Medewerkerstevredenheidsonderzoek Facilitaire Dienst
Uitgevoerd door Lutske Bouma als afstudeeropdracht vanuit de Faculteit Bedrijfskunde
Opdrachtgever:
Het Managementteam van de Facilitaire Dienst
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
Eerste begeleider: Prof.dr. E.Molleman Tweede begeleider: Dr.M.Broekhuis
vermbeteren!
Woord vooraf
Onderzoek is:
1% inspiratie 99 % transpiratie
Dit citaat stond in een boek dat ik aan het doornemen was ter voorbereiding op mijn afstuderen. Ik moet zeggen dat dit me niet echt bemoedigde. Achteraf gezien is het met die transpiratie tijdens mijn afstudeeropdracht behoorlijk meegevallen. Maar waar bestaat 99 % van het onderzoek dan wel uit?
Ten eerste was onderzoek voor mij integratie. Je komt voor het eerst langdurig met een organisatie in aanraking op een hoger niveau dan wat je bijvoorbeeld tijdens een bijbaan bent gewend. Dit was voor mij even wennen, maar dankzij de steun van mijn afstudeerbegeleider en de gezelligheid van mijn kamergenoten voelde ik me snel thuis en kon ik goed binnen de organisatie functioneren. Hiervoor wil ik ze, en tevens de rest van het bureau personeel en organisatie (POS), hartelijk bedanken.
Ten tweede is een onderzoek navigatie. Waar wil ik heen en hoe kom ik daar, binnen de gestelde tijd?
De begeleiders van de universiteit hebben hierbij gefungeerd als kompas. Bedankt voor jullie snelle reacties en nuttige feedback, waardoor ik goed op koers kon blijven.
Als laatste is onderzoek participatie. Bij een onderzoek als dit is deelname en betrokkenheid van de medewerkers en het management van groot belang. Door hun participatie en medewerking heb ik het onderzoek kunnen uitvoeren, vooral de projectgroep ben ik in dit kader zeer erkentelijk voor hun actie- ve inbreng. Ik hoop dat de onderzoeksresultaten een goede bijdrage zullen leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid en de organisatie.
Met deze scriptie komt een einde aan vijf jaar studeren. Hiervoor dank aan mijn ouders voor de ruimte en de middelen die ze me hebben gegeven om deze studie te kunnen voltooien. Als laatste krijgt Ayl- mer een grote knuffel voor het delen van zijn kamer met mij gedurende het afstuderen en het zo nu en dan aanhoren van een klaagzang, want onderzoek doen is soms ook wel een aantal procenten frus- tratie….
Opende, augustus 2003
INHOUDSOPGAVE
WOORD VOORAF ... 2
SAMENVATTING ... 5
HOOFDSTUK 1 ORGANISATIEBESCHRIJVING ... 8
1.1 Organisatiestructuur 8
1.2 Primair proces 10
1.3 Organisatiecultuur 11
1.4 Aanleiding onderzoek 12
HOOFDSTUK 2 PROBLEEMSTELLING ... 15
2.1 Onderzoekstype 15
2.2 Doel van het onderzoek 15
2.3 Onderzoeksmodel 16
2.4 Vraagstelling 17
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER ... 18
3.1 Kwaliteit van arbeid 18
3.2 Het INK-model 24
3.3 Synthese 26
HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSMETHODE ... 31
4.1 Onderzoeksbronnen en meet- en waarnemingsmethoden 31
4.2 Beschrijving en verantwoording van het meetinstrument 32
4.3 Gegevensverzameling, -verwerking en -analyse 35
4.4 Respons en enkele achtergrondgegevens 36
HOOFDSTUK 5 ONDERZOEKSRESULTATEN ... 38
5.1 Waardering organisatiegebied Leiderschap 38
5.2 Waardering organisatiegebied Strategie en beleid 39
