit hoofdstuk wordt getracht een compleet beeld neer te zetten van de organisatie met betrekking tot historie, structuur, marktactiviteiten en processen.
In hoofdstuk 3 volgt een nadere uiteenzetting van het probleem dat in dit rapport centraal staat. Hierin worden doel- en probleemstelling van dit gehele rapport weergegeven en de daarbij geldende randvoorwaarden.
In hoofdstuk 4 wordt de benodigde achtergrond informatie weergegeven. In dit hoofdstuk worden de concepten behandeld die in dit rapport naar voren komen.
Daarnaast wordt in dit hoofdstuk weergegeven welke methode wordt gevolgd binnen het resterende deel van dit rapport.
In de hoofdstukken 5, 6 en 7 volgt een weergave van de toepassing van de gevolgde methode. In hoofdstuk 5 wordt de binnen de methode passende contextanalyse weergegeven. Hoofdstuk 6 geeft de binnen de methode beschreven conceptanalyse weer. Tenslotte volgt in hoofdstuk 7 de productanalyse van de gebruikte methode.
In hoofdstuk 8 volgt een discussie over de mogelijke inzetbaarheid van het in de productanalyse gecreëerde product.
Hoofdstuk 9 sluit af met conclusies en aanbevelingen, die zijn geformuleerd naar
aanleiding van het onderzoek dat in dit rapport besproken wordt.
2 Achtergrond
2.1 Historie
In 1981 is Bronkhorst High-tech B.V. (BHT) opgericht. Het bedrijf is destijds begonnen met de productie van thermal mass flow meters en regelaars, waarbij gebruik werd gemaakt van het gepatenteerde laminaire flowelement. Met deze techniek was BHT in staat een thermal mass flow instrument op de markt te zetten met een nauwkeurigheid van maximaal 1% afwijking op de gehele schaal.
Momenteel bestaat het productassortiment uit mass flow meters en regelaars voor gassen, filters, elektronische druk transducers en regelaars, mass flow meters en regelaars voor vloeistoffen, mixing chamber evaporator (voor dampen), voeding en uitleessystemen, software en kalibratiesystemen. Hiermee biedt BHT het breedste assortiment in de markt.
BHT heeft de laatste jaren een enorme groei doorgemaakt. Het aantal medewerkers in Nederland steeg binnen een paar jaar van 40 naar 160 man. Veel medewerkers staan hierdoor nog aan het begin van de leercurve binnen de organisatie.
2.2 Core business
BHT is een bedrijf dat actief is binnen de procesindustrie. Hiervoor worden producten gemaakt die ingezet kunnen worden binnen chemische processen.
Binnen BHT wordt met betrekking tot deze producten gesproken over instrumenten.
Zoals reeds vermeld, houdt BHT zich van origine bezig met de vervaardiging van thermische massaflow meters en regelaars. Met behulp van deze meters en regelaars is het mogelijk van een flow (een gas of vloeistof die zich voortbeweegt over een bepaald traject) te bepalen hoeveel massa stof zich per tijdseenheid verplaatst. Zo kan bijvoorbeeld bepaald worden hoeveel kg zuurstof er per seconde door een leiding gaat. Voor de meting van een massaflow wordt gebruik gemaakt van de thermische eigenschappen van de stof waarvan de massaflow gemeten wordt.
Naast thermische massaflow meters biedt BHT elektronische druk transducers en regelaars aan. Bij deze instrumenten wordt gebruik gemaakt van druksensoren om de druk van een flow te kunnen bepalen.
De laatste categorie instrumenten betreft de verdampingssystemen (mixing chamber evaporator). Deze instrumenten maken het mogelijk kleine hoeveelheden vloeistof op te lossen in een draaggas.
Aanvullend op deze instrumenten worden hulpelementen aangeboden voor inzet binnen een proces. Filters worden als hulpelement aangeboden voor reiniging van flows, om de juiste werking van een instrument te kunnen garanderen.
Daarnaast worden homogene mix-kamers aangeboden, die de mogelijkheid bieden een homogene vermenging van twee flows tot stand te brengen.
Naast instrumenten die ingezet worden binnen een proces, levert BHT aanvullende systemen voor het voeden, aansturen en uitlezen van hun instrumenten, het kalibreren van hun instrumenten en software.
De markten waarbinnen BHT haar producten afzet zijn onder andere:
• Automobiel industrie
• biotechnologie
• (petro-) chemie
• energie
• milieu / analyse
• voedingsmiddelenindustrie
• glasvezels
• medisch / farmaceutisch
• halfgeleider
• staal & aluminium
Binnen BHT is een grote hoeveelheid kennis opgebouwd omtrent het ontwerpen, berekenen en produceren van de producten die zij verkopen. Deze kennis loopt uiteen van de puur theoretische kennis met betrekking tot stromingsleer en gaswetten, die is opgedaan bij ontwikkeling van instrumenten, tot zeer praktische kennis die is verkregen bij het verlenen van service of hulp bij de realisatie van een applicatie bij een klant.
BHT maakt zich er dan ook sterk voor, haar klanten zoveel mogelijk tegemoet te komen bij het leveren van haar instrumenten voor een bepaalde applicatie. Dit met als doel zoveel mogelijk kennis op te doen omtrent haar producten, zodat deze aangewend kan worden bij de constructie van nieuwe instrumenten, verbetering van bestaande instrumenten en een betere verlening van service naar haar klanten.
2.3 Organisatiestructuur
Intern
BHT is voor haar activiteiten verdeeld in twee divisies. De commerciële divisie houdt zich bezig met de commerciële activiteiten van BHT, zoals verkoop en after-sales.
De technische divisie richt zich op onderzoek, ontwerp, productie en reparatie van producten. De divisies zijn hiervoor volgens onderstaande organogrammen georganiseerd.
Secretariaat commercieel
Financiele administratie
Personeels- zaken Administratie
Verkoop binnendienst
Verkoopondersteuning Customer service Verkoop
Divisie Commercieel
Figuur 5 Organisatiestructuur: Divisie Commercieel
Customer service
Arbo &
milieu
Secretariaat techniek
Opleiding Kwaliteit
Service Productie groep 1
Productie groep 2
Productie groep 3
Productie groep 4
Special products
Bedrijfs- bureau
Inkoop Productie
Systeem- beheer
ICT Engineering Research &
Development Divisie
techniek
Figuur 6 Organisatiestructuur: Divisie Techniek
Extern
Naast deze organisatie structuur heeft BHT een netwerk opgebouwd van distributeurs, voor haar verkopen. De verkopen in Nederland worden verzorgd door Bronkhorst Hight-tech Nederland B.V. Deze distributeur (eigendom van BHT) is gevestigd in Veenendaal.
BHT heeft distributeurs in: België, Denemarken, Duitsland (noord en zuid), Finland, Frankrijk, Ierland, India, Israël, Italië, Japan, Nederland, Noorwegen, Oostenrijk, Polen, Portugal, Slowakije, Spanje, Tsjechië, het Verenigd Koninkrijk, Zuid-Afrika, Zweden en Zwitserland.
Hiervan zijn, naast de distributeur uit Nederland, de distributeurs uit Frankrijk en Noord-Duitsland in eigendom van BHT.
Hiernaast heeft BHT licentiehouders in Amerika (Porter Instruments Corp. Inc.) en Japan (Oval Techno Corp.)
De distributeurs verzorgen het directe contact met de klant. Hier wordt aan de hand van de klantwens bepaald welke producten een oplossing kunnen bieden voor een geschetst probleem. De distributeurs plaatsen orders direct bij de afdeling Verkoop Binnendienst van BHT. Daarnaast worden de distributeurs van informatie omtrent de BHT producten voorzien door de afdeling Verkoopondersteuning van BHT.
2.4 Bedrijfsprocessen
2.4.1 Primaire proces
BHT voert binnen haar onderneming geen productie van onderdelen uit. Zij kopen alle onderdelen die verwerkt zijn binnen hun producten in. Het primaire proces van BHT ziet er als volgt uit:
Figuur 7 Primair proces
De producten van BHT zijn modulair opgebouwd. Klantspecificiteit wordt pas na assemblage aan een product toegekend.
Binnen het beschreven primaire proces is ligt het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) voor de productiefase. Hier wordt het instrument volgens de eisen van de klant samengesteld.
2.4.2 Secundaire processen
Binnen BHT wordt het primaire proces ondersteund door een aantal secundaire processen. In de eerste plaats is er het inkoopproces. Dit wordt aangestuurd op basis van de aanwezige voorraden in de verschillende magazijnen, waarin alle productonderdelen opgeslagen worden. Het maakt op deze wijze geen direct onderdeel uit van het primaire proces.
Hiernaast heeft BHT het serviceproces, dat verzorgd wordt door de afdeling Customer Service. Hierbinnen wordt de after-sales fase van alle producten afgehandeld. Hierbij wordt getracht alle problemen die klanten hebben met BHT producten op te lossen.
Kalibreren
Distributie
assemblage binnendienst
buitendienst
Primair proces
Productie KOOP
Verkoop
BHT beschikt over een eigen research & development afdeling, die het r&d proces verzorgt. Hierbinnen wordt onderzoek gedaan naar nieuwe technologieën en vindt de ontwikkeling van geheel nieuwe producten plaats.
Het proces voor productbeheer komt voor rekening van de engineering afdeling.
Hierbinnen wordt zorg gedragen voor het bijhouden van alle producten. Aansturing van dit proces geschiedt door rapportage vanuit het productie of after-sales proces.
Naast de hierboven weergegeven processen is er nog het administratieve proces.
Deze wordt ingevuld door de afdeling administratie.
2.5 Tenslotte
In dit hoofdstuk is een korte, algemene introductie gegeven van het onderzoeksobject, de firma Bronkhorst Hightech B.V. Komende hoofdstukken zullen altijd binnen het in dit hoofdstuk uiteengezette algemene kader vallen.
Ter verduidelijking van het spelende probleem binnen het onderzoeksobject, wordt
in het volgende hoofdstuk nader ingegaan op die aspecten van de organisatie,
waarbinnen de problematiek zich afspeelt.
3 Probleemdefinitie
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het centrale probleem van dit rapport. Allereerst wordt weergegeven hoe het probleem binnen BHT in elkaar zit. Hierbij wordt een overzicht gegeven van het probleem en mogelijke oorzaken. Ook worden de betrokken partijen weergegeven.
Vervolgens worden de gekozen doel- en probleemstelling weergeven met de daarbij gestelde randvoorwaarden.
3.1 Probleemgebied
In de gegeven procesbeschrijvingen voor verkoop en verlening van after-sales service, door respectievelijk de Verkoop Binnendienst en Customer Service, treden bij BHT een aantal problemen op, die te maken hebben met de verdeling van kennis over BHT producten tussen de betrokken partijen.
De productkennis binnen BHT is momenteel te zeer lokaal aanwezig bij enkele ervaren medewerkers. Dit heeft tot gevolg dat deze kennis niet direct gebruikt kan worden binnen het gehele proces. Met name binnen de afdeling Verkoop Binnendienst is deze productkennis van essentieel belang. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de acceptatie van orders van distributeurs en het uitbrengen van offertes. Een deel van de activiteiten van deze afdeling is het controleren van een offerte of order op technische aspecten. Productkennis is daarbij een noodzakelijke factor om deze controle correct uit te kunnen voeren.
Momenteel is de productkennis bij de verkoopmedewerkers van de Verkoop Binnendienst ontoereikend, waardoor hun controles niet voldoende accuraat plaatsvinden. Het is niet bekend welke kennis de medewerkers van de afdeling Verkoop Binnendienst met betrekking tot de BHT producten bezitten. Gevolg hiervan is dat orders onterecht aangenomen of geweigerd worden, wat betekent dat er ofwel onnodige kosten gemaakt worden (productie, expeditie, service), ofwel dat orders misgelopen worden.
De huidige controles van de Verkoop Binnendienst leiden tot inefficiënties binnen het proces van BHT. Te vaak komt het voor dat meerdere medewerkers van andere afdelingen betrokken worden bij de uitvoering van deze controles. Op het moment dat de Verkoop Binnendienst ‘er niet meer uit komt’, worden inlichtingen ingewonnen bij collegae, die ergens (vermoedelijk) meer vanaf weten. De vraag is dan of de juiste persoon wordt gevonden met betrekking tot de kennis die nodig is.
Mocht een onterecht geaccepteerde order worden geproduceerd, dan komt deze als gereed product bij een klant terecht. Deze kan problemen tegenkomen met het product, bij hun ingangscontrole, of binnen hun productieproces.
In beide gevallen zijn twee scenario’s denkbaar. In het eerste scenario wordt het (defecte) product teruggestuurd naar BHT. In het tweede scenario wordt het probleem teruggebracht via de distributeur naar BHT.
Bij het tweede scenario komt, zoals eerder beschreven, de afdeling Customer
Service van BHT in actie. In de huidige situatie is dit een veel voorkomend
verschijnsel. Bij beide scenario’s worden kosten gemaakt aan de kant van BHT.
3.1.1 Betrokken partijen
Er is een aantal partijen die direct of indirect geconfronteerd worden met de hierboven geschetste problematiek.
De klant komt op de meest ingrijpende wijze met de gegeven problemen in aanraking. Deze koopt bij een distributeur van BHT een product, waarvan in de praktijk blijkt dat deze niet volgens wens functioneert. Dit betekent voor de klant direct dat zijn proces niet in bedrijf gehouden kan worden. Een minuut stilstand is voor hem eigenlijk al te veel. Het behoud van deze klant staat op dat moment op losse schroeven.
Binnen BHT wordt de afdeling Customer Service indirect met de geschetste problematiek geconfronteerd. Alle vragen en problemen met betrekking tot verkochte instrumenten komen bij deze afdeling terecht. Alle instrumenten van BHT zijn onderhevig aan slijtage door gebruik. Hieraan valt nauwelijks iets te doen. Als echter instrumenten verkocht worden voor een applicatie waarvoor zij eigenlijk niet geschikt zijn, wordt een situatie van onnodig meerwerk gecreëerd. De afdeling Customer Service is de eerste afdeling die met deze vorm van onnodig meerwerk te maken krijgt.
Daarnaast wordt ook de afdeling Engineering hiermee belast. Indien de afdeling Customer Service een bepaald probleem niet zelf kan oplossen, wordt deze doorgeschoven naar de afdeling Engineering. Het meerwerk komt dan ten laste van deze afdeling.
De afdeling productie krijgt altijd met meerwerk te maken op het moment dat een verkocht instrument aangepast moet worden.
De afdeling Verkoop Binnendienst wordt tevens op indirecte wijze met de gegeven problemen geconfronteerd. Medewerkers van deze afdeling krijgen te horen dat zij fouten hebben gemaakt bij het uitvoeren van hun controles. Dit heeft tot nog toe geen verdere consequenties voor betrokken medewerkers.
De medewerkers van de afdeling Verkoop Binnendienst zijn niet opgegroeid met de producten van BHT en zijn afhankelijk van de gegevens die zij krijgen van de technische afdelingen bij het uitvoeren van hun controle taken. Registratie van ervaringen en kennis over de producten vindt summier plaats binnen de technische afdelingen. Als dit al gedaan wordt, is dit enkel te begrijpen door technisch geschoolde medewerkers. De niet-technisch opgeleide medewerkers van de verkoop binnendienst zijn hierdoor niet in staat deze rapportages toe te passen binnen hun takenpakket.
Binnen BHT leidt een gebrekkige kennisverspreiding tot problemen bij de inzet van een product bij een klant (een applicatie). Vanuit BHT is aangegeven dat dit met name veroorzaakt wordt doordat kennis die opgedaan wordt eigenlijk niet wordt verspreid binnen de organisatie en lokaal blijft liggen bij medewerkers die betrokken zijn bij de totstandkoming van een oplossing. Hiervoor ontbreken praktische hulpmiddelen en aanwezige kanalen voor rapportage schieten klaarblijkelijk te kort.
Een doelstelling van BHT is op termijn een kenniscentrum te kunnen zijn op het gebied van thermische massflow meting en regeling. Een onderdeel hiervan is het streven hun distributeurs online te laten delen in de kennis die BHT heeft. Om dit op termijn te kunnen bereiken, zal BHT ervoor moeten zorgen, dat zij grip krijgt op kennis die binnen de organisatie aanwezig is, zodat deze gemanaged kan worden.
Hierbij horen activiteiten, die ervoor zorgen dat kennisdeling tussen medewerkers plaatsvindt en dat kennis binnen de organisatie behouden blijft.
Eerste berichten duiden erop, dat de kennisdeling binnen BHT nogal eens te
wensen over laat. Derhalve is er in het kader van dit onderzoek voor gekozen te
kijken naar de interne organisatie BHT. Zolang er binnen de organisatie bottlenecks
aanwezig zijn met betrekking tot kennisdeling wordt het al vrijwel onmogelijk deze
zelfde kennis aan te bieden naar derden.
3.2 Doelstelling
Het doel van dit onderzoek wordt het creëren van een oplossing voor de hiervoor geschetste problematiek omtrent het verkoopproces van een product aan een klant.
Niet de daadwerkelijke verkoop van een product staat hierbij centraal. Deze vindt zoals eerder vermeld plaats bij de distributeurs en feitelijk dus buiten de organisatie van BHT. De oplossing wordt hier gericht op de controlefase die doorlopen wordt door de Verkoop Binnendienst.
De doelstelling van dit onderzoek wordt derhalve:
“Het ontwikkelen van een middel waarmee kennisdeling binnen Bronkhorst High-tech B.V.
wordt gerealiseerd. Hiermee zullen afdelingen binnen Bronkhorst High-tech B.V., sneller gebruik kunnen maken van elkaars kennis bij de verkoop van een Bronkhorst High-techt instrument. Uiteindelijk moet een klant bij gebruik van dit middel beter bediend kunnen worden.”
Met sneller gebruik kunnen maken van elkaars kennis wordt hier bedoeld, dat de kennis die opgedaan wordt binnen BHT, distributeurs of derden, expliciet wordt gemaakt en direct aangeboden kan worden aan die medewerkers, die deze kennis nodig hebben.
Een betere bediening van een klant, betekent hier dat deze klant een zodanige oplossing verkocht wordt, dat deze in principe direct in het proces van de klant ingezet kan worden.
Het te ontwikkelen middel moet zodanig van opzet zijn, dat kennisdeling in algemene zin bevorderd kan worden binnen BHT. Bovenop deze algemene opzet wordt in het kader van dit project ingezet op de totstandkoming van een middel ter bevordering van de kennisdeling, ten gunste van de afdeling Verkoop Binnendienst.
3.3 Probleemstelling
Een aantal vragen komen naar voren vanuit deze doelstelling. Deze zijn grofweg te verdelen in twee soorten. De eerste vragen hebben betrekking op de huidige situatie. De tweede soort heeft betrekking op de zoektocht naar een invulling van het genoemde hulpmiddel.
Hoe wordt kennis momenteel gebruikt binnen Bronkhorst High-tech B.V. om te komen tot een diagnose voor de verkoop?
1. Welke kennis wordt gebruikt binnen de verkoopfase van BHT?
2. Waar ontstaat deze kennis?
3. Wie bezitten deze kennis?
4. Welke typen kennis zijn hierin te onderscheiden?
5. Waar worden de verschillende kennistypen gebruikt?
6. Tussen welke medewerkers vindt kennisuitwisseling plaats?
7. Hoe vindt deze kennisuitwisseling tussen medewerkers plaats?
Hoe moet kennis binnen Bronkhorst High-tech B.V. gehanteerd worden, opdat de klanten van BHT beter bediend kunnen worden, bij de verkoop van een product?
8. Welke kennis is binnen welke verkoopactiviteit noodzakelijk?
9. Hoe kan kennis binnen Bronkhorst High-tech B.V. zodanig worden opgevangen en gedistribueerd, dat deze beschikbaar komt op de plaats waar deze nodig is?
10. Hoe moet kennis aangeboden worden op de plaats waar deze nodig is?
11. Hoe kan ICT kennisdeling binnen Bronkhorst Hightech B.V. ondersteunen?
3.4 Randvoorwaarden
Om deze opdracht binnen de gestelde tijd van zes maanden uit te kunnen voeren, is een afbakening gemaakt. Van de productgroepen van BHT wordt in het kader van deze afstudeeropdracht enkel ingegaan op de productgroep CEM (Controller Evaporator Mixer). Motieven voor deze keuze zijn:
• relatief nieuwe productgroep, waardoor BHT nog aan het begin van de
leercurve staat
• nieuwe markt met groot groeipotentieel
• veel kennis over deze productgroep is afkomstig uit het veld en van toeleveranciers
• eenvoudige opbouw van het product (drie basis componenten)
• veel extra werk (medewerkers moeten voor een applicatie over het algemeen naar de klanten toe)
• een werkende CEM is afhankelijk van meerdere massflow producten van BHT
Deze motieven geven het belang van deze productgroep weer voor BHT voor nieuwe ontwikkelingen en het belang van de beschikbaarheid van kennis over deze productgroep.
Daarnaast wordt enkel gekeken naar de verkoop van retailproducten. Hieronder worden producten verstaan, die in het standaard programma van BHT zijn ondergebracht. Naast retailproducten houdt BHT zich ook bezig met de productie van “specials” en “OEM”-producten (Original Equipment Manufacturer). Deze vallen buiten dit onderzoek.
BHT ziet zelf als eindresultaat een computersysteem, dat een ondersteunende rol moet gaan spelen bij de controlefase binnen het verkoopproces. De ontwikkeling van een middel ter ondersteuning van de kennisdeling binnen BHT, moet zodanig modulair van opzet zijn, zodat uitbreiding en onderhoud eraan eenvoudig kunnen plaatsvinden, door medewerkers van BHT en mee kan groeien met nieuwe ontwikkelingen binnen BHT.
Een deel van de kennis waarover hier gesproken wordt, betreft kennis die is opgedaan vanuit ervaringen van BHT medewerkers met producten bij klanten. Deze ervaringskennis ontstaat momenteel binnen de afdeling Customer Service.
Het computersysteem dat gebouwd wordt, moet het mogelijk maken ervaringskennis van deze medewerkers op eenvoudige wijze in te kunnen brengen en beschikbaar te stellen aan gebruikers. Op deze manier moeten medewerkers binnen BHT in staat gesteld worden, gebruik te maken van elkanders kennis.
3.5 Tenslotte
In dit hoofdstuk is uiteengezet welk probleem centraal staat in dit rapport. Kort gezegd komt het er op neer, dat een gebrekkige kennisdeling binnen BHT er toe leidt, dat afdelingen geconfronteerd worden met onnodig meerwerk. Daarnaast ontstaan er fricties tussen afdelingen in verband met verschillende inzichten. De technische afdelingen klagen over het gebrek aan productkennis bij verkoop. De verkoopafdelingen klagen over de gebrekkige informatie en kennis overdracht vanuit de technische afdelingen.
Om meer vat te krijgen op de problematiek wordt in het volgende hoofdstuk een
theoretisch model weergegeven. Hiermee wordt deze problematiek in kaart
gebracht, waarmee vervolgens een oplossing kan worden geconstrueerd.
4 CommonKADS
In het voorgaande hoofdstuk is ingegaan op de doel- en probleemstellingen die centraal staan in dit rapport. Deze doel- en probleemstellingen hebben betrekking op het faciliteren van kennisdeling binnen BHT. Hierbij wordt vanuit BHT sterk gedacht aan het verlenen van deze faciliteit, waarbij informatie en communicatie technologie (ICT) een grote ondersteunende rol krijgt.
Deze voorkeur voor een ondersteunende rol van ICT lijkt geschikt. In dit rapport draait het om kennisdeling, met als doel de beslissingen van verkoopmedewerkers van de Verkoop Binnendienst te ondersteunen. Deze niet-technische medewerkers moeten bij het nemen van hun beslissingen meer back-up krijgen uit technische hoek.
Een kennissysteem kan voor de geschetste ICT ondersteuning een goede invulling geven. Binnen (Schreiber, 2001) wordt het begrip kennissysteem gehanteerd als neutrale aanduiding van een computersysteem, waarbinnen een redeneer- mechanisme en een kennisbank aanwezig zijn. In deze kennisbank wordt kennis opgeslagen, die door middel van het redeneermechanisme benaderd kan worden.
Hiernaast stelt (Schreiber, 2001) dat er geen groot onderscheid bestaat tussen
“normale” softwaresystemen en kennissystemen. Ook in een “normaal”
softwaresysteem wordt tot op zekere hoogte kennis ondergebracht over een gegeven domein. Het onderscheid dat herkend wordt binnen CommonKADS, is dat er binnen een kennissysteem een expliciete representatie van kennis in het systeem aanwezig is. (Schreiber, 2001)
Figuur 8 Grafisch overzicht van de zes procesrollen in kennisengineering en management (Schreiber, 2001)
Naast het begrip kennissysteem wordt binnen (Schreiber, 2001) de term kennisgebaseerd systeem geopperd. Tussen kennissysteem en kennisgebaseerd systeem wordt binnen (Schreiber, 2001) echter geen onderscheid aangebracht.
Binnen dit rapport zal vooralsnog gebruik worden gemaakt van de term KS
project manager knowledge
engineer/
analyst knowledge
provider/
specialist
knowledge
user knowledge
system developer
manages manages
elicits knowledge from
elicits knowledge from
delivers analysis models to
uses validates
knowledge manager
defines knowledge strategy
initiates knowledge development projects facilitates knowledge distribution
kennissysteem, voor de aanduiding van een computersysteem waarin kennis opgeslagen ligt.
Mits deze op een juiste wijze wordt opgezet en geïmplementeerd in de organisatie, kan technische kennis aangaande de BHT instrumenten in zo’n kennissysteem worden ondergebracht. Op basis van het verstrekken van de juiste gegeven wordt aan de verkoopmedewerker duidelijk gemaakt welke beslissing op basis van die gegevens genomen moet worden.
De in dit rapport centraal staande problematiek is in hoofdstuk 0 ingeleid in het kader van kennismanagement. Kennisdeling tussen medewerkers van BHT past binnen dit kader van kennismanagement. De inzet van een kennissysteem kan daarbij als ondersteuning fungeren.
Er is derhalve gezocht naar een methodiek, die vanuit het perspectief van kennismanagement werkt en waarbinnen kennissystemen een ondersteunende rol vervullen. Hierbij is gebleken, dat de CommonKADS methode (Schreiber, 2001) hiervoor in aanmerking komt. Deze methode stoelt op de gedachte, dat alle inspanningen van een organisatie aangaande kennisdeling plaatsvinden in het kader van een door een kennismanager uitgestippelde kennisstrategie. De daadwerkelijke totstandkoming van een kennissysteem ligt vanuit deze kennisstrategie in de handen van een kennisengineer en kennissysteem- ontwikkelaar. Hiernaast wordt een aantal aanvullende spelers in dit kader herkend.
In Figuur 8 zijn de verschillende rollen uiteengezet.
Als uitgangspunt van de CommonKADS methode wordt gebruik gemaakt van de begrippen agent, kennis en proces, zoals deze reeds in §1.2 zijn geïntroduceerd.
In dit hoofdstuk wordt in eerste instantie ingegaan op het begrip kennis. Getracht wordt hiervan een hanteerbare definitie te geven, die verder gebruikt zal worden binnen dit rapport. Daarnaast wordt gekeken naar kennis met het oog op het te maken kennissysteem. Aangegeven wordt aan welke voorwaarden kennis moet voldoen, om in een kennissysteem gebruikt te kunnen worden.
Vervolgens wordt ingegaan op kennis engineering, zoals deze beschreven wordt binnen de CommonKADS methode. Hierbij wordt ingegaan op de principes, die de basis vormen van deze methode en hoe deze toegepast kan worden bij de constructie van een kennissysteem ten gunste van een organisatie.
4.1 Wat is kennis?
Binnen dit rapport wordt gesproken over kennis: kennis om te managen, kennis om te engineeren, etcetera. Voor deze activiteiten is het nodig kennis te herkennen.
Hiervoor is een definitie van kennis gezocht.
Definities van kennis lopen uiteen. Een aantal worden hier genoemd:
1. Kennis is, net als informatie, een primitieve term, die wordt begrepen zonder dat zij exact gedefinieerd kan worden (Kapteyn, 1982)
2. Kennis = Informatie * (Ervaring Vaardigheden Attitude) (Weggeman, 1999) 3. Kennis = Informatie over Informatie (Schreiber, 2001)
4. Kennis is datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, interpreteren, combineren en waarderen van informatie (Bertrams, 1999)
Hieruit blijkt, dat de meningen over wat kennis eigenlijk is, nogal uiteenlopen. Waar overeenstemming over is, is dat kennis een duidelijke, vaste plaats inneemt in het rijtje data, informatie en kennis. Hierbij neemt het begrip data de laagste positie in.
Data wordt omschreven als ongeïnterpreteerde signalen die onze zintuigen elke minuut in grote getale bereiken (Schreiber, 2001). Data zijn statisch en enkelvoudig (Bertrams, 1999). Door deze data te voorzien van betekenis, worden delen van die data informatie.
Als data en informatie vervolgens worden toegepast, wordt dit geheel aangeduid met kennis. Volgens (Schreiber, 2001) voegt kennis de aspecten “doeleinde” en
“generatieve mogelijkheid” toe. Kennis wordt aangewend met een bepaald doel en
biedt daarnaast de mogelijkheid nieuwe informatie te produceren. Daarom wordt kennis ook aangeduid als een ‘nieuwe’ productiefactor (Schreiber, 2001).
In (Bertrams, 1999) worden de activiteiten selecteren, combineren en waarderen van informatie genoemd, die plaatsvinden bij de aanwending van kennis voor de uitvoering van een bepaalde taak.
4.1.1 Kennis: dynamiek
Kennis bouwt, in alle definities die gegeven worden, voort op de begrippen data en informatie. Data is zoals vermeld een stroom van signalen die in grote getale onze zintuigen bereiken, per minuut. Dit betekent dat de waarde van een bepaalde verzameling data afhankelijk is van het tijdstip waarop het opgevangen wordt.
Deze tijdsgebondenheid werkt cumulatief door. De waarde van informatie en kennis is in navolging van gegevens eveneens tijdsgebonden. Deze tijdsgebondenheid wordt aangeduid met de term kennislevenscyclus. Hierbinnen wordt gesteld dat kennis onderverdeeld is in verschillende typen en dat elk type verschillende unieke levenscycli doorlopen. De onderscheiden typen zijn nieuwe kennis, waardevolle kennis, sleutelkennis en basiskennis.
De kennislevenscyclus kan beschreven worden aan de hand van onderstaande grafiek. Hierin wordt de waarde van kennis uitgezet in de tijd.
Figuur 9 De kennislevenscyclus (Bertrams, 1999)
Hierin worden de punten A tot en met D gebruikt. Punt A drukt hierin het punt uit, waarop nieuwe kennis ontstaat. In (Bertrams, 1999) wordt gesteld dat het voor ondernemingen zaak is dit punt zo snel mogelijk te herkennen (ontdekken veelbelovende kennisgebieden) en vervolgens traject A-B zo snel mogelijk moeten doorlopen, om de technologie tot volwassenheid te brengen. Indien de technologie leidt tot waardevolle kennis, wordt deze in traject B-D omgezet in sleutelkennisgebieden voor de onderneming. Om sleutelkennis te verkrijgen is het noodzakelijk dat voldoende veelbelovende kennisgebieden worden herkend.
Sleutelkennis verandert naar verloop van tijd in basiskennis. Basiskennis heeft nog wel waarde voor de onderneming, maar biedt weinig tot geen groeipotentieel meer.
Basiskennis wordt naar verloop van tijd overbodig, omdat zij ingehaald is door nieuwe kennisgebieden.
Bij de ontwikkeling van sleutelkennis wordt gesteld dat tussen de punten B en C de meeste klanten worden gewonnen voor een nieuwe technologie. Gedurende dit traject wordt de technologie nog gezien als ‘nieuw’.
4.1.2 Verschijningsvormen
Een component van kennis waar veelvuldig over gesproken wordt, is de
verschijningsvorm. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen tacit
(stilzwijgende) en explicit (expliciete) kennis. Dit onderscheid is het eerst gemaakt in
(Nonaka, 1991). Expliciete kennis is hierbij, kennis die op een of ander medium is
vastgelegd, of die eenvoudig vastgelegd kan worden op een medium.
Stilzwijgende kennis is kennis die toegepast wordt door mensen bij hun dagelijkse werk en zich er niet voor leent direct vast te leggen op één of ander medium. Deze kennis is veelal verbonden aan een persoon, groep of situatie.
Naast dit onderscheid is in (Nonaka, 1997) een theorie beschreven omtrent kennis en haar creatie. Zij onderkennen vier vormen van kenniscreatie:
1. van stilzwijgende naar stilzwijgende kennis (socialisatie): kennis creëren of verwerven, door middel van voordoen en nadoen. Deze vorm van kennis creatie is afhankelijk van uitvoering en waarneming van handelingen.
2. van stilzwijgende naar expliciete kennis (externalisatie): kennis wordt overgedragen door deze expliciet te maken op papier, of vast te leggen in procedures.
3. van expliciete naar expliciete kennis (combinatie): creatie van kennis door het combineren van verschillende stukken expliciete kennis.
4. van expliciete naar stilzwijgende kennis (internalisatie): het uitvoeren van een taak zorgt voor de creatie van ervaring over die taak. Anders gesteld wordt zo een leereffect teweeg gebracht die direct toepasbare stilzwijgende kennis oplevert voor de uitvoerder van een taak.
Om van stilzwijgende kennis gebruik te kunnen maken binnen kennissystemen, zal deze eerst omgezet moeten worden naar expliciete. Enkel in expliciete vorm kan kennis daadwerkelijk gemanipuleerd en eenvoudig gedistribueerd.
Naast het onderscheid dat gemaakt is door (Nonaka, 1997), kan een onderscheid in kennistypen worden gemaakt naar stilzwijgende kennis, gecodeerde kennis en theoretische kennis. Binnen deze typering ligt de nadruk meer op de context waarbinnen kennis geplaatst moet worden, dan de verschijningsvorm.
Stilzwijgende kennis (tacit knowledge) wordt tevens aangeduid met het begrip waarnemingskennis. Dit type kennis is zeer context gebonden en wordt veelal gebruikt, zonder deze expliciet te maken. Stilzwijgende kennis kent een zeer hoge mate van detail.
Met gecodeerde kennis wordt kennis betracht, die een concrete gebeurtenis categoriseert. Gecodeerde kennis is ten opzichte van stilzwijgende kennis in mindere mate context gebonden. Over gecodeerde kennis wordt gesproken met behulp van een afgesproken code. Gecodeerde kennis is eenvoudiger te verspreiden dan stilzwijgende kennis.
Het meest context-onafhankelijke kennistype is de theoretische kennis. Dit type kennis maakt het mogelijk naar de structuur van de werkelijkheid te verwijzen.
Daarnaast is dit type kennis zeer afhankelijk van een eigen codering (bijvoorbeeld wiskundige notaties). De verspreiding van theoretische kennis is veel eenvoudiger, omdat deze universeel is. Daarnaast is theoretische kennis zodanig abstract, dat het begrijpen ervan is voorbehouden aan een selecte groep experts.
Binnen een kennissysteem kan enkel gecodeerde kennis ondergebracht worden.
Het is dan ook zaak kennis, die in het kennissysteem ondergebracht moet worden, te coderen.
4.2 Kennis engineering
Kennis engineering houdt zich bezig met de analyse van kennis binnen een organisatie en de vertaling van deze kennis in hanteerbare modellen.
Binnen de CommonKADS methode is voor kennis engineering een onderscheid
aangebracht in drie modelleringniveaus. In de eerste plaats wordt het context
modelleringniveau onderscheiden. Op dit niveau worden het organisatie-, taak- en
agentmodel onderscheiden (zie Figuur 10). Op dit niveau wordt de context
neergezet waarbinnen de kennis van een organisatie geplaatst dient te worden en
waarbinnen de aansluiting plaatsvindt met kennismanagement. Hierbij komen de
begrippen missie, visie, doelen en strategie terug, zoals deze worden gebruikt
binnen kennismanagement (zie §1.2).
In het organisatiemodel worden de belangrijkste eigenschappen van een organisatie opgenomen, waaronder de structuur van de organisatie, het proces binnen de organisatie, de mensen die binnen de organisatie werken, de resources die binnen de organisatie gebruikt worden, de aanwezige kennis binnen de organisatie en de cultuur en machtsverhoudingen binnen de organisatie.
Het taakmodel gaat in op de onderdelen van het bedrijfsproces, die beschouwd worden in het kader van de kennisbeschouwing van een organisatie. In het taak model wordt ingegaan op het doel en de waarde van de taak, de afhankelijkheid, de kennisobjecten die gebruikt worden, de timing en besturing, de betrokken agenten, de benodigde kennis en competentie, de gebruikte resources en de kwaliteit en prestatie van een taak die beschouwd wordt.
Het agentmodel beschrijft de agenten die betrokken zijn bij de uitvoering van een taak. Met agent wordt gerefereerd naar een kennisdrager. Dit kan zijn een mens, een computersysteem, etcetera. In het agent model worden de eigenschappen beschreven van de agent die betrokken is bij de uitvoering van een bepaalde taak.
In het agentmodel wordt aangegeven welke agent bij welke taken betrokken is.
Daarnaast wordt ingegaan op de communicatie met andere agenten, welke kennis de agent in kwestie bezit, welke andere competenties de agent heeft en welke verantwoordelijkheden en beperkingen de agent heeft.
Het volgende kennis modelleringniveau dat binnen de CommonKADS methode wordt onderkend, is het conceptniveau. Binnen het concept modelleringniveau zijn het kennis- en communicatiemodel geformuleerd. Het kennismodel legt de typen en structuren van de kennis die gebruikt wordt binnen een bepaalde taak in detail vast.
Dit wordt gedaan door een onderscheid te maken tussen taakkennis, inferentiekennis en domeinkennis.
Taakkennis wordt vastgelegd aan de hand van taakdoelen, taakdecompositie en taakbesturing. Inferentiekennis wordt vastgelegd aan de hand van basisafleidingen en rollen. Domeinkennis wordt tenslotte vastgelegd aan de hand van domeintypen, domeinregels en domeinfeiten. De formuleringen worden implementatie onafhankelijk weergegeven met behulp van de Unified Modelling Language (UML) (Booch, 1998).
In het communicatiemodel wordt ingegaan op de transacties die plaatsvinden tijdens de uitvoering van een taak. Bij de uitvoering van een taak kunnen meerdere agenten betrokken zijn. Zij communiceren binnen transacties.
Het laatste kennis modelleringniveau dat binnen CommonKADS wordt onderkend is het artefact modelleringniveau. Op dit modelleringniveau wordt slechts één model gegeven: het ontwerpmodel. De CommonKADS methode is ingericht met als doel te komen tot een kennissysteem, aan de hand van de modellen die opgesteld worden.
Het ontwerpmodel is het model waarin de technische ontwerp specificatie voor een kennis model worden vastgelegd, aan de hand van de eisen die gesteld zijn in de voorgaande modellen.
Het ontwerpmodel legt de technische specificatie vast in architectuur, implementatie platform, softwaremodules, representatieconstructies en rekenkundige mechanismen die nodig zijn voor de implementatie van de functies, zoals gedefinieerd in het kennis- en communicatiemodel.
In Figuur 10 een overzicht van de drie modelleringniveaus, de verschillende
modellen per niveau en de relatie tussen de verschillende modellen.
Figuur 10 De CommonKADS model suite (Schreiber, 2001)
