Opleiden loont?
Onderzoek over de vraag naar zorgopleidingen binnen het Wilhelmina Ziekenhuis Assen in het kader van het
opleidingsfonds
Tanja de Jong
Afstudeerscriptie Master HRM
Rijksuniversiteit Groningen
Opleiden loont?
Onderzoek over de vraag naar zorgopleidingen binnen het Wilhelmina Ziekenhuis Assen in het kader van het
opleidingsfonds
Auteur: T. de Jong Studentnummer: 1501755
Afstudeerscriptie Master Human Resource Management 1
ebegeleider: Dr. P.H. van der Meer
2
ebeoordelaar: Prof. dr. H.B.M. Molleman
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Stage-instelling: Wilhelmina Ziekenhuis Assen Begeleider instelling: Mw. J. Santing
Projectperiode: 1 mei t/m 31 oktober 2005
November, 2005
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 4
1 Inleiding 6
1.1 Het opleidingsfonds 6
1.2 Probleemstelling 9
1.3 Opbouw van het onderzoek 9
2 Theoretisch kader 10
2.1 Personeelsmanagement 10
2.2 Opleiden 11
2.3 De human capital theorie 12
2.4 Het meten van de baten van het opleiden 14
2.5 Verloop 15
3 Methoden 16
3.1 Operationalisatie van de onderzoeksvariabelen 16
3.2 Dataverzamelingsmethoden 19
4 Resultaten 20
4.1 Opleiden binnen het WZA 20
4.2 Opleidingscapaciteit 24
4.3 Verloop 25
4.4 Kosten en baten van het opleiden 29
4.5 Arbeidsaanbod 34
4.6 Uitbreidingsvraag 34
5 Conclusie, discussie en aanbevelingen 36
5.1 Conclusie 36
5.2 Discussie 39
5.3 Aanbevelingen 41
Referenties 44
Bijlage 1: Achtergrondgegevens van het WZA 46 Bijlage 2: Overzicht opleidingen opleidingsfonds 50
Bijlage 3: Vragenlijst 52
Voorwoord
Dit onderzoek vormt de afsluiting van de eenjarige Master Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens deze Master heb ik me verdiept in verschillende aspecten van Human Resource Management. Niets is echter leuker dan kennismaken met de praktijk. Dit heb ik de afgelopen 6 maanden kunnen doen binnen het Wilhelmina
Ziekenhuis in Assen.
Tijdens mijn stageperiode heb ik een onderzoek uitgevoerd in opdracht van de afdeling Personeel en Opleidingen (P&O). De opdracht heeft me de kans geboden nader kennis te maken met het personeels- en opleidingsbeleid van het WZA alsook met de organisatie van de gezondheidszorg in het algemeen. Met het onderzoek heb ik gepoogd een bijdrage te leveren aan het opleidingsbeleid binnen het ziekenhuis.
Als ik terugkijk op de afgelopen periode kan ik concluderen dat het een leuke en leerzame ervaring is geweest. Dit mede dankzij de hulp van de medewerkers van het WZA en de ondersteuning vanuit de universiteit. Ik wil graag iedereen bedanken die mij, op welke wijze dan ook, geholpen hebben. Op de eerste plaats mijn eerste begeleider Peter van der Meer en tweede beoordelaar Eric Molleman, bedankt voor de hulp bij de opzet van het onderzoek en de kritische kanttekeningen. Ten tweede wil ik mijn interne begeleider, Janke Santing, bedanken. Je enthousiasme, ondersteuning en praktische tips hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het eindresultaat. Mijn dank ben ik bovendien verschuldigd aan alle clustermanagers en unithoofden voor het beantwoorden van mijn vragen en aan Otto Boekeloo voor het aanleveren van de personeelsgegevens. Tot slot mogen alle
medewerkers van P&O: Hilly Burghgraef, Els Contant, Bernadette Paulides, Ineke Witte, Jan Kruize, Alice Elting, Eveline Luchtenbelt, Anita Weima, Diana Kool, Margot de Smet (hoofd P&O ai) en Rob van Voorst (hoofd P&O ai) natuurlijk niet ontbreken. Ook jullie hebben me met raad en daad bijgestaan en gezorgd voor een prettige werksfeer.
Tanja de Jong
Assen, november 2005
Samenvatting
Deze scriptie presenteert de resultaten van een onderzoek uitgevoerd in opdracht van de afdeling Personeel en Opleidingen (P&O) van het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA). De directe aanleiding tot het onderzoek vormt de invoering van een opleidingsfonds onder leiding van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (MinVWS) voor een aantal zorgopleidingen die binnen ziekenhuizen kunnen worden gevolgd. Opleidingen die onder het fonds gaan vallen zijn medische, verpleegkundige en ondersteunende functiegerichte (vervolg)opleidingen zoals de opleiding tot medisch specialist, IC verpleegkundige en OK assistent. Het merendeel van de opleidingen vormt een voorwaarde om een functie te kunnen vervullen. Aanleiding tot het opleidingsfonds vormt het falen van de huidige opleidingsmarkt. Er wordt te weinig opgeleid door ziekenhuizen omdat een prikkel tot opleiden ontbreekt. De huidige bekostiging is ondoorzichtig en ondoelmatig. Met de komst van het fonds zullen de opleidingen op een andere wijze worden gefinancierd. Ziekenhuizen krijgen een budget uit het fonds voor de aantoonbare opleidingsinspanningen. Voor het WZA is het van belang in te spelen op de nieuwe financieringssystematiek. De volgende
onderzoeksvraag stond centraal in het onderzoek:
Wat is de vraag naar zorgopleidingen binnen het WZA die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden?
Teneinde deze vraag te beantwoorden zijn, op basis van een analyse van beleidsstukken, personeelsgegevens, opleidingsgegevens en een vragenlijst gericht aan de unithoofden, de volgende deelvragen beantwoord:
1. Welke zorgopleidingen, die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden, worden binnen het WZA gevolgd?
Binnen het WZA zijn tijdens de afgelopen 6 jaar 10 opleidingen gevolgd die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden, te weten de opleiding tot oncologie
verpleegkundige, IC verpleegkundige, SEH verpleegkundige, kinderverpleegkundige, High Care Neonatologie verpleegkundige, O&G verpleegkundige, OK assistent, anesthesie medewerker, ziekenhuishygiënist en hartfunctielaborant. De participatie varieerde per opleiding en per jaar.
2. Wat is de opleidingscapaciteit van het ziekenhuis met betrekking tot de zorgopleidingen die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden?
Het aantal leerlingen dat maximaal tegelijkertijd binnen de formatie kan worden opgeleid varieert tussen de één en drie leerlingen per opleiding. Binnen de formatie is geen uitbreiding van deze capaciteit mogelijk.
3. Wat is het verloop binnen de groep gediplomeerde werknemers?
Ten aanzien van het verloop is gekeken naar het vertrek van leerlingen tijdens en vijf jaar na de opleiding, het verlooppercentage, de gemiddelde diensttijd, de leeftijdsopbouw en het recht op OBU per groep gediplomeerden. Anno 2005 is er op basis van de vergrijzing van het personeelsbestand geen directe aanleiding om (meer) op te gaan leiden. Vanaf 2011 zullen er werknemers met pensioen gaan. Wel krijgen er drie werknemers recht op OBU in 2006 wat mogelijk een verschuiving in het personeelsbestand tot gevolg kan hebben. Op basis van het overig verloop van personeel kan er wel een noodzaak ontstaan om op te leiden. Gemiddeld genomen vertrekken er één tot twee werknemers per groep
gediplomeerden per jaar. De gemiddelde diensttijd varieert tussen de acht en 17 jaar per groep gediplomeerden.
4. Wat zijn de kosten en baten van de zorgopleidingen die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden?
Indien de kosten van een opleiding hoger zijn dan de baten minus de loonkostenstijging loont
het in principe financieel niet om op te leiden volgens de human capital theorie. Uit de
resultaten blijkt dat de relatieve loonkostenstijging na vijf en 11 jaar na het afronden van de opleiding ten opzichte van de loonkosten voor de start van de opleiding voor geen enkele opleiding hoger is dan de kosten van de opleiding. Deze loonkostenstijging geeft echter een ondergrens aan van de baten van het opleiden. Indien een opleiding in belangrijke mate bijdraagt aan bedrijfsspecifieke kennis mag verwacht worden dat de baten hoger liggen. De kwalitatieve baten, maar ook overige negatieve effecten van het opleiden zullen in de afweging moeten worden meegenomen. Opleiden draagt bij aan de kwaliteit van zorg.
Daarnaast hebben de opleidingen die onder het opleidingsfonds vallen een maatschappelijk belang. Het is echter ook een extra belasting van de formatie en een tijdsinvestering van de teamleden. Het voorkomen van verloop is een belangrijke kostenbesparing. Bovendien als er niet tijdig wordt opgeleid, en gediplomeerd personeel niet beschikbaar is, zijn de kosten vele malen hoger zijn voor het ziekenhuis.
Geconcludeerd kan worden dat er per afdeling op de eerste plaats een keuze kan worden gemaakt tussen het werven van gediplomeerden op de arbeidsmarkt en het opleiden van personeel op het moment dat er zich een vervangingsvraag of uitbreidingsvraag voordoet.
De keuze is afhankelijk van de externe personeelsbeschikbaarheid en het belang van de kwalitatieve aspecten van het opleiden voor de afdeling. Op de tweede plaats kan worden bepaald in welke mate de vergoeding uit het fonds de kosten volledig dekt. Afhankelijk hiervan kan er voor gekozen worden om wel of niet boven de formatie op te leiden bij voldoende opleidingscapaciteit. Het is van belang om tijdig met het plannen van de
opleidingen te beginnen, rekening houdend met de leeftijdsopbouw en het verloop binnen de groep gediplomeerde werknemers.
Er kunnen een aantal kanttekeningen bij de gehanteerde onderzoeksmethoden worden geplaatst. Ten eerste is bij het bepalen van de opleidingscapaciteit en het verloop het aantal werknemers als uitgangspunt genomen. Voor het bepalen van de vraag naar opleidingen dient eveneens naar het aantal FTE’s te worden gekeken. Voor een leerling met een parttime contract duurt het langer voordat de investering in de opleiding is terugverdiend.
Ten tweede is bij de berekening van de kosten uitgegaan van een volledige opleiding op basis van de huidige situatie. De kosten per opleiding zullen per leerling verschillen en daarnaast kunnen er in de toekomst wijzigingen in de kosten optreden. Tot slot is het van belang om op te merken dat het onmogelijk is de kwantitatieve en kwalitatieve baten en kosten met elkaar te vergelijken. Dit is een subjectieve afweging.
Ten aanzien van het opleidingsfonds kunnen eveneens een aantal opmerkingen worden gemaakt. Het is de vraag of het juist is de verantwoordelijkheid van het bekostigen van zorgopleidingen bij de overheid te leggen. Een alternatieve oplossing is om op de termijn de kosten in de DBC’s door te berekenen waardoor de verantwoordelijkheid bij de individuele instellingen blijft liggen. Een tweede optie is de leerling een groter deel van de kosten voor zijn rekening te laten nemen.
Op basis van de resultaten zijn de volgende aanbevelingen gedaan:
• maak een nieuwe kostenraming op het moment dat het opleidingsfonds wordt ingevoerd;
• maak een kostenvergelijking tussen de verschillende opleidingsinstellingen;
• bepaal in hoeverre de vergoeding uit het fonds de kosten zal dekken;
• stem het nog nader vorm te geven opleidingsbeleid af op de nog te introduceren nieuwe organisatiestrategie;
• overweeg op grond van de organisatiestrategie een samenwerking met regionale ziekenhuizen voor het uitbesteden van opleidingen;
• start tijdig met het plannen van opleidingen met behulp van ken- en stuurgetallen;
• voorkom verloop tijdens en na de opleiding door middel van het toepassen van een
terugbetalingsregeling en het voeren van een verloopbeleid.
1 Inleiding
Deze scriptie presenteert de resultaten van een onderzoek uitgevoerd in opdracht van de afdeling Personeel en Opleidingen (P&O) van het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA)
1. De directe aanleiding tot het onderzoek vormt de invoering van een opleidingsfonds onder leiding van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (MinVWS) voor een aantal zorgopleidingen die binnen ziekenhuizen kunnen worden gevolgd. Opleidingen die onder het fonds gaan vallen zijn medische, verpleegkundige en ondersteunende functiegerichte (vervolg)opleidingen zoals de opleiding tot medisch specialist, IC verpleegkundige en OK assistent. Het merendeel van de opleidingen vormt een voorwaarde om een functie te kunnen vervullen. Het opleidingsfonds kan worden beschouwd als een oplossing voor een landelijk probleem op het gebied van de bekostiging van reeds bestaande zorgopleidingen binnen ziekenhuizen en andere zorginstellingen. De huidige bekostiging van opleidingen is ondoorzichtig en ondoelmatig. Er is geen duidelijke relatie tussen de opleidingsinspanningen van een ziekenhuis enerzijds en het te reserveren budget anderzijds. Of een ziekenhuis wel of niet opleidt heeft geen invloed op de hoogte van het ziekenhuisbudget. Een gevolg is dat sommige ziekenhuizen te weinig, of helemaal niet opleiden. Daarnaast is er het feit dat de vraag naar zorg toeneemt, onder ander door de toenemende vergrijzing, waardoor er nu en in de toekomst voldoende en juist gekwalificeerde professionals nodig zijn (COIT, 2003).
Het opleidingsfonds dient te leiden tot een structurele bekostiging van opleidingsplaatsen van reeds bestaande zorgopleidingen. Ziekenhuizen krijgen met de komst van het fonds een apart opleidingsbudget uitgekeerd voor de gerealiseerde opleidingen. Op deze wijze dienen ziekenhuizen geprikkeld te worden om actief op te gaan leiden.
Het is van belang voor het WZA om in te spelen op de nieuwe financieringssystematiek. In voorbereiding op de invoering van het opleidingsfonds wil de afdeling P&O van het WZA nader inzicht krijgen in de vraag naar zorgopleidingen die vanuit het fonds gefinancierd zullen worden binnen het ziekenhuis. Op deze wijze kan het ziekenhuis optimaal inspelen op de introductie van het fonds.
1.1 Het opleidingsfonds
De invoering van het opleidingsfonds vormt onderdeel van de ontwikkelingen in de gezondheidszorg. De kosten van de gezondheidszorg
2zijn de laatste decennia sterk toegenomen. Als oorzaak voor deze kostenstijging kunnen de volgende factoren worden aangewezen:
• voortgang van de medische wetenschap;
• groter gewicht dat men hecht aan gezondheid;
• toegenomen welvaart;
• brede sociale toegankelijkheid van zorg;
• vergrijzing van de bevolking (Van der Maas & Mackenbach, 1998).
Al in de jaren tachtig is begonnen met het zoeken naar een manier om de kosten van de gezondheidszorg bij te sturen. In 1987 publiceerde de commissie Dekker een advies waarin werd voorgesteld meer elementen van de markteconomie in de gezondheidszorg te
introduceren teneinde de doelmatigheid te verhogen. Hierbij krijgen hoofdrolspelers in de
1
In bijlage 1 is een uitgebreide omschrijving van het WZA en de afdeling P&O te vinden.
2
De kosten van de gezondheidszorg zijn het product van het gebruik dat van de zorg wordt gemaakt (volume), en de prijzen
(tarieven) die voor dat gebruik in rekening worden gebracht. Het gebruik van de gezondheidszorg is de resultante van de
capaciteit van zorg enerzijds, en de productie die met deze capaciteit wordt gemaakt anderzijds. Aan deze productie (consulten,
opnamen, verrichtingen) zijn tarieven verbonden.
zorg (instellingen, artsen, zorgverzekeraars) meer individuele verantwoordelijkheid (Van der Maas & Mackenbach, 1998). Sindsdien zijn er allerlei wijzigingen doorgevoerd, en dit proces is nog niet teneinde. De vraag naar zorg zal de komende jaren alleen nog maar toenemen.
De hiermee gepaard gaande behoefte aan kostenbeheersing, doelmatigheidsbewaking en kwaliteitseisen zal ervoor zorgen dat het werk van werknemers in de gezondheidszorg zal plaatsvinden binnen organisatorische, inhoudelijke en financiële voorwaarden (MinVWS, 2005¹). Recent zijn onder andere de volgende veranderingen gaande:
Invoering Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s)
Vanaf 1 januari 2005 betalen zorgverzekeraars op een nieuwe manier voor de zorg die ziekenhuizen of zelfstandige behandelcentra verlenen. Zij registreren een behandeling niet meer per aparte verrichting, maar als één administratieve code: de DBC-code. Een DBC omvat alle activiteiten van ziekenhuizen en medisch specialisten die voortvloeien uit de zorgvraag van de patiënt. Het leidt tot meer transparantie en tot een betere relatie tussen kosten en opbrengsten (MinVWS Website, 2005). De DBC’s zijn vanaf 1 januari 2005 ingevoerd. Voor een deel van de DBC’s blijft de overheid voorlopig (het College Tarieven Gezondheidszorg
3) de tarieven vaststellen maar voor een ander deel van de DBC’s mogen ziekenhuizen zelf prijzen vaststellen. Deze laatste categorie omvat een beperkt aantal niet spoedeisende ziekenhuishandelingen.
Invoering Zorgverzekeringswet
In 2006 komt er één zorgverzekering voor alle Nederlanders. Dit betekent dat mensen niet langer particulier of ziekenfondsverzekerd zijn (MinVWS Website, 2005). Doel van deze verandering is het verkrijgen van een eenvoudiger systeem met meer solidariteit tussen gezonde en ongezonde mensen. De Zorgverzekeringwet wil concurrentie bevorderen tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Kostenvoordelen kunnen worden doorberekend in de nominale premie van verzekerden. De concurrentie wordt gereguleerd door de Zorgautoriteit.
Vernieuwing stelsel opleidingen en beroepen in de gezondheidszorg
De vernieuwing heeft tot doel het voldoen aan de vraag naar professionals in de zorg en het geven van optimale kansen aan ontwikkelingen in beroepen en opleidingen (MinVWS, 2003).
Onderdelen van deze vernieuwing zijn onder andere:
• Introductie van één of meer samenhangende organen voor de planning, bekostiging, sturing en controle van een samenhangend stelsel van beroepen en opleidingen in de gezondheidszorg (Van der Windt & Talma, 2005);
• Instelling van opleidingsregio’s: bestaande uit Universitair Medisch Centrum (UMC) met omliggende opleidingsziekenhuizen en opleidingsinstellingen als onderdeel van de structuur van het samenhangend stelsel van beroepen en opleidingen;
• Nieuwe bekostigingssystematiek van opleidingen in de gezondheidszorg.
Binnen de nieuwe bekostigingssystematiek is een vierdeling te onderscheiden:
• bekostiging van opleidingen via het OCW-regime (Ministerie Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen);
• bekostiging van innovatieve opleidingen (nieuwe opleidingen, zoals nurse practitioner);
• bekostiging via de DBC’s of functiegerichte bekostiging door zorginstellingen;
• bekostiging via Ministerie van VWS via een opleidingsfonds.
Samengevat zijn de uitgangspunten van de nieuwe bekostigingssystematiek:
• een heldere verantwoordelijkheidsverdeling en aansturing met bijbehorende bekostiging;
• het voorkomen van free-rider-gedrag (wegkopen van opgeleide mensen bij ander ziekenhuis);
3
Het CTG stelt op basis van de Wet Tarieven Gezondheidszorg de tarieven en budgetten vast voor vrijwel alle instellingen en
beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg, het CTG heeft per 1 mei 2004 de rol van Zorgautoriteit in oprichting op zich
genomen.
• een transparante bekostiging;
• prikkels tot opleiden;
• toepassing mogelijk binnen alle zorgsectoren (MinVWS, 2005²).
Met de komst van het opleidingsfonds zullen de opleidingsziekenhuizen en de
opleidingsgroepen de geleverde opleidingsinspanning volgens een redelijk dekkend tarief in rekening kunnen brengen. Het fonds zal worden bestuurd door ziekenhuizen en
verzekeraars gezamenlijk. De directe aanleiding voor de invoering van het opleidingsfonds is de ineffectiviteit van het oude bekostigingssysteem van zorgopleidingen en de invoering van de DBC’s.
De huidige bekostiging van zorgopleidingen door het ziekenhuis is ondoorzichtig en ondoelmatig. Er is geen duidelijke relatie tussen de opleidingsinspanningen van een
ziekenhuis en de voor opleidingen te reserveren budgetcomponent anderzijds (COIT, 2003).
De bekostiging is op weinig transparante wijze verweven in de ziekenhuisbudgetten. Het algemene ziekenhuisbudget is samengesteld uit kapitaallasten, locatiegebonden kosten, de loonkosten van medisch specialisten in dienstverband en overig personeel en bedragen voor productie afspraken over aantallen opnames, verpleegdagen etc. Het CTG regelt dit budget op grond van de Wet Tarieven Gezondheidszorg. Het budget wordt voor het grootste deel betaald uit de zorgverzekeringspremies. Of een ziekenhuis wel of niet opleidt heeft geen invloed op de hoogte van het ziekenhuisbudget. Sommige ziekenhuizen leiden helemaal geen professionals op maar kopen mensen weg bij andere ziekenhuizen, dit is het zogenoemde free-rider-gedrag.
Met de komst van de Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) verandert de manier waarop de prijzen worden vastgesteld voor behandeling en verzorging. Als gevolg van de DBC’s gaan verzekeraars met elkaar concurreren en inkopen tegen de beste prijs-
kwaliteitverhouding. Hierdoor is het noodzakelijk dat er geen marktverstorende elementen in
de DBC-prijs zitten. Onder marktverstorend wordt het risico verstaan dat niet of onvoldoende
wordt opgeleid als de bekostiging via DBC’s moet lopen en opleiden afhankelijk wordt van
onderhandelingen over de DBC’s. Daarom zullen de marktverstorende opleidingskosten van
de product- of dienstprijs afgezonderd worden en via een apart kanaal bekostigd worden, via
het opleidingsfonds (MinVWS, 2005²). Op deze wijze zou concurrentie tussen ziekenhuizen
mogelijk worden (NVZ/STZ, 2005).
1.2 Probleemstelling
De doelstelling van dit onderzoek luidt:
Het verkrijgen van nader inzicht in de vraag naar zorgopleidingen binnen het WZA die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden.
Vanuit de doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Wat is de vraag naar zorgopleidingen binnen het WZA die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden?
Ten einde de vraagstelling te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Welke zorgopleidingen, die door het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden, worden binnen het WZA gevolgd?
2. Wat is de opleidingscapaciteit van het ziekenhuis met betrekking tot de zorgopleidingen die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden?
3. Wat is het verloop binnen de groep gediplomeerde werknemers?
4. Wat zijn de kosten en baten van de zorgopleidingen die vanuit het opleidingsfonds gefinancierd zullen worden?
De eerste onderzoeksvraag zal inzicht geven in welke opleidingen binnen het WZA gevolgd kunnen worden (in samenwerking met een opleidingsinstituut) en de bijbehorende
participatie in deze opleidingen nu en in het verleden. De vraag naar zorgopleidingen geeft de gewenste variëteit aan opleidingen en participatie in deze opleidingen binnen het WZA in de toekomst weer. De vraag naar zorgopleidingen is van vele factoren afhankelijk. Te denken valt aan de arbeidsmarkt, het budget van het ziekenhuis, het verloop etc. Ten einde de toekomstige vraag naar zorgopleidingen binnen het WZA te bepalen zal in dit onderzoek in het bijzonder worden gekeken naar de opleidingscapaciteit, het verloop binnen de groep gediplomeerden en de kosten en baten van het opleiden. De opleidingscapaciteit is het maximale aantal leerlingen dat tegelijkertijd kan worden opgeleid binnen het ziekenhuis per opleiding binnen de formatie. Voldoende opleidingscapaciteit is een voorwaarde om op te kunnen leiden. De kosten en baten van het opleiden zeggen iets over de vraag of het loont om op te leiden. Het verloop hangt hier eveneens mee samen. De termen kosten, baten en verloop zullen in het theoretische kader nader worden gedefinieerd. Tevens zal de
samenhang tussen deze variabelen worden toegelicht. De resultaten zullen richtinggevend zijn voor het nemen van een beslissing tot het aanbieden van een opleiding, of wel de vraag naar zorgopleidingen in de toekomst binnen het WZA.
1.3 Opbouw van het onderzoek
Het onderzoeksverslag is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee wordt in de eerste plaats beschreven vanuit welke theoretische invalshoek het onderzoeksthema is benaderd.
Vervolgens wordt in hoofdstuk drie nader ingegaan op hoe het onderzoek is uitgevoerd, of wel de onderzoeksmethoden. In hoofdstuk vier worden de resultaten gepresenteerd.
Hoofdstuk vijf staat ten slotte in het teken van de conclusie en discussie. Op grond hiervan
worden een aantal aanbevelingen gedaan.
2 Theoretisch kader
In dit kader zal worden beschreven vanuit welke theoretische invalshoek het
onderzoeksthema is benaderd. Ter inleiding zal eerst kort worden ingegaan op het begrip personeelsmanagement. Vervolgens wordt nader ingegaan op de functie van “opleiden”
binnen een organisatie, de human capital theorie en het thema “verloop”.
2.1 Personeelsmanagement
Personeelsmanagement als aandachtspunt neemt in de gezondheidszorg in belang toe. Dit is het gevolg van diverse ontwikkelingen waaronder de schaarste op de arbeidsmarkt, toenemende personeelsbehoefte en ontwikkelingen in de organisatie van de zorg (Van Dijk et al., 1992). De introductie van de marktwerking in de zorg noodzaakt ziekenhuizen bovendien meer strategisch met hun personeel om te gaan.
De omschrijving van personeelsmanagement is afhankelijk van het perspectief van waaruit het wordt beschouwd. Een tamelijk complete definitie is die van Kluytmans (2001). Hij definieert personeelsmanagement als: “dat aspect van management dat is gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn”. Als uitgangspunt van deze definitie is het managementperspectief genomen, personeelsmanagement is een aspect van het management rekening houdend met individuele-, groeps- en maatschappelijke belangen.
Tegenwoordig spreekt men vaak over Strategisch Human Resource Management (SHRM).
Dit begrip is geworteld in de ontwikkeling van het personeelsbeleid in organisaties. SHRM pretendeert een reactie te zijn op het eenzijdige beheersingsperspectief van traditioneel personeelsmanagement. Binnen het “oude” personeelsmanagement lag de focus op het voeren van een personeelsadministratie teneinde te voldoen aan de juridische aspecten van het in dienst nemen van personeel. De kern van HRM is dat mensen niet zomaar een kostenpost zijn, maar een factor van betekenis voor de uiteindelijke prestatie van de
organisatie. Met strategisch wordt bedoeld dat HRM op de markt onderscheidend vermogen (“competitive advantage”) oplevert (Bax, 2003). SHRM is te beschouwen als een vertaling van strategische ondernemings-vraagstukken naar het domein van personele vraagstukken (Evers en Verhoeven, 1999).
Personeelsmanagement kan plaatsvinden op verschillende niveaus die overeenkomen met de niveaus van ondernemingsbeleid (Bax, 2003; Bergenhenegouwen, 2002; Kluytmans, 2001):
• strategisch niveau;
• organisatorisch/ tactisch niveau;
• operationeel niveau.
De focus van personeelsmanagement op strategisch niveau is gericht op het behoud en de concurrentiekracht van de organisatie. Hierbij wordt een lange termijn perspectief
aangehouden (Kluytmans, 2001). Door het opstellen van een beleidsplan kan worden geformuleerd wat het menselijk potentieel dient te zijn op lange termijn.
Op basis van dit plan kunnen op organisatieniveau de middelen worden gekozen en
toegewezen om de organisatie doelen te bereiken. Hierbij valt te denken aan het starten van organisatieontwikkeling, taak- en functieontwerp, het vaststellen van de beoordelings- en beloningssystematiek, competentiemanagement, loopbaanbeleid etc. (Bax, 2003). Doelen worden dus omgezet in concrete taakstellingen. Organisatorisch of tactisch
personeelsmanagement is gericht op de middellange termijn.
Op het operationele niveau worden plannen gemaakt die op korte termijn worden uitgevoerd.
Het gaat om concrete activiteiten op afdelingsniveau zoals het vaststellen van
beoordelingscriteria en administratie van personeel en salarissen. In de HR-cycle van
Fombrun et al. (in Kluytmans, 2001) wordt de samenhang tussen de operationele activiteiten weergegeven (figuur 1).
Figuur 1: De HR-cycle naar Fombrun et al. 1984
2.2 Opleiden
Opleiden kan worden gezien als een “tool of management”. Volgens het model van Fombrun is opleiden een component van “ontwikkelen” (zie figuur 1). Opleidingsbeleid geeft antwoord op de vraag hoe een organisatie nu en in de toekomst in de behoefte aan gekwalificeerde medewerkers voorziet door middel van het instrument opleiden. Opleidingsbeleid kan worden vastgelegd middels het opstellen van een opleidingsbeleidsplan. Dit is een systematisch geheel van uitspraken over de doelstelling, de inrichting, de werking en het bestuur van het opleidingssysteem van een organisatie (Kessels & Smit, 1995).
Een strategische integratie tussen opleidingsbeleid en organisatiebeleid is belangrijk. Het organisatiebeleid heeft primair tot doel een zo gunstig mogelijk rendement te realiseren op het geïnvesteerde kapitaal (Van Tellingen & Kense, 1992). In de zorg betekent dit een zo optimaal mogelijke zorgverlening ten opzichte van de kosten. Hierbij speelt de continuïteit van het rendement een belangrijke rol. Het rendement dient ook op langere termijn te worden behouden. Strategische, afgestemde opleidingsactiviteiten zullen bijdragen aan de organisatie doelstellingen en hiermee aan het succes van de arbeidsorganisatie (Kessels &
Poell, 2001). In dit kader wordt ook wel gesproken over strategisch opleiden: het genereren, vernieuwen en verbeteren van die individuele en collectieve competenties van medewerkers die een bijdrage leveren aan de strategische capaciteit en het adaptief vermogen van organisaties (Bergenhenegouwen, 2002). Opleidingsbeleid heeft zo zowel een interne en externe oriëntatie.
De vraag naar het aanbieden van functiegerichte opleidingen binnen een organisatie is afhankelijk van de vraag naar de betreffende gekwalificeerde werknemers en het aanbod van gekwalificeerde werknemers. De vraag naar gekwalificeerde werknemers kan uitgesplitst worden in een uitbreidingsvraag en een vervangingsvraag (Van der Windt et al., 2002). De uitbreidingsvraag is afhankelijk van de productie van de organisatie, de wijze waarop het werk is georganiseerd, ontwikkelingen in de technologie en de beschikbare middelen
(budgettering). De vervangingsvraag is gerelateerd aan het verloop binnen de organisatie en meer specifiek het verloop binnen de groep gekwalificeerde medewerkers. Dit kan ook worden aangeduid met de personeelsbeschikbaarheid voor de betreffende functie.
Het aanbod van gekwalificeerde medewerkers is afhankelijk van de mate waarin personeel in het algemeen wordt opgeleid. Daarnaast kunnen herintreding en het aanbod van
gediplomeerden uit het buitenland als aanbodsfactoren worden gezien.
Een eerste stap bij de beslissing om een opleiding in te zetten is het inventariseren van de vraag naar de opleidingen (Kessels &Smit, 1995; Fisscher et al., 1990; Bergenhenegouwen, 2002). Bij de bepaling van deze vraag zijn drie elementen van belang:
• een geconstateerd probleem;
• een opleidingsactiviteit;
Selectie
Ontwikkelen Belonen Beoordelen
Prestatie
• de beste of goedkoopste oplossing.
Het probleem kan betrekking hebben op bijvoorbeeld een vervangings- of uitbreidingsvraag in samenhang met een te klein aanbod van gekwalificeerde werknemers op de arbeidsmarkt.
Of opleiden een goede oplossing is hangt af van de efficiëntie en effectiviteit van opleiden (Kessels & Smit, 1995) en het aanbod van gekwalificeerde werknemers binnen of buiten de organisatie. Voor het beantwoorden van de vraag of opleiden efficiënt en effectief is kan gebruik worden gemaakt van de human capital theorie.
De human capital theorie geeft antwoord op vragen als:
• Wanneer is het nuttig een werknemer op te leiden?
• Hoe kunnen trainingskosten en beloningen zo worden gestructureerd dat zowel de organisatie als de werknemer er beter van worden?
• Moet een organisatie opgeleide mensen meer betalen?
• Hoe kunnen opgeleide mensen binnen de organisatie gehouden worden?
• Welke werknemers kunnen het beste opgeleid worden? (Lazear, 1998).
2.3 De human capital theorie
De human capital theorie heeft betrekking op het verkrijgen van vaardigheden. Volgens de theorie kunnen vaardigheden op verschillende wijzen worden verkregen: door formele educatie en training on-the-job. Werknemers investeren in educatie als de verwachte baten van de investering de verwachte kosten overtreffen. Anderzijds, vanuit het oogpunt van de organisatie, worden werknemers getraind en betaald de werkgever (gedeeltelijk) de kosten als dit de inkomsten van de organisatie doet stijgen. De kosten van een opleiding worden in het heden gemaakt, opbrengsten worden pas in de toekomst ontvangen.
Het vergroten van menselijk kapitaal in de vorm van “on-the-job training” heeft met name de aandacht binnen organisaties (Lazear, 1998). In de theorie wordt een onderscheid gemaakt tussen algemeen menselijk kapitaal en bedrijfsspecifiek kapitaal. Algemene training is een investering die effectief is zowel voor de organisatie zelf als voor andere organisaties.
Bedrijfsspecifieke training maakt de werknemer meer productief in de huidige organisatie maar heeft geen effect elders. In de praktijk is er vaak sprake van een mix waarbij een training zowel bedrijfsspecifieke als algemene kennis componenten bevat (Baron & Kreps, 1998). De human capital theorie heeft als aanname dat er een competitie bestaat op de arbeidsmarkt waarbij werkgevers een balans proberen te vinden in hun
onderhandelingsmacht ten opzichte van werknemers. Werknemers nemen de beste aanbieding aan van werkgevers en werkgevers concurreren onderling voor “de beste”
werknemers (Baron & Kreps, 1998).
Om te bepalen of het “loont” om werknemers op te leiden kan een berekening worden gemaakt op basis van de volgende variabelen: de kosten van de opleiding/training, de baten die naar de werkgever gaan als resultaat van de training en de loonstijging nadat de werknemer de training heeft afgerond. De opleiding zal tot winst leiden, aangenomen dat de werkgever voor de training betaalt, zolang de baten minus de loonstijging hoger zijn dan de kosten van de training (Baron & Kreps, 1998).
De toename van de productiviteit door scholing vormt de opbrengst van bedrijfsopleidingen voor de werkgever. De baten zijn afhankelijk van een groot aantal factoren. De meest zichtbare factoren zijn:
Baten- Loonstijging > Kosten
• het verloop; de tijd gedurende de werknemer bij de werkgever in dienst blijft;
• de kennis welke de werknemer had voordat hij of zij aan de training begon;
• de mate waarin de nieuw opgedane vaardigheden de oude vaardigheden aanvullen.
Factoren die het verloop bepalen en dus hoelang de werknemer bij een werkgever zal blijven, zijn: de leeftijd, de lokale arbeidmarkt en bijbehorende mobiliteit van werknemers en personeelsactiviteiten die vrijwillig verloop voorkomen.
Ten tweede is de bestaande kennis en de mate waarin de nieuwe kennis al bestaande kennis aanvult van belang. De waarde van het geven van een training is hoger naarmate de arbeidsproductiviteit toeneemt naar aanleiding van de training. Als een training de bestaande vaardigheden op de juiste manier aanvult kunnen de baten van het opleiden hoger zijn.
Naast de genoemde factoren zijn er nog diverse andere factoren die de baten van het geven van training bepalen, te denken valt aan: het creëren van betrokkenheid, de “screening”
functie (aantrekken van personeel dat graag opgeleid wil worden), het geven van een
“signaal” naar andere bedrijven en instanties en effecten voor derden in de organisatie (bijv.
kennis overbrengen van opgeleide naar niet opgeleide werknemers) (Baron & Kreps, 1998).
De hoogte van de loonstijging (als de werknemer de training heeft afgerond) hangt af van het type kennis de werknemer opdoet. De loonstijging kan gelijk aan nul zijn, zolang de baten hoger zijn dan de kosten, in het geval dat de werknemer bedrijfsspecifieke kennis opdoet. De waarde van de werknemer voor een andere organisatie is niet veranderd. Indien de werknemer een algemene training volgt dient de loonstijging gelijk aan de winst te zijn.
Een algemene training levert immers kennis en vaardigheden op die evenveel waard zijn voor andere werkgevers. Om de werknemer binnen de organisatie te houden dient zijn loon te stijgen. Het bedrijf zal echter niet bereid zijn de opleiding te betalen, de werknemer zal dit moeten doen. Natuurlijk bestaan er in de praktijk tussenvormen waarbij een werknemer zowel specifieke als algemene kennis vergaart (Baron & Kreps, 1999).
Tenslotte de kosten van het opleiden. De kosten training kunnen bestaan uit twee
componenten: directe kosten (lesgeld, boeken en andere bijkomende kosten) en indirecte kosten of “opportunity” kosten (gederfde arbeidsproductiviteit of gederfde inkomen tijdens het volgen van de opleiding). De vraag wie voor de kosten dient op te draaien is afhankelijk van of er sprake is van bedrijfsspecifieke kennis of algemene kennis. In het geval van algemene training dient de werknemer dit zelf te bekostigen. Bedrijven zijn niet bereid te betalen omdat het risico dat de werknemer het bedrijf verlaat hoog is. Indien er sprake is van
bedrijfsspecifieke training dienen werkgever en werknemer beiden te betalen. Werknemers willen niet alle kosten betalen vanwege het risico dat ze worden ontslagen. De werkgevers willen niet alles betalen omdat er nog steeds een risico bestaat dat de werknemer het bedrijf verlaat (Baron & Kreps, 1999).
De bovengenoemde aannamen gaan op voor een volledig competitieve arbeidsmarkt, dit is in de praktijk echter niet altijd het geval. Vaak zijn er tal van factoren die de markt niet volledig competitief maken. Ten eerste zullen veel werknemers hun eigen regio niet willen verlaten waardoor vaardigheden niet in een andere regio gebruikt kunnen worden. Ten tweede kunnen vaardigheden van werknemers verborgen zijn voor ander werkgevers.
Werknemers bouwen daarnaast vaak een relatie op met hun werkgever waardoor ze minder geneigd zullen zijn de organisatie te verlaten (Baron & Kreps, 1999).
Een organisatie kan met behulp van de human capital theorie bepalen of opleiden een
goede keus is. Bepaald kan worden of de baten (minus de stijging in de loonkosten) hoger
zijn dan de kosten van een opleiding. Indien dit het geval is loont het wellicht om op te leiden
in plaats van gekwalificeerd personeel van buiten aan te trekken. Indien het opleiden van
personeel relatief duur is loont het wellicht om werknemers van buiten aan te trekken, of in
ieder geval niet meer op te leiden dan nodig is. De theorie vormt een kader aan de hand
waarvan de strategie voor de organisatie mede kan worden bepaald.
2.4 Het meten van de baten van het opleiden
Ten aanzien van het meten van de baten van het opleiden kan een onderscheid worden gemaakt tussen indicatoren op individueel niveau, bedrijfsniveau en macro (nationaal) niveau. De human capital theorie is zowel van toepassing op het individuele niveau
(opbrengsten voor het individu/loonstijging) als op het organisatieniveau (opbrengsten voor het bedrijf). De opbrengsten van een opleiding op bedrijfsniveau kunnen divers zijn. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen bedrijfseconomische opbrengsten en sociale opbrengsten, die beide weer onderverdeeld kunnen worden in kwantitatieve indicatoren en kwalitatieve indicatoren. In tabel 2.1 is een overzicht weergegeven gebaseerd op Van Brakel (1996).
Tabel 2.1 : Evaluatie gegevens (Van Brakel, 1996)
Bedrijfseconomische opbrengsten
Sociale opbrengsten Kwantitatief toegenomen winst
toegenomen productiviteit
toegenomen veiligheid en gezondheid
afname verzuim
Kwalitatief verbeterde kwaliteit diensten/zorg verminderde weerstand tegen verandering
verbeterde perceptie van organisatie
Voor het meten van economische effecten op bedrijfsniveau zijn verschillende methoden beschikbaar. Volgens Groot (1994) zijn er drie manieren om de individuele productiviteit van werknemers te meten. De eerste methode is de directe meting van het fysiek product. De tweede methode is indirecte productiviteitsmeting, bijvoorbeeld de uitval van de productie.
Deze twee methoden zijn slechts voor een beperkt aantal functies mogelijk. Een derde methode is de schatting van de productiviteit door leidinggevenden. Daarbij valt te denken aan de uitkomsten van beoordelingsgesprekken of het gebruik maken van een
productiviteitsschaal. Nadeel van de laatste methode is dat de productiviteit niet in meer in geld uit te drukken valt en dat alleen de effecten van het opleiden op het individu worden gemeten (Van Brakel, 1996).
Een andere indicatie voor de baten van het opleiden is de salarisstijging of loonkostenstijging over de periode na het volgen van de opleiding in vergelijking tot de loonkosten voor de start van de opleiding ten opzichte van een werknemer die geen opleiding gevolgd heeft. Over het algemeen reflecteren de loonstijgingen in een carrière van een werknemer de manier waarop werkgever en werknemer denken over on-the-job training. Op de eerste plaats is het patroon van loonstijgingen van een werknemer die investeert in algemene opleidingen oplopend en neemt toe met de leeftijd. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de productiviteit stijgt met de leeftijd, en het loon stijgt als de productiviteit stijgt. Daarnaast zal met de leeftijd de investering in training afnemen, waardoor men naar verhouding een hoger loon ontvangt.
Ten tweede vlakt het patroon van de loonstijgingen af naar het einde toe. Rede hiervoor is dat de opbrengsten van de investering afnemen naarmate een groter deel van de investering is gemaakt. Eveneens neemt de tijd die een werknemer in de investering stopt af naarmate een werknemer meer ervaren is. Bij bedrijfsspecifieke training zal het patroon van
loonstijging over het algemeen enigszins vlakker zijn. Zowel de werkgever en werknemer investeren in de training waardoor het startsalaris hoger ligt dan bij een algemene training (Lazear, 1998). Uit dit betoog kan worden afgeleid dat de mate waarin de loonstijging de opbrengsten van een opleiding weergeeft afhankelijk is van het type menselijk kapitaal.
Indien er sprake is van algemeen menselijk kapitaal wordt de werknemer geacht voor de opleiding te betalen. De loonstijging over de navolgende jaren geeft dan de
productiviteitsstijging weer. Echter bij specifiek menselijk kapitaal draagt de werkgever ook
een deel bij aan de opleiding. Hierdoor geeft de loonstijging een ondergrens weer van de
productiviteitsstijging. De opbrengsten zijn in werkelijkheid mogelijk hoger.
2.5 Verloop
Verloop is het vertrek van werknemers uit een organisatie of instelling. In dit kader wordt gesproken over het bruto verloop: de medewerkers die enig jaar uit de instelling vertrekken (Pool et al., 1992). Het netto verloop betreft het aantal werknemers die buiten de sector gaan werken of stoppen met werken. Binnen het verloop kan een onderscheid worden gemaakt tussen vrijwillig en onvrijwillig verloop. Vormen van onvrijwillig verloop zijn pensionering, ziekte, arbeidsongeschiktheid en onvrijwillig ontslag. Hierop hebben de werkgever en/of werknemer geen of minder invloed. Factoren die samenhangen met vrijwillig verloop zijn de lengte van de diensttijd, leeftijd, sexe, het eerste baan effect, vertrek na training en de externe omgeving van de organisatie (Bennison & Casson, 1984).
Het verloop kan uitgedrukt worden in het verlooppercentage. Dit is het totale aantal vertrokken medewerkers over een bepaald jaar in verhouding tot het gemiddeld aantal aanwezige medewerkers in dat jaar. Daarnaast kan naar de gemiddelde diensttijd worden gekeken.
De baten van het opleiden hangen samen met het verloop binnen de groep gediplomeerde medewerkers. Hoe langer men na het afronden bij de instelling blijft werken hoe hoger het rendement van de opleiding. Daarnaast is het verloop een indicatie van het type menselijk kapitaal en bepaalt zo indirect de keuze tussen wel of niet opleiden. Als het verloop laag is kan worden geconcludeerd dat het loon binnen de organisatie hoger ligt dan het loon dat buiten de organisatie wordt verkregen en dus dat er sprake is van specifiek menselijk kapitaal. Deze aanname is niet waterdicht en kan ook duiden op een niet passend loonbeleid. De keuze tussen het aannemen van extern personeel of het trainen van werknemers is afhankelijk van het feit of er sprake is van algemeen of van specifiek
menselijk kapitaal. Indien specifiek menselijk kapitaal van belang is loont het om intern op te leiden. Echter de enige wijze om exact te bepalen van welk type menselijk kapitaal er sprake is, is door de productiviteit van werknemers te bepalen die hun gehele carrière voor een organisatie werken in vergelijking tot werknemers die dit niet hebben gedaan. In de praktijk is dit moeilijk te meten.
Tot slot is het verloop bepalend voor de vraag naar gekwalificeerde medewerkers, de vervangingsvraag. Op basis van verloopcijfers kan bepaald worden hoeveel werknemers er gemiddeld per jaar zullen moeten worden vervangen.
Gesteld kan worden dat het inzicht in het verloop belangrijk is voor het bepalen van de baten van het opleiden, de keuze tussen wel of niet intern opleiden en het voorspellen van de vraag naar nieuwe medewerkers.
3 Methoden
In de navolgende paragrafen wordt beschreven hoe de onderzoeksvragen zijn vertaald in methodische vragen. Anders gezegd: hoe zijn de onderzoeksvragen beantwoord en welke methoden en bronnen zijn hiervoor gebruikt?
3.1 Operationalisatie van onderzoeksvariabelen
De vraagstelling in dit onderzoek heeft betrekking op de opleidingen binnen het WZA die vanuit het opleidingsfonds zullen worden gefinancierd. Deze opleidingen vormen de
onderzoekseenheid. De opleidingsgegevens uit het verleden zijn beperkt tot de periode 2000 tot en met 2005. De exacte afbakening van deze tijdsperiode varieert per onderzoeksvraag.
In het navolgende is weergegeven hoe de variabelen uit de probleemstelling zijn geoperationaliseerd.
Gevolgde opleidingen
Het aanbod van opleidingen over de jaren 2000 tot en met 2005 is in kaart gebracht middels een analyse van administratieve gegevens van de afdeling opleidingen. Er is in kaart
gebracht hoeveel opleidingen binnen het ziekenhuis zijn gevolgd, welke opleidingen zijn gevolgd en de participatie in deze opleidingen tussen 2000 en 2005.
Vraag naar opleidingen
De vraag naar opleidingen in de toekomst is afhankelijk van de opleidingscapaciteit, het verloop binnen de groep gediplomeerden en de kosten en baten van het opleiden. Daarnaast is in het theoretisch kader aangegeven dat de vraag naar opleidingen afhankelijk is van de uitbreidingsvraag van personeel en het arbeidsaanbod van gediplomeerd personeel op de arbeidsmarkt. Deze laatste twee factoren zijn in enige mate onderzocht op basis van een oordeel van de direct leidinggevenden van de afdeling waar de opleiding wordt gevolgd.
Beide variabelen zijn echter niet nader geanalyseerd. Een nadere analyse valt buiten het kader van dit onderzoek.
Opleidingscapaciteit
De opleidingscapaciteit is uitgedrukt in het aantal leerlingen dat maximaal tegelijkertijd kan worden opgeleid op de betreffende afdeling. De verhouding leerlingen versus
gediplomeerden dient zo te zijn dat het werk (binnen de formatie) kan worden uitgevoerd. De begeleiding van de leerling wordt naast het werk aan de patiënt uitgevoerd.
Verloop
Op de eerste plaats zijn het verloop tijdens het volgen van de opleiding en het verloop binnen 5 jaar na het afronden van de opleiding in kaart gebracht. Daarnaast zijn verlooppercentages berekend. Voor het bepalen van het verloop binnen de groep
gekwalificeerde medewerkers is uitgegaan van het gemiddelde verlooppercentage over de jaren 2002, 2003 en 2004. Van voor 2002 zijn niet alle verloopgegevens bekend. Ten derde is de gemiddelde lengte van het dienstverband binnen de groep gediplomeerden bepaald.
Tot slot is een analyse gemaakt van de leeftijdsopbouw per groep gediplomeerden om een
indicatie te krijgen van het natuurlijke verloop (verloop naar aanleiding van (vervroegde)
pensionering). Werknemers kunnen vervroegd met pensioen gaan met behulp van de OBU
regeling. Dit is een regeling voor werknemers die geboren zijn vóór 1949 welke recht geeft
op geheel of gedeeltelijk stoppen met werken tussen hun 58ste en 62ste.
Baten
Omdat het ondoenlijk is op een directe wijze de baten van een opleiding te bepalen zijn de baten op een indirecte wijze bepaald. Dit is gedaan op basis van:
• de loonkostenstijging als indicatie van de kwantitatieve baten van het opleiden;
• de positieve effecten voor de afdeling waar de opleiding wordt aangeboden als indicatie van de kwalitatieve baten van het opleiden.
Omdat het in dit onderzoek draait om het perspectief van de werkgever is de term loonkostenstijging gehanteerd in plaats van salarisstijging. De loonkostenstijging is het verschil tussen loonkosten van de leerling voordat hij/zij aan de opleiding begint en de loonkosten na een bepaalde periode na het volgen van de opleiding minus de
loonkostenstijging van een werknemer die de opleiding niet gevolgd heeft over dezelfde periode. De loonkostenstijging vormt een indicatie van de ondergrens van de opbrengsten van een opleiding over een bepaalde periode. Opbrengsten zijn hoger naarmate de werknemer langer voor het ziekenhuis blijft werken. Voor het berekenen van de
loonkostenstijging is het bruto jaarsalaris als uitgangspunt genomen verhoogd met de sociale lasten voor de werkgever:
Loonkosten per jaar = Bruto salaris per maand x 12 x 1,385
De loonkosten zijn gebaseerd op het bruto maandloon CAO ziekenhuizen 2005. De werkgever betaalt 38,5 procent van het brutoloon aan sociale lasten over het jaar 2005.
Structurele salarisverhogingen in de CAO en verhogingen in de sociale lasten zijn niet in de berekening meegenomen.
De kwalitatieve baten van het opleiden zijn geoperationaliseerd door middel van een open vraag aan de direct leidinggevenden. Deze vraag betrof: “Wat zijn de positieve effecten van het opleiden van werknemers voor de afdeling en het ziekenhuis?”
Kosten
Bij het berekenen van de kosten zijn de volgende kosten onderscheiden:
• directe kosten: lesgeld, materiaal, reiskosten over de opleidingsperiode;
• indirecte kosten: gederfde uren (loonkosten over de uren die men niet aanwezig/niet werkt en loonkosten over de begeleidingsuren);
• Overige negatieve effecten voor de afdeling waar de opleiding wordt aangeboden.
Per opleiding kunnen er verschillen zijn ten aanzien van de duur en invulling van de opleiding. Dientengevolge kunnen dus ook de totale kosten verschillen. Dit is mede
afhankelijk van de vooropleiding van de leerling en het feit of de leerling fulltime of in deeltijd werkt. Voor de berekening van de kosten van de opleiding is uitgegaan van een volledige opleiding (niet de verkorte variant). Tevens is er van uitgegaan dat de opleidingskosten voor een werknemer die fulltime werkzaam is niet zullen verschillen van de kosten van iemand die parttime werkzaam is. Het aantal lesdagen blijft immers gelijk en daarnaast is de duur van de opleiding aangepast zodat het aantal praktijkuren overeen zal komen.
De directe kosten van de opleiding zijn gebaseerd op het lesgeld van de instelling waar het theoriegedeelte van de opleiding wordt aangeboden voor de gehele opleiding plus de geraamde studiemateriaalkosten en de reiskosten voor de volledige duur van de opleiding.
De kostenberekening is gebaseerd op de geraamde kosten van de meest recent gevolgde of te volgen opleiding.
De indirecte opleidingskosten bestaan uit:
• Loonkosten leerling over:
o Lesdagen o Stages
o Boventallig ingeplande uren
o Praktijkleeropdrachten uren
o Begeleiding van werkbegeleider o Begeleiding van praktijkbegeleider
• Loonkosten werkbegeleider over:
o Begeleiding leerling o Werkbegeleidersoverleg
• Loonkosten praktijkbegeleider over:
o Begeleiding leerling o Reflectie met leerling o Werkbegeleidersoverleg
• Overhead:
o Werving en selectie
Voor de berekening van de loonkosten per uur per FTE is de volgende formule gehanteerd uitgaande van een 36-urige werkweek (1 FTE):
Loonkosten per uur = Bruto salaris per maand x 1,385 / 156 uren
Uitgaande van een 36-urige werkweek bedraagt de arbeidsduur per maand gemiddeld 156 uur. Omdat een leerling voor een deel productief is voor de afdeling zijn alleen de kosten berekend over de uren dat hij of zij geen werkzaamheden verricht die direct met het
uitoefenen van de functie te maken hebben. De mate waarin iemand productief is gedurende de opleiding varieert per opleiding.
Naast de kwantitatieve kosten van het opleiden zijn de overige negatieve effecten van het opleiden in kaart gebracht. Deze negatieve effecten zijn net als de kwalitatieve baten door middel van een vraag aan de leidinggevenden geïnventariseerd. De bijbehorende vraag luidde: “Wat zijn de negatieve effecten van het opleiden van werknemers voor een afdeling en het ziekenhuis?”.
Afweging kosten, baten, loonkostenstijging
Na het in kaart brengen van de baten, loonkostenstijging en kosten per opleiding is de volgende vergelijking ingevuld:
De loonkostenstijging vormt een minimale indicatie van de baten van het opleiden. Als de loonkostenstijging hoger is dan de kosten per opleiding loont het om op te leiden volgens bovenstaande vergelijking. Eveneens zijn de kosten van de opleiding vergeleken met het vergoedingsbedrag uit het fonds zover dit bekend is om zo te bepalen of het
vergoedingsbedrag wel of niet kostendekkend zal zijn.
Samengevat zijn de volgende factoren in ogenschouw genomen om een beslissing te nemen over de vraag naar zorgopleidingen:
• kosten en baten;
• opleidingscapaciteit;
• verloop;
• uitbreiding- en vervangingsvraag;
• situatie op de arbeidsmarkt.
Omdat het opleidingsfonds hoogstwaarschijnlijk pas in 2007 zal worden ingevoerd zal er tegen die tijd een nieuwe afweging moeten worden gemaakt.
Baten- Loonkostenstijging > Kosten
3.2 Dataverzamelingsmethoden
In het kader van dit onderzoek is gebruikgemaakt van het bestuderen van documenten (beleidsstukken, CAO) en het analyseren van cijfermatige gegevens. Personeelsgegevens en verloopcijfers zijn uit het personeelsinformatie systeem “Beaufort” verkregen. Specifieke informatie over de inhoud van de opleidingen is uit erkenningsaanvragen gehaald aangevuld met informatie aangeleverd door de opleidingsadviseurs. Daarnaast is er een vragenlijst opgesteld om aanvullende gegevens te verkrijgen ten aanzien van het aanbod en de vraag naar opleidingen, de opleidingscapaciteit en een aantal aanvullende aspecten (zie bijlage 3).
De vragenlijst bestaat uit open en gesloten vragen en is aan de unithoofden voorgelegd behorende bij de afdeling waar de opleiding wordt aangeboden en in sommige gevallen aan medewerkers van de afdeling. In totaal zijn er 8 unithoofden benaderd en 4 medewerkers.
De unithoofden zijn de direct leidinggevenden van de afdelingen waarbinnen de leerling werkzaam is. Zij dienden de open vragen zo concreet mogelijk te beantwoorden. De vragenlijst is vervolgens samen met het unit hoofd doorgenomen om eventuele
onduidelijkheden op te helderen. De vragen in de vragenlijst zijn verdeeld over de volgende onderwerpen:
• het aanbod van opleidingen binnen het WZA;
• de kosten van opleiden;
• de baten van opleiden;
• de opleidingscapaciteit;
• het opleidingsbeleid;
• werving en selectie;
• verloop;
• toekomst.
De eerste twee onderwerpen vormen een controle van de gegevens verkregen uit de
administratie van de afdeling opleidingen. De kwalitatieve baten van het opleiden zijn in kaart
gebracht door middel van een open vraag aan de unithoofden. De opleidingscapaciteit is
bepaald door de betreffende leidinggevende te vragen of het mogelijk is meer mensen op te
leiden dan in de huidige situatie. Informatie over het opleidingsbeleid per afdeling is bij 5
ondergebracht. Dit betrof vragen over de aanwezigheid en inhoud van het opleidingsbeleid
op afdelingsniveau en de samenwerking tussen ziekenhuizen. Het verloop tijdens en na de
opleiding, de uitbreidingsvraag en de situatie op de arbeidsmarkt met betrekking tot het
aanbod van gekwalificeerde werknemers is onder respectievelijk 6, 7 en 8 gecategoriseerd.
4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Allereerst zal nader worden ingegaan op welke opleidingen onder het opleidingsfonds zullen vallen en welke opleidingen hiervan binnen het WZA zijn en worden gevolgd. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de participatie in deze opleidingen tussen 2000 en 2005. In paragraaf 4.2 wordt een overzicht van de opleidingscapaciteit per opleiding weergegeven gevolgd door paragraaf 4.3 waarin het verloop in kaart is gebracht. Paragraaf 4.4 staat in het teken van de kosten en baten van het opleiden. In deze paragraaf zal de huidige financiering van de opleidingen en de nieuwe financieringssystematiek worden behandeld. De berekening van de kosten, loonkostenstijging en baten wordt in deze paragraaf nader gespecificeerd waarna een afweging wordt gemaakt tussen de drie variabelen. Tot slot komen de baten en de overige negatieve effecten van het opleiden aan bod gevolgd door een indicatie van het aanbod van gediplomeerden op de arbeidsmarkt en de uitbreidingsvraag.
4.1 Opleiden binnen het WZA
Welke opleidingen vallen onder het opleidingsfonds? Het Ministerie van VWS heeft een trechter ontworpen waarmee kan worden bepaald of een opleiding wel of niet binnen het fonds valt. De gedachtegang achter het systeem is, doe lokaal wat lokaal kan. De bekostiging blijft decentraal tenzij het publiek belang een centrale sturing vereist.
Een opleiding valt onder het fonds indien:
• de opleiding onder verantwoordelijkheid van VWS valt (met uitzondering van het praktijkgedeelte van verpleegkundige en verzorgende opleidingen);
• de kwaliteit van de opleiding deugdelijk geborgd is;
• als het risico hoog is dat er niet (voldoende) wordt opgeleid als het financiële risico bij het ziekenhuis ligt (MinVWS, 2005²).
In bijlage 2 is een overzicht van de opleidingen die onder het fonds zullen vallen opgenomen.
Het zijn functie gerichte opleidingen. Opleidingen die een voorwaarde zijn voor het vervullen van een functie. Eenmaal per jaar zullen de partijen (VWS, NFU, ZN en NVZ/STZ)
overleggen over de actualisatie van de lijst.
De opleidingen en stage mogelijkheden die binnen het WZA worden aangeboden zijn:
• arts-assistenten (spoedeisende hulp arts) (agio’s of aio’s);
• co-assistenten in het kader van de opleiding geneeskunde;
• onderwijs HBO-V (stages);
• onderwijs MBO-V (stages);
• verpleegkundige vervolgopleidingen;
• medisch ondersteunende opleidingen.
Daarnaast vindt er bij- en nascholing plaats.
Het WZA ziet opleiden als een maatschappelijke verantwoordelijkheid waarin studenten in een krachtige leeromgeving de kans krijgen in het WZA het vak in de vingers te krijgen. Het WZA stelt zich daarbij tot doel het zich ontwikkelen als lerende organisatie.
Binnen het WZA is geen strategisch opleidingsbeleid uiteengezet en er vindt geen strategische opleidingsplanning plaats. Op het moment dat er binnen een afdeling een formatieplaats vrijkomt, bijvoorbeeld naar aanleiding van het vertrek van een werknemer, of de overstap naar een andere functie, dient deze formatie plaats weer opgevuld te worden.
Dit kan door het aantrekken van gediplomeerd personeel, door het aannemen van personeel van buitenaf die een opleiding gaan volgen of door het opleiden van personeel dat al
werkzaam is binnen het ziekenhuis.
Ieder jaar dient elke afdeling in het kader van de Beleid en Begrotingscyclus in kaart te brengen hoeveel leerlingen het komende begrotingsjaar zullen starten met een opleiding.
Daarnaast dient een begroting te worden gemaakt van de bijbehorende kosten.
Welke opleidingen worden binnen het WZA gevolgd?
In tabel 4.1 staat weergegeven welke verpleegkundige vervolgopleidingen en medisch ondersteunende opleidingen die onder het opleidingsfonds vallen, binnen het WZA tussen 2000 en 2005 zijn gevolgd. De opleiding tot spoedeisende hulp arts is buiten beschouwing gelaten in het onderzoek.
Tabel 4.1: Overzicht gevolgde opleidingen binnen WZA in opleidingsfonds
Opleidingen Afdeling Verpleegkundige vervolgopleidingen
• Oncologie verpleegkundige • Interne verpleegafdeling, neurologie, pulmonologie
• Intensive Care verpleegkundige (IC) • Verpleegafdeling IC/CC
• Spoed Eisende Hulp verpleegkundige (SEH) • Spoedeisende hulp
• Kinderverpleegkundige • Kinderverpleegafdeling
• High Care Neonatologie verpleegkundige • Kinderverpleegafdeling
• Obstetrie Gynaecologie verpleegkundige (O&G) • Kraamafdeling Medisch ondersteunende opleidingen
• Operatie assistent (OK) • O.K. Chirurgie/ Anesthesie
• Anesthesie medewerker • O.K. Chirurgie/ Anesthesie
• Ziekenhuishygiënist • Infectie preventie
• Hartfunctielaborant • Functieafdeling
Erkenningen
Voor een groot aantal opleidingen geldt dat een ziekenhuis een erkenning nodig heeft om het praktijkgedeelte van een opleiding aan te mogen bieden. De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) en de NVZ vereniging van ziekenhuizen hebben op 1 februari 2003 een overeenkomst getekend tot oprichting van het College Ziekenhuis Opleidingen (CZO). Dit College is gericht op kwaliteitsbewaking van niet medische
ziekenhuisopleidingen. De doelstellingen zijn het bevorderen van kwaliteit en continuïteit van het onderwijs van de verpleegkundige en medisch ondersteunende functies en het
stimuleren van een, waar mogelijk, samenhangend scholingsaanbod met inachtneming van ontwikkelingen in de zorg. De continuïteit en kwaliteit van de opleidingen wordt bereikt door het landelijk erkennen van opleidingen. Het college let daarnaast op de uitvoering van de opleiding die leidt tot een diploma dat in alle Nederlandse ziekenhuizen geldig is en op de aantallen medewerkers die worden opgeleid. Het CZO is gestart met de medisch
ondersteunende opleidingen tot:
• operatieassistent (OK assistent);
• anesthesiemedewerker;
• klinisch perfusionist (niet binnen het WZA);
• ziekenhuishygiënist;
• de acht verpleegkundige vervolgopleidingen in de Landelijke Regeling Verpleegkundige Vervolgopleidingen.
De opleidingen tot operatieassistent en anesthesiemedewerker zijn initiële
beroepsopleidingen en kunnen direct na het afronden van een middelbare school opleiding
gevolgd worden. De opleidingen duren gemiddeld 3 jaar en staan open voor HAVO en MBO
4. Voor leerlingen die een verpleegkundige opleiding gevolgd hebben kan de opleidingsduur
verkort worden. De opleiding tot ziekenhuishygiënist duurt anderhalf jaar en staat open voor
Big-geregistreerde
4verpleegkundigen, medisch analisten en medisch laboratoriumingenieurs met afstudeerrichting medische microbiologie.
De Landelijke Regeling Verpleegkundige Vervolgopleidingen (LRVV) beoogt: het verkrijgen van waarborgen met betrekking tot de kwaliteit, effectiviteit en doelmatigheid van de gespecialiseerde verpleegkundige vervolgopleidingen en in dat licht te bewaken dat
ziekenhuizen en opleidingsinstituten kwalitatief verantwoord en doelmatig vervolgopleidingen tot gespecialiseerde verpleegkundigen verzorgen. Daarnaast worden zo de duur en de kosten van vervolgopleidingen beheerst, ontstaat er een samenhang in het verpleegkundig vervolgonderwijs en wordt de continuïteit van de opleidingen tot gespecialiseerd
verpleegkundige gewaarborgd ten behoeve van de personeelsvoorziening. Tot slot kan zo de kwaliteit van de opleidingen nauwgezet worden gecontroleerd en aangepast in
overeenstemming met ontwikkelingen in de zorg (website LRVV, 2005). Per september 2005 is de LRVV onderdeel van het CZO. De LRVV regelt de vervolgopleidingen tot: dialyse verpleegkundige, intensive care verpleegkundige (IC), IC kinderverpleegkundige, IC
neonatologie verpleegkundige, kinderverpleegkundige, obstetrisch en gynaecologisch (O&G) verpleegkundige, oncologie verpleegkundige en spoedeisende hulp (SEH) verpleegkundige.
Van de opleidingen die binnen het WZA worden aangeboden vallen de opleidingen tot IC verpleegkundige, kinderverpleegkundige, O&G verpleegkundige, oncologie verpleegkundige en SEH verpleegkundige onder de regeling.
De opleidingen zijn duaal: werken en leren lopen parallel. Het ziekenhuis verzorgt het praktijkgedeelte van de opleiding en het opleidingsinstituut waarmee het ziekenhuis samenwerkt, geeft het theoriedeel. De opleidingen staan open voor verpleegkundigen met een BIG-registratie. Het college erkent de opleidingen en het ziekenhuis dat de opleiding erkent wil hebben, vraagt de erkenning aan. De aanvraag moet voldoen aan de eisen die door de LRVV zijn vastgesteld.
De opleidingen tot hartfunctielaborant en high care neonatologie verpleegkundige vallen niet onder de CZO regeling, maar wel onder het opleidingsfonds. De opleiding tot
hartfunctielaborant kan alleen schriftelijk gevolgd worden bij de LOI. Dit is een erkende opleiding en staat open voor leerlingen met een HAVO diploma of vergelijkbaar opleidingsniveau. De opleiding is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met de
Stichting Beroepsopleiding Hartfunctie Laboranten (Website Gobnet, 2005). De opleiding tot high care neonatologie verpleegkundige kan alleen gevolgd worden na het afronden van de opleiding tot kinderverpleegkundige.
Op opleidingsplaatsen voor de verpleegkundige vervolgopleidingen en opleidingen voor ondersteunende functies moet worden gesolliciteerd. De leerling gaat vervolgens een arbeidsovereenkomst aan met het ziekenhuis (MDW, 2002). Tijdens de opleiding werkt de leerling al in het veld waarvoor hij/zij wordt opgeleid. De opleiding bestaat uit een theorie deel en een intensieve begeleiding in de praktijk. Tijdens alle opleidingen krijgen de
leerlingen één of twee werkbegeleiders toebedeeld (dit verschilt per opleiding) die fungeren als mentor tijdens de gehele opleiding. Zij hebben een begeleidende en coördinerende taak.
De werkbegeleiders zijn zelf op de afdeling werkzaam. In principe kunnen alle ervaren gediplomeerde verpleegkundigen als werkbegeleider optreden. Daarnaast zullen
deelaspecten van de begeleiding door gediplomeerde werknemers worden uitgevoerd. Aan elke leerling is naast de werkbegeleider een praktijkbegeleider gekoppeld die het leerproces en leerklimaat op de afdeling bewaakt. De praktijkbegeleiders zijn werkzaam binnen de afdeling P&O. Er zijn drie praktijkopleiders (2,1 FTE).
4
