Meten is weten, een onderzoek naar Facilitaire Dienstverlening binnen de Rijksuniversiteit Groningen

Meten is weten, een

onderzoek naar

Facilitaire

Dienstverlening

binnen de

Rijksuniversiteit

Groningen

Studie: Doctoraalscriptie t.b.v. Verkort Doctoraal Bedrijfskunde 5 Instituut: AOG Groningen/ Rijksuniversiteit Groningen

Begeleiding: Drs. F.P. Bakker

Prof.dr. J.J. van der Werf Auteur: Petra Woldendorp

Stinsenweg 122

9301 WP Roden

tel 050-3118511

E-mail: petrawoldendorp@wanadoo.nl

Voorwoord

Voor u ligt mijn doctoraalscriptie in het kader van mijn studie Bedrijfskunde bij AOG en de Rijksuniversiteit Groningen. Toen ik ruim drie jaar geleden aan deze klus begon, had ik niet verwacht dat het zo zwaar zou zijn. Waarschijnlijk is dit een zin, die ieder van mijn

medestudenten ook in het voorwoord vermeldt. Of anders eentje die er sterk op lijkt. En juist die medestudenten zijn heel belangrijk geweest voor het behalen van dit eindresultaat. Studeren, zeker afstuderen, doe je alleen, maar niet in je eentje. Harold, Kees, Siegfried, Ben en Ger, speciale dank aan jullie voor het laatste jaar, waarin het traject dankzij jullie geen soloproject is geworden. Maar natuurlijk is ook de rest van de groep heel belangrijk geweest. Hoewel het contact het afgelopen jaar minder intensief is geweest, hoop ik dat we elkaar toch af en toe blijven zien en/of spreken.

Absoluut hoogtepunt was de gezamenlijke reis naar China in 2006, een herinnering om jaren op te teren. Philip en Maarten, dank voor de geweldige organisatie en begeleiding, Francoise, bedankt voor alle andere zaken die je de afgelopen jaren voor ons hebt gedaan.

Mijn onderzoek heb ik gedaan bij mijn vorige werkgever, de Rijksuniversiteit Groningen. De resultaten zoals verwoord in deze scriptie, waren niet mogelijk geweest zonder hulp van mijn collega’s Facility Managers: Bert Dieters, Edwin van Burum, Henk Maat, Klaas Stoelwinder, Rein van den Bos en Roelf PieterDatema. Verder namens het Facilitair Bedrijf Karen Versol en Yvonne Rengelink en de PH’s middelen Jan Poutsma en Teun van Duinen. Tot slot Stephan Oorburg voor het leveren van een aantal basisgegevens. Ook jullie inbreng in deze sciptie is heel belangrijk geweest.

Dan mijn begeleiders, Frans Bakker en Jos van der Werf. Dank voor het op het rechte spoor houden bij deze toch lastige klus. Door jullie kritische reflectie en het tijdig afbakenen van mijn onderzoek, is het gelukt op tijd klaar te zijn met een eindresultaat waar ik heel blij mee ben. Inmiddels ben ik aan een nieuwe uitdaging begonnen, na 17 jaar heb ik de RuG verruild voor een baan bij de Gemeente Vlagtwedde. Zonder deze studie was de stap een stuk lastiger geweest. Ik heb met mijn vertrek bij de RuG een turbulente, maar heel goede periode in mijn leven afgesloten. De gezelligheid, de kopjes koffie, maar ook de serieuze en minder serieuze gesprekken zijn onbetaalbaar geweest. Ik mis het, maar krijg er veel goeds voor terug in mijn nieuwe functie. En hoewel Oost-Groningen ver weg lijkt, blijf ik zeker contact houden.

Tot slot, mijn familie en vrienden. Ook jullie bedankt voor alle geduld, begrip en belangstelling de afgelopen jaren. Het is niet de eerste keer dat jullie dit traject met me door zijn gegaan, maar wat mij betreft is het wel de laatste geweest.

Inhoudsopgave

2.2.2. Het primaire proces ... 6

2.3. Facilitaire dienstverlening binnen de RuG... 8

2.4. De ontwikkelingen in omgeving ... 10

2.5. Conclusie... 11

3. Het ontwerp van het onderzoek... 12

3.1. Inleiding ... 12 3.2. Probleemhebbersanalyse ... 13 3.3. Probleemstelling... 13 3.3.1. Centrale vraag ... 14 3.3.2. Doelstelling ... 14 3.3.3. Randvoorwaarden... 15 3.4. Conceptuele model... 16 3.5. Deelvragen ... 17

3.6. Onderzoeksopzet, methoden en technieken ... 17

3.6.1. Onderzoeksopzet ... 17 3.6.2. Methoden en technieken... 18 4. Theoretisch kader ... 19 4.1. Inleiding ... 19 4.2. Wat is efficiëntie?... 19 4.3. Normering ... 22 4.3.1. De NEN 2748 ... 23 4.3.2. Keuze rubrieken ... 24

4.4. Factoren die efficiëntie beïnvloeden ... 25

4.4.1. Inleiding ... 25

4.4.2. De factoren ... 25

4.5. Inrichting van de facilitaire organisatie... 30

5. Onderzoeksresultaten ... 32

5.1. Inleiding ... 32

5.2. Is facilitaire dienstverlening bij de RuG efficiënt? ... 32

5.2.1. Toetsing van het offer ... 32

5.2.2. Toetsing van het resultaat... 32

5.2.3. Conclusie... 37

5.3. Wat is de invloed van de factoren? ... 38

6. Conclusies en aanbevelingen ... 43

6.1. Inleiding ... 43

6.2. Conclusie... 43

6.2.1. Efficiënte facilitaire dienstverlening ... 43

6.2.2. Veranderingen inrichting facilitaire dienstverlening RuG ... 43

6.2.3. Reductie ondersteunend- en beheerspersoneel... 48

6.3. Aanbeveling ... 48 6.4. Tot slot... 49 7. Literatuurlijst... 51 8. Bijlagen ... 53 8.1. Bijlage 1: Organogram ... 53 8.2. Bijlage 2: Normen ... 54

1. Samenvatting

In deze scriptie wordt een onderzoek gedaan naar efficiëntie van facilitaire dienstverlening bij de Rijksuniversiteit Groningen. De veronderstelling is dat facilitaire dienstverlening niet efficiënt is, omdat het resultaat, de output, onvoldoende is ten opzichte van de kosten die worden gemaakt. De inefficiëntie wordt veroorzaakt door gebrek aan afstemming, gebrek aan standaardisatie en versnippering van de organisatie van de dienstverlening.

Om deze veronderstelling te kunnen toetsen, luidt de centrale vraag van het onderzoek als volgt:

Op welke wijze moet Facility Management binnen de RuG worden georganiseerd en ingericht, zodat er sprake is van efficiëntefacilitaire dienstverlening.

Efficiëntie wordt gedefinieerd als minimaal afwijkend van de norm. In deze scriptie wordt daarbij gekeken naar zowel deoffers die worden gebracht, de input-efficiëntie, als het resultaat dat wordt behaald, de output.

Voor offers is de norm voor inzet van personeel ten behoeve van facilitaire dienstverlening 12,5% van de totale inzet van ondersteunend- en beheerspersoneel. De werkelijke inzet van personeel ten behoeve van facilitaire dienstverlening bij de RuG ligt hoger dan de norm. Daarmee is facilitaire dienstverlening aan de inputzijde niet efficiënt.

Aan de resultaatkant worden RuG normen ontwikkeld op de deelgebieden onderhoud gebouw, onderhoud terrein, energie, restauratieve voorzieningen, reststoffenafvoer, schoonmaak en bewaking/beveiliging. Kijkend naar de kosten is er sprake van inefficiëntie op het gebied onderhoud terrein, energie en reststoffenafvoer. Kijkend naar de kwaliteit van het resultaat wordt over vrijwel de hele linie veel negatiever geoordeeld over efficiëntie, met uitzondering van energie en reststoffenafvoer. Dit sluit aan bij de subjectieve beleving van de Facility Managers, portefeuillehouders middelen en een vertegenwoordiging van het Facilitair Bedrijf, die efficiëntie van facilitaire dienstverlening negatief beoordelen.

Er worden vier factoren beschreven, namelijk macht, politiek, autonomie en cultuur, die een verstorende werking hebben op de werkprocessen van facilitaire dienstverlening en daarmee op efficiëntie. De invloed van de factor macht wordt beschreven aan de hand van de

kerngroeptheorie van Kleiner, waarbij de wetenschappelijke staf de versnippering van facilitaire dienstverlening in stand houdt. De agency theorie is van toepassing op de factor politiek. Hierbij hebben principaal, het College van Bestuur, en agent, de facilitaire afdelingen van Faculteiten tegengestelde belangen. Het College van Bestuur streeft centralisatie van huisvesting en facilitaire dienstverlening na, terwijl Faculteiten vasthouden aan hun eigen facilitaire afdeling. Dit zorgt voor gebrek aan afstemming en standaardisatie. Autonomie heeft invloed op de wijze waarop huisvesting is georganiseerd, waarbij verschillende partijen verantwoordelijk zijn voor een klein deelgebied. Dit draagt bij aan versnippering, en daarmee inefficiëntie. Cultuur tot slot is vooral te herkennen in het verschil in prioriteitsstelling op de beleidsgebieden. Het beleid van het College van Bestuur op het gebied van facilitaire dienstverlening, dat is gericht op

centralisatie van huisvesting en facilitaire dienstverlening in 2 kernen, Zernike en binnenstad, sluit niet aan bij beleid van de Faculteiten. De beschreven factoren hebben hiermee allen een negatieve invloed op efficiëntie.

Efficiëntie kan worden verhoogd door een verandering in inrichting van de organisatie, waarmee de invloed van de beschreven factoren afneemt. Het uiteindelijke doel is te streven naar

klantgestuurd, integraal Facility Management. Echter, omdat deze stap te groot is om in één keer te kunnen zetten, wordt geadviseerd om als tussenstap te kiezen voor centraal Facility

hierbij ondergebracht onder het Facilitair Bedrijf. Hiermee wordt afstemming verbeterd, versnippering tegengegaan en kunnen schaalvoordelen door standaardisatie worden behaald. Voor huisvesting wordt geadviseerd door selectieve decentralisatie een projectmatige, tijdelijke, organisatie te vormen om nieuw- en verbouwtrajecten te organiseren. Daarnaast is het van belang ook de kwaliteit van de dienstverlening van het Facilitair Bedrijf te verbeteren, omdat dit in de ogen van de klant, maar ook de vertegenwoordiging van het Facilitair Bedrijf duidelijk te wensen over laat.

Door de verandering van de inrichting zal de invloed van de factoren macht, politiek, autonomie en cultuur afnemen. Dit moet leiden tot een verhoging van de efficiëntie. Gezien de grote impact van dit veranderingstraject lijkt het verstandig deze stapsgewijs door te voeren, met regelmatige evaluatie en eventueel bijstelling van beleid.

2. De organisatie

2.1. Inleiding

De Rijksuniversiteit Groningen (RuG) is een klassieke universiteit in het Noorden van het land, gesticht in 1614. Het is een universiteit met een rijke historie. Groningen is daarmee, na de Universiteit van Leiden, de oudste van Nederland. Het is een klassieke universiteit, dat wil zeggen dat er een breed pakket aan studies kan worden gevolgd. De RuG heeft een duidelijke regiofunctie, daarnaast wordt er in toenemende mate internationaal geworven onder studenten. Dit blijkt onder andere uit het groeiende aantal (internationale) topmasters, dat wordt

aangeboden. Ook in het onderzoek heeft de RuG haar voetsporen verdiend, zowel nationaal als internationaal.

2.2. De Rijksuniversiteit Groningen

De missie van de RuG luidt als volgt:

De Rijksuniversiteit Groningen verzorgt kwalitatief hoogstaand onderwijs en onderzoek, is internationaal georiënteerd, honoreert verschillen in ambities en talenten, werkt actief samen met bedrijfsleven, overheden en burgers, en behoort tot de top van de Europese universiteiten.

Drie ambities wil de Rijksuniversiteit Groningen in de periode 2003 – 2010 realiseren: investeren in topkwaliteit, stimuleren van grensoverschrijdend onderwijs en onderzoek en honoreren van verschil in talent en ambitie.

Deze ambities zijn vertaald in een Strategisch Plan, dat in paragraaf 3.1 verder wordt toegelicht. De RuG bestaat uit 10 Faculteiten, 6 diensten en het Universiteitsmuseum.

De RuG wordt bestuurd door het College van Bestuur (CvB). De leden van het College van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht. Het CvB heeft een groot aantal taken, waaronder vaststellen van de strategie, ontwikkelingsplan, begroting en zorg dragen voor huisvesting en doelmatig beheer van financiële, personele en materiële middelen. Het CvB wordt geadviseerd door het College van Decanen, bestaande uit de decanen van de Faculteiten en het Management Beraad, bestaande uit de portefeuillehouders middelen van de Faculteiten en de directies van de afdelingen. Ook zijn er verschillende adviescommissies zoals Universitaire Commissie Wetenschapsbeoefening en Universitaire Commissie Onderwijs, die het CvB adviseren op specifieke deelgebieden.

Medezeggenschap bij de RuG is geregeld via de Universiteitsraad en het Lokaal Overleg.

De Raad van Toezicht is belast met toezicht op bestuur en beheer van de RuG en is op haar beurt verantwoording verontschuldigd aan de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW).

Een organogram van de RuG is opgenomen in bijlage 1.

2.2.2. Het primaire proces

de medewerker. Zo ligt in de Faculteit Wiskunde en Natuurwetenschappen de nadruk in verhouding het meest op onderzoek, waardoor de vaste staf in verhouding veel tijd hieraan besteedt. Bij de Faculteit Rechtsgeleerdheid is het onderwijs meer de corebusiness, waardoor juist de nadruk ligt op taken in het onderwijs. Ook is het zo dat bij voorbeeld een assistent in opleiding, vrijwel uitsluitend tijd besteed aan zijn onderzoek, wat uiteindelijk moet uitmonden in een dissertatie. Een hoogleraar daarentegen verdeelt zijn tijd over beide disciplines.

Het onderwijs is georganiseerd in Opleidingsinstituten onder leiding van een

opleidingsdirecteur. In een toenemende mate is er sprake van interdisciplinair onderwijs, waarbij het onderwijs door meerdere Faculteiten wordt verzorgd. Onder invloed van de

internationalisering is in 2002/2003 de bachelor/master structuur binnen de RuG ingevoerd. Na afronding van de bachelor heeft de student, meer dan in het verleden, de keuze voor een

vervolgtraject. Zo is het mogelijk aansluitend nog een mastersopleiding te volgen, hetzij bij de eigen universiteit, maar ook elders in Nederland of zelfs internationaal. Maar ook kan gekozen worden om na het behalen van de bachelor door te stromen op de arbeidsmarkt. Uiteindelijk doel is flexibilisering van het onderwijs.

Naast de regulier mastersopleidingen biedt de Faculteit Wiskunde en Natuurwetenschappen sinds 2003 een aantal topmasters aan. Deze Engelstalige opleidingen moeten internationale studenten met uitzonderlijke talenten werven.

Het onderzoek is georganiseerd in onderzoeksinstituten, vaak interfacultair. De

onderzoeksinstituten worden geleid door een directeur. Daarnaast wordt geparticipeerd in onderzoeksscholen, zowel landelijk als lokaal. Onderzoek binnen de RuG is bijzonder breed van karakter en vormt steeds vaker een belangrijke bron van inkomsten. Naast de reguliere

financiering vanuit het Ministerie van OCW (zie hieronder), wordt in toenemende mate extern geld geworven, bij voorbeeld bij het bedrijfsleven, maar ook via de Europese Unie. Zie ook verder paragraaf 2.4.

Zowel het onderwijs als het onderzoek binnen de RuG wordt in een veelal 5-jaarlijkse cyclus geëvalueerd door een internationale groep collega’s. Deze visitatie wordt vooraf gegaan door een eigen beoordeling van het onderwijs resp. onderzoek, de zelfstudie.

De financiering van de universiteit is als volgt. Basisinkomsten, de 1e geldstroom, is financiering vanuit het Ministerie van OCW. Ca. 75% van het totale bedrag wordt op basis van een vaste voet, verdeeld over de universiteiten in Nederland en daarmee ook de RuG. Politieke keuzes vanuit Den Haag spelen hierin een belangrijke rol. De overige 25% bestaat uit de zogenaamde parametercomponent, gerelateerd aan aantal studenten, aantal promoties en aantal diploma’s. Dit is een relatieve component, dat wil zeggen dat de verhouding ten opzichte van de andere

De Faculteiten worden bestuurd door het Faculteitsbestuur, dat verantwoording is verschuldigd aan het CvB. Medezeggenschap is geregeld via de Faculteitsraden.

De volgende diensten worden onderscheiden binnen de RuG: Universiteitsbibliotheek

Rekencentrum

Universitair Onderwijscentrum Groningen Kernfysisch Versneller Instituut,

Facilitair Bedrijf

Bureau van de Universiteit

Het Bureau van de Universiteit heeft een 2-hoofdige leiding, de overige diensten hebben een directeur. Medezeggenschap hier is geregeld via Dienstraden.

De (ondersteunende) diensten zijn ondersteunend aan het primaire proces. Ze moeten zorgen voor een zo ongestoord mogelijk verlopende voortgang van het primaire proces . In de volgende paragraaf wordt facilitaire dienstverlening verder uitgewerkt.

2.3. Facilitaire dienstverlening binnen de RuG

Facilitaire dienstverlening is één van de ondersteunende diensten binnen de RuG, naast bij voorbeeld personeelszaken, algemene bestuurlijke- en juridische zaken en financiën. Facilitaire dienstverlening wordt op verschillende plaatsen op verschillende manieren

aangeboden binnen de RuG. Met name het Facilitair Bedrijf en de grote Faculteiten spelen hierin een belangrijke rol. Echter, op het gebied van huisvesting is een duidelijke rol weggelegd voor de afdeling Vastgoed en Investeringsprojecten (VGI), verantwoordelijk voor nieuwbouw en groot onderhoud. Het vergunningentraject wordt geregeld vanuit de Arbo- en Milieudienst (AMD). De rol van deze verschillende spelers wordt hieronder toegelicht, evenals de onderlinge afstemming en de relatie tot het primaire proces.

Het Facilitair Bedrijf levert facilitaire producten en diensten, bestemd voor alle medewerkers

en studenten van de RuG. Voor een deel is hierbij sprake van gedwongen winkelnering, dat wil zeggen dat medewerkers en studenten verplicht zijn deze producten en diensten af te nemen bij het Facilitair Bedrijf. Voor de overige producten en diensten is de klant vrij om een leverancier te kiezen.

Het assortiment van het Facilitair Bedrijf is onder te verdelen in huisvesting, diensten en middelen.

Onder huisvesting worden de volgende zaken verstaan: gebouwen, terrein, nutsvoorzieningen Onder diensten vallen AV-voorzieningen, grafiemedia, catering, veiligheid, schoonmaak, verhuizingen, opslag, distributie (incl. post), telecom en reststoffen.