5.3 Waardering organisatiegebied Medewerkers 40
5.4 Waardering organisatiegebied Middelen 41
5.5 Waardering organisatiegebied Processen 42
5.6 Werkdruk 44
5.7 Samenvatting waardering van de arbeidssituatie 45
5.8 De gevolgen van het werk 46
5.9 Verbanden tussen gevolgen van het werk en de kenmerken van de arbeidssituatie 47
5.10 Resultaten per afdeling/bureau 49
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 52
6.1 Conclusies 52
6.2 Terugblik onderzoek 53
6.3 Aanbevelingen 54
LITERATUURLIJST EN BIJLAGEN... 57
Samenvatting
Dit onderzoek heeft plaatsgevonden bij de Facilitaire Dienst (FD). Deze dienst levert een veelzijdig facilitair producten- en dienstenpakket. Er werken zo’n 260 medewerkers, verdeeld over vier afdelin- gen en twee stafbureaus. Naar aanleiding van verschillende signalen die duidden op ontevredenheid onder de medewerkers, heeft de FD in 2000 een medewerkerstevredenheids-onderzoek gehouden. In de Beleidsvisie is afgesproken dat in 2003 een volgend onderzoek zou komen. De resultaten hiervan staan in het voorliggende onderzoek.
Onderzoeksopzet en respons
Om arbeidstevredenheid te meten wordt vaak gebruik gemaakt van het begrip ‘kwaliteit van arbeid’.
De kwaliteit van arbeid bestaat uit een oordeel over het werk en de gevolgen daarvan voor de werk- nemer. Het onderzoek heeft als doelstelling om inzicht te krijgen in de beleving van de kwaliteit van arbeid. Het is een probleemsignalerend onderzoek, waarbij het gaat om de inventarisatie van knelpun- ten, alsmede de locatie ervan. Om de beleving te meten zijn alle medewerkers van de FD verzocht een vragenlijst in te vullen. Het responspercentage was 80 %. In de vragenlijst is een verdeling ge- maakt tussen waardering van de kenmerken van de arbeidssituatie en de gevolgen die dit heeft voor de werknemer. De waardering van de arbeidssituatie is gemeten aan de hand van de vijf organisatie- gebieden van het INK-model: leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen en processen.
Daarnaast is het onderdeel werkdruk gemeten als kenmerk van de arbeidssituatie. De gevolgen van het werk zijn onderverdeeld in tevredenheid en betrokkenheid.
Resultaten
Om de doelstelling van het onderzoek te bereiken is een aantal deelvragen opgesteld. De eerste deelvraag luidt: ‘Hoe waarderen de medewerkers de kenmerken van de arbeidssituatie?’. De waarde- ring voor de arbeidssituatie is gemiddeld voldoende. Wel zijn er onderwerpen die een lage waardering hebben gekregen op FD niveau. Deze knelpunten zijn, weergegeven per organisatiegebied van het INK-model:
Strategie en beleid: inspraak van de medewerkers
Medewerkers: loopbaanmogelijkheden, salaris, begeleiding nieuwe medewerkers, ondersteuning door bureau POS en de medezeggenschap van de medewerkers
Middelen: tijdigheid van informatie, FD-informatie op intranet Processen: ergernis over collega’s
Bij het onderdeel werkdruk geeft ongeveer de helft van de medewerkers aan dat ze de werkdruk pre-
cies goed vinden. De overige helft vindt de werkdruk te hoog, waarvan 35 procent van de
medewerkers deze iets te hoog vindt en 14 procent de werkdruk veel te hoog vindt. Er worden vrij veel
eisen aan de medewerkers gesteld met betrekking tot de hoeveelheid werk, het werktempo en de tijd
die er is om het werk af te maken.
De tweede deelvraag is: ‘Wat zijn de verschillen tussen de afdelingen/bureaus bij de waardering van de arbeidssituatie?’ Bij de waardering van de organisatiegebieden is per afdeling/bureau het volgende waar te nemen. Over de gehele linie geeft de afdeling ICT, bestaande uit twee bureaus, een lagere waardering dan gemiddeld. De afdeling Services scoort iets lager dan gemiddeld, vooral de bureaus Serviceverlening en Huisvesting geven binnen deze afdeling een lagere waardering. Deze vier bu- reaus zijn het minst tevreden over de arbeidssituatie. De afdeling KIA en het bureau Restauratieve voorziening scoren gemiddeld. De afdeling Informatiediensten en het stafbureau financiën zitten net boven het gemiddelde. Het stafbureau POS en het Management geven tenslotte de hoogste waarde- ring aan de arbeidssituatie. Met betrekking tot werkdruk vinden vooral het stafbureau financiën, het bureau projecten en adviezen van de afdeling ICT, het bureau Serviceverlening van de afdeling Servi- ces en het management de taakeisen erg hoog. De afdeling Informatiediensten heeft daarentegen soms juist te maken met te lage werkdruk.
De derde deelvraag die aan de orde komt heeft betrekking op de gevolgen van het werk voor de me- dewerker en luidt als volgt: ‘Hoe ervaren de medewerkers de gevolgen van het werk?’ De arbeidstevredenheid is voldoende. De medewerkers geven gemiddeld een zeven als rapportcijfer voor hun algemene tevredenheid met de organisatie als werkgever. Ook gaan de medewerkers over het algemeen met plezier naar het werk en hebben ze het naar hun zin op het werk. De betrokkenheid scoort minder goed. De meerderheid is niet trots op de FD en kan naar buiten toe niet echt enthousi- ast over het werk praten.
Na deze resultaten volgt de laatste deelvraag: ‘Wat is de invloed van de verschillende kenmerken van de arbeidssituatie op de gevolgen van het werk voor de medewerker? Hieruit blijkt dat de arbeidste- vredenheid vooral wordt beïnvloed door de verbetergerichtheid, de samenwerking en de arbeidsomstandigheden. De betrokkenheid wordt het meest beïnvloed door de verbetergerichtheid en de medezeggenschap. Om de tevredenheid en betrokkenheid te verhogen zijn deze kenmerken voor- al van belang, waarbij het onderwerp verbetergerichtheid de belangrijkste predictor blijkt te zijn.
Conclusies
Er kan worden gezegd dat de medewerkers binnen de FD redelijk tevreden zijn over de kwaliteit van arbeid. Wel zijn er knelpunten waar te nemen op FD niveau en op het niveau van de afdelingen/ bu- reaus. De volgende stap is nu om actief bezig te gaan met verbetering van de gesignaleerde knelpunten. Dit is extra belangrijk omdat uit de resultaten blijkt dat de tevredenheid en betrokkenheid van de medewerker positief worden beïnvloed door de verbetergerichtheid van de afdeling.
Bij de vervolgacties kunnen de medewerkers een grote rol spelen. Ze geven zelf aan mee te willen
helpen met het verbeteren. Door het betrekken van de medewerkers blijkt de invoering van verande-
punten het belangrijkst zijn om te verbeteren. Naar aanleiding daarvan kunnen verbeterplannen wor- den opgesteld en verbeteracties worden uitgevoerd. Hierbij is het van belang dat deze verbetercyclus goed wordt verankerd in de bedrijfsprocessen, waarbij het stafbureau POS zorg kan dragen voor de procesbegeleiding.
Het doel van deze verbeteracties is uiteindelijk het verhogen van de kwaliteit van arbeid. Deze verho-
ging zou moeten leiden tot een grotere tevredenheid en betrokkenheid bij de medewerkers en betere
resultaten voor de organisatie.
Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving
Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de Facilitaire Dienst (FD) waar ongeveer 260 mensen werken. In 2000 heeft de FD voor het eerst een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd naar aanleiding van signalen van ontevredenheid onder de medewerkers. In de Beleidsvisie van de FD is het MTO daarna verankerd als terugkomend project, met als afspraak dat in 2003 een volgend onder- zoek zou worden gehouden. In dit afstudeerverslag staan de resultaten van dit onderzoek weergegeven.
In dit eerste hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de FD, zodat de lezer kennis kan maken met de afstudeerorganisatie. In de volgende paragrafen worden achtereenvolgens de organisatiestructuur, het primaire proces, de cultuur en de aanleiding voor het onderzoek beschreven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een weergave van de opbouw van deze scriptie.
1.1 Organisatiestructuur
De Facilitaire Dienst is ontstaan in 1987, bij een vorige vernieuwing van de organisatie. De FD bestaat momenteel uit vier afdelingen en twee stafbureaus. De eerste is de afdeling Informatie en Communi- catietechnologie (ICT), die de ICT-infrastructuur van de organisatie beheert en ontwikkelt. Dit betreft centrale apparatuur en programmatuur, het interne netwerk en de verbindingen naar districten en regio’s. Verder bieden ze ondersteuning bij het gebruik van (persoonlijke) computerfaciliteiten en bij ICT-projecten en verzorgen ze interne automatiseringsopleidingen. De afdeling Informatiediensten (ID) biedt een integraal pakket aan van informatie- en communicatiediensten ter ondersteuning van de verschillende beleidsprocessen. Het Kenniscentrum Inkoop en Aanbesteding (KIA) voert centraal de inkoop van goederen en diensten uit en zorgt voor een adequate beheersing van de goederenstroom.
De afdeling Services (SERV) tenslotte verzorgt de directe facilitaire dienstverlening (vervoer, facilitei- ten, helpdesk), de restauratieve verzorging en de huisvesting. Naast deze vier afdelingen zijn er twee stafbureaus die ondersteuning bieden op respectievelijk financieel- (SFA) en personeelsgebied (POS).
Het personeelsbestand van de FD bestaat uit 257 medewerkers. Hiervan zijn 63 % van het mannelijke
en 37 % van het vrouwelijke geslacht. Van de mannen werkt 9 % parttime en bij de vrouwen werkt de
helft in deeltijd. In tabel 1.1 staat het aantal medewerkers per afdeling aangegeven.
Afdeling Aantal Medewerkers
Facilitaire Dienst, management 2
Stafbureau Financiën (SFA) 13
Stafbureau POS 17
Afdeling ICT 51
Afdeling Informatiediensten 73
Afdeling KIA 12
Afdeling Services 89
Totaal 257
Deze indeling is van begin 2002; als gevolg van de laatste reorganisatie zijn negen bureaus terugge- bracht naar vier afdelingen, waarbij de laag van afdelingshoofden weer is ingevoerd. De reden hiervoor was dat bij de oudere, plattere organisatie de ‘span of control’ voor de directeur te groot was.
De structuur is te typeren als een lijn-staf organisatie met een functionele structuur. Het is een organi- satie met een vrij hiërarchische structuur. Een gevolg hiervan is dat beslissingen meer tijd vergen om door de hiërarchie naar beneden te komen en dat beslissingen meer overwogen genomen worden.
Verder geeft een steilere structuur aanleiding tot het ontstaan van grotere statusverschillen, waardoor informatie minder probleemloos naar boven wordt doorgegeven. De beleving van het werk door werk- nemers wordt ook beïnvloed door de steilheid van de structuur. Bovengeschikten lijken zich prettiger te voelen in een steile structuur, ondergeschikten juist in een plattere structuur (Paul e.a, 1994).
De interne afstemming vindt voornamelijk plaats door de standaardisatie van werkprocessen. In het kader van totaalkwaliteitsmanagement zijn alle processen in kaart gebracht, beoordeeld en wordt hierop gestuurd. De afstemming tussen de FD en de rest van de organisatie vindt plaats middels standaardisatie van output. Hiervoor worden dienstverleningsovereenkomsten opgesteld waarin staat waaraan de geleverde diensten/producten moeten voldoen. Op grond van de in de organisatie voor- komende coördinatievormen kan de organisatie volgens de organisatietypologie van Mintzberg (1979) worden getypeerd als een machine bureaucracy. Het organisatieschema van de FD staat weergege- ven in figuur 1.1.
Tabel 1.1: aantal medewerkers per afdeling
1.2 Primair proces
De Facilitaire Dienst levert als onderdeel van de organisatie een veelzijdig facilitair producten- en dienstenpakket. Dit wordt gerealiseerd door ondersteuning vanuit de disciplines informatievoorziening en automatisering, bibliotheek en documentatie, post- en archiefzaken, cartografie, geografische in- formatie en interne zaken als restauratieve diensten, reprografie en drukwerkverzorging, beheer gebouwen, postverzorging, centrale inkoop, logistieke zaken en de organisatie van evenementen. Er wordt zoveel mogelijk marktconform gewerkt, waarbij de (interne) afnemer als klant wordt gezien. De geformuleerde missie van de FD luidt als volgt:
Bureau ICT Projecten
Figuur 1.1: organogram Facilitaire Dienst
Directeur FD
Afdeling ICT
Afdeling ID
Afdeling KIA
Afdeling Services
Bureau Beheer en Exploitatie
Sectie KA-services
Sectie Applicatiebeh.
Sectie Hostsyst en Netwerkbeh.
Bureau Documentaire dienstverlening
Sectie BIDIV
Sectie DIS
Sectie DIVA
Sectie Post- kamer
Bureau Ruimt&
Grafische dienstverlening
Sectie Cartografie
Sectie GIS
Sectie Drukkerij
Sectie TVC
Bureau Service- verlening
Bureau Restauratieve verzorging
Bureau Huisvesting
Sectie Bestuurfac.
&Repr.
Sectie Verkoop
Sectie Servicepunt
Sectie Catering Service
Sectie Catering Productie
Sectie Technische dienstverl.
Sectie Beveiliging
Sectie Schoon maak Inrichting Sectie Logistiek Stafbureau
Financiën Stafbureau POS
1.3 Organisatiecultuur
Volgens sommigen wordt de organisatie gekenmerkt door een patriarchale cultuur. Er wordt teveel voor iedereen gezorgd. Doordat er weinig publiekscontact is, er geen productie plaatsvindt en er geld is, vertoont de organisatie reactief en vermijdend gedrag.
1Werkte men in het verleden vanuit het mot- to ‘creativiteit en flexibiliteit’, na een aantal schandalen binnen de organisatie is hier verandering in gekomen. Deze schandalen hebben een groot gat in de organisatie geslagen. Het gevolg is dat de touwtjes strakker worden aangetrokken en procesbeheersing en transparantie het belangrijkst zijn
2.
Door een werkgroep van jonge, nieuwe medewerkers bij de organisatie is een initiatief gestart om de positieve en negatieve aspecten van het werken bij de organisatie in kaart te brengen en verbete- ringsmogelijkheden aan te geven
3. Over de positieve punten die zij hebben geformuleerd waren de meningen tamelijk eensluidend: voldoende groeimogelijkheden, inhoudelijk interessant werk, goede sfeer en goede randvoorwaarden en faciliteiten. De verbeterpunten deden meer stof opwaaien. Zaken die zij als negatief ervaren hebben ten eerste te maken met de besluitvormings- en vergadercultuur, ten tweede met de organisatiecultuur, ten derde met het leidinggeven en als laatste met de professio- nele werkhouding. Wat betreft het eerste negatieve punt vinden ze dat er teveel wordt vergaderd.
Iedereen wil overal wat van afweten. Het gevolg is dat besluiten moeizaam genomen worden. De or- ganisatiecultuur is gesloten, er is geen neiging tot kennisdelen en mensen nemen te weinig verantwoordelijkheden. Verder zijn ze te vrijblijvend met betrekking tot afspraken en weinig klantge- richt. Wat betreft het derde punt, leidinggeven, zijn de kritiekpunten dat er teveel ad hoc beleid gevoerd wordt en dat leidinggevenden teveel sturen op inhoud in plaats van output. Verder vinden ze dat het management te weinig mensgericht is en soms visie tekort komt. Als laatste komt de professi- onele werkhouding aan bod. Hierbij geven ze zaken aan als inflexibiliteit en teveel managementlagen en overlegorganen. Verder is er weinig ruimte voor nieuwe ideeën, want ‘Zo doen wij het al jaren’ Na het noemen van de negatieve aspecten, zijn er tevens concrete verbetersuggesties gedaan. Met dit document is een signaal gegeven voor de verbetering van de organisatie.
De Facilitaire Dienst vindt dat ze binnen deze cultuur een uitzondering vormt met haar ondernemende en resultaatgerichte instelling. Zij heeft, anders dan de rest van de organisatie, een duidelijke klant en gaat vaker pro-actief om met verschillende zaken. Vanuit het verleden heeft de FD echter niet een hele goede naam. Vooral oudere medewerkers van de organisatie hebben nog steeds dit beeld voor ogen en zijn verbaasd als iets wél goed gaat. De FD houdt sinds enkele jaren klanttevredenheidson- derzoeken om meer zicht te krijgen op hoe de diensten gewaardeerd worden. Hierin is een stijgende lijn in de waardering waar te nemen, het algemene rapportcijfer dat de FD in 2002 heeft gekregen is een 6.8, in vergelijking met een 6.6 in 2000. Hierbij zijn verschillen in de waardering voor deelproduc- ten waar te nemen; vooral de waardering voor de ICT-producten blijft achter op de rest.
1
Uit oriënterend interview met bedrijfsarts
2
Uit oriënterend interview met organisatieadviseur
3
uit: ‘Fris Blik 2002’, discussiestuk opgesteld door groep jonge medewerkers van de organisatie
Wanneer we de informatie rond cultuur terugkoppelen naar de theorie dan valt op dat de organisatie op verschillende dimensies een balans probeert te zoeken tussen verschillende cultuurwaarden. Dit wordt verduidelijkt aan de hand van het ‘Competing Values Model’ van Quinn & Cameron (1999). Het model bestaat uit vier kwadranten die zijn ontstaan uit een combinatie van de twee dimensies intern–
extern en beheersing-flexibiliteit. In de kwadranten staan vier waardenoriëntaties. In de ogen van Quinn en Cameron dienen organisaties voortdurend een balans te vinden tussen de verschillende waarden. De mate waarin de balans gevonden wordt en daarnaar gehandeld wordt, bepaalt de effec- tiviteit van de organisatie. Wanneer het model ingevuld wordt voor de organisatie dan zien we dat van een mensgerichte, familieachtige cultuur de balans is doorgeslagen naar een beheersgerichte cultuur.
Wat betreft de intern-extern dimensie zit de organisatie nog erg aan de interne kant van het model, de organisatie is weinig extern gericht. Ze willen dit echter wel graag. Vanuit de FD krijgt dit gestalte door resultaatgerichter te werk te gaan onder meer door te werken met dienstverleningsovereenkomsten.
Verder stelt de groep medewerkers in ‘fris blik’ verbeterplannen voor ter verandering van de cultuur.
Dit duidt er op dat zij meer naar de veranderingsgerichte cultuur toe willen.
1.4 Aanleiding onderzoek
In 1999 kreeg het management van de FD een aantal signalen die duidden op ontevredenheid van de medewerkers binnen de dienst. Het eerste signaal heeft te maken met de werkdruk. De organisatie bevindt zich in een omgeving die de afgelopen jaren een andere, veel actievere opstelling van de or- ganisatie en haar medewerkers vraagