Een advies over de thema’s voor het beleid van het Wilhelmina Ziekenhuis Assen

“Op weg naar een strategisch

personeelsbeleid”

Een advies over de thema’s voor het beleid van het Wilhelmina Ziekenhuis Assen

Auteur: Martine Vis Rijksuniversiteit Groningen

November, 2003

“Op weg naar een strategisch personeelsbeleid”

Een advies over de thema’s voor het beleid van het WZA voor de komende jaren

Auteur: Martine Vis

Studentnummer : 1155172

Eerste begeleider: Prof. dr. E. Molleman Tweede begeleider: Dr. M. Broekhuis Bedrijfsbegeleider: Dhr. G. Godlieb Rijksuniversiteit Groningen (RUG) Faculteit Bedrijfskunde

Groningen, november 2003

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het

afstudeerverslag berust bij de auteur.”

Woord vooraf

De laatste fase van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen bestaat uit een afstudeeronderzoek bij een bedrijf of een instelling. Het rapport dat voor u ligt is het resultaat van ruim 7 maanden onderzoek bij het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA).

Het Human Resource Management, de specialisatie waarvoor ik binnen de algemene Bedrijfskunde heb gekozen, is voor mij na verkenning in de praktijk alleen maar interessanter geworden. Ik heb echter ook kennis gemaakt met de moeilijkheden waar het vakgebied binnen een organisatie mee te maken kan krijgen. De afstudeeropdracht is door mij als erg leerzaam ervaren. Het uitvoeren van een onderzoek binnen een bedrijf of instelling heeft mij een betere kijk op de werkelijkheid verschaft. Met eigen ogen heb ik kunnen ervaren dat de theorie niet altijd toepasbaar is in de praktijk.

Ik wil graag mijn eerste en tweede begeleider van de universiteit: de heer Molleman en mevrouw Broekhuis bedanken. Dankzij de ondersteuning en de nuttige tips, die ik van hen heb mogen ontvangen, heb ik dit rapport kunnen opstellen. Daarnaast wil ik mijn begeleider van het WZA, Gert Godlieb, bedanken. Zijn enthousiasme en hulp stelden mij in staat om het onderzoek bij het WZA uit te kunnen voeren. Mijn dank ben ik bovendien verschuldigd aan alle medewerkers van de organisatie, die meegewerkt hebben aan dit onderzoek. Tot slot wil ik al mijn directe ‘collega’s’: Anita, Anne- Margriet, Bernadette, Diana, Eveline, Hilly, Jan, Janke, Margriet en Willeke bedanken. Zij hebben mij direct opgenomen in het ‘team’ en hebben ervoor gezorgd dat ik een gezellige tijd heb mogen beleven in het WZA.

Martine Vis

Groningen, november 2003

Managementsamenvatting

Op dit moment beschikt het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA) niet over een expliciet geformuleerd strategisch personeelsbeleid. Allerlei interne en externe ontwikkelingen noodzaken tot een doelgericht beleid op personeelsgebied. Dit onderzoek levert een bijdrage aan de ontwikkeling van een expliciet personeelsbeleid bij het WZA. In het rapport wordt een antwoord gegeven op een viertal hoofdvragen:

1. Op welke hoofdthema’s moet het strategisch personeelsbeleid gericht zijn, om de aansluiting te vinden bij de ontwikkelingen in de omgeving, de strategische doelstellingen van het WZA en de behoeften van de verschillende belanghebbenden?

2. Op welke manier moet de interne organisatie veranderd worden na vaststelling van de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid teneinde de uitvoering van deze thema’s te kunnen ondersteunen?

3. Welke personeelsinstrumenten zullen ingezet moeten worden om een bijdrage te leveren aan de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid?

4. Welke verantwoordelijkheden hebben het management, de leidinggevenden en de medewerkers ten aanzien van de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid?

De voornaamste dataverzamelingsmethode van het onderzoek is het face-to-face interview.

Daarnaast is gebruik gemaakt van een aantal inzichten uit de ‘nominal group technique’. De nominal group technique is een methode om individuele meningen over een onderwerp effectief te achterhalen. De techniek is in dit onderzoek gebruikt om te komen tot een prioritering van de thema’s van het te ontwikkelen personeelsbeleid. 25 respondenten hebben meegewerkt aan het onderzoek.

Ad 1. Ontwikkelingen in de omgeving van een organisatie stellen eisen aan de inhoud van het personeelsbeleid van de organisatie. Een aantal politieke ontwikkelingen, zoals de wet- en regelgeving van de overheid en de regelingen die in de CAO vermeld staan, vragen om een goed anticipatievermogen van de organisatie. Met name het dreigende tekort in een aantal specialistische functies is een economische ontwikkeling waar de organisatie op in dient te spelen. De vergrijzing van de medewerkers, de individualiseringstrend, het mondiger worden van de patiënt en de medewerker, de groeiende behoefte aan deeltijdarbeid en de groei van de gemeente Assen zijn een aantal sociaal/demografische ontwikkelingen waar het WZA rekening mee dient te houden. De steeds verdergaande automatisering en de technologische vernieuwingen stellen eisen aan de kennis en vaardigheden die de medewerker moet bezitten. Naast deze externe ontwikkelingen is er een tweetal interne ontwikkelingen, die de komende jaren veel invloed zullen hebben op het beleid van de organisatie. De eerste interne ontwikkeling is de invoering van integraal management. De andere interne ontwikkeling is de behoefte aan uitbreiding van verschillende disciplines van het ziekenhuis Door deze ontwikkelingen is een aantal thema’s voor het personeelsbeleid van de komende jaren specifiek van belang, namelijk:

1. Personeelsplanning op lange termijn 2. Leeftijdsbewust personeelsbeleid 3. Management development

Kenmerkend voor een effectief personeelsbeleid is de afstemming van dit beleid op de strategie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Binnen de organisatie ontbreken echter expliciete, concrete strategische doelstellingen. Er bestaan wel enkele abstracte doelstellingen. Specifieke thema’s voor het nieuw te ontwikkelen strategisch personeelsbeleid zijn, door de abstracte aard van deze strategische doelstellingen, niet direct te formuleren. Belanghebbenden bij de ontwikkeling van een personeelsbeleid zijn: de afdeling P&O, het managementteam, de ondernemingsraad en de medewerkers van de organisatie. Met behulp van interviews is aan de eerste drie groepen belanghebbenden gevraagd welke thema’s door hen voor het personeelsbeleid van belang worden geacht. Binnen de genoemde thema’s zijn vervolgens prioriteiten aangegeven.

Er bestaan tussen de meeste thema’s geen significante verschillen in het belang dat aan deze thema’s wordt gehecht. Door het kleine verschil tussen de thema’s is ervoor gekozen de volgende thema’s, die in de top 5 van de scorelijst staan, mee te nemen in het verdere onderzoek:

4. Ontwikkelen sociaal beleid 5. Functiedifferentiatie

6. Deskundigheidsbevordering en ontwikkeling van vaardigheden medewerkers

Door bestudering van een eerder gehouden arbeidsbelevingsonderzoek wordt duidelijk dat de

medewerkers de interne communicatie als een zwak punt ervaren. Het laatste thema dat in dit

onderzoek behandeld wordt is dan ook:

Ad 2. De hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid stellen eisen aan de inrichting van de interne organisatie. Ten behoeve van de thema’s zullen daarom enkele veranderingen moeten plaatsvinden. Met betrekking tot de structuur van de organisatie vereist het thema ‘functiedifferentiatie’

de grootste verandering. De mate van arbeidsdeling verandert na invoering van functiedifferentiatie.

Bij alle thema’s is het noodzakelijk dat er meer en beter gecommuniceerd wordt. Ten aanzien van de cultuur van de organisatie is het van belang dat men zich in de toekomst meer op de lange termijn in plaats van de korte termijn richt. Daarnaast moet het instrument opleiden vaker strategisch worden ingezet.

Ad 3. Om de hoofdthema’s van het personeelsbeleid te kunnen ondersteunen is het van belang dat de juiste personeelsinstrumenten in samenhang met elkaar ingezet worden. De personeelsinstrumenten, die op dit moment reeds ingezet worden, kunnen met name als ze gerichter gebruikt worden hulp bieden bij de uitvoering van de thema’s. De bestaande personeelsinstrumenten zijn niet voldoende om de thema’s van het personeelsbeleid optimaal te kunnen ontwikkelen en uitvoeren. Er zullen in het WZA ook een aantal andere personeelsinstrumenten ontwikkeld moeten worden. Met name ken- en stuurgetallen, een loopbaanbeleid, persoonlijke ontwikkelingsplannen en beoordelingsgesprekken zijn belangrijke instrumenten voor een goede toepassing van de thema’s.

Ad 4. Om tot een goede ontwikkeling en uitvoering van de thema’s te komen is het noodzakelijk te weten wat de verantwoordelijkheden van een ieder bij de hoofdthema’s zijn. Het management is verantwoordelijk op het strategische niveau van de organisatie. Zij is met name verantwoordelijk voor het vaststellen van het beleid voor alle thema’s. Leidinggevenden zijn verantwoordelijk op het tactische en operationele niveau van de organisatie. Zij zullen het vastgestelde beleid voor de verschillende thema’s daadwerkelijk moeten realiseren door middel van de inzet van de personeelsinstrumenten. Medewerkers hebben een verantwoordelijkheid ten aanzien van een goede uitoefening van de eigen functie en ten aanzien van de eigen ontwikkeling.

Op basis van het onderzoek kunnen een aantal aanbevelingen gedaan worden:

• Formuleer een strategisch beleidsplan voor de komende jaren.

• Ontwikkel zowel het organisatie- als het personeelsbeleid in projectgroepen.

• Bepaal met alle belanghebbenden welke thema’s daadwerkelijk uitgewerkt worden, rekening houdend met o.a. de financiële consequenties per thema en de tijd die benodigd is voor de ontwikkeling per thema.

• Besteed aandacht aan een inventarisatie van wensen en ideeën van de medewerkers.

• Besteed de komende jaren in ieder geval aandacht aan de thema’s: ‘ontwikkelen sociaal beleid’,

‘personeelsplanning op de langere termijn’, ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’, ‘management development’ en ‘verbeteren interne communicatie en toegankelijkheid informatie’.

• Pas per bedrijfsonderdeel een differentiatie van de thema’s toe, zodat de uitwerking van een thema goed aansluit op de kenmerken van het bedrijfsonderdeel.

• Verricht nader onderzoek naar de thema’s, alvorens deze thema’s daadwerkelijk te ontwikkelen en implementeren.

• Ontwikkel een lange termijn visie ten aanzien van de thema’s en vermijd dat alleen aandacht is voor de korte termijn.

• Zorg bij de inzet van personeelsinstrumenten voor samenhang tussen deze instrumenten en blijf deze samenhang continu bewaken.

• Maak met betrekking tot de ontwikkeling en uitvoering van de thema’s van het personeelsbeleid

de verantwoordelijkheid van een ieder helder.

Inhoudsopgave

Inleiding 5

Hoofdstuk 1. Organisatieschets en probleembeschrijving 6

§ 1.1. Historie en ziekenhuisorganisatie anno 2003 6

§ 1.2. De afdeling P&O 8

§ 1.3. De probleembeschrijving 8

Hoofdstuk 2. Theoretisch kader en probleemstelling 10

§ 2.1. Het theoretisch kader 10

§ 2.2. De probleemstelling 24

§ 2.3. Het conceptueel model 25

Hoofdstuk 3. Methodologie 27

§ 3.1. Typering en structuur van het onderzoek 27

§ 3.2. De dataverzamelingsmethode 27

§ 3.3. De respondenten van het onderzoek 28

§ 3.4. De interviews 29

§ 3.5. De clustering en vaststelling van de thema’s 31

§ 3.6. De prioritering van de thema’s 31

Hoofdstuk 4. De thema’s van het strategisch personeelsbeleid 33

§ 4.1. Externe en interne ontwikkelingen 33

§ 4.2. Strategische doelstellingen 36

§ 4.3. Behoeften van de belanghebbenden 37

Hoofdstuk 5. De inrichting van de interne organisatie 48

§ 5.1. De huidige inrichting van de interne organisatie 48

§ 5.2. De gewenste inrichting van de interne organisatie 54

§ 5.3. De benodigde verandering van de interne organisatie 60

Hoofdstuk 6. De inzet van personeelsinstrumenten 62

§ 6.1. De bestaande personeelsinstrumenten 62

§ 6.2. De mogelijke ondersteuning van de aanwezige instrumenten 63

§ 6.3. De in het WZA nieuw te ontwikkelen personeelsinstrumenten 66

Hoofdstuk 7. De verantwoordelijkheden bij de thema’s 70

§ 7.1. De verantwoordelijkheden van het management 70

§ 7.2. De verantwoordelijkheden van de leidinggevenden 71

§ 7.3. De verantwoordelijkheden van de medewerkers 72

Hoofdstuk 8. Conclusies, aanbevelingen en discussie 75

§ 8.1. Conclusies 75

§ 8.2. Aanbevelingen 77

§ 8.3. Discussie 79

Geraadpleegde literatuur Bijlagen

Bijlage I Het organogram

Bijlage II Overzicht opnamen en polikliniekbezoeken 2001 en 2002 Bijlage III Onderzoeksmodel arbeidsbelevingsonderzoek

Bijlage IV Het interviewschema

Bijlage V De aankondigingsbrief voor de interviews

Bijlage VI Het resultaat van de clustering en de uitleg van de thema’s Bijlage VII De schriftelijke terugkoppeling ten behoeve van de prioritering Bijlage VIII De leeftijdsopbouw van de medewerkers

Bijlage IX De ‘span of control’ van leidinggevenden

Inleiding

De aandacht voor het personeelsbeleid in de gezondheidszorg neemt de laatste jaren sterk toe. Zowel interne als externe ontwikkelingen noodzaken tot een doelgericht beleid op personeelsgebied (van Dijk e.a., 1992). In het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (in het vervolg afgekort tot WZA) wil men een nieuw strategisch personeelsbeleid ontwikkelen. Personeelsbeleid wordt als volgt gedefinieerd:

‘Personeelsbeleid is dat deel van het totale beleid dat zich in het bijzonder bezighoudt met alle aspecten die het personeel betreffen, rekening houdend met de ontwikkelingen in de samenleving en met als doel zowel het doelgericht functioneren van de arbeidsorganisatie als het beantwoorden aan de normen, waarden en verwachtingen die bij het personeel leven (Armstrong, 1995, p.13).’

Personeelsbeleid wordt steeds vaker strategisch benaderd. Ondernemingsvraagstukken en ontwikkelingen vormen de basis voor het ontwikkelen van een personeelsbeleid. Medewerkers zijn een strategische factor voor een organisatie. De kwaliteit van de medewerkers is bepalend voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie (Manders en Vloeberghs, 1993).

Het personeelsbeleid zal uit een aantal thema’s moeten bestaan waarop het zich de komende jaren zal richten. Dit onderzoek levert een bijdrage aan de ontwikkeling van een personeelsbeleid door deze thema’s te formuleren.

Leeswijzer

In dit onderzoeksrapport zullen achtereenvolgens de volgende onderdelen aan de orde komen:

Hoofdstuk 1 bevat een beschrijving van het WZA: de organisatie waarop het onderzoek gebaseerd is.

Bovendien bevat dit hoofdstuk de probleembeschrijving van het onderzoek. De context waarbinnen het onderzoek plaatsvindt en de aanleiding van het onderzoek zal na dit hoofdstuk duidelijk zijn.

In hoofdstuk 2 zal ten eerste het theoretisch kader uiteengezet worden. Daarnaast zal de probleemstelling van het onderzoek aan de orde komen. De doelstelling en de onderzoeksvragen zullen hier beschreven worden. Tot slot is het conceptueel model in dit hoofdstuk weergegeven. Het conceptueel model geeft een visuele weergave van het onderzoek.

De methodologie van het onderzoek zal in hoofdstuk 3 aan bod komen. In dit hoofdstuk wordt o.a. een beschrijving gegeven van de methode van dataverzameling.

Hoofdstuk 4 geeft weer op welke hoofdthema’s het personeelsbeleid van het WZA gericht moet zijn.

In hoofdstuk 5 komt de benodigde verandering van de interne organisatie, om de geformuleerde hoofdthema’s te kunnen ondersteunen, aan de orde.

De benodigde inzet van personeelsinstrumenten ter ondersteuning van de thema’s zal in hoofdstuk 6 aan bod komen.

Hoofdstuk 7 bestaat uit een beschrijving van de verantwoordelijkheden van het management, de leidinggevenden en de medewerkers bij de thema’s van het personeelsbeleid.

Tot slot staan de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek in hoofdstuk 8 beschreven.

Hoofdstuk 1. Organisatieschets en probleembeschrijving

Dit hoofdstuk bevat een beschrijving van de organisatie en de probleembeschrijving van het onderzoek. In paragraaf 1.1. zal de historie van het ziekenhuis en de organisatie anno 2003 beschreven worden. Paragraaf 1.2. handelt over de afdeling P&O. Deze algemene beschrijving van het ziekenhuis en de afdeling P&O dienen ter verduidelijking van de context waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt. De probleembeschrijving is het onderwerp van paragraaf 1.3. In deze paragraaf zal de aanleiding van het onderzoek aan bod komen.

§ 1.1. Historie en ziekenhuisorganisatie anno 2003

In deze paragraaf zal ten eerste de geschiedenis van de organisatie beschreven worden. Daarnaast vindt een beschrijving van de hedendaagse organisatie plaats.

Historie

In het jaar 1907 zou het honderd jaar geleden zijn dat Assen een zelfstandige gemeente werd. Uit vooraanstaande burgers werd een commissie samengesteld die het ‘Eeuwfeest’ moest voorbereiden.

Op woensdag 7 november 1906 besloot deze commissie met algemene stemmen om als blijvend aandenken aan het eeuwfeest in Assen een ziekenhuis te stichten:

“Een ziekenhuis te Assen zal voldoen aan een reeds lang gekoesterd verlangen om in de plaats onzer inwoning zelve eene inrichting te hebben tot het verplegen van zieken en tot het verrichten van heelkundige operatiën, al zal die inrichting aanvankelijk op bescheiden schaal moeten worden ingericht. Men zal dan niet zoo als thans verplicht zijn de patiënten naar Groningen te vervoeren.”

Op vrijdag 5 juli in het jaar 1907 heeft koningin Wilhelmina de eerste steen van het ziekenhuis in Assen gelegd. In het jaar 1910 was het ziekenhuis gereed.

In de beginperiode bestond het ziekenhuis uit een eerste klas kamer met één bed, er waren twee tweede klas kamers met ieder twee bedden, een derde klas zaaltje met bedden voor zes vrouwen en een derde klas zaaltje voor vijf mannen. Op de eerste verdieping woonde het personeel, de directrice- verpleegster, de verpleegster en het inwonende echtpaar voor het huishoudelijk werk. Een specialist was die eerste jaren nog niet aan het WZA verbonden. De operatiekamer achter in het gebouw werd gebruikt door de plaatselijke huisartsen, die hun eigen patiënten in het ziekenhuis behandelden.

Door de komst van een eigen specialist begon het WZA meer en meer van karakter te veranderen.

Was het eerst puur een verpleeghuis geweest, rond 1919 begon het accent nadrukkelijk naar de specialistische behandeling te verschuiven.

In 1910 werden er 70 patiënten behandeld, de jaren daarna steeds ongeveer 100 waarna het rond 1912 snel klom naar ongeveer 500 per jaar. Rond 1920 namen de patiëntenaantallen van jaar tot jaar toe, het personeelsbestand moest steeds uitgebreid worden en de verzoeken om specialistische hulp groeiden. In deze periode groeide bij velen het verlangen naar een groter ziekenhuis. Op 11 juni 1930 werd de uitbreiding openbaar aanbesteed en in 1932 was de nieuwbouw van het WZA klaar. Nadat de nieuwbouw gerealiseerd was klom het patiëntenaantal per jaar van 600 naar 1200 vlak voor de oorlog.

Aan het eind van de jaren dertig heeft het WZA naast een chirurg een internist, een keel-, neus- en oorarts, een kinderarts en een neuroloog.

In het laatste oorlogsjaar was het patiëntenaantal explosief gestegen van 1293 in het jaar 1939 tot 2523. In deze periode werd dan ook weer gesproken over een uitbreiding van het ziekenhuis. Op 4 maart 1960 was de opening van het ‘nieuwe’ zeer uitgebreide ziekenhuis. Op dit moment had het ziekenhuis ruim 300 bedden. Toch is in de latere jaren nog vaak van uitbreidingen sprake geweest.

Nu, in het jaar 2003, wenst de directie opnieuw een uitbreiding. De belangrijkste reden hiervoor is een steeds toenemende zorgvraag. Daarnaast is er de wens om allerlei verschillende zorgverleners in en om het ziekenhuis te positioneren teneinde de samenwerking te kunnen verbeteren en daardoor de zogenaamde ketenzorg mogelijk te maken (Boivin en van der Veen; Masterplan WZA).

De organisatie anno 2003

Het WZA is een algemeen ziekenhuis. Het algemeen ziekenhuis is een geneeskundig centrum met de

hoofdfuncties diagnose, therapie, verpleging en isolering (Boot en Knapen, 1993) De organisatie heeft

een groot verzorgingsgebied, ruim 120.000 mensen in Assen en wijde omgeving zijn voor wat betreft

hun gezondheidszorg gericht op het WZA.

Bij het WZA is er sprake van een éénhoofdige directie: de algemeen directeur. Hij wordt ondersteund door het managementteam (MT). Het managementteam bestaat uit:

• de directiesecretaris

• 6 clustermanagers

• het hoofd Stafdienst Management Ondersteuning

• een stafbestuurslid van de medische staf

Het managementteam is één van de overlegorganen van het ziekenhuis. Andere overlegorganen zijn:

het stafbestuur, de ondernemingsraad, de cliëntenraad en de raad van toezicht. Daarnaast is er nog een medische staf, een kernstaf en een klachtencommissie.

Een aantal jaren geleden heeft er in het WZA een organisatiekanteling plaatsgevonden. Deze kanteling hield in dat de organisatieactiviteiten werden onderverdeeld in zes clusters en een Stafdienst Management Ondersteuning. Bovendien is het concept integraal management ingevoerd. Voorheen waren er meer losse eenheden, bij de kanteling zijn die eenheden bij elkaar geplaatst die het meest met elkaar in aanraking komen. Daarnaast was er voor de kanteling een scheiding tussen de kliniek en de polikliniek. Deze scheiding is bij de kanteling verdwenen.

Binnen het WZA zijn er zes clusters:

1. Cluster snijdende specialismen 2. Cluster interne specialismen

3. Cluster psychosociaal en revalidatie 4. Cluster specifieke zorg

5. Cluster medische ondersteuning 6. Cluster facilitair

In het organogram (bijlage I) is aangegeven welke verschillende specialismen onder een bepaald cluster vallen. De eerste vier clusters vormen samen het primaire proces. Daarnaast is er een Stafdienst Management Ondersteuning (SMO). Hieronder vallen de volgende afdelingen:

• Personeel en Opleiding

• Financiële administratie

• Informatisering en Automatisering

• Zorgadministratie

Om een indruk te krijgen van de organisatie worden in tabel 1 enkele kerncijfers weergegeven. Met ruim 1200 werknemers is het WZA één van de grootste werkgevers in de wijde omtrek van Assen. In bijlage II wordt het aantal opnamen, eerste polikliniekbezoeken en totaal aantal polikliniekbezoeken over de jaren 2001 en 2002 per specialisme weergegeven. Uit de cijfers valt een stijgende lijn op te maken. Ten opzichte van 2001 zijn in 2002 zowel het aantal opnamen als het aantal dagbehandelingen en het aantal polikliniekbezoeken gestegen. De gemiddelde verpleegduur is in 2002 ten opzicht van 2001 gedaald met 0,9 dagen (Jaarverslag WZA 2002). Dit heeft o.a. te maken met het feit dat er een verschuiving plaats vindt van klinische opname naar poliklinische behandelingen.

Aantal werknemers 1275

Beddencapaciteit 324

Totaal aantal opnamen 2001 8207

Totaal aantal opnamen 2002 10577

Gemiddelde verpleegduur (in dagen) 2001 8,0 Gemiddelde verpleegduur (in dagen) 2002 7,1 Totaal aantal dagbehandelingen 2001 4270 Totaal aantal dagbehandelingen 2002 4841 Aantal eerste polikliniekbezoeken 2001 53141 Aantal eerste polikliniekbezoeken 2002 58629 Totaal aantal polikliniekbezoeken 2001 133744 Totaal aantal polikliniekbezoeken 2002 144436 Tabel 1. Enkele kerncijfers (uit: Jaarverslag WZA 2002)

Voor 1998 tot 2001 heeft de organisatie een beleidsplan opgesteld. In dit beleidsplan staan externe en

interne beleidsdoelen vermeld. Voor de periode na 2001 is er geen officieel nieuw document

gekomen. Op dit moment heeft de organisatie dus geen officiële organisatiestrategie vastgesteld. In

een zogenaamde kaderbrief staan wel enkele speerpunten voor het beleid beschreven, maar de strategie leeft vooral impliciet in de hoofden van de directie en het MT.

§ 1.2. De afdeling P&O

De afdeling Personeelszaken en Opleidingen (P&O) maakt onderdeel uit van de Stafdienst Management Ondersteuning (SMO). Hierin zijn alle managementondersteunende afdelingen van het WZA ondergebracht. Het hoofd SMO neemt deel aan het MT als adviseur van de directie op het terrein van personele aangelegenheden en organisatieontwikkelingszaken.

In de huidige situatie voelt P&O zich inhoudelijk onvoldoende vertegenwoordigt op strategisch niveau binnen het WZA en binnen het MT. P&O werkt vanuit een reactieve rol en houdt zich vooral bezig met ad hoc werkzaamheden. Momenteel opereren Personeelszaken en Opleidingen nog los van elkaar. Er is weinig integratie. Een personeelsbeleid ontbreekt en er kan hierdoor geen afstemming van personeelsinstrumenten op elkaar en op het beleid plaatsvinden. Op dit moment richt de afdeling P&O zich voornamelijk op de individuele medewerkers en verricht met name uitvoerende personeels- en opleidingstaken. Hierdoor komt de afdeling onvoldoende toe aan het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie en het formuleren van een personeelsbeleid. Door de organisatiekanteling en de invoering van integraal management moet de afdeling P&O zich opnieuw positioneren. In de nieuwe situatie is het de bedoeling dat de afdeling P&O zich meer zal richten op beleidsadvisering in plaats van uitvoering. Door de invoering van integraal management worden de uitvoerende taken naar de lijn overgeheveld. De afdeling P&O moet zodanig ingericht worden dat zij het lijnmanagement kan ondersteunen met advies bij de uitvoering van het personeelsbeleid. P&O richt zich dan met name op het lijnmanagement en de leidinggevenden en niet op de individuele medewerker.

De visie van de afdeling P&O die voor de organisatiekanteling gold, geldt ook in de nieuwe situatie:

De mens is de belangrijkste succesfactor binnen het WZA bij het bereiken van de strategische doelstellingen van het WZA. Deze strategische doelstellingen van het WZA zijn gericht op de continuïteit en kwaliteit van zorg en arbeid.

Het financiële aspect wordt hierbij als ondersteunende factor beschouwd ten behoeve van de continuïteit. De tevredenheid van patiënten en medewerkers staat centraal bij het bepalen van de kwaliteit.

Op dit moment ontbreekt een expliciet geformuleerde missie van de afdeling P&O. Voor de nieuwe situatie heeft de afdeling P&O de volgende missie geformuleerd:

Adviseren, consulteren, signaleren en ondersteunen van lijnmanagement en leidinggevenden met als inzet: Het continu optimaliseren van de kwantitatieve en kwalitatieve inzet van medewerkers en het tijdig (doen) onderkennen, aanwenden en stimuleren van de ontwikkeling van de talenten van medewerkers binnen de WZA-organisatie.

Om de nieuwe positie van de afdeling te kunnen bekrachtigen is het nodig een expliciet personeelsbeleid te formuleren. Dit beleid zal continu bijgesteld worden op grond van de actuele ontwikkelingen binnen het WZA en daarbuiten.

§ 1.3. De probleembeschrijving

In het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA) bevindt de P&O functie zich op het grensvlak van personeelsbeheer en personeelsmanagement (Visienota P&O, 2002). Volgens de typering van Manders e.a. (1993) zijn er 4 typen personeelsbeleid: personeelswerk, personeelsbeheer, personeelsmanagement en Human Resource Management. Van personeelswerk naar Human Resource Management neemt het strategische belang van P&O toe en wordt de koppeling met het strategisch ondernemingsbeleid steeds groter. Binnen het WZA wordt gewerkt aan een ontwikkeling in de richting van Human Resource Management. De motivering hiervoor ligt in het feit dat daar waar de dienstverlening, in dit geval curatieve zorg, het kernproduct van het WZA is, is de kwaliteit van dit product intrinsiek gelegen in de kwaliteit van de medewerkers. Het succes van het WZA op langere termijn hangt daarom in hoge mate samen met de kwaliteit van de werknemers. Het beschikken over een personeelsbeleid, geïntegreerd in de strategische doelstellingen van het WZA is daarbij van vitaal belang. Daarnaast is lijnverantwoordelijkheid één van de uitgangspunten van HRM. Het werken op basis van integraal management bij het WZA sluit hier goed op aan.

Op dit moment beschikt het WZA niet over een expliciet geformuleerd strategisch personeelsbeleid. Er

wordt gewerkt volgens het zogenaamde ad hoc beleid. Dit beleid doet zich voor als een organisatie

steeds met nieuwe vraagstukken geconfronteerd wordt waarvoor geen planmatige aanpak bestaat. De praktijk van alledag zorgt ervoor dat men niet aan beleid toekomt (Mensink, 1991). Er bestaan in de organisatie wel ideeën over de invulling van het personeelsbeleid, maar deze zijn met name impliciet.

Volgens van Dijk e.a. (1992) zijn in de gezondheidszorg, dus ook bij het WZA, structurele maatregelen en permanente aandacht nodig om blijvend te kunnen voorzien in voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers. Algemeen wordt onderkend dat het personeel de kritische succesfactor is geworden.

Bovendien neemt als gevolg van diverse ontwikkelingen het personeelsbeleid als aandachtsgebied in de gezondheidszorg in belang toe. Bij deze ontwikkelingen kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de krapte op de arbeidsmarkt en de stijging van het aantal parttime werkenden. Dit vereist een meer flexibel personeelsbeleid, zodat een goede balans kan worden gevonden tussen het werk en privé- leven. Al deze ontwikkelingen noodzaken tot een doelgericht beleid en een heldere en toekomstgerichte benadering.

In de ‘Werkwijzer’, oftewel het algemene beleidsplan, van het WZA staan de externe en interne beleidsdoelen alsmede de sterke en zwakke punten van de organisatie vermeld. Een aantal van deze zwakke punten geeft met name het belang van een expliciet strategisch personeelsbeleid aan:

• Het ziekenhuis als werkgever zal meer aandacht moeten geven aan het ontwikkelen van een personeelsbeleid dat aansluit bij de behoeften van de medewerkers

• Er wordt teveel ad hoc besloten, omdat er op onderdelen een gebrek aan visie is

Het eerste punt geeft aan dat er een personeelsbeleid ontwikkeld moet worden. Daarnaast moeten bij de ontwikkeling van een strategisch personeelsbeleid de behoeften van de medewerkers in ogenschouw worden genomen. Het gebrek aan visie op bepaalde onderdelen dat in het tweede punt naar voren komt slaat onder andere op het feit dat er geen expliciet geformuleerd beleid met betrekking tot P&O is. Op basis van onder andere deze geconstateerde zwakke punten van het WZA zijn er zowel interne als externe beleidsdoelen geformuleerd. Eén intern beleidsdoel geeft specifiek het belang van een expliciet beleid aan:

• Verbeteren van het personeelsbeleid en ontwikkelen van een cultuur van betrokkenheid en verantwoordelijkheid

Hoewel de Werkwijzer voor de jaren 1998 tot 2002 is opgesteld heeft de organisatie dit interne beleidsdoel nog niet volledig kunnen realiseren.

Ook op basis van gesprekken binnen de organisatie wordt het belang van een helder strategisch personeelsbeleid duidelijk. Er wordt bijvoorbeeld aangegeven dat het voor de invoering van integraal management nodig is om de integraal managers te voorzien van een richtinggevend profiel. Ten eerste omdat dan het doel van regelingen met betrekking tot P&O helder wordt. De leidinggevenden worden bewust van het ‘waarom’ ze bepaalde werkzaamheden verrichten. Daarnaast voorkomt het expliciteren van een beleid dat elke integraal manager op een totaal eigen wijze invulling geeft aan personeelsmanagement. Men beschikt met het hebben van een expliciet geformuleerd personeelsbeleid over een zogenaamde ‘rode draad’. Daarnaast wordt door het formuleren van een strategisch personeelsbeleid de inhoudelijke bijdrage die van P&O kan worden verwacht helder. Op dit moment is dit voor zowel het management, de leidinggevenden en de medewerkers nog vaak onduidelijk.

Bij het ontwikkelen van een strategisch personeelsbeleid zullen er een aantal hoofdthema’s geformuleerd moeten worden waarop het beleid zich de komende jaren moet gaan richten. Op basis van deze thema’s zal er sturing worden gegeven aan (de verdere ontwikkeling en uitvoering van) het strategisch personeelsbeleid. Dit onderzoek levert een bijdrage aan de ontwikkeling van een expliciet strategisch personeelsbeleid bij het WZA door het formuleren van deze hoofdthema’s. Naast het formuleren van de hoofdthema’s van het beleid is het van belang om te weten welke personeelsinstrumenten er ingezet en ontwikkeld moeten worden om deze thema’s te kunnen ondersteunen. Bovendien moet het binnen de organisatie duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheden van het management, de leidinggevenden en de medewerkers ten aanzien van deze hoofdthema’s zijn.

Nadat de thema’s voor het personeelsbeleid geformuleerd zijn zal gekeken moeten worden op welke

wijze de inrichting van de interne organisatie veranderd moet worden om de thema’s te kunnen

ondersteunen. Dit onderzoek zal op deze vraagstukken een antwoord trachten te vinden.

stakeholders interests

situational factors

HRM policy choices - employee influence - human resource flow - reward systems - work systems

HR outcomes - competence - commitment - congruence - cost- effectiveness

long-term consequences - individual well- being

- organizational effectiviness - societal well-being employees

Hoofdstuk 2. Theoretisch kader en probleemstelling

In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader van het onderzoek aan bod komen. Na de uiteenzetting van het theoretisch kader zal de probleemstelling van het onderzoek aan de orde komen. Paragraaf 2.1.

heeft tot doel de theorieën en concepten te introduceren die in dit onderzoek zullen worden gebruikt om tot een beantwoording van de onderzoeksvraag te komen. In paragraaf 2.2. zal de probleemstelling van het onderzoek aan de orde komen. Het conceptueel model staat in paragraaf 2.3. beschreven.

§ 2.1. Het theoretisch kader

In deze paragraaf komen de theorieën en concepten aan bod, die de basis vormen van dit onderzoek.

De contingentiebenadering

De contingentiebenadering verwerpt het idee dat er universele principes zijn die iedere organisatie succesvol kunnen maken. Wat in een bepaalde setting wel werkt hoeft niet per definitie te werken in een andere setting. Met andere woorden; het is situatie-afhankelijk en de tayloristische veronderstelling: “There is one best way to organize” is daarom te eenvoudig (Schafrat en Stierhout, 1993). De contingentietheorie richt zich op de relatie tussen de organisatie en de omgeving. De organisatie wordt bij de contingentiebenadering beschouwd als een open systeem waarbij de vormgeving van delen van de organisatie mede bepaald wordt door haar relevante omgeving. Er zijn ook situaties die van invloed zijn op het te voeren personeelsbeleid. Afhankelijk van de situatie zal een organisatie dus haar personeelsbeleid vorm moeten geven (Manders en Vloeberghs, 1993). Dit onderzoek heeft als doel het ontwikkelen van de hoofdthema’s van een strategisch personeelsbeleid en dat kan logischerwijs niet zonder rekening te houden met de omgeving en de interne situatie van de organisatie.

Modellen voor het ontwikkelen van een personeelsbeleid

In de literatuur zijn verschillende modellen te vinden die het personeelsbeleid behandelen. Hieronder zullen enkele modellen besproken worden waarna uiteindelijk een keuze zal worden gemaakt voor een model dat de meeste bijdrage kan leveren aan dit onderzoek.

Het Harvard model van Beer e.a.

De benadering van HRM zoals beschreven door Beer e.a. (1984) in hun boek Managing human assets staat bekend als de Harvard-benadering. Als belangrijkste opgaven voor het personeelsbeleid worden in deze benadering gesteld:

• het ontwikkelen van een strategische visie voor personeelsbeleid

• de integratie van de personeelsactiviteiten onderling en de strategische ondernemingsplanning

• een pro-actieve benadering

Met het Harvard-model is een conceptueel model ontwikkeld waarmee het Human Resource Systeem in een breder kader wordt geplaatst.

Figuur 1. Het Harvard model (Beer e.a., 1984)

Volgens Beer e.a. geeft de analytische benadering, voorgesteld in figuur 1, een brede causale

weergave van factoren die van invloed zijn op het HRM-beleid. Deze factoren zijn de

belanghebbenden en de situationele factoren. Een voorbeeld van een situationele factor is de

Exogene

planningsomgeving

Distinctive competencies

HR Strategie Business idea

Interne organisatie

Instrumenten Personeels- beleid

Arbeidsaanbod arbeidsvraag

Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden

- kwaliteit van de arbeid - percepties werknemers - ziekteverzuim - satisfactie - commitment - verloop

strategie van de organisatie. Daarnaast geeft het figuur een weergave van de gevolgen van het HRM- beleid. Het personeelsbeleid heeft zowel korte-termijngevolgen als gevolgen op de lange termijn.

(Manders en Vloeberghs, 1993) Het SLAP-model van Bax

Het Strategic Labor Allocation Process model (SLAP) van Bax (2002) beschrijft de afstemming van het aanbod van arbeid op de vraag naar arbeid. In figuur 2 is het model uiteengezet:

Figuur 2. Het SLAP-model (Bax, 2002) De exogene planningsomgeving van de organisatie bestaat volgens Bax (2002) uit economische, sociaal-culturele, technologische en institutionele ontwikkelingen. Al deze ontwikkelingen zijn van invloed op zowel het arbeidsaanbod, de arbeidsvraag, de ‘distinctive competencies’ en de te voeren HR-strategie. Deze HR-strategie is als volgt te definiëren:

‘De Human Resource Strategie (HRS) van een organisatie bestaat uit de ideeën die men heeft over de relevante ontwikkelingen in de planningsomgeving op middellange en lange termijn en de afstemming daarop van het interne arbeidsmarktbeleid gericht op de realisatie van de doelstellingen van de organisatie.’

De HR-strategie en de ‘business idea’ beïnvloeden elkaar. De ‘business idea’ is de specificatie van zowel de manier van waardecreatie als een bepaalde unieke bijdrage die de organisatie wil leveren.

De ‘distinctive competencies’ bestaan uit institutionele kennis, in de organisatie vast verankerde processen, reputatie en vertrouwen, wettelijke bescherming en tot slot activiteit specifieke ‘assets’. De

‘distinctive competencies’ dragen bij aan de unieke bijdrage die de organisatie wil leveren. Het is van belang dat de HR-strategie en de ‘business idea’ op elkaar aansluiten. Net als bij het Harvard-model moet dus ook bij dit model rekening worden gehouden met de ondernemingsstrategie bij het bepalen van de HR-strategie. Het is echter belangrijk om op te merken dat de ondernemingsstrategie niet leidend is voor de HR-strategie. De HR-strategie kan ook de ondernemingsstrategie beïnvloeden.

De vormgeving van de interne organisatie en de personeelsinstrumenten wordt vastgelegd in de HR-

strategie. Elementen die onder de interne organisatie vallen zijn cultuur, structuur en technologie. De

interne organisatie wordt vormgegeven naar de arbeidsvraag. Aanpassingen in de aanbodzijde van de

belevingsbeeld

organisatiebeeld

Maatschappelijke behoeften

HR-vraagstukken Huidig HR-beleid

vraag vinden plaats middels de traditionele instrumenten van personeelsbeleid. De interne organisatie en de vormgeving van de personeelsinstrumenten bepalen de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden.

Het Krachtenveldmodel van Mensink

Mensink (1991) geeft met het contingentiemodel van de krachtenveldbenadering aan op welke manier een organisatie tot HR-beleidsvorming kan komen. Het model is gestoeld op de visie dat beleid het resultaat is van een dynamisch proces in een turbulent veld. HR-beleid vormt een antwoord op een complex krachtenveld waarin een aantal variabelen (krachten) elkaar wederzijds beïnvloeden. Deze drie variabelen zijn:

1. de verwachtingen, behoeften, wensen en belangen van de medewerkers van de organisatie:

het belevingsbeeld.

2. de componenten business-activiteiten, strategisch management en organisatiekenmerken: het organisatiebeeld.

3. de behoeften en ontwikkelingen uit de samenleving die voor het HR-beleid relevant zijn: de maatschappelijke behoeften.

Figuur 3. Het Krachtenveldmodel (Mensink, 1991)

Het krachtenveldmodel gaat ervan uit dat het HR-beleid in zijn uiteindelijke vormgeving, vanuit een nauwe samenhang met de strategie van de organisatie, bepaald wordt door deze variabelen. Nadat de verschillende behoeften van de medewerkers, de interne en de externe ontwikkelingen geanalyseerd zijn kan worden bepaald of het huidige HR-beleid voldoende op deze ontwikkelingen inspeelt. Zijn er nu nog ontwikkelingen waar de organisatie met haar HR-beleid niet voldoende op anticipeert dan worden er HR-vraagstukken geformuleerd. Deze HR-vraagstukken geven aan op welke gebieden het nieuw te formuleren HR-beleid gericht moet zijn. Wanneer deze vraagstukken bekend zijn kunnen er doelstellingen worden geformuleerd om de hoofddoelen (de vraagstukken) van het beleid te kunnen realiseren. Bovendien zullen de instrumenten die ingezet en (eventueel) ontwikkeld moeten worden beschreven worden. Het is van belang dat de instrumenten die ingezet worden ook daadwerkelijk een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de doelstellingen. Daarnaast dienen de instrumenten op elkaar afgestemd te zijn. Vervolgens zal er een planning opgesteld moeten worden voor de uitvoering van het beleid. Daarna kan het beleid uitgevoerd worden en tot slot vindt er een evaluatie en eventuele bijsturing plaats (Mensink, 1991).

Het diagnosemodel voor beleidsontwikkeling van Pool en van der Speld

Pool en van der Speld (1992) stellen dat een diagnose van het huidige personeelsbeleid een belangrijke eerste stap vormt in de ontwikkeling van personeelsbeleid. Na de diagnose wordt het van belang vast te stellen waar men als instelling naar toe wil met het personeelsmanagement. Dit moet gebeuren aan de hand van een analyse van de situatie waarin de instelling intern en extern verkeert.

Vergelijking van beide maakt duidelijk waar het ‘gat’ tussen de huidige en de gewenste situatie zich

bevindt voor wat betreft de activiteiten die tot het personeelsbeleid gerekend kunnen worden. In

Figuur 4 is dit model uiteengezet.

Figuur 4. Beleidsontwikkeling (Pool en van der Speld, 1992)

Bij het analyseren van de huidige situatie moet gelet worden op de positie van personeelsmanagement in de organisatie op dit moment. Daarnaast moet gekeken worden welke aandachtsgebieden het huidige personeelsmanagement bestrijkt en welke specifieke instrumenten daarbij gebruikt worden. Tot slot zal gekeken moeten worden wat de effecten hiervan zijn op het personeel in termen van bijvoorbeeld verloop en tevredenheid. Na een interne analyse en een omgevingsanalyse, oftewel een externe analyse, te hebben gedaan kan bepaald worden waar de instelling naar toe wil met het personeelsmanagement. Tot slot kan uit een confrontatie van de gewenste en huidige situatie worden afgeleid waar de voornaamste aandacht in het personeelsbeleid op moet worden gericht. Op deze manier wordt duidelijk of en welke verandering er moet komen in de positie van het personeelsmanagement. Bovendien worden er andere of meer aandachtsgebieden geformuleerd. Daarnaast wordt bekeken welke personeelsinstrumenten er nog ontwikkeld moeten worden. Tot slot worden er doelen gesteld met betrekking tot instroom, uitstroom en dergelijke.

Op deze wijze, stellen Pool en van der Speld, kan een diagnose van de huidige situatie een eerste stap zijn op weg naar een strategisch personeelsbeleidsplan voor de komende jaren en wordt een systematische beleidsontwikkeling mogelijk. De beleidsprioriteiten dienen in een ontwikkelingsplan te worden opgenomen waarin per beleidsterrein een nadere inhoud en tijdsplanning wordt gegeven.

Het stappenplan van Kouwenhoven en van Hooft

Het laatste model met betrekking tot (de ontwikkeling van) het personeelsbeleid dat in dit onderzoek besproken wordt is de benadering van Kouwenhoven en van Hooft (1990). Hun benadering is primair gericht op het realiseren van een strategische verankering en een praktische uitwerking van het personeelsmanagement. Zij stellen dat het ontwerpen en realiseren van personeelsmanagement een gerichte aanpak vraagt. Ze hebben dan ook een stappenplan ontwikkeld om tot het ontwerp en de realisatie van een personeelsbeleid te komen. In figuur 5 wordt dit stappenplan weergegeven.

Huidige situatie:

- positie

personeelsmanagement - aandachtsgebieden/

instrumenten - personeelsgegevens/

meningen personeel

Beleidsprioriteiten:

- veranderingen in positie personeelsmanagement - andere/meer

aandachtsgebieden - ontwikkeling instrumenten - te stellen doelen Gewenste situatie:

- positie

personeelsmanagement - aandachtsgebieden/

instrumenten - personeelsgegevens/

meningen personeel

Interne

analyse

Externe

analyse

Voorbereiding stap 0

Organisatie stap 1 profiel

Dominante stap 2 thema’s

Actieplan stap 4

Uitwerking en stap 5 invoering

Inrichting stap 3 personeelsmanagement

Figuur 5. Het stappenplan (Kouwenhoven en van Hooft, 1990)

De methode van Kouwenhoven en van Hooft (1990) bestaat uit zes stappen. In de voorbereidingsfase moet gekeken worden of er in voldoende mate wordt voldaan aan de voorwaarden om de methode met succes toe te passen. Het gaat hier bijvoorbeeld om de wil en het vermogen te veranderen, het aanwezig zijn van kennis over de organisatie en zijn omgeving, knowhow op het gebied van personeel en organisatie en de beschikbaarheid van tijd en geld. Daarnaast moet in de voorbereidingsfase een projectplan voor de verandering opgesteld worden. Tijdens de eerste stap moet er een organisatieprofiel gemaakt worden. Het is van belang om te weten te komen hoe de organisatie in elkaar zit en welke ontwikkelingen er zich voordoen die van invloed kunnen zijn op het personeelsmanagement. De tweede stap omvat het vaststellen van de dominante thema’s van het personeelsbeleid. Vanuit een ordening en weging van alle kritische succesfactoren die voortkomen uit de analyse van het organisatieprofiel worden de dominante probleemvelden afgeleid waaraan het personeelsmanagement een bijdrage zal moeten leveren. De dominante thema’s vormen dus de koppeling tussen de strategie van de organisatie en de doelstelling van het personeelsmanagement.

Tijdens stap drie vindt de daadwerkelijke inrichting van het personeelsmanagement plaats. Er worden aanwijzingen gegeven voor het selecteren en inrichten van diverse werkterreinen (clusters van activiteiten en personeelsinstrumenten). De werkterreinen bestaan uit de verschillende personeelsinstrumenten die het aanbod van arbeid kunnen manipuleren, maar ook uit de activiteit taakstructurering die invloed heeft op de vraag naar arbeid. Daarnaast wordt de vorm van besturing van het personeelsmanagement uiteengezet. In stap 4 wordt een actieplan gemaakt waarin wordt beschreven wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget gaat worden gedaan.

Tevens wordt er gewerkt aan het versterken van het draagvlak in de organisatie. In de laatste fase

wordt het actieplan uitgewerkt en ingevoerd. Het is van belang om aan te geven dat het realiseren van

een nieuw strategisch personeelsmanagement een organisatieverandering vereist.

- = niet in model opgenomen +/- = nauwelijks in model opgenomen + = wel in model opgenomen + + = uitgebreid in model opgenomen De modellen vergeleken

De besproken modellen behandelen verschillende aspecten bij de ontwikkeling van een personeelsbeleid. Om zo goed mogelijk rekening te houden met al deze aspecten is het van belang om voor dat model te kiezen, dat het meest volledig is. Alvorens een keuze te maken zullen de hierboven besproken modellen in tabel 2 vergeleken worden.

Strategie Omgeving Interne organisatie

Belanghebbenden Vraag en aanbod

Beschrijving proces

Beschrijving consequenties

Praktisch

Harvard model + + + + + - - + -

SLAP model + + + - + + - + +/-

Krachtenveldmodel + + + + - + +/- +

Diagnosemodel +/- + + + - + - +

Stappenplan + + + +/- +/- + +/- +

Tabel 2. De modellen vergeleken

• Het Harvard-model, het SLAP-model, het krachtenveldmodel en het stappenplan van Kouwenhoven en van Hooft stellen dat de organisatie bij het ontwikkelen/uitvoeren van het personeelsbeleid rekening moet houden met de ondernemingsstrategie. Het diagnosemodel van Pool en van der Speld gaat hier in mindere mate van uit.

• De modellen stellen alle vijf dat de omgeving van invloed is op het te voeren personeelsbeleid.

• Alle modellen gaan er van uit dat de interne organisatie van invloed is op of beïnvloed wordt door het personeelsbeleid.

• Op het SLAP-model na geven alle modellen weer dat verschillende belanghebbenden invloed hebben op het te voeren personeelsbeleid. Bij het stappenplan is er echter alleen invloed van de top en de afdeling P&O zelf. Het krachtenveldmodel en het diagnosemodel richten zich vooral op de meningen van de medewerkers. Het Harvard-model houdt rekening met verschillende stakeholders.

• Het Harvard-model is vrij abstract, de vier andere modellen daarentegen niet. Bovendien zijn zowel het krachtenveldmodel van Mensink, het diagnosemodel van Pool en Van der Speld en het stappenplan van Kouwenhoven en Van Hooft meer praktisch van aard. Doordat de laatste modellen praktischer zijn, zijn ze makkelijker te hanteren. Deze modellen beschrijven specifiek het proces van ontwikkeling van een personeelsbeleid. Ze splitsen de ontwikkeling van een personeelsbeleid in een aantal fasen, waardoor het duidelijk wordt, welke stappen er ondernomen moeten worden om een goed personeelsbeleid te kunnen ontwikkelen.

• Het SLAP-model en het Harvard-model beschrijven als enige twee de consequenties van een gevoerd personeelsbeleid. Bij het krachtenveldmodel vindt er alleen een evaluatie over de resultaten van het beleid plaats.

• Het Harvard-model houdt bovendien geen rekening met het feit dat verschillende strategieën, typen organisaties, situationele factoren etc. tot verschillende HR-consequenties leiden (Bax, 2002).

• Bij het SLAP-model ligt de nadruk, zoals eerder genoemd, vooral op de afstemming tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid. Bij de andere modellen is dit niet het geval. Bovendien gaan het SLAP-model en in enige mate ook het stappenplan van Kouwenhoven en van Hooft er van uit dat zowel de vraag- als de aanbodkant van arbeid gemanipuleerd kan worden. De andere modellen richten zich vooral op de aanbodkant, dat wil zeggen de inrichting van de personeelsinstrumenten.

Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de inzichten van de verschillende besproken

modellen. Als algemeen model voor het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van het

krachtenveldmodel van Mensink. Ten eerste omdat dit model specifiek ingaat op de ontwikkeling van

een personeelsbeleid. Ten tweede is het model erg praktisch van aard. Dit is bij het diagnosemodel en

het stappenplan zoals eerder genoemd ook het geval. De reden waarom juist voor het

krachtenveldmodel wordt gekozen is het feit dat dit model uitgaat van drie variabelen die van invloed

zijn op de ontwikkeling van het personeelsbeleid. Deze variabelen zijn de belangen van de

medewerkers, de interne organisatie, bestaande uit onder andere de strategie, en de ontwikkelingen in

de omgeving. Dit onderzoek zal ook vanuit deze variabelen de hoofdthema’s van het personeelsbeleid formuleren. Het stappenplan houdt geen rekening met de belangen van de medewerkers, voor het onderzoek is dit wel degelijk van belang. Dit onderzoek zal daarom de belangen van verschillende partijen medewerkers meewegen. Naast de medewerkers op verschillende niveaus, dat wil zeggen de directie, het managementteam, de medewerkers van de afdeling P&O en de ‘gewone medewerkers’

zal ook de ondernemingsraad bij de formulering van de hoofdthema’s betrokken worden.

Daarnaast acht het krachtenveldmodel het van belang dat de inrichting van de personeelsinstrumenten aansluit op de thema’s van het beleid. Bovendien zullen deze instrumenten onderling op elkaar aan moeten sluiten. Het diagnosemodel van Pool en van der Speld gaat hier niet specifiek van uit.

Van het SLAP-model zal het inzicht dat zowel de vraag- als de aanbodkant van de arbeid gemanipuleerd kan worden, meegenomen worden in het onderzoek. Om de thema’s van het personeelsbeleid te kunnen ondersteunen is het niet alleen van belang om middels de personeelsinstrumenten de aanbodzijde te manipuleren, maar ook in de vraagzijde zullen waar nodig veranderingen moeten plaatsvinden. Er zal een analyse van de organisatie, zoals die op dit moment eruitziet (de ‘ist’-situatie), gemaakt worden. Nadat de hoofdthema’s van het personeelsbeleid bepaald zijn moet er gekeken worden hoe de interne organisatie veranderd moet worden (de ‘soll’-situatie). Bij deze analyse wordt gekeken naar bijvoorbeeld de structuur en de cultuur. Dit zijn elementen van de vraagkant van arbeid. Het krachtenveldmodel houdt hier geen rekening mee en daarom zal dit inzicht vanuit het SLAP-model meegenomen worden in het onderzoek. Het krachtenveldmodel beschrijft nauwelijks de consequenties van een gevoerd personeelsbeleid. Voor dit onderzoek is dit ook niet echt van belang, omdat pas na de ontwikkeling en uitvoering van het strategisch personeelsbeleid nagegaan kan worden wat de consequenties van dat beleid zijn. Dit onderzoek maakt enkel een aanzet tot de ontwikkeling van beleid. Voor het WZA is het echter wel van belang om het gevoerde personeelsbeleid te evalueren. De inzichten uit het SLAP-model en het Harvard-model zouden hier behulpzaam bij kunnen zijn.

Omgevingsanalyse

Zoals bij de uiteenzetting van de contingentiebenadering al duidelijk is geworden zal de ontwikkeling van een personeelsbeleid in samenhang met de omgeving van de organisatie moeten plaatsvinden.

Om te bepalen met welke ontwikkelingen in de omgeving rekening moet worden gehouden zal een omgevingsanalyse gedaan moeten worden. Voor de omgeving van de organisatie gebruikt Tyson (1995) het begrip planning environment: het geheel van variabelen die de plannen beïnvloeden maar zich buiten het directe beheersingsbereik van het management bevinden. De mogelijkheid om veranderingen in deze organisatie-omgeving te signaleren is erg belangrijk, deze veranderingen kunnen namelijk om een wijziging in de strategie van de organisatie vragen (Johnson en Scholes, 1999). Een omgevingsanalyse wordt gemaakt aan de hand van de beschrijving van een aantal omgevingsfactoren. In de literatuur zijn er bij auteurs verschillen te vinden in het aantal en de soort omgevingsfactoren die gehanteerd worden bij de analyse. Deze verschillen zijn echter meestal miniem en zijn vooral gebaseerd op het aantal verschillende factoren dat de auteur hanteert. Baron en Kreps (1999) maken bijvoorbeeld een onderscheid in sociale, politieke, juridische en economische factoren.

Bax hanteert sociaal-culturele, institutionele, economische en technologische variabelen. Sommige auteurs voegen de internationale factor toe aan de lijst van omgevingsinvloeden. Doordat de omgevingsanalyse slechts een klein deel van dit onderzoek beslaat is de keuze voor een bepaalde auteur niet van belang en zijn slechts een aantal algemene omgevingsfactoren voldoende. In dit onderzoek zal een analyse van de omgeving gemaakt worden met behulp van het PEST-model. Het PEST-model analyseert de omgeving van de organisatie aan de hand van vier verschillende factoren:

• Politieke invloeden

• Economische invloeden

• Sociale invloeden

• Technologische invloeden (Johnson en Scholes, 1999)

Naast een beschrijving van de belangrijkste externe omgevingsfactoren zal gekeken worden naar belangrijke interne ontwikkelingen.

Modellen voor het beschrijven van een organisatie

Eerder in het theoretisch kader is reeds duidelijk geworden dat zowel de vraag- als de aanbodzijde

van arbeid bij de ontwikkeling van een personeelsbeleid in beschouwing moet worden genomen. De

interne organisatie (vraagzijde) zal op een bepaalde manier ingericht moeten zijn om de thema’s van

het personeelsbeleid te kunnen ondersteunen. Er kunnen verschillende modellen gehanteerd worden

Sub- ordinate goals

Strategy Systems

Structure

Skills

Staff

Style

om de interne organisatie te beschrijven. Voorbeelden van deze modellen zijn het 7-S model van McKinsey, het Klaver-6-model van Kouwenhoven en van Hooft en het TOCS-model van Bax. Baron en Kreps (1999) beschrijven een organisatie met behulp van de zogenaamde ‘Five factors’.

Dit onderzoek maakt gebruik van het 7-S model van McKinsey om de organisatie te analyseren. Het is van belang om de huidige situatie van het WZA in kaart te brengen (“Ist-situatie”) en de gewenste situatie (“Soll-situatie”) te beschrijven die aan de hand van de formulering van de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid naar voren komt. Uit deze beschrijvingen zal vervolgens duidelijk worden hoe de organisatie zal moeten veranderen om de geformuleerde hoofdthema’s te kunnen ondersteunen. Het 7-S model maakt een onderscheid in de volgende elementen: Subordinate goals, Strategy, Structure, Systems, Staff, Style en Skills (de Jong,1987).

omgeving

Figuur 6. Het 7-S model

Uitgangspunt van het model is dat de zeven elementen van de organisatie met elkaar in evenwicht behoren te zijn, wil er sprake kunnen zijn van een stabiele organisatie die verzekerd is van haar continuïteit. Het gaat hier ook om de samenhang tussen de elementen en de omgeving (de Jong, 1987).

De elementen ‘structure’, ‘systems’, ‘style’ en ‘skills’ zullen behandeld worden bij de beschrijving van de “Ist”-situatie en de “Soll”-situatie van de inrichting van de interne organisatie. De hoofdthema’s van het personeelsbeleid stellen eisen aan deze in figuur 6 in het blauw weergegeven elementen van het 7-S model. De elementen ‘strategy’ en ‘subordinate goals’ zullen samengenomen worden en behandeld worden als één van de variabelen die van invloed zijn op de formulering van de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid. Het strategische personeelsbeleid en daarmee de te formuleren thema’s zullen immers met de organisatiestrategie en de ‘subordinate goals’ moeten samenhangen. Het element ‘staff’ wordt aangewend om een beschrijving te geven van de belangen van de medewerkers. Bij de formulering van de hoofdthema’s zal rekening moeten worden gehouden met de behoeften van verschillende belanghebbenden. De medewerkers van het WZA zijn één partij belanghebbenden bij de ontwikkeling van een strategisch personeelsbeleid. De andere partijen die bij dit onderzoek betrokken worden zijn de medewerkers van de afdeling P&O, de leden van het managementteam en de leden van de ondernemingsraad. Zoals eerder genoemd stelt de omgeving van de organisatie bovendien eisen aan de inhoud van het personeelsbeleid. De in figuur 6 in het rood weergegeven elementen beïnvloeden de keuze voor de hoofdthema’s van het personeelsbeleid. De reden dat voor dit model gekozen wordt is de volledigheid in de gekozen elementen. Alle elementen van het model moeten in samenhang bekeken worden met de ontwikkeling van een personeelsbeleid.

Daarnaast is bij het WZA met name het element ‘systems’ van belang, omdat met ‘systems’ onder

andere het communicatiesysteem wordt bedoeld. Het element is van belang om die reden dat de communicatie niet goed verloopt binnen de organisatie (Werkwijzer WZA). Wil men de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid goed kunnen ontwikkelen en uitvoeren, dan zal de communicatie goed moeten verlopen. Bij de andere modellen die genoemd zijn ontbreekt het element ‘systems’ en ook daarom is dus voor het 7-S model gekozen.

In het vervolg van deze paragraaf zullen de elementen besproken worden en zal worden aangegeven aan de hand van welke theorieën en concepten de elementen worden behandeld.

1. Subordinate goals

Dit element refereert aan de basiswaarden en fundamentele principes waar de organisatie en haar leden in geloven en naar handelen. Bovenliggende doelstellingen geven de basisuitgangspunten voor het handelen van de organisatie. Zij moeten significant, duurzaam en haalbaar zijn en kunnen betrekking hebben op de organisatie, het personeel en de relatie van de onderneming ten aanzien van de samenleving (de Jong, 1987). De missie van de organisatie geeft de bestaansreden van de organisatie weer. Volgens de Wit en Meyer (1998) is de missie van een onderneming als volgt te omschrijven:”The enduring set of fundamental principles guiding strategic decision making in a firm is referred to as the corporate mission. The corporate mission encompasses the basic points of departure that send the organization in a particular direction”. Verschillende andere auteurs hanteren soortgelijke definities. De missie van het WZA geeft richting aan het strategisch personeelsbeleid. Het strategisch personeelsbeleid moet op deze missie aansluiten.

2. Strategy

Strategie wordt omschreven als de plannen of actieprogramma’s die aangeven hoe de organisatie haar middelen, in de tijd, aanwendt teneinde gestelde doelen te bereiken. Het element strategie is nader te typeren met behulp van met name de doelstellingen en de planningstermijnen (de Jong, 1987). Baron en Kreps (1999) stellen dat strategie het antwoord is op de vraag op welke basis de organisatie haar concurrentievoordeel wil behalen. Daarnaast is strategie een beschrijving van de distinctive competencies van de organisatie. De strategie bestaat bovendien uit de lange termijn doelstellingen. Volgens de Wit en Meyer (1998) bestaat er geen scherpe definitie van het begrip strategie. Dit zou namelijk betekenen dat er een algemene overeenstemming is onder wetenschappers en personen uit de praktijk over het concept strategie. Dit is echter niet het geval, in de literatuur zijn verschillende meningen te vinden. De meeste auteurs zijn het er echter over eens dat het strategisch plan van een organisatie in ieder geval bestaat uit doelstellingen. In dit onderzoek zal de strategie van het WZA dan ook beschreven worden aan de hand van de doelstellingen van deze organisatie.

3. Staff

In 2001 is er door Prismant een landelijk arbeidsbelevingsonderzoek, onder medewerkers werkzaam in ziekenhuizen, revalidatiecentra en andere instellingen die vallen onder de CAO-ziekenhuizen, gedaan. Voor het WZA is een instellingsrapportage met de resultaten opgesteld.

Arbeidsbeleving is een neutrale term voor de waardering van mensen met betrekking tot relevante aspecten in en van hun werk. Hoewel er niet een direct verband wordt gelegd met arbeidstevredenheid of motivatie ligt er wel een relatie met arbeidstevredenheid en motivatie. Het arbeidsbelevingsonderzoek heeft zich gericht op het verschaffen van inzicht in de factoren die bijdragen aan arbeidstevredenheid en motivatie. Dit inzicht is van belang, omdat gemotiveerde medewerkers meer bijdragen tot de ondernemingsdoelstellingen dan niet-gemotiveerde medewerkers (Vinke en Schokker, 2001). Daarnaast blijkt arbeidstevredenheid volgens bepaalde onderzoeken een aardige voorspeller te zijn van verzuim en verloop onder medewerkers (de Moor, 1998). Tevens blijkt uit onderzoek van Prismant in de zorgsector dat er significante relaties zijn tussen medewerkerstevredenheid en verloopgeneigdheid (Pool e.a., 1992 en Meeuwsen e.a., 1994). Gezien de tekorten in de verpleging en verzorging is het behoud van de medewerkers een belangrijke opgave.

Met behulp van de resultaten van het arbeidsbelevingsonderzoek kunnen maatregelen genomen worden om de arbeidstevredenheid en de motivatie van de medewerkers positief te beïnvloeden en daarmee negatieve gevolgen zoals verloop en verzuim tegen te gaan.

Het arbeidsbelevingsonderzoek is gedaan aan de hand van een vragenlijst. De aspecten die in deze

vragenlijst aan de orde zijn gekomen, komen overeen met wat in de literatuur als relevante kenmerken

van het werk worden genoemd (De Beer, 2001). In bijlage III is het onderzoeksmodel van het

arbeidsbelevingsonderzoek weergegeven.

De resultaten van het arbeidsbelevingsonderzoek zullen ten behoeve van deze afstudeeropdracht besproken worden. Doordat de resultaten van het onderzoek uiteenzetten hoe de verschillende aspecten van het werk en de werksituatie door de medewerkers worden gewaardeerd, kan vastgesteld worden aan welke zaken het WZA de komende jaren meer aandacht aan zou moeten schenken. Bij de formulering van de hoofdthema’s van het strategisch personeelsbeleid zullen de uitkomsten van het arbeidsbelevingsonderzoek meegenomen worden. Op deze manier hebben de medewerkers van het WZA inspraak over welke zaken zij belangrijk achten in het personeelsbeleid.

Voor dit onderzoek zal hoofdzakelijk gekeken worden naar de waarderingen van de verschillende werkkenmerken die in het onderzoeksmodel zijn opgenomen. Een lage waardering op een kenmerk geeft aan dat de medewerkers vinden dat het op dat punt beter kan. Hier kan bij de ontwikkeling van een strategisch personeelsbeleid rekening mee worden gehouden.

4. Structure

Dit element wijst op de inrichting van de organisatie. Evenals bij het element strategie bestaat in de organisatieliteratuur een veelheid aan begrippen waarmee structuur kan worden benoemd (Paul e.a., 1994). Thompson (1967) beschrijft structuur als volgt: “The internal differentiation en patterning of relationships”. Mintzberg (1979) hanteert een soortgelijke definitie: “The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them”. Voor de interne beschrijving van het WZA zal de structuur worden beschreven aan de hand van een aantal kenmerken. Jägers en Jansen (1995) analyseren de organisatiestructuur aan de hand van de volgende structuurkenmerken: verbijzondering naar product of dienst, verbijzondering naar functie, verbijzondering naar doelgroep, verbijzondering naar geografische plaats, (de)centralisatie en hiërarchie. Volgens Mintzberg (1979) kan de structuur van een organisatie ontworpen worden met behulp van negen verschillende ontwerpparameters. Deze ontwerpparameters zijn: taakspecialisatie, gedragsformalisatie, training, indoctrinatie, groepering en grootte van eenheden, planning- en controlesystemen, verbindingsmiddelen en decentralisatie. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de structuurdimensies van een organisatie volgens Daft (1998). Deze auteur onderscheidt de volgende structuurdimensies:

1. Formalisatie

Bij formalisatie gaat het om de mate waarin de organisatie stuurt door middel van officiële regels en procedures. Hoe meer regels en procedures hoe groter de formalisatie.

2. Specialisatie

De mate van arbeidsdeling wordt met het begrip specialisatie aangeduid. Wanneer de taken binnen een organisatie sterk opgesplitst zijn wordt gesproken van meer specialisatie.

3. Standaardisatie

Standaardisatie verwijst naar de mate waarin activiteiten op uniforme wijze worden uitgevoerd. In een sterk gestandaardiseerde organisatie wordt de inhoud van het werk in detail beschreven en zullen dezelfde werkzaamheden op precies dezelfde manier uitgevoerd worden.

4. Hiërarchie

Bij dit begrip gaat het om de vraag wie aan wie in de organisatie verantwoording moet afleggen. Door middel van een organogram is dit goed in kaart te brengen. Een begrip dat hiermee in verband staat is de ‘span of control’.Hiermee wordt het aantal mensen bedoeld die onder een manager vallen. Hoe groter de span of control, hoe minder hiërarchische lagen de organisatie heeft.

5. Complexiteit

Complexiteit verwijst naar de hoeveelheid activiteiten en subsystemen binnen een organisatie.Complexiteit kan gemeten worden volgens drie dimensies: verticaal, horizontaal en ‘spatial’ (oftewel geografisch). Verticale complexiteit is het aantal lagen in de hiërarchie. Bij horizontale complexiteit gaat het om het aantal departementen die horizontaal in de organisatie bestaan. Het aantal geografische locaties wordt ‘spatial’ complexiteit genoemd.

6. Centralisatie

Centralisatie heeft betrekking op de vraag waar in de organisatie beslissingen mogen worden genomen. Wanneer veel beslissingen in de top van de organisatie worden genomen is de desbetreffende organisatie gecentraliseerd. Worden de beslissingen ook lager in de organisatie genomen dan is de organisatie meer gedecentraliseerd.

7. Professionaliteit

Met dit begrip wordt het niveau van formele opleidingen en trainingen van de werknemers

bedoeld. Naarmate er een hoger niveau van formele opleidingen en trainingen heeft

plaatsgevonden is er sprake van een meer professionele organisatie.