Met middelen worden inrichting, kantoorbenodigdheden, presentatiemiddelen, printers en vervoersmiddelen bedoeld.

De facilitaire dienstverlening binnen Faculteiten is zeer divers georganiseerd. Vooral binnen de grotere Faculteiten is sprake van een professionele facilitaire afdeling. In een aantal gevallen wordt facilitaire dienstverlening geclusterd binnen gebouwen, om zo tot een redelijke

schaalgrootte te komen. In kleinere Faculteiten is facilitaire dienstverlening slechts in beperkte mate georganiseerd. Dit onderzoek wordt beperkt tot de grote Faculteiten of gebouwgebonden clusters, zie ook Randvoorwaarden (3.3.3). Het assortiment dat door de Faculteiten wordt aangeboden is heel divers. In het kader van deze scriptie voert het te ver de producten en

ICT voorzieningen worden in toenemende mate beschouwd als onderdeel van het facilitaire werkveld. Bij de RuG is gekozen voor één centrale ICT organisatie, het Rekencentrum, waarbij recentelijk een reorganisatietraject is afgerond, met als doel verbetering van de dienstverlening door centralisatie. Om deze reden wordt ICT in de scriptie buiten beschouwing gelaten

De afdeling Vastgoed- en Investeringsprojecten (VGI) is een onderdeel van het Bureau van de Universiteit. VGI beheert de universitaire panden. Daarnaast is ze verantwoordelijk voor het strategisch huisvestingsbeleid. In die hoedanigheid is ze namens het CvB verantwoordelijk voor onder andere nieuwbouw en grote verbouwingsprojecten. Met het Facilitair Bedrijf vindt

afstemming plaats over (groot) onderhoud in relatie tot nieuw- en verbouwprojecten. Met de Faculteiten vindt, in toenemende mate, overleg plaats over nieuwbouwprojecten.

De Arbo- en Milieudienst (AMD) is eveneens een onderdeel van het Bureau van de

Universiteit. Voor de facilitaire dienstverlening is met name de taak die de AMD heeft op het gebied van aanvragen van vergunningen relevant. Bij nieuwbouw moet een scala aan

vergunningen worden aangevraagd, uiteenlopend van bouwvergunning, milieuvergunning tot uiteindelijk de gebruikersvergunning. De AMD is namens het CvB gerechtigd om, in

afstemming met VGI en Faculteiten, de relevante vergunningen aan te vragen bij de gemeente. Het CvB is de vergunninghouder namens de RuG.

Afstemming tussen de verschillende, bij facilitaire dienstverlening betrokken partijen, en het primaire proces geschiedt nog in beperkte mate, hoewel er tussen de Faculteiten onderling wel verschil bestaat. Er is vaak nog sprake van aanbodgestuurd Facility Management. Voor een deel is dit middels gedwongen winkelnering, waardoor afstemming met de eigen interne klant slechts een beperkte meerwaarde heeft. Het is weinig zinvol met de onderzoekers uit een Faculteit te praten over de energielevering, als hier geen vrije keuze in is. Voor een ander deel van het aanbod, bij voorbeeld werkplekinrichting of schoonmaak zou dit wel mogelijk zijn. Er is een tendens waarneembaar dat dit ook langzamerhand opgestart wordt, maar ook hier is een wisselend beeld binnen de Faculteiten te zien.

Onderlinge afstemming tussen de bij Facility Management betrokken partijen wisselt sterk. Tussen de Faculteiten onderling en in de relatie tot het Facilitair Bedrijf is wel sprake van overleg en samenwerking. Dit blijkt onder andere uit het Facility Management Platform, waarin vertegenwoordigers van Facilitair Bedrijf en facility managers van Faculteiten overleggen over voor beide partijen relevante facilitaire onderwerpen. Afstemming gaat echter nog een stap verder, en hier is zeker niet altijd sprake van.

Afstemming tussen de verschillende afdelingen binnen het Facilitair Bedrijf is ook niet altijd goed geregeld. In toenemende mate kan worden geconstateerd dat er sprake is van een “eilandjescultuur”, het Facilitair Bedrijf treedt niet als eenheid naar buiten toe op.

Afstemming tussen VGI en Facilitair Bedrijf laat te wensen over. Er is een duidelijke afstand tussen beleid (VGI) en uitvoering (Facilitair Bedrijf), waarbij communicatie soms moeizaam verloopt. Zo vinden bij voorbeeld wijzigingen in het ruimtebeheer na verbouw- of

nieuwbouwprojecten pas in een zeer laat stadium door VGI plaats, waardoor het Facilitair Bedrijf, maar ook de Faculteiten niet altijd over up-to-date informatie over ruimtes beschikken. Ook is een aantal uitvoerende taken met betrekking tot nieuwbouw bij VGI ondergebracht. Het overleg tussen AMD en VGI verloopt goed. De AMD wordt in een vroeg stadium, middels diverse vormen van overleg, betrokken bij de aanvraag voor vergunningen.

2.4. De ontwikkelingen in omgeving

In deze paragraaf worden de ontwikkelingen in de omgeving beschreven, voor zover relevant voor dit onderzoek. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de ontwikkelingen in de in- en externe omgeving van de organisatie, de RuG, en anderzijds de ontwikkelingen op het vakgebied, de facilitaire dienstverlening binnen en buiten de organisatie.

De ontwikkelingen in de interne en externe omgeving van de RuG.

De belangrijkste ontwikkelingen in de interne omgeving zijn verregaande samenwerking en concentratie van huisvesting.

Binnen de RuG is steeds vaker sprake van samenwerking tussen de van oudsher zeer zelfstandig opererende Faculteiten. De meest maximale vorm is de voorgenomen fusie tussen de Faculteiten Bedrijfskunde en Economische Wetenschappen en de oprichting van het Universitair Medisch Centrum Groningen, waarin de Faculteit Medische Wetenschappen en het Academisch

Ziekenhuis Groningen zijn samengevoegd. Op kleinere schaal uit deze samenwerking zich in faculteitsoverschrijdende onderzoeksscholen, maar ook in multidisciplinaire studies zoals Technische Bedrijfskunde (Wiskunde en Natuurwetenschappen en Bedrijfskunde) en Genderstudies (Gedrags- en Maatschappijwetenschappen, Letteren, Godgeleerdheid en Godsdienstwetenschap en Wijsbegeerte).

In 2000 is een start gemaakt met de grootste huisvestingsoperatie in de geschiedenis van de RuG. Het Zerniketerrein wordt de tweede grote kern, naast de binnenstad, waar de RuG haar activiteiten concentreert. Doel is om het Zernikecomplex om te vormen tot een toonaangevend kennispark, waar universiteit, hogeschool en bedrijven zijn gehuisvest. Met moderne faciliteiten hoopt de RuG studenten en medewerkers een stimulerende leer- en werkomgeving te bieden. De belangrijkste ontwikkelingen in de externe omgeving van de RuG zijn de toenemende internationalisering en de afnemende traditionele financiering.

Ten gevolge van het ondertekenen van het verdrag van Bologna in 1999 wordt door verdere harmonisering van het onderwijs in Europees verband getracht de mobiliteit van de studenten te vergroten. Binnen de RuG vertaalt zich dat onder andere in het toenemend aantal internationale (top)masters. Deze ontwikkelingen zijn nodig om de toenemende concurrentie tussen

universiteiten, nationaal maar ook internationaal, het hoofd te kunnen bieden.

Een tweede belangrijke ontwikkeling is de afname van de traditionele financiering binnen het Hoger Onderwijs en daarmee de verschuiving naar andere financieringsbronnen. Steeds vaker wordt beroep gedaan op financiering vanuit het bedrijfsleven of de Europese Unie. Dit is echter geld, dat vooral wordt ingezet voor projectmatig werken. De financiering van de ondersteunende diensten, waaronder de facilitaire dienstverlening geschiedt volledig uit traditionele financiering, dat wil zeggen geld vanuit het Ministerie van OCW. Omdat er steeds minder middelen

beschikbaar zijn, wordt er kritisch naar de ondersteunende processen gekeken. Hiertoe heeft het Bureau van de Universiteit een opdracht gekregen van het CvB, dat is uitgemond in het rapport “Meten is weten”1.

De ontwikkelingen op het gebied van facilitaire dienstverlening.

Bij de facilitaire dienstverlening binnen de RuG zijn twee trends te herkennen.

Als eerste is er in toenemende mate sprake van professionalisering van Facility Management binnen de RuG. Van oudsher is facilitaire dienstverlening het domein van medewerkers die elders niet goed (meer) functioneerden en dus maar “iets op het gebied repro of beheer” moesten gaan doen. In toenemende mate worden binnen (grotere) Faculteiten goed opgeleide facility managers aangesteld met inhoudelijke, brede kennis van het facilitaire werkveld en de bijpassende opleiding. Door deze professionals verantwoordelijk te maken voor de facilitaire afdeling, zullen ook de overige medewerkers zich verder professionaliseren en daarmee uiteindelijk het hele werkgebied.

Ten tweede is er sprake van samenwerking tussen de facility managers van de Faculteiten, maar ook met het Facilitair Bedrijf. Schaalvoordelen en uniformiteit van het producten- en

dienstenaanbod is één van de doelen die wordt gediend door deze samenwerking. Hierdoor wordt het hele facilitaire proces transparanter, de kosten inzichtelijker en heeft de klant – wetenschapper en student- minder moeite zijn weg te vinden.

In het vakgebied van de facilitaire dienstverlening, dus extern, zijn diverse ontwikkelingen te herkennen. Voor dit onderzoek zijn de volgende twee het meest relevant.

Allereerst is er ook op het vakgebied van facilitaire dienstverlening sprake van

professionalisering. Zo is sinds 1 januari 2000 de eerste leerstoel Facility Management ingesteld bij de Universiteit van Wageningen, een positie die wordt ingevuld door Prof. Dr. Ir. D. Van Wagenberg. Ook wordt in toenemende mate wetenschappelijk onderzoek verricht, is er een groeiende en steeds actievere koepelorganisatie en wordt inmiddels op verschillende plaatsen op HBO niveau een opleiding Facility Management gedoceerd. Daarnaast is het ook mogelijk een Masters in Facility Management te halen. Verder staat in steeds meer organisaties Facility Management hoog op de bestuurlijke agenda en is er sprake van strategisch Facility Management, waarbij facilitaire dienstverlening nauw wordt betrokken bij het strategievormingsproces van de organisatie.

In de tweede plaats wordt er in toenemende mate middels benchmarken een vergelijking gemaakt tussen verschillende organisaties . Hiermee wordt geprobeerd te kijken hoe mensen of organisaties in staat zijn de beste resultaten te behalen. Camp (1992), die wordt geciteerd door Maas en Pleunis (2006) omschrijft benchmarken als:

“ Benchmarken is het doorlopende proces van afmeten van onze producten, diensten en

praktijken tegen de sterkste concurrenten of die bedrijven die als industriële leiders worden erkend.”

2.5. Conclusie

Toenemende internationalisering leidt tot meer studenten en uiteindelijk ook meer medewerkers. Daarom ontstaat behoefte aan meer ondersteuning, waaronder ook facilitaire dienstverlening. Dit moet echter gebeuren met steeds minder middelen, vanwege de afnemende traditionele financiering. Dit noodzaakt tot onderzoek naar verhoging van efficiëntie: kunnen wij met dezelfde middelen een grotere productiviteit bereiken, dan wel dezelfde output met gebruik van minder middelen? Benchmarken wordt hierbij gebruikt om efficiëntie te beoordelen.

Concentratie van huisvesting en samenwerking, zowel tussen Faculteiten, maar ook tussen de facility managers, zijn hierbij mogelijke middelen om efficiëntieverhoging te bereiken.

Daarnaast bestaat, door de toenemende professionalisering van de beroepsgroep, waaronder de facility managers van de RuG, een groeiende belangstelling voor facilitaire kengetallen. Deze kengetallen zijn het resultaat van de benchmark.

3. Het ontwerp van het onderzoek

3.1. Inleiding

Het College van Bestuur heeft in haar Strategisch Plan 2003-20102 een ambitieuze visie voor de toekomst van de RuG op middellange termijn neergelegd. Aan de ene kant gaat het goed met de RuG. Het onderzoek is van bovengemiddeld niveau, het onderwijs wordt als degelijk ervaren. Aan de andere kant is de omgeving van de RuG aan snelle verandering onderhevig. We worden geconfronteerd met de groei van de Europese Unie, verandering van financiering en toenemende concurrentie. Dit leidt er toe dat het College van Bestuur middels het Strategisch Plan een aantal speerpunten heeft aangewezen en een aantal beleidsgebiedendie zij van belang acht bij het bereiken van haar doelstellingen. De grondslag van het strategische beleid is daarbij kwaliteitsverbetering.

De speerpunten voor de komende jaren zijn:

1. Onderzoek, waarbij de middelen ingezet gaan worden voor onderzoeksgebieden die tot de internationale top behoren of daartoe de potentie hebben. De keuzes moeten

aansluiten bij onderzoeksthema’s die nationaal – bij voorbeeld het Nederlands Instituut voor Wetenschappelijk Onderzoek- of internationaal – bij voorbeeld de Europese Unie- als belangrijk worden ervaren.

2. Onderwijs, waarbij internationalisering en niveaudifferentiatie de belangrijkste schakels vormen. Bij internationalisering gaat het zowel om het aantrekken van studenten uit het buitenland, maar ook om de internationale perspectieven van onze eigen studenten. Niveaudifferentiatie biedt studenten met een extra “drive” de kans om middels

“honours”-trajecten zich verder in de materie te verdiepen. Daarnaast wordt in het kader van deze speerpunt extra aandacht besteed aan de aansluiting tussen HBO en universiteit. 3. Zichtbaarheid, waarbij geïnvesteerd wordt in het participeren in belangrijke

besluitvormingscircuits. Ook wil de RuG het voortouw nemen in het sociaal-politieke debat op het gebied van wetenschap.

Om de doelstellingen te kunnen bereiken, wordt een aantal beleidsgebieden aangewezen. Naast personeelsbeleid, financieel beleid, studentenbeleid, ICT beleid en communicatiebeleid, wordt ook huisvestingsbeleid als cruciaal gezien.

De Stuurgroep Facilitair Management, daarin gesteund door een werkgroep van functioneel deskundigen, is ingesteld om de aanbevelingen vanuit “Meten is weten” verder uit te werken. Hierbij gaat het om het onderzoeken van de mogelijkheid tot gezamenlijke huisvesting, leidend tot het bundelen van facilitaire dienstverlening bij voorbeeld in twee ondersteunende units, één op het Zerniketerrein en één in de binnenstad. Door de Stuurgroep is aangegeven dat zij haar activiteiten in een weidser perspectief dan uitsluitend huisvesting wil plaatsen. Haar

uitgangspunt is het efficiënter maken van de werkprocessen op het gebied van facilitaire

ondersteuning. Dit moet toe bijdragen dat de RuG een aantrekkelijker universiteit wordt, omdat goed functionerende facilitaire ondersteuning er voor kan zorgen dat medewerkers en studenten niet worden gehinderd door gebreken of storingen in de facilitaire voorzieningen. Zij kunnen zich hierdoor bezig houden met datgene waarvoor ze aan de RuG verbonden zijn, namelijk het doen van onderzoek dan wel het geven van onderwijs en het ontplooien van kennis. Efficiëntere werkprocessen kunnen leiden tot een productiviteitsverbetering tegen gelijkblijvende kosten. Een andere mogelijkheid is te kijken naar het handhaven van de huidige kwaliteit, maar tegen lagere kosten. Ook dan is sprake van efficiëntieverhoging.

3.2. Probleemhebbersanalyse

Van een probleem is sprake als iemand in de organisatie ergens mee zit. Er is een ongewenst verschil tussen de bestaande en gewenste situatie. Het zijn de mensen in een organisatie die de situatie zodanig interpreteren, dat ze dit als een probleem omschrijven. Probleem, mensen en organisatie zijn hiermee onlosmakelijk met elkaar verbonden. Of een probleem ook opgelost moet worden, is afhankelijk van het feit of het op de politieke agenda van de organisatie geplaatst wordt. Er is een aantal mensen bij een probleem betrokken, bij voorbeeld de makers ervan, maar ook degene die het probleem op moet lossen. Een belangrijke rol is weggelegd voor de probleemhebber. Volgens de Leeuw (1996) is een probleemhebber iemand die een probleem heeft. Bij een probleemhebbersanalyse gaat het volgens de Leeuw (2002) om antwoord te krijgen op de vraag wie welk probleem heeft met het functioneren van welk deel van de organisatie en hoe de problemen met elkaar samenhangen.

De probleemhebber in dit onderzoek is het directieteam van het Facilitair Bedrijf. Voor het Facilitair Bedrijf is efficiëntie simpelweg een manier van overleven. Bij de verzelfstandiging van het Facilitair Bedrijf is 2000 is met het College van Bestuur afgesproken dat het Facilitair Bedrijf kostendekkend moet werken. Een deel van de aangeboden diensten wordt gesubsidieerd. Deze subsidie is over het algemeen niet toereikend. Daarnaast zijn er onderdelen waarbij geen sprake (meer) is van gedwongen winkelnering. Hierbij moeten de volledige kosten worden doorberekend aan de klant. Het Facilitair Bedrijf is de afgelopen jaren in zwaar weer beland. Zeker op die onderdelen waarbij de klant vrije keuze heeft, wordt ze, mede onder invloed van een slecht imago, geconfronteerd met een afnemende omzet, tegen gelijkblijvende of groeiende kosten. De kosten worden voor een groot deel veroorzaakt door de personele lasten, omdat medewerkers vallen onder de relatief gunstige universitaire CAO. Door efficiëntie te verbeteren, kunnen de kosten worden verlaagd. Dit leidt tot een betere bedrijfsvoering en daarmee

vergroting van de levensvatbaarheid van het Facilitair Bedrijf.

Ook de medewerkers en studenten van de diverse Faculteiten hebben last van inefficiëntie van facilitaire dienstverlening. Door hoge kosten voor facilitaire dienstverlening, blijft per saldo minder geld over voor onderwijs en onderzoek. Immers, het budget van de Faculteit wordt aangewend voor het realiseren van verschillende doelen. Door een groter deel van het budget te besteden aan overhead, zoals facilitaire dienstverlening, is er minder geld beschikbaar voor onderwijs en onderzoek, het primaire proces van de Faculteiten. Als studenten en medewerkers teveel tijd kwijt zijn aan het regelen van ondersteunende activiteiten, het zoeken waar, wat en hoe geregeld wordt, heeft dit een negatieve invloed op hun eigen output. Ook ontstaat hinder door gebrekkige infrastructurele voorzieningen. Door verbetering van de efficiëntie kunnen ze zich concentreren op onderwijs en onderzoek, zonder dat ze worden gehinderd door allerlei randverschijnselen.

3.3. Probleemstelling

Bij de probleemstelling van een onderzoek gaat het over het beschrijven van een knelpunt dat middels het onderzoek opgelost dient te worden. Door het knelpunt te vertalen in een vraagstuk, wordt bepaald welke kennis nodig is om het probleem op te kunnen lossen.

Op grond van oriënterende gesprekken, eigen ervaring als facility manager en een analyse van de Stuurgroep Facilitair Management worden knelpunten gesignaleerd met betrekking tot efficiëntie van de facilitaire ondersteuning binnen de RuG.

De Stuurgroep Facilitair Management3 heeft in haar rapport geconcludeerd dat er sprake is van versnippering van beleid over verschillende afdelingen en eenheden en zelfs regelmatig het

ontbreken van beleid. Vaak is niet duidelijk hoe taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Er is gebrek aan coördinatie en onvoldoende samenwerking en afstemming tussen betrokken partijen. In sommige situaties is er dubbeling van taken en verantwoordelijkheden. Per Faculteit of Dienst ontstaat, naast verschil in beleid, ook verschil in aansturing en uitvoering, waarbij iedereen opnieuw het wiel uitvindt. Medewerkers en studenten weten niet altijd welke facilitaire diensten worden aangeboden. Per onderdeel worden ook vaak verschillende producten aangeboden, met andere woorden, er is gebrek aan transparantie. Er is nauwelijks sprake van standaardisatie en uniformiteit van de producten en diensten. Er is geen regie op voorzieningen zoals bij voorbeeld een werkplek Uiteindelijk leidt dit voor de organisatie tot hogere, vaak deels verborgen, kosten.

Gezien bovenstaande constateringen luidt de probleemstelling dat efficiënte facilitaire dienstverlening binnen de RuG niet gewaarborgd is. De veronderstelling hierbij is dat een

verbetering van de efficiëntie kan worden gerealiseerd door hetzij levering van dezelfde diensten tegen lagere kosten, hetzij levering van betere diensten tegen dezelfde kosten. Deze efficiëntie verbetering is het doel van dit onderzoek.

3.3.1. Centrale vraag

De centrale vraag van dit onderzoek luidt:

Op welke wijze moet Facility Management binnen de RuG worden georganiseerd en ingericht, zodat er sprake is van efficiëntefacilitaire dienstverlening

De centrale vraag wordt verder uitgewerkt in deelvragen, die worden weergegeven in paragraaf 3.5.

3.3.2. Doelstelling

De doelstelling van een onderzoek geeft weer wat de relevantie is van het onderzoek en hoe het bijdraagt aan het oplossen van het management probleem. De doelstelling moet aansluiten bij de centrale vraag. Tevens worden de kaders gedefinieerd, waarbinnen het onderzoek plaats zal vinden.

Verschuren (1988) maakt onderscheid tussen een handelingsonderzoek, een theoretisch onderzoek en een leeronderzoek. Er is hier sprake van een handelingsonderzoek. Volgens Verschuren heeft dit als doel het verbeteren van menselijk handelen. Omdat het bij dit type onderzoek, ook wel bekend als praktijkonderzoek, de aanleiding doorgaans een vaag gevoel van onrust is, is een goede probleemanalyse essentieel voor het vormen van het juiste beeld van de problematiek. Dit is nodig om een goede doelstelling te kunnen formuleren.

In de probleemstelling wordt aangegeven dat er iets schort aan de facilitaire dienstverlening binnen de RuG. Zo is het onduidelijk wie, wat waar regelt en hoe het zit met de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarnaast wordt de dienstverlening deels centraal en deels decentraal georganiseerd, waarbij de keuze vaak historisch gegroeid is.Het aanbod van producten en diensten is zeer divers en elke Faculteit heeft een grote vrijheid in de keuzes die zij daarin maakt. Elke Faculteit of dienst geeft zijn eigen invulling aan facilitaire dienstverlening. Er is sprake van autonomie van de Faculteiten en gebrek aan centrale regie. Middelen zijn decentraal zijn georganiseerd. Er zijn geen algemene geldende normen, waaraan de facilitaire dienstverlening binnen de RuG wordt getoetst.

facilitaire dienstverlening, maar ook met het primaire proces. Hierbij is hetzij de output lager dan mogelijk, hetzij de offers hoger dan nodig.

Op basis van de probleemstelling en aansluitend de probleemanalyse luidt de doelstelling als volgt:

Het doel van dit onderzoek is door het vergelijken van de huidige situatie en de relevante

theorieën op dit gebied te komen tot een advies om te zorgen voor efficiënt Facility Management binnen de RuG.

In de doelstelling wordt een aantal begrippen gedefinieerd. Deze begrippen worden hieronder nader toegelicht.

Van Facility Management zijn verschillende definities in omloop. In dit onderzoek wordt de definitie van Regterschot (1999) gehanteerd: Facility Management is het integraal managen en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een

effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van de organisatie in een veranderende omgeving.

Facility Management binnen de RuG beperkt zich in dit onderzoek tot de grote Faculteiten en het Facilitair Bedrijf.

Efficiënt is minimaal afwijkend van de norm ten aanzien van productiviteit: datgene wat je door inzet van bepaalde middelen of opoffering van middelen zou moeten kunnen bereiken. Hierbij wordt specifiek gekeken naar de inputzijde. Verderop (paragraag 4.3) wordt toegelicht dat in dit onderzoek breder wordt gekeken, naar zowel in de inputzijde (dus de offers) als ook naar het resultaat.

Bij het uitvoeren van onderzoek, komt ook de vraag over de relevantie van het onderzoek aan de orde. ’t Hart et al (1996) onderscheidt daarbij de empirische en maatschappelijke relevantie. De empirische relevantie van het onderzoek is om middels het advies uiteindelijk bij te dragen tot het lange termijn doel van de RuG, namelijk het behoren bij de top tien van Europese Universiteiten.

De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is dat het voor de directie van het Facilitair Bedrijf bij kan dragen aan de bepaling van de koers voor de komende jaren. Door het vertrek van de directeur van het Facilitair Bedrijf en een duidelijk verslechterd imago, heeft de interim directeur de opdracht gekregen om in het komend jaar een visie op de toekomst te ontwikkelen. Deze scriptie kan hier mogelijk een bijdrage aan leveren.

3.3.3. Randvoorwaarden

Voor dit onderzoek worden de volgende randvoorwaarden gedefinieerd:

1. Het onderzoek dient bij te dragen tot het bereiken van het strategisch beleid van de RuG,

zoals dat is verwoord binnen het Strategisch Plan 2003-2010.

2. De uitkomst van het onderzoek moet ingepast kunnen worden binnen de cultuur van de organisatie, waarin autonomie, vooral van de wetenschappelijke staf, een groot goed is. De RuG is een professionele machinebureaucratie en de wijze waarop ondersteuning wordt georganiseerd en ingericht, moet hier bij passen.

3. Als uitvloeisel van de notitie “Meten is weten” heeft het College van Bestuur de

3.4. Conceptuele model

Het conceptueel model vormt de kern van het onderzoek. Hier vindt de theoretische

onderbouwing plaats, het vormt volgens de Leeuw (2003) samen met de probleemstelling het hart van de ballentent. Het gaat om de specificatie van de centrale begrippen in het onderzoek en de relaties tussen die begrippen. Het conceptuele model wordt weergegeven in figuur 1.

Er wordt een aantal normen gedefinieerd (1) die worden gebruikt bij de beoordeling van de efficiëntie van facilitaire dienstverlening binnen de RuG. Deze normen worden getoetst (2) aan de huidige situatie op de resultaatgebieden (3). Kenmerken van deze resultaatgebieden zijn: versnippering, gebrek aan standaardisatie en gebrek aan autonomie (3a) De veronderstelling luidt dat, gegeven een zekere inzet van middelen, bepaalde factoren (4) een negatieve invloed uitoefenen op de resultaatgebieden. Hierdoor wordt niet datgene bereikt wat mogelijk zou moeten zijn conform de definitie van efficiëntie. Onderzocht wordt welke factoren dit zijn en op welke wijze ze een negatieve invloed uitoefenen. De veronderstelling is dat je door een

verandering in inrichting van de organisatie (6) van Facility Management de invloed van de diverse factoren (4) kunt verminderen en daarmee ook de kenmerken van de resultaatgebieden positief kunt beïnvloeden (3b). Deze veronderstelling zal worden onderzocht.Verandering van inrichting moet er toe leiden dat je van situatie 1, inefficiënte facilitaire dienstverlening (5) opschuift naar situatie 2, waarbij sprake is van efficiënte dienstverlening (7). Normen en gewenste situatie vertonen hierbij zo minimaal mogelijke afwijking ten opzichte van elkaar.

Facility Management binnen RuG

Situatie 2: efficiënt (7) Situatie 1: inefficiënt (5) Norm 1 Norm 2 Norm 3 etc Norm 1 Norm 2 Norm 3 etc (1) (6) Inrichting van organisatie (2) Huidige situatie resultaatge-bieden (3a) Gewenste situatie resultaatge-bieden (3b) (3) Diverse factoren (4)

Figuur 1: conceptuele model van het onderzoek

3.5. Deelvragen

De deelvragen moeten sturing geven aan het onderzoek en het management probleem, zoals verwoord in de centrale vraag, beantwoorden. Voor dit onderzoek worden de volgende deelvragen geformuleerd:

1. Welke normen worden gebruikt om te bepalen wat efficiëntie is?

2. Hoe efficiënt is de huidige facilitaire dienstverlening in relatie tot deze normen? 3a. Welke factoren hebben een negatieve invloed op efficiëntie van facilitaire

dienstverlening bij de RuG?

3b Op welke wijze hebben deze factoren een negatieve invloed op efficiëntie? 4. Hoe kunnen we de efficiëntie verhogen?

3.6. Onderzoeksopzet, methoden en technieken

In deze paragraaf wordt een toelichting gegeven op de gekozen onderzoeksopzet. Daarnaast wordt aangegeven welke methoden en technieken zijn gehanteerd bij het verzamelen van de benodigde gegevens voor deze scriptie.

3.6.1. Onderzoeksopzet

Binnen de literatuur worden verschillende onderzoeksstrategieën gedefinieerd. Bij een vergelijking tussen Braster (2000) en Gill en Johnson (2003) zijn zij niet eenduidig in hun beschrijving van de survey. Braster legt zeer sterk de nadruk op vragenlijsten en statistische verwerking hiervan, terwijl Gill en Johnson een veel bredere definitie hanteren. Braster definieert als belangrijkste verschil tussen survey en casestudy de duur en intensiteit van de observatie van een sociaal verschijnsel. Een casestudy is volgens hem een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensive beschrijving van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden. Voor dit onderzoek is de keuze tussen een survey of een casestudy redelijk arbitrair. Uiteindelijk wordt gekozen voor een casestudy met als belangrijkste argument dat in de typologie van Braster bij een survey eigenlijk uitsluitend gewerkt wordt met vragenlijsten terwijl een casestudy ruimte laat voor meerdere methoden van dataverzameling. De door mij voorgestelde methoden zullen in paragraag 3.7.2 verder worden beschreven.

De typologie van dit onderzoek vind ik lastig. Mijns inziens is er, kijkend naar de leercurve van Kolb, de meest overeenkomst met deductief onderzoek. Er wordt vanuit de theorie gekeken naar organisatieontwerp en dit wordt tegen de werkelijkheid van alle dag gehouden. Dat is een deductieve aanpak. Echter, volgens mij is het onvermijdelijk om ook inductieve elementen in te bouwen. Bij het zoeken naar relevante literatuur wordt het zoeken gekleurd door de ervaring die je vanuit de praktijk hebt en een inschatting of de uitkomsten vanuit de theorie wel toepasbaar zijn in de praktijk. Er is zelden sprake van een zogenaamde “clean sheet” benadering, waarbij je als het ware vanaf nul begint. In dit onderzoek zal dat ook zeker niet het geval zijn.

De opbouw van de rest van deze scriptie is als volgt:

In hoofdstuk 4 wordt het theoretisch kader geschetst. Hierbij wordt allereerst het begrip

efficiëntie gedefinieerd. Vervolgens wordt gekeken naar normering. Er wordt hierbij een keuze gemaakt voor een bepaalde norm, en de keuze voor te toetsen rubrieken wordt toegelicht. Tot slot wordt vanuit de theorie een aantal factoren beschreven, die mogelijk een negatieve invloed hebben op efficiëntie. Ook wordt een beschrijving gegeven van een mogelijke inrichting van een facilitaire organisatie.

In hoofdstuk 5 vindt een toetsing plaats, waarbij de huidige situatie bij de RuG worden

dienstverlening. Verder wordt beschreven welke factoren een negatieve invloed op de efficiëntie van facilitaire dienstverlening en hoe zij een negatieve invloed uitoefenen.

Hoofdstuk 6 ten slotte is een eerste aanzet tot verandering van de organisatie en inrichting, ten einde de negatieve invloed van de factoren te verminderen. Doel hiervan is vergroting van de efficiëntie. Verder wordt een eerste aanzet gegeven tot een eventueel vervolgonderzoek. Tot slot wordt gekeken of de centrale vraag en bijbehorende deelvragen afdoende zijn beantwoord in de scriptie.

3.6.2. Methoden en technieken

Er wordt een onderzoek gedaan naar efficiëntie van facilitaire dienstverlening binnen de RuG. Efficiëntie wordt hierbij gedefinieerd als minimale afwijking van de norm. De norm die hierbij wordt gehanteerd is een voor de organisatie afgeleide norm, gebaseerd op de NEN 2748. NEN 2748 is een norm die binnen Facility Management in Nederland wordt toegepast om te kunnen benchmarken.

Allereerst zal worden beoordeeld welke facilitaire processen (rubrieken) zullen worden getoetst aan de norm. Dit wordt enerzijds bepaald door de beschikbare (financiële) informatie, maar anderzijds ook door de eindrapportage van de Stuurgroep Facilitair Management. De Stuurgroep benoemt in haar rapport een aantal specifieke aandachtsgebieden en knelpunten. Het lijkt zinvol deze in de toetsing mee te nemen. Dit is het antwoord op deelvraag 1. Dit is een theoretisch onderzoek.

Vervolgens wordt, in antwoord op deelvraag 2, een vergelijking gemaakt tussen de gekozen rubrieken en de bijbehorende normen. Hiermee wordt beoordeeld of de huidige facilitaire dienstverlening binnen de RuG efficiënt is.Ook dit is een theoretisch onderzoek.

De veronderstelling luidt dat er op bepaalde gebieden sprake is van inefficiëntie, dus dat het antwoord op deelvraag 2 negatief is. Deelvraag 3a moet uitsluitsel geven op de vraag waarom facilitaire dienstverlening niet efficiënt is. Er wordt onderzoek verricht naar factoren die een negatieve invloed uitoefenen op efficiëntie. In vraag 3b wordt gekeken hoe deze factoren een negatieve invloed uitoefenen. Dit is enerzijds een theoretisch onderzoek. Anderzijds zal door middel van het houden van interviews met facility managers van grote Faculteiten en het Facilitair Bedrijf ook informatie over dit onderwerp worden verzameld. Op deze wijze wordt getoetst of de veronderstelling juist is.

4. Theoretisch kader

4.1. Inleiding

In de probleemstelling wordt aangegeven dat efficiënte facilitaire dienstverlening binnen de RuG niet is gegarandeerd. Om dit te onderbouwen wordt in hoofdstuk 4, het theoretisch kader, allereerst gekeken naar de definitie van efficiëntie in relatie tot productiviteit en de offers die moeten worden gebracht om een bepaald doel te bereiken Vervolgens worden de normen beschreven, die worden gebruikt om efficiëntie te kunnen beoordelen. Er wordt daarbij een keuze gemaakt op welke gebieden van facilitaire dienstverlening deze normen worden getoetst aan de werkelijkheid. Dit is het antwoord op deelvraag 1.4

Deelvraag 3a gaat over de factoren die efficiëntie negatief kunnen beïnvloeden. In dit hoofdstuk worden deze factoren en hun invloed in algemene termen beschreven.

Tot slot wordt beschreven op welke wijze een facilitaire organisatie ingericht kan worden.

4.2. Wat is efficiëntie?

Efficiëntie en productiviteit worden in de literatuur, maar ook in de dagelijkse praktijk, vaak door elkaar heen gebruikt. Er zijn verschillende definities van deze begrippen in omloop. Het is daarom van belang om duidelijk aan te geven welke definitie van efficiëntie zal worden

gebruikt. Van Helden (1997) heeft onderzoek gedaan naar efficiëntie. Hij beschrijft economy, efficiëntie en effectiviteit. De organisatie wordt hierbij gezien als een transformatieproces, met input (middelen), troughput (proces), output (producten) en outcome (effecten). Hoewel deze beschrijving veel overeenkomst vertoont met In ’t Veld (zie ook figuur 2) is er toch ook een aantal verschillen te herkennen. Van Helden omschrijft efficiëntie als de verhouding tussen input en output, terwijl In ’t Veld efficiëntie uitsluitend relateert aan de inputzijde, de offers die

moeten worden gebracht. Van Helden hanteert een bredere definitie. Ook het begrip

“doelmatigheid”, dat in de literatuur vaak als synoniem wordt gebruikt voor efficiëntie, wordt door van Helden beschreven. Van Helden onderschrijft dit synoniem, maar geeft tegelijkertijd aan dat ook opgevat kan worden als het containerbegrip voor economy, efficiëntie en

effectiviteit.

In Vosselman en Keizer (1995) wordt een relatie gelegd tussen financiering en efficiëntie in de facilitaire dienstverlening. Volgens hen is het niet altijd mogelijk objectieve maatstaven vast te stellen voor de doeltreffendheid (effectiviteit) van de operationele facilitaire dienstverlening. Er zijn dan geen duidelijke output maatstaven. Dit geldt vooral voor (facilitaire) diensten met een preventief karakter. Als er geen output maatstaven gedefinieerd worden, is het ook lastig een normstelling te bepalen tussen output en input. Input wordt door In ’t Veld (2002) gedefinieerd als de middelen die nodig zijn om bepaalde activiteiten te kunnen verrichten.

Input

activiteiten

output doelstellingen

efficiëntie

effectiviteit

Figuur 2: relatie tussen efficiëntie en effectiviteit

In deze scriptie wordt gekozen voor een combinatie van de theorie van In ’t Veld (2002) en van Helden (1997). Volgens In ’t Veld moeten voor het bereiken van doelen bepaalde activiteiten worden verricht. Hiervoor zijn middelen nodig. Om deze middelen in te kunnen zetten, zullen kosten worden gemaakt. In een bredere context wordt zelfs gesproken over het brengen van offers, omdat kosten gerelateerd worden aan geldwaarde. Deze offers kunnen bij voorbeeld bestaan uit geld (om grondstoffen te kopen), maar ook uit arbeidsuren (inleveren vrije tijd) of andere alternatieve potentiële opbrengsten die hadden kunnen worden gegenereerd door inzet van middelen. Er zit een subjectieve component aan het begrip “offer”. Het offer moet in verhouding staan tot de opbrengsten die het uiteindelijk oplevert (de output). Uitgangspunt hierbij is dat mensen, maar ook organisaties, streven naar een zo hoog mogelijke opbrengst tegen zo gering mogelijke offers. Het doel is hierbij het beoogde resultaat (de beoogde

opbrengst) van de te verrichten activiteiten. Doelen in een organisatie kunnen met verschillende beschikbare middelen worden bereikt, met andere woorden er zijn alternatieven beschikbaar. Door een hiërarchie aan te brengen in de te bereiken doelen en de daarvoor beschikbare

middelen, kan een keuze voor een bepaald alternatief worden gemaakt. Voor ieder beschikbaar middel kan theoretisch worden bepaald wat het verwachte resultaat is. Of dit resultaat gehaald wordt, moet echter in de praktijk, dus bij de daadwerkelijke toepassing van het middel, blijken. Samenvattend wordt een onderscheid gemaakt tussen het beoogde resultaat (wat wil ik

bereiken), een theoretisch verwacht resultaat (wat verwacht ik bij inzet van middel X als resultaat te bereiken) en een werkelijk resultaat (inzet van middel X leidt in de praktijk tot resultaat Y). Het beoogde resultaat is het gewenste gevolg van doelbewust en doelgericht handelen. Bij offers wordt een onderverdeling gemaakt in verwacht offer en werkelijk offer. Bij de keuze voor inzet van een bepaald middel (uit de verschillende beschikbare alternatieven) moet allereerst de vraag worden gesteld of met het middel het beoogde resultaat kan worden bereikt, met andere woorden of het bijdraagt aan het behalen van de doelstelling.Hierbij wordt gekeken naar de effectiviteit, gedefinieerd als de verhouding van twee resultaten.

Voor de verschillende (alternatieve) middelen wordt de theoretische effectiviteit bepaald: R verwacht

Effectiviteit theoretisch =

R beoogd

Indien de theoretische effectiviteit >1 is, kan met dit middel het beoogde resultaat worden bereikt, waardoor dit alternatief gekozen kan worden. Indien voor alle middelen geldt dat de uitkomst <1 dan moeten we óf meer middelen zoeken, óf aanvaarden dat het beoogde resultaat niet met de bekende middelen is te behalen. Dit is een keuze!

Bij de uiteindelijke keuze voor een bepaald middel, speelt ook een rol welke offers we daarvoor moeten brengen. Dit wordt weergegeven als de productiviteit:

R beoogd Productiviteit theoretisch =

O verwacht met dat middel

Het gekozen middel is vaak op verschillende manieren toepasbaar en ook hier moet een keuze in worden gemaakt: welke manier van toepassing wordt gekozen? Dit is een keuze op tactisch niveau, waarbij het uitgangspunt is dat we in onze situatie met de laagste offers het maximale met dat middel bereikbare resultaat willen realiseren. Dit wordt de norm die we in praktijk moeten proberen te realiseren.

R maximaal met dat middel in die situatie bereikbaar R norm

Productiviteit norm = =

O minimaal met dat middel in die situatie bereikbaar O norm

Zo is de keuze gemaakt welke productiviteit we op operationeel gebied zouden moeten realiseren. In werkelijkheid blijkt de norm niet altijd te kunnen worden gerealiseerd, omdat er allerlei storingen optreden. Daarom wordt op operationeel niveau gedefinieerd:

Resultaat werkelijk Productiviteit werkelijk =

Offer werkelijk

Het streven is om de norm en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op elkaar aan te laten sluiten. Verschil tussen beiden kan veroorzaakt worden in een verschil in resultaten, in offers of in beiden. Het is van belang om dit verschil te analyseren.

Efficiëntie wordt gedefinieerd als de verhouding tussen O norm en O werkelijk en

komt alleen voor op operationeel niveau. De normatieve efficiëntie is 1 (100%), maar kan zelfs > 1 worden indien de O werkelijk < O norm. Afwijking van de norm, hoewel ongewenst, kan in de praktijk plaatsvinden. Dan wordt een nieuwe norm vastgesteld. Het verschil tussen norm en de werkelijkheid is de verspilling, die we op operationeel gebied bekijken. Efficiëntie wordt dus volgens In ’t Veld uitsluitend wordt gerelateerd aan offers (inzet van middelen).

De werkelijke effectiviteit wordt gedefinieerd als: Resultaat werkelijk Effectiviteit werkelijk =

Resultaat norm

De werkelijke productiviteit wordt geformuleerd als: P werkelijk = P norm X effectiviteit werkelijk X efficiëntie

Overigens, efficiëntie die niet bijdraagt tot het behalen van het gestelde doel, dus niet effectief is, wordt omschreven als doelloze doelmatigheid.

Schematisch wordt de samenhang tussen de verschillende begrippen als volgt weer gegeven:

Offers

Proces

Resultaat

Als er in deze scriptie wordt gesproken over efficiëntie, wordt er zowel naar de inputzijde, de offers als naar de outputzijde, het resultaat gekeken. Zeker bij de invloed van verschillende factoren (zie o.a. paragraaf 4.4) is beoordeling van uitsluitend de inputzijde namelijk een te grote beperking in het onderzoek. Eigenlijk gaat het hier dus over “productiviteit” uit de definitie van In ‘t Veld. Toch wordt er voor gekozen om het begrip “efficiëntie” te gebruiken in lijn met de definitie van van Helden (relatie tussen input en output), omdat in de dagelijkse spreektaal productiviteit juist een te beperkt begrip is, dat mensen niet relateren aan dienstverlening, maar aan producten. Daar waar uitsluitend wordt gesproken over de middelen die worden ingezet (offers die worden gebracht), wordt het begrip” input-efficiëntie” gebruikt. Dit is de verhouding tussen O norm en O werkelijk..

Naast de objectieve meting van efficiëntie, waarbij toetsing plaatsvindt aan een van de NEN 2748 afgeleide RuG norm, zal ook de subjectieve beleving van efficiëntie worden meegenomen. Deze informatie wordt verkregen uit de verschillende interviews, aangevuld met eigen ervaring.

Resultaat:

Kijkend naar facilitair dienstverlening binnen de RuG wordt het maximaal te behalen resultaat, gegeven de middelen die worden ingezet, omschreven als de minimale afwijking ten opzichte van de voor de RuG ontwikkelde normen van de in paragraaf 4.3.2 gekozen facilitaire rubrieken. Dit definiëren we als R norm . Deze getallen worden per rubriek weergegeven in tabel 2.De basis voor de RuG norm zijn facilitaire kengetallen, die worden aangepast ten behoeve van de

specifieke situatie bij de RuG. In paragraven 4.3 en 5.2.2 zal worden toegelicht hoe de RuG norm tot stand komt.

Offer:

Uit de literatuur5 blijkt dat facilitaire kosten 10-15% van de totale uitgaven aan ondersteuning van het primaire proces bedragen. De exacte bedragen, die worden besteed aan facilitaire dienstverlening binnen de RuG zijn niet bekend. Er is wel inzicht in het aantal fte’s

ondersteuning aan het primaire proces (OBP, ondersteunend- en beheerspersoneel). Dit deel van het offer wordt omschreven als maximaal in te zetten OBP, dat zich bezig houdt met facilitaire dienstverlening De O norm voor de inzet van personeel wordt gesteld op 12,5% (het gemiddelde tussen 10-15%). Uitgaand van een totaal aantal fte’s van 21216 bedraagt de O norm op dit gebied 265 fte. Dit is het maximale aantal fte’s dat zich bezig mag houden met facilitaire

dienstverlening7. Offers bestaan uit meer dan uitsluitend inzet van personeel, maar ook inzet van middelen (bij voorbeeld geld) om grondstoffen te kopen. De gegevens hiervan zijn niet volledig bekend. Echter, gezien het feit echter dat er niet gestuurd wordt op kosten binnen de facilitaire dienstverlening, is mijn verwachting dat ook hier sprake is van inefficiëntie.

Gebrek aan inzicht in kosten vormt wel een beperking in de toepasbaarheid van de beoordeling van de input-efficiëntie..

4.3. Normering

Volgens het Nederlands Normalisatie Instituut is normalisatie het opstellen van (technische) regels om daarmee orde of eenheid te scheppen op gebieden waar deze ordening noodzakelijk of gewenst is en zo bij te dragen aan een veiliger en doelmatiger maatschappij.

Facilitaire voorzieningen worden in toenemende mate gezien als bedrijfsmiddelen, waardoor het van belang is de kosten inzichtelijk te maken, zodat hierop ook gestuurd kan worden. Hoewel er bij de RuG nog een lange weg te gaan is op dit gebied, bestaat wel steeds vaker behoefte aan

5 _{Zie Maas en Pleunis} 6 _{Bron: “Meten is weten”}

inzicht in kosten in ons vakgebied. Dit wordt onder ander beïnvloed door de verdere professionalisering van het vak Facility Management, ook binnen de RuG.

Normering wordt ook gebruikt voor de overdracht van kennis. Immers, door een eenduidige beschrijving van begrippen, is het mogelijk om onderling tot een vergelijking te komen, zonder over appels en peren te praten. Zeker voor facilitaire dienstverlening is dit geen overbodige luxe. Ook Ytsma (1997) geeft een aantal functies aan van normering. Zo kan het bij voorbeeld ook worden toegepast voor een haalbaarheidsanalyse (is het haalbaar voor ons om de nieuwe huisvesting te betrekken?). Een andere, in het licht van deze scriptie bijzonder praktische toepassing is de organisatieanalyse. Hierbij worden kengetallen als productiviteitscijfers gebruikt om efficiëntie en effectiviteit van facilitaire dienstverlening te meten. Tevens kan het resultaat van een kwaliteitsverbetering inzichtelijk worden gemaakt. In de discussies die er binnen de Faculteiten worden gevoerd ten aanzien van het Facilitair Bedrijf is het duidelijk dat kwaliteit een kernbegrip is en dat benchmarken een belangrijke rol kan spelen.

De leidraad voor de bepaling van de productiviteit is de NEN 2748, facilitaire kengetallen, die door steeds meer organisaties wordt gebruikt. De NEN norm is echter een theoretische norm, die geen rekening houdt met factoren die het kostenniveau, en daarmee ook de productiviteit,

beïnvloeden. Maas en Pleunis (2006) geven aan dat de volgende factoren van belang zijn: - de karakteristiek van het gebouwenbestand (bij voorbeeld: omvang, spreiding, leeftijd

en toestand gebouw, flexibiliteit van werkplekken)

- de mate waarin de facilitaire organisatie in staat is vooruit te plannen. In hoeverre zijn verhuizingen, verbouwingen etc. te plannen?

- het niveau van de interne services: welk prestatieniveau wordt gekozen? (kies ik voor 3 of 6 postrondes per dag?)

Daarom wordt een eigen norm ontwikkeld, waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke situatie van de eigen organisatie, de RuG. Deze norm vormt de basiswaarde voor het niveau van facilitaire dienstverlening binnen de RuG.

4.3.1. De NEN 2748

Door het Nederlands Normalisatie Instituut is in maart 1997 gestart met het ontwikkelen van normen, die binnen het facilitaire werkveld gebruikt kunnen worden. Uiteindelijk heeft dat geleid in september 2001 tot de voltooiing van de NEN 2748. Binnen de NEN 2748 worden de volgende activiteiten (functies) onderscheiden:

Huisvesting: bij voorbeeld bouw, onderhoud en beheer.

Diensten en middelen: bij voorbeeld werkplekinrichting, maar ook catering en veiligheid. ICT zoals infrastructuur, hardware, software.

Voorzieningen: verblijf extern, externe werkplekken, vervoer van personen.

Facility Management: onder andere facilitair beleid, arbo, milieu, kwaliteitsmanagement.

In paragraaf 4.2 is uitgelegd wat in deze scriptie wordt verstaan onder efficiëntie. Hier is tevens toegelicht dat er een duidelijke relatie bestaat tussen efficiëntie en normering. Immers, uit de definties van In ’t Veld kan worden opgemaakt dat bij efficiënte processen de werkelijkheid zo weinig mogelijk afwijkt van de norm. Voor facilitaire dienstverlening is de NEN 2748 een gangbare norm, die door een toenemend aantal organisaties wordt gebruikt en daardoor een beeld geeft van efficiëntie van dit vakgebied. Teneinde een oordeel te kunnen geven over efficiëntie van facilitaire dienstverlening binnen de RuG moet gekozen worden voor een norm, waaraan onderdelen van het facilitaire producten- en dienstenaanbod kunnen worden getoetst. Hierbij wordt efficiëntie benaderd als de maximaal haalbareresultaat, gegeven de kosten. Deze keuze wordt gemaakt om een aantal redenen:

- Er is onvoldoende inzicht in de offers: deze bestaan naast de inzet in OBP (zie ook paragraaf 4.2) ook nog uit grondstoffen die moeten worden verbruikt. Hierin is

facilitaire dienstverlening leidt tot beperkte informatie over dit onderdeel van de te brengen offers.

- Er wordt binnen de RuG, maar zeker binnen de facilitaire dienstverlening, nog zeer beperkt gestuurd op kosten. Kosten worden daarom beschouwd als gegeven. In aansluiting op enerzijds het rapport van de Stuurgroep Facilitair Management, maar anderzijds de ontwikkelingen binnen het vakgebied, wordt gekozen gebruik te maken van de NEN 2748 met een aanpassing voor de specifieke situatie bij de RuG (zie ook hierboven). Dit kan de basis vormen voor historisch benchmarken, zoals dat door Ytsma (1997) wordt

beschreven. Bij historisch benchmarken wordt vergeleken met de gegevens uit de eigen organisatie gedurende een aantal jaren. Dit onderzoek zou de basis kunnen vormen voor een jaarlijkse benchmark.

4.3.2. Keuze rubrieken

Na de keuze voor toetsing aan de NEN 2748, is het van belang te selecteren welke rubrieken zullen worden getoetst. Selectie is noodzakelijk, omdat het niet haalbaar is om alle rubrieken te toetsen. Dit heeft enerzijds te maken met de afbakening van de scriptie in tijd en omvang. Anderzijds is het administratieve systeem van de RuG niet ingericht op het leveren van alle benodigde (financiële) informatie. Bij de selectie speelt de beschikbaarheid van de informatie een rol.

In het eindrapport van de Stuurgroep Facilitair Management wordt en aantal knelpunten op het gebied van Facility Management binnen de RuG gesignaleerd. Deze knelpunten worden meegenomen in de selectie van de rubrieken.

Combinatie van de beschikbaarheid van de informatie en gesignaleerde knelpunten, leidt tot de keuze voor de volgende rubrieken. De betreffende rubriek wordt daarbij kort beschreven8 en voorzien van de bijbehorende codering binnen de NEN 2748. Kanttekening hierbij is dat de NEN 2748 zich met name richt op de middelen die worden ingezet en er slechts een beperkte relatie is met de resultaten. De efficiëntie wordt beoordeeld t.o.v. de benchmark voor kosten. Onderhoud gebouw9 (1.4.10): alle activiteiten, diensten en middelen die gericht zijn om het gebouw in zodanige (technische) staat te houden dat de huurinkomsten en/of

gebruiksmogelijkheden gewaarborgd zijn.

Onderhoud terrein (1.4.30): alle activiteiten, diensten en middelen die gericht zijn om het terrein in zodanige (technische) staat te houden dat de huurinkomsten en/of gebruiksmogelijkheden gewaarborgd zijn.

Energie (1.6): de gehele voorziening van gas, elektra, stookolie, stadsverwarming en water en de kosten die hiermee gepaard gaan.

Restauratieve voorzieningen (2.1.10): alle activiteiten diensten en middelen die gericht zijn op het verzorgen van voedsel-drankvoorziening aan medewerkers en gasten.

Reststoffenafvoer (2.6.20): met reststof managen (afvalverzameling) worden alle activiteiten, diensten en middelen bedoeld die gericht zijn op het proces verzamelen, opslaan, afvoeren en vernietigen van al die stoffen die geen (gebruik-)waarde meer hebben voor de organisatie. Schoonmaak (2.3.10): met “schoonmaak” worden alle activiteiten, diensten en middelen bedoeld die gericht zijn op het reinigen en in schone staat houden van het onroerend goed en het

inventaris van een organisatie.

Bewaking en beveiliging (2.2.10) alle activiteiten, diensten en middelen die er op gericht zijn om het gebouw en de in het gebouw aanwezige personen te beschermen, te bewaken en de veiligheid te waarborgen.

Voor een volledig overzicht van de rubrieken binnen de NEN 2748 wordt verwezen naar bijlage 2. In deze bijlage is tevens aangegeven welke onderdelen binnen de RuG zich bezig houden met facilitaire dienstverlening en hoe taken/bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld.

4.4. Factoren die efficiëntie beïnvloeden

In de doelstelling, paragraaf 3.3.2, is de verwachting uitgesproken dat facilitaire dienstverlening binnen de RuG inefficiënt is. Daarnaast luidt de veronderstelling dat een aantal factoren een negatieve invloed uitoefent op efficiëntie. Er zal daarom een onderzoek worden gedaan naar de factoren macht, politiek, autonomie en cultuur.

Volgens In ’t Veld (2002) zullen de offers via het werkproces leiden tot het resultaat. Het werkproces wordt bepaald door de inrichting van de organisatie. Verschillende variabelen zijn invloed op de inrichting van de organisatie. Zo beschrijven Maas en Pleunis (2006) in analogie met Peters en Waterman (1982) het 7S-model, waarin zeven organisatie-ontwerpvariabelen worden uitgewerkt, die invloed hebben op de inrichting en daarmee ook op het werkproces. Gezien de omvang van de scriptie, moet een keuze worden gemaakt voor een aantal variabelen uit het 7S-model.

De gekozen factoren zijn te vertalen naar variabelen binnen het 7S-model. Zo komt cultuur overeen met significante waarden en is autonomie een onderdeel van structuur. Er is specifiek voor deze factoren gekozen, omdat ze in een professionele machinebureaucratie, zoals de RuG, een duidelijk kenmerk zijn van de inrichting van het primaire proces. De veronderstelling luidt dat ze een verstorende werking hebben op het werkproces binnen de facilitaire dienstverlening en daarmee efficiëntie negatief beïnvloeden.

In dit hoofdstuk wordt de negatieve invloed van deze factoren op efficiëntie, in algemene zin en vanuit de theorie, beschreven.

4.4.2. De factoren

In de inleiding van deze paragraaf is aangegeven dat de beschreven factoren een kenmerk zijn van de inrichting van het primaire proces en daarmee een verstorende werking hebben op het werkproces van de facilitaire dienstverlening. Daarmee dragen ze bij aan de beantwoording van de vraag hoe en op welke wijze de factoren een negatieve invloed hebben op efficiëntie. Door het in beeld brengen van deze negatieve invloed kan uiteindelijk ook een bijdrage geleverd worden aan deelvraag 4, namelijk op welke wijze efficiëntie kan verbeteren door de negatieve invloed te verminderen.

Macht:

Macht is een fenomeen, waar veel auteurs zich vanuit de literatuur mee bezig houden. Evenzo zijn er veel definities in omloop van het begrip “macht”. In deze scriptie wordt de definitie van Alblas en Wijsman (1998) gehanteerd, die macht als volgt omschrijft.

Macht is de kracht waarmee een partij de opvattingen, gevoelens en/of gedrag van een andere partij kan beïnvloeden.

Beïnvloeding van de andere partij kan zowel positief als negatief zijn, met andere woorden de uitkomst van het machtsspel kan zowel ten gunste als ten ongunste van de machtsuitoefenaar uitpakken. Er bestaat een duidelijk verschil tussen potentiële macht en macht die ook