Met logistiek coördinator minder faalkosten
Een onderzoek naar de effecten van de activiteiten van de logistiek coördinator om logistieke faalkosten in de bouw te verminderen.
Eindverslag
Bachelor eindopdracht
Mark van Berchum Universiteit Twente 30 juni 2008
Met logistiek coördinator minder faalkosten
Een onderzoek naar de effecten van de activiteiten van de logistiek coördinator om logistieke faalkosten in de bouw te verminderen.
Eindverslag
Auteur: Mark W.L. van Berchum
Begeleider Balance & Result: ir. S.B. Kolkman Begeleider Universiteit Twente: ir. J.T. Voordijk
Enschede 30 juni 2008
3 Samenvatting
Dit rapport is de documentatie van een onderzoek naar het concept logistiek coördinator en optredende logistieke faalkosten in de bouw.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van TOPbouw en is een aanvulling op de business case
‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’ om het concept logistieke coördinator verder invulling te geven.
TOPbouw, een partnership tussen de handel en industrie in bouwmaterialen, heeft als doel de bouwtoelevering een vooraanstaande en herkenbare positie in de bouwkolom in te laten nemen door innovatie, ketenintegratie en bouwmarketing.
Een van de projecten die door TOPbouw uitgevoerd wordt om de doelstelling te bereiken is het project “De logistiek coördinator”.
De tot nu toe bekende uitkomsten van dit project staan beschreven in de genoemde business case. Ook staan in deze business case een aantal aandachtspunten voor verder onderzoek beschreven.
Deze vervolgpunten kunnen in volgende drie doelen worden samengevat:
¾ Het valideren en toetsen van de huidige gegevens en resultaten.
¾ Het opstellen van ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten.
¾ Het uitbreiden van de maatregelenset van de logistiek coördinator.
De drie punten vormen gezamenlijk de doelstelling van dit onderzoek.
In het onderzoek is eerst is onderzocht hoe het concept ‘logistiek coördinator’ eruit ziet en welke vragen er spelen voor vervolgonderzoek. Vervolgens is de in eerder onderzoek verkregen informatie getoetst en gevalideerd. De uit de toetsing en validatie verkregen uitkomsten zijn al verwerkt in de aan TOPbouw gepresenteerde business case.
Om de uitkomsten van het eerdere onderzoek in een perspectief te kunnen plaatsen is vervlogens een referentiekader opgesteld.
Als laatste is de maatregelenset uitgebreid naar aanleiding van de in de vorige twee stappen verkregen informatie.
Bij elk doel is in een conceptueel kader de achtergrond en benodigde informatie voor het onderzoek weergegeven. Met behulp van deze gegevens zijn de onderzoeksresultaten verkregen. Hieronder worden de belangrijkste gegevens uit het conceptueel kader en de onderzoeksresultaten kort samengevat.
Logistiek coördinator
De logistiek coördinator zal in de keten [(bouwmaterialen)industrie – handelaar –
aannemer/onderaannemer] een rol moeten gaan vervullen die de logistiek van de verschillende partijen beter op elkaar afstemt en zo voor alle partijen een toegevoegde waarde creëert. Deze toegevoegde waarde zal ook waarneembaar (moeten) zijn voor actoren buiten de keten met als belangrijkste voorbeelden de opdrachtgever van het bouwproject en de omgeving
van/omwonenden bij de bouwplaats.
Het concept logistiek coördinator bouwt voort op het concept ‘material coordinator’. De
‘material coordinator’ is verantwoordelijk voor het managen van een logistiek model dat
gedurende het bouwproces gebruikt wordt. Dit model moet een aantal verbeteringen als (1) het
vermindering van de transportbewegingen op de bouwplaats, (2) het vermijden van opslag op de bouwplaats, (3) het vermijden van verspilling van materiaal, (4) het voorkomen van
verkeerde of geheel missende leveringen en (5) het verminderen van schade gedurende de bouwperiode bewerkstelliging. Hierdoor kunnen de doelstellingen een goede planning van activiteiten, een minimaal aantal leveringen op de bouwplaats, het minimale aantal
veranderingen aan de bouw, een minimale hoeveelheid aan meerwerk en goede werkcondities op de bouwplaats behaald worden.
Het creëren van toegevoegde waarde kan de logistiek coördinator bewerkstelligen door het verminderen van kosten en/of het verbeteren van de kwaliteit. De oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek liggen met name rondom (1) afstemming, (2) planning en (3) fysieke infrastructuur en lokale wetgeving.
Validatie en toetsing
Validatie en toetsing van de business case hebben de volgende vier conclusies opgeleverd.
1. De opgezette structuur is goed.
De structuur om gesignaleerde knelpunten vast te leggen en vervolgens de
kwantificeren is goed. Er was hierin echter nog wel een verbeterpunt in aan te brengen door het in te vullen van de (structurele of incidentele) oorzaak.
2. De geconstateerde knelpunten geven geen volledig beeld van de problemen op de bouwplaats.
Omdat er niet full‐time gedurende de gehele looptijd van het project gemonitord is kan er niet gegarandeerd worden dat de lijst met knelpunten volledig is. Ook kunnen door toekomstige ontwikkelingen nieuwe knelpunten ontstaan die na deze monitoring nog niet bekend zijn.
3. De maatregelenset is niet compleet.
Het aantal mogelijke maatregelen om knelpunten op te lossen/ tegen te gaan is groter dan het aantal dat gepresenteerd is. Hierbij geldt ook dat toekomstige ontwikkelingen nieuwe knelpunten veroorzaken, waarvoor andere maatregelen vereist zijn.
4. De kosten zijn lastig precies te bepalen en worden daarom geschat aan de hand van bekende gegevens.
Om een gefundeerde uitspraak te kunnen doen over de kosten/baten verhouding van de logistiek coördinator zullen de kosten meer gespecificeerd en nauwkeuriger bepaald moeten worden.
De business case geeft een goed en helder inzicht in het concept logistiek coördinator. Om de kennis van het concept uit te breiden en te verdiepen kunnen bovenstaande conclusies als actiepunten uitgewerkt worden. Door monitoring naar knelpunten uit te blijven voeren, de maatregelenset te blijven uitbreiden en een verdere specificaties van de kosten te maken is het mogelijk om een verdere toegevoegde waarde voor het concept te creëren.
Een aantal uitkomsten van de validatie en toetsing zijn al reeds verwerkt in de gepresenteerde business case.
Kader met ken en referentiegetallen over logistieke faalkosten
Uit het in de business case beschreven onderzoek bij twee pilot‐projecten is gebleken dat er een
2,5% kostenbesparing op de aanneemsom mogelijk is. Om de waarde van dit percentage in een
perspectief te kunnen plaatsen is in dit onderzoek een referentiekader opgesteld.
5 Om dit referentiekader te kunnen maken zijn twee zaken onderzocht. Enerzijds is er een
structuur opgesteld waarmee het logistieke faalkosten kader ingevuld kan worden. In dit kader worden logistieke faalkosten in de bouw op een aantal onderdelen uitgesplitst. De eerste uitsplitsing die wordt gemaakt is tussen nieuwbouw en renovatie. Door de verschillende (logistieke) processen die in deze verschillende sectoren een rol spelen zullen er verschillende knelpunten optreden die faalkosten creëren. De tweede uitsplitsing is gemaakt tussen de ruwbouwfase en afbouwfase. Deze stap is een verfijning van de eerst gemaakte uitsplitsing omdat hier door het verschil in proces tussen ruwbouw en afbouw ook verschillende knelpunten de oorzaak zijn voor het maken van faalkosten. De laatste uitsplitsing is gemaakt tussen
transport, handling, opslag en administratie. Deze vier componenten vormen samen de post logistieke kosten. Door inzicht in de gemaakte faalkosten in deze aparte componenten is een beter beeld van logistieke faalkosten te geven.
Het tweede onderzoekspunt in dit thema is het geven van een indicatie van de mogelijke kostenbesparing. Hieruit is gebleken dat een mogelijke kostenbesparing van 10% realistisch lijkt op basis van eerder gedaan onderzoek. De in de business case genoemde 2,5% lijkt dus een erg voorzichtige schatting van de mogelijke kostenbesparing.
Uitgebreid maatregelenpakket
Om een uitgebreid maatregelenpakket voor de logistiek coördinator op te stellen moet bekend zijn welke rollen de logistiek coördinator zou kunnen vervullen. Het blijkt dat er in het kader van supply chain management twee rollen een potentieel werkgebied vormen voor de logistiek coördinator. Enerzijds is er het aandachtsgebied tussen de supply chain (fabrikant en handelaar) en de bouwplaats (aannemer). De functie van een logistiek coördinator hierin is om de
communicatie en afstemming tussen deze partijen te verbeteren. Anderzijds is er het
aandachtsgebied wat zich richt op integratie van de bouwplaats in de supply chain. Concepten als “open building” en “sequential procedure richting zich op het veranderen van het klassieke proces naar in elkaar overvloeiende volgtijdelijke, autonome processen. Het doel van beide benaderingen is om de huidige tijdelijke, aparte ketens om te zetten in één permanente supply chain. De logistiek coördinator zou hier de algemeen coördinator kunnen zijn die heel het bouw‐
en beslissingsproces bewaakt.
Ook ontwikkelingen in de sector zijn van groot belang op het maatregelenpakket van de logistiek coördinator. Thema’s als leefbaarheid, mobiliteit, veiligheid en duurzaamheid zijn
aandachtsgebieden waarvoor in de toekomst steeds meer aandacht komt en waarvoor dus ook maatregelen moeten worden getroffen. Ook de bouwsector komt voor deze thema’s te staan.
Ook de trends op het gebied van logistiek als globalisering en moderne informatie‐ en communicatietechnologie zijn zaken waarmee de logistiek coördinator zich mee moet bezig houden.
Als de bouwmaterialen inspringt op deze ontwikkelingen en koploper wordt op het gebied logistiek advies en logistieke dienstverlening kan de rol die de handelaar speelt in het
bouwproces versterkt worden. De handelaar is niet alleen verantwoordelijk voor de toelevering maar managet het gehele logistieke proces van en tussen alle partijen. Een bijkomend voordeel hierbij is dat het onderscheidend vermogen oplevert in een steeds scherpere markt voor de handelaren die deze aspecten goed beheersen.
Een uitbreiding op de maatregelenset is verwerkt in de business case.
Aanbevelingen
Punten die met vervolgonderzoek toegevoegde waarde kunnen opleveren voor het concept logistiek coördinator zijn samen te vatten in twee thema’s: organisatorisch en commercieel.
Om het concept op organisatorisch vlak verder uit te werken moet vervolgonderzoek zich richten op het uitbreiden van de lijst met bekende knelpunten en uitbreiden van de set met maatregelen.
Commerciële uitdagingen die opgepakt kunnen worden zijn het beter in kaart brengen van
kosten en kwantitatieve effecten van de logistiek coördinator.
7 Voorwoord
Dit rapport vormt het eindverslag van de Bachelor Eindopdracht door mij uitgevoerd ter afronding van de bacheloropleiding Civiele techniek aan de Universiteit Twente. Het doel van deze eindopdracht is dat de student, bij een civieltechnisch bedrijf of instelling, aantoont dat hij over voldoende inhoudelijke kennis beschikt en systematisch kan werken en rapporteren.
In de drie jaren dat ik Civiele Techniek studeerde had en heb ik altijd de interesse gehad voor bouwprocessen. Hoe kunnen zoveel partijen goed en efficiënt met elkaar samenwerken? En vooral hoe zouden deze verschillende partijen hun eigen en gezamenlijke processen zo kunnen aanpassen en verbeteren, zodat het totale bouwproces nog efficiënter verloopt. Met deze gedachten in het achterhoofd ben ik mij gaan oriënteren op de mogelijkheden om de
bacheloropdracht in te vullen. Toen mij dan de opdracht ‘Het concept Logistiek coördinator.’ ter ogen kwam was ik direct geïnteresseerd. Na een gesprek gehad te hebben met Simon Kolkman, contactpersoon van het organisatieadviesbureau Balance & Result voor deze opdracht, mocht ik mij vanaf 14 april volledig storten op deze opdracht.
De opdracht is een erg leerzaam, interessant en leuk project gebleken. In een relatief korte tijd van elf weken heb ik ontzettend veel geleerd over het onderwerp logistiek in de bouw en aandachtspunten en ontwikkelingen die hierbij komen kijken.
Graag wil ik hier Simon, Hans, Peter, de betrokken TOPbouw‐leden en alle andere
gesprekspartners bedanken voor alle informatie, samenwerking en begeleiding. Deze eerste
kennismaking met de praktijk van de Nederlandse bouwwereld heb ik met erg veel plezier en
interesse ondergaan.
Inhoudsopgave
SAMENVATTING ... 3
VOORWOORD ... 7
1. INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING ... 9
1.1. A
ANLEIDING... 9
1.2. D
OEL ONDERZOEK... 9
1.2.1. Wat is de rol van dit onderzoek in het geheel van de ‘logistiek coördinator’?... 9
1.2.2. Doelstelling... 10
1.2.3. Werkwijze ... 10
1.2.4. Onderzoekskader ... 11
1.3. O
PBOUW VERSLAG EN LEESWIJZER... 12
2. CONCEPTUEEL KADER... 13
2.1. H
ET CONCEPTL
OGISTIEKC
OÖRDINATOR... 13
2.2. L
OGISTIEKE FAALKOSTEN... 16
2.2.1. Wat zijn faalkosten?... 16
2.2.2. Logistiek in de bouw ... 16
2.2.3. Faalkosten in de bouw ... 16
2.2.4. Logistieke faalkosten in de bouw ... 17
2.2.5. Structuur logistieke faalkosten in de bouw ... 17
2.3. S
UPPLY CHAIN MANAGEMENT EN ONTWIKKELINGEN... 20
2.3.1. Supply chain management ... 20
2.3.2. 4 rollen supply chain management ... 21
2.3.3. Ontwikkeling met betrekking tot (bouw)logistiek... 25
2.4. C
ONCLUSIE... 27
3. ONDERZOEKSRESULTATEN ... 29
3.1. T
OETSING/
VALIDATIE VAN DE EFFECTEN VAN DE ACTIVITEITEN VAN DELC ... 29
3.1.1. Knelpunten en kosten knelpunten ... 29
3.1.2. Oorzaak ... 30
3.1.3. Maatregelen... 30
3.1.4. Effecten ... 30
3.1.5. Conclusie toetsing en validatie Business Case-matrix ... 31
3.2. K
EN-
EN REFERENTIEGETALLEN RONDOM LOGISTIEKE FAALKOSTEN... 32
3.2.1. Logistieke faalkosten in de bouw ... 32
3.2.2. Koppeling met business case ... 33
3.2.3. Invulling logistieke faalkosten structuur... 33
3.3. U
ITGEBREIDE MAATREGELENSET VAN DELC ... 36
3.3.1. Maatregelenpakket ... 36
3.3.2. Effecten maatregelen ... 37
3.4. C
ONCLUSIE... 40
4. CONCLUSIE... 41
5. DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN... 44
6. BRONVERMELDING ... 45
7. BIJLAGEN ... 48
7.1. O
NDERZOEKM
AARTENV
ERHEIJEN... 48
7.2. O
NDERZOEKB
ALANCE& R
ESULT... 48
7.3. B
USINESSC
ASE-
MATRIX... 50
7.4. V
ERANDERINGEN NA VALIDATIE VANBC-
MATRIX... 55
7.5. C
ONCLUSIESHIBIN B
RANCHEDAG... 61
9 1. Inleiding en probleemstelling
Dit hoofdstuk is opgebouwd uit drie paragrafen. In paragraaf 1.1 wordt op de aanleiding van dit onderzoek ingegaan. In paragraaf 1.2 worden de rol, het doel en de werkwijze van dit onderzoek behandeld. In paragraaf 1.3. wordt de opbouw van en een leeswijzer voor het verdere verslag gegeven.
1.1. Aanleiding
Dit onderzoeksrapport is in opdracht van TOPbouw, een partnership tussen de handel en industrie in bouwmaterialen, geschreven. De uitkomsten van dit onderzoek geven een aanvulling en verdieping op de gemaakte business case ‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’. Deze business case is de verslaglegging van het onderzoek gedaan voor het TOPbouw project “De logistiek coördinator”.
De uitkomsten van deze rapportages moeten bijdragen aan de doelstelling van TOPbouw. Deze luidt: TOPbouw wil zorgen dat de bouwtoelevering een vooraanstaande en herkenbare positie in de bouwkolom in gaat nemen door innovatie, ketenintegratie en bouwmarketing. (TOPbouw, 2008)
1.2. Doel onderzoek
1.2.1. Wat is de rol van dit onderzoek in het geheel van de ‘logistiek coördinator’?
Dit onderzoek naar logistieke faalkosten in de bouw en het concept logistiek coördinator (LC)
1is een vervolg en verdieping op een in de business case ‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’ vastgelegd onderzoek.
Waar eerder is geconstateerd dat er logistieke faalkosten zijn, deze gekwantificeerd kunnen worden met een aantal prestatie‐indicatoren en een voorzet is gegeven voor de maatregelen van een logistiek coördinator
2, dit verder is doorontwikkeld in de business case door het concept met name op het vlak van het markt/klant perspectief en het financieel perspectief verder uit te breiden
3, wordt in dit rapport dieper ingegaan op een aantal vervolgpunten die in deze business case beschreven staan.
Deze vervolgpunten kunnen samengevat worden in volgende drie doelen:
¾ Het valideren en toetsen van de huidige gegevens en resultaten.
¾ Het opstellen van ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten.
¾ Het uitbreiden van de maatregelenset van de logistiek coördinator.
Samenvattend wordt in dit rapport de uitkomsten van het eerdere onderzoek getoetst en gevalideerd, het concept logistiek coördinator binnen een logistiek kader geplaatst en een uitgebreide set van maatregelen gegeven.
1
In de tekst wordt afwisselend de logistiek coördinator voluit geschreven en afgekort met LC.
2
‘Het effect van de logistiek coordinator’ door M.J.F. Verheijen. (Samenvatting onderzoek in bijlage 7.1)
3
‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’ (Samenvatting onderzoek in bijlage 7.2)
1.2.2. Doelstelling
Nu hierboven de rol van dit onderzoek in het concept ‘logistiek coördinator’ geschetst is volgt nu de doelstelling, waaruit de hoofd‐ en deelvragen en de werkwijze zijn ontstaan.
Het doel van dit onderzoek is het uitbreiden en verbeteren van het concept logistiek coördinator, door (1) het toetsen/valideren van de effecten van de activiteiten van de LC in twee pilot‐
projecten, (2) het opstellen van ken‐ en referentiegetallen rondom logistieke faalkosten en (3) het uitbreiden van de huidige maatregelenset van de LC.
Hoofdvraag:
Hoe ziet het uitgebreide en gevalideerde concept logistiek coördinator eruit en welke positie heeft dit concept binnen het kader van logistieke faalkosten?
Deelvragen:
1. Hoe ziet het huidige concept logistiek coördinator eruit en wat zijn vragen die voor een concrete uitwerking van het concept beantwoord dienen te worden?
2. Zijn de in eerder onderzoek opgestelde activiteiten met de daarbij behorende faalkosten, knelpunten, maatregelen en effecten te valideren en is dit pakket een complete weergave van alle activiteiten?
3. Welke ken‐ en referentiegetallen kunnen er opgesteld worden rondom logistieke faalkosten?
4. Wat is de complete ‘state of the art’ maatregelenset die een logistiek coördinator kan uitvoeren?
1.2.3. Werkwijze
De benodigde informatie voor dit concept zal voor een gedeelte door het uitvoeren van veldwerk en voor een deel door deskresearch verkregen worden.
Het veldwerk zal bestaan uit het monitoren en houden van interviews bij twee voorbeeld projecten. Ook wordt informatie verkregen door gesprekken met personen van de verschillende partijen uit de keten (industrie – toeleverancier – aannemer). Door de monitoring bij de
voorbeeldprojecten zal onderzocht worden of de opgestelde knelpunten een volledig beeld geven van de gemaakte faalkosten en zullen de knelpunten gevalideerd worden.
In de literatuur zal gezocht worden naar maatregelen en logistieke concepten (uit andere sectoren) die input kunnen zijn voor het takenpakket van de logistiek coördinator.
Ook zal onderzocht worden welke kennis er over logistieke faalkosten bestaat.
Het onderzoek is in gelijke volgorde met de gegeven deelvragen uitgevoerd. Eerst is onderzocht hoe het concept ‘logistiek coördinator’ eruit ziet en welke vragen er spelen voor
vervolgonderzoek. Vervolgens is de in eerder onderzoek verkregen informatie getoetst en gevalideerd. Om de uitkomsten van het eerdere onderzoek in een een bepaald perspectief te kunnen plaatsen is vervlogens het referentiekader opgesteld. Als laatste is de maatregelenset uitgebreid naar aanleiding van de in de vorige twee stappen verkregen informatie.
11 1.2.4. Onderzoekskader
In het volgende figuur staat schematisch nog een keer het probleemkader en de relaties binnen het gehele onderzoek naar logistieke faalkosten en het concept logistiek coördinator
weergegeven.
Het gehele vlak geeft het kader logistiek in de bouw aan. In dit kader heeft Maarten Verheijen eerste inzicht gegeven voor het concept logistiek coördinator door een structuur tussen
faalkosten – knelpunten – maatregelen – effecten te beschrijven. (Een korte beschrijving hiervan staat in H 7.1) De relatie knelpunten – maatregelen– effecten is vervolgens verder, in een business case, uitgewerkt door organisatie adviesbureau Balance & Result. (H 7.2)
Figuur 1: Schematisch onderzoekskader.
In de vier vlakken met pijl staan de punten die voortkomen uit de vier deelvragen van dit onderzoek. De pijl geeft aan hoe op welke begrippen van de structuur de deelvraag betrekking heeft. De uitkomsten van deze onderzoekspunten komen aan bod in hoofdstuk twee en drie.
De samenhang tussen de focusgebieden in de verschillende hoofdstukken en paragrafen van dit rapport staat verbeeld in de figuur op de volgende bladzijde.
Het fenomeen bouw bestaat uit veel verschillende processen die elk hun eigen (faal)kosten creëren. Eén van die processen is de logistieke bouwstroom. De focus voor de rest van dit rapport ligt op dit logistieke proces. Waar verbeteringen/optimalisaties in het bouwproces naar voren komen zal dit voor kennisneming aangenomen worden, maar niet in dit onderzoek worden betrokken.
1.3. Opbouw verslag en leeswijzer
In hoofdstuk twee van dit rapport zal een conceptueel kader gegeven worden van de onderbouwing en achtergronden van het gedane onderzoek en de daarbij behorende resultaten. In hoofdstuk drie komen de daadwerkelijke onderzoeksresultaten naar voren.
Deze hoofdstukken zijn in dezelfde wijze opgebouwd als de werkwijze die gevolgd is.
Paragraaf 2.1 geeft een uitleg bij het concept logistiek coördinator. In paragraaf 2.2 wordt het begrip logistieke faalkosten verklaard en staat de structuur beschreven waarin de logistieke faalkosten zijn onderzocht. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk (2.3) staat beschreven hoe het concept logistiek coördinator binnen het kader van supply chain management past. Ook komen in deze paragraaf de verwachte ontwikkelingen in de bouwmarkt en in de
transport/logistieke sector naar voren.
Paragraaf 3.1 geeft de uitkomst van de validatie en toetsing van het eerder gedane onderzoek.
Paragraaf 3.2 geeft de kwantitatieve invulling van de in paragraaf 2.2 besproken logistieke faalkosten structuur. Paragraaf 3.3 geeft een uitgereid maatregelenpakket voor de logistiek coördinator die is ontstaan uit de verwachte ontwikkelingen zoals beschreven in paragraaf 2.3.
Er wordt afgesloten met een conclusie (H4) en daarop volgend een discussie en aanbevelingen voor verder onderzoek (H5).
Figuur 2: Opbouw rapport.
13 2. Conceptueel kader
In dit hoofdstuk wordt de achtergrondinformatie en onderbouwing gegeven die nodig zijn om de doelstelling te realiseren. De eerste paragraaf (2.1) gaat in op de inhoud van het concept LC en de problemen die het gebruik van dit concept nodig maken. In paragraaf 2.2 wordt een achtergrond gegeven bij het onderwerp logistieke faalkosten. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk (2.3) wordt het verband van de logistiek coördinator met supply chain management en ontwikkelingen in de bouwsector geschetst, die de basis vormen voor de door de LC te nemen maatregelen.
2.1. Het concept Logistiek Coördinator
De logistiek coördinator zal in de keten [(bouwmaterialen)industrie – handelaar –
aannemer/onderaannemer] een rol moeten gaan vervullen die de logistiek van de verschillende partijen beter op elkaar afstemt en zo voor alle partijen een toegevoegde waarde creëert. Deze toegevoegde waarde zal ook waarneembaar (moeten) zijn voor actoren buiten de keten met als belangrijkste voorbeelden de opdrachtgever van het bouwproject en de omgeving
van/omwonenden bij de bouwplaats.
Om deze toegevoegde waarde te creëren wordt in de business case de functie en werkwijze van de logistiek coördinator besproken. Daarin komt het volgende naar voren.
De logistiek coördinator adviseert en begeleidt uitvoerende bouwers bij het optimaliseren van hun logistieke processen bij (complexe binnenstedelijke) bouwactiviteiten. Hij adviseert over inkoop, voorraad en transport activiteiten en coördineert de aanvoerlogistiek als onderdeel van het bouwplan waarmee naast kostenbesparing en kwaliteitsverbetering, ook de overlast voor de omgeving wordt verminderd. Deze activiteiten onderneemt de LC vanuit de positie van de toeleverancier.
De logistiek coördinator is een ervaren professional op het gebied van logistieke optimalisatie, supply‐chain management, bouwprocessen en inkoop. Hij analyseert de bouwopgave en zal de logistieke processen op praktische punten verbeteren door bouwlogistieke of bouwtijd
verkortende concepten in te zetten. Ook het verminderen van de overlast voor de omgeving heeft zijn primaire aandacht. Zijn klanten zijn uitvoerende bouwers en hun opdrachtgevers.
De logistiek coördinator denkt met de uitvoerende bouwer mee vanaf het detailontwerp tot en met de uitvoering. Zijn toegevoegde waarde wordt mede bepaald door de mogelijkheden die er zijn voor de keuze van materialen en leveranciers (in de definitiefase en selectiefase van het inkoopproces). Hij zal zich niet richten op de inkoop zelf, maar wel adviseren over
randvoorwaarden die logistieke optimalisatie vraagt. In de ontwerpfase worden de uiteindelijke kosten voor het grootste deel vastgelegd terwijl er nog nauwelijks kosten zijn gemaakt. Keuzes in het begin van een project hebben dan ook een grote invloed op de uiteindelijke waarde van het project. Hoe eerder hij betrokken wordt hoe groter de toegevoegde waarde.
Het grote verschil tussen een traditionele proces en het bouwproces met logistiek coördinator
ligt in de voorbereidingsfase omdat hier de logistiek en afstemming tussen onderaannemers en
toeleveranciers veel meer aandacht krijgt. Het verschil in proces met en zonder de logistiek
coördinator wordt illustratief uitgebeeld in de volgende figuur.
Figuur 3: Verschil in proces zonder de LC en met de LC.
Het concept logistiek coördinator bouwt voort op het concept ‘material coordinator’ zoals dit door Agapiou, et al. (1998) beschreven wordt. De ‘material coordinator’ is volgens Agapiou verantwoordelijk voor het managen van een logistiek model dat gedurende het bouwproces gebruikt wordt. Dit model is opgesteld om een aantal verbeteringen als (1) het vermindering van de transportbewegingen op de bouwplaats, (2) het vermijden van opslag op de bouwplaats, (3) het vermijden van verspilling van materiaal, (4) het voorkomen van verkeerde of geheel missende leveringen en (5) het verminderen van schade gedurende de bouwperiode te bewerkstelliging. Hierdoor kunnen de doelstellingen een goede planning van activiteiten, een minimaal aantal leveringen op de bouwplaats, het minimale aantal veranderingen aan de bouw, een minimale hoeveelheid aan meerwerk en goede werkcondities op de bouwplaats behaald worden.
Het creëren van toegevoegde waarde kan de logistiek coördinator bewerkstelligen door het verminderen van kosten en/of het verbeteren van de kwaliteit. De oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek ligt met name rondom (1) afstemming, (2) planning en (3) fysieke infrastructuur en lokale wetgeving. (Lammers, Ploos van Amstel & Schoonderwoerd, 2004)
Hieronder volgt een nadere toelichting van deze drie factoren.
1. Afstemming
Slechte afstemming is een belangrijke oorzaak van hoge kosten en/of lage kwaliteit. Het
gaat daarbij vooral om afstemming over exacte afleverplaats, tijdstip, de persoon die de bon
15 moet aftekenen, de vraag of er hulpmiddelen voor laden en lossen nodig zijn, et cetera. Dit soort zaken kunnen veel tijdsverlies, kosten en irritatie met zich meebrengen. Afstemming in een vroeg stadium van het proces betekent dat er door de betrokken partijen al is
nagedacht over de werkzaamheden en problemen die hierbij zouden kunnen ontstaan. Door deze betrokkenheid en het voorkomen van fouten in plaats van achteraf ‘troubleshooten’
kunnen veel 'herstelkosten' door slechte afstemming voorkomen worden.
2. Planning
Planningsproblemen ontstaan omdat er verkeerd, te laat of zelfs niet gepland is. Vaak is er slechts een grove planning, waarbij men echter wel verwacht dat er just‐in‐time geleverd wordt. Dit geeft een onoverbrugbare spanning. Hiernaast ontstaan er ook vaak problemen door veranderingen in planning, waarbij dit ook lang niet altijd volledig en duidelijk naar alle partijen gecommuniceerd wordt.
3. Fysieke infrastructuur en lokale wetgeving
De fysieke bereikbaarheid van bouwplaatsen is vaak een groot knelpunt. Hierbij valt te denken aan slechte, te krappe of totaal niet aanwezige rijbanen voor vrachtauto’s .
Daarnaast kunnen fysieke omgevingskenmerken als een maximale doorrijhoogte of asdruk een beperking vormen. Ook zijn er zijn vaak geen of te weinig goede (verharde) losplaatsen.
Dit kan zowel problemen opleveren voor het bouwverkeer (als bijvoorbeeld wachttijden) en bouwlieden (geen parkeerlocatie vervoersmiddelen), maar zeer zeker voor ook
omwonenden en de gemeente (schade aan eigendommen door bouwverkeer).
Soms worden deze problemen vergroot door lokale wetgeving als venstertijden en milieunormen.
2.2. Logistieke faalkosten
Logistieke faalkosten zijn al een lange tijd een ‘hot issue.’ In 1994 schreef Megchelen er het volgende over: “bedrijven in de keten hebben nauwelijks bekendheid met en inzicht in hun eigen logistieke kosten.” Voordat er dieper op de logistieke faalkosten in de bouw in wordt gegaan zal eerst kort beschreven worden hoe logistiek een onderdeel vormt van de bouw en wordt bekeken hoe groot het logistieke onderdeel van de bouw is.
2.2.1. Wat zijn faalkosten?
Een definitie van faalkosten is de volgende: “Faalkosten zijn alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt. Faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet dan wel door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen.” (SBR)
Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. (Tabben, 2004)
Van Dale beschrijft faalkosten als onkosten ten gevolge van begane blunders.
In het verdere verslag worden faalkosten gezien als: vermijdbare kosten gemaakt in het gehele bouwproces door alle partijen.
2.2.2. Logistiek in de bouw
Logistiek vormt een onmisbare schakel in het bouwproces. In een tijd dat doelmatig produceren hoog op de agenda staat bij de ontwikkeling van de industrie is ook de belangstelling voor logistiek toegenomen.
De logistieke kosten in de industrie bewegen zich tussen de 10 en 20% van de omzet. Onder logistieke kosten wordt hier verstaan: “de kosten van fysieke middelen voor opslag en het transport van de goederen, de daarvoor benodigde menselijke inzet en het voor de
goederenstroom benodigde besturingsapparaat”. Een schatting is dat in de bouw de logistieke kosten (in de B&U bouw) zelfs 25 tot 30% van de kostprijs bedragen. (Bontekoe, 1989)
Van Nes (2005) bevestigt deze schatting door te zeggen dat de logistieke kosten in de bouw 25%
van de kostprijs bedragen.
Wat het daadwerkelijke deel van logistieke kosten op de omzet of kostprijs is wordt hier in het midden gelaten, maar het is duidelijk dat logistiek een substantieel deel van de bouw is en daarbij dat een efficiënter logistiek proces zeker bijdraagt aan het doel om kosten in de bouw te verlagen.
2.2.3. Faalkosten in de bouw
Er zijn verschillende publicaties die spreken over algemene faalkosten in de bouw. Om de gegevens over logistieke faalkosten in een perspectief te plaatsen worden hier een aantal bekende gegevens van algemene faalkosten in de bouw gegeven.
De faalkosten in de bouw worden door ‘Bouwen en Wonen’ (2008) geraamd op € 2,5 miljard euro. Dit is gelijk aan 8% van de omzet in de bouwnijverheid. Dit is de laagste raming die gegeven wordt. Andere bronnen als Bos (2005), Love et al. (2002), Schop (2001) en Smit &
Hamberg (1994) geven aan dat 7 – 20% van de omzet in de bouw faalkosten zijn. Ook de ING
(2007) geeft in een sectorstudie aan dat de faalkosten worden geschat op 10 á 20% van de
omzet in de bouwnijverheid. Massaro (2002) beweert dat de faalkosten als deel van de totale
kosten 10 – 15% bedragen.
17 Andere bronnen geven de faalkosten als deel van de gemaakte omzet. Zo zeggen USP Marketing Consultancy (2007) en Janssen, Van Megchelen & Ter Woerds (2001) dat respectievelijk 10% en 10 – 12% van de omzet opgaat aan wordt aan faalkosten.
Samengevat wordt er gezegd dat faalkosten:
‐ tussen de 7 en 20% van de gemaakte kosten bedraagt en;
‐ tussen de 10 en 20% van de gemaakte omzet ligt.
2.2.4. Logistieke faalkosten in de bouw
In de literatuur zijn er ook verschillende bronnen die spreken over logistieke faalkosten in de bouw. Hieronder staat een opsomming van de genoemde percentages. Logistieke faalkosten in de bouw bedragen:
- 8 – 10% van de bouwomzet (Janssen, Van Megchelen & Ter Woerds, 2001);
- 10 – 30% van kosten (Strategic Forum for Construction Logistics Group, 2005);
- 20% van de omzet (De Raat, 2006);
- 20 ‐ 25 % van de kosten (Van der Meer, 2004);
- 20 – 30% van de omzet (De Raat, 2006).
Daarnaast Bertelsen & Nielsen (2006) dat er een kostenreductie mogelijk is van 5 ‐10 %.
Om een gefundeerde uitspraak te kunnen doen over een meer waarschijnlijk percentage wordt in paragraaf 3.2 een onderzoek naar de onderbouwing en het daaruit voortvloeiende
percentage logistieke faalkosten in de bouw besproken.
2.2.5. Structuur logistieke faalkosten in de bouw
Om een kader met ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten in de bouw te kunnen
geven is er eerst een structuur opgesteld waarmee dit kader ingevuld kan worden. In de
onderstaande figuur de structuur weergegeven.
Logistieke faalkosten in de bouw
Renovatie Nieuwbouw
Ruwbouw Afbouw Ruwbouw Afbouw
Transportkosten
Handling kosten
Opslag kosten
Administratieve kosten
Transportkosten
Handling kosten
Opslag kosten
Administratieve kosten
Transportkosten
Handling kosten
Opslag kosten
Administratieve kosten
Transportkosten
Handling kosten
Opslag kosten
Administratieve kosten
Figuur 4: Structuur logistieke faalkosten.
Renovatie en Nieuwbouw
In de bouw is een uitsplitsing te maken naar twee typen bouw: renovatie (ook wel verbouw en herstel genoemd) en nieuwbouw. Een verschil tussen deze twee typen van bouw is het bij het betreffende type toegepaste proces. De verschillende processen met elk verschillende
knelpunten dragen elk bij aan een specifiek deel van de totale logistieke faalkosten. Eén van de verschillen tussen nieuwbouw en afbouw is de mate van ruwbouw en afbouw in het betreffende proces. Bij nieuwbouw komen zowel een grote ruwbouwfase als een grote afbouwfase in het project voor. Bij renovatie ligt er een grote focus af het afbouwgedeelte aangezien een groot gedeelte van de ruwbouw al bestaat en intact blijft.
Ruwbouw en Afbouw
Een verschil tussen ruwbouw en afbouw is het type en aantal transportbewegingen dat voorkomt. Bij ruwbouw zie je veel grote ‘full truck loads’ bewegingen, terwijl er in de
afbouwfase substantieel meer maar kleinere ‘partial loaded’ vervoersbewegingen zichtbaar zijn.
Deze verschillen zullen ook weer verschillen in de knelpunten en daarbij voorkomende faalkosten betekenen.
Transport, handling, opslag en administratie
De laatste uitsplitsing in de gemaakte boom van logistieke faalkosten is die in het verschil tussen transport, handling, opslag en administratie. Deze verdeling komt voort uit de algemene
opbouw van logistieke kosten. (Goor, Ploos van Amstel & Ploos van Amstel, 1999)
19 De vier componenten (transport, handling, opslag en administratie) vormen samen de kosten die bij (distributie)logistiek gemaakt worden. Voor elk van deze componenten zal er in verschillende mate aan faalkosten gegenereerd worden.
Goor et al geven de volgende uitleg bij de uitsplitsingcomponenten:
De transportkosten hebben betrekking op het externe transport in de gehele gereed‐
productketen.
De handlingkosten hebben betrekking op activiteiten in centrale magazijnen en distributiecentra, zoals opslag, intern transport en verpakkingen.
De opslagkosten hebben betrekking op de de rente die betaald moe worden over het vermogen, dat vastligt in voorraden gereed product, alsmede op de overige
kapitaalkosten.
De administratiekosten bestaan uit de administratie en informatievoorzieningen, alsmede een aandeel in de overhead.
Voordijk & Van Mechelen c.s. (1998) geven ook een onderscheid in logistieke kosten. Zij splitsen logistieke kosten uit in transportkosten, handlingkosten, voorraadkosten, opslagkosten en transactiekosten.
In deze uitsplitsing gebruiken Voordijk & Mechelen de volgende definities:
Transportkosten zijn kosten die voortkomen uit extern transport. De transportkosten kunnen uit drie trajecten ontstaan: (1) leveringen rechtstreeks van de fabriek naar de bouwplaats, (2) leveringen van fabriek naar magazijn en (3) leveringen van magazijn naar de bouwplaats.
De handlingkosten bestaan uit intern transport, in‐ en uitslag en laden en lossen.
De voorraadkosten uit rente, betaald over de waarde van de voorraad en over de kosten veroorzaakt door schade en het uit de handel halen van incourante goederen.
De opslagkosten zijn kosten van de grond, het magazijn, de stellingen, etc.
Transactiekosten zijn kosten die direct voortkomen uit de orders.
Voor handlingkosten en transportkosten gebruiken Goor et al en Voordijk & Van Mechelen dezelfde definitie. Waar Goor et al echter opslagkosten beschrijven als één post geven Voordijk
& Van Mechelen hierin een uitsplitsing in opslagkosten en voorraadkosten. Een tweede verschil zit in de benaming van de laatste post, waar Goor et al dit administratieve kosten noemen, noemen Voordijk & Mechelen dit transactiekosten. De inhoud van deze posten beschrijven echter wel dezelfde kosten.
2.3. Supply chain management en ontwikkelingen
Supply chain management of ketenmanagement is een instrument wat het mogelijk maakt om een optimalisatieslag te kunnen maken in de bouwtoelevering. Een definitie van
ketenmanagement is: “de management‐activiteiten die er op zijn gericht om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk zijn.” (Van der Veen, 1998)
Dit concept wordt al jaren succesvol in bijvoorbeeld de automobielindustrie gebruikt en lijkt nu ook zijn opmars te maken in de bouwsector.
2.3.1. Supply chain management
In de supply chain is er een in tegengestelde richting lopende informatie en fysieke stroom. In de onderstaande figuur staat dit schematisch weergegeven. Eerst loopt er een informatiestroom van recht naar links (de bovenste rij). Als deze stroom aan het einde is gekomen loopt er
vervolgens een materiaalstroom van links naar rechts (de onderste rij). Door de vele
verschillende opeenvolgende partijen en de lange stromen is het proces niet altijd even efficiënt en probleemloos. Een logistiek coördinator met een centraal overzicht van de stromen kan de kwaliteit en snelheid van de stromen in de gaten houden en zo de belangen van de klant of ander partijen in de lijn bewaken.
Grondstof leverancier (inkoop)
Fabrikant (materiaalplanner)
Klant (verkoop) Toelevancier
(order beheer) Assemblage
(productieplanner)
Materialen (toeleveranciers)
Assemblage producten (producent)
Opslag gereed product (verkoop)
Gebruik of consumptie (klant) Opslag grondstoffen
(fabrikanten)
Informatiestroom (orders, schema’s, voorspellingen, etc.)
Materiaalstroom (bevoorrading, productie, afleveringen, etc.)
Fysieke distributie Materiaal management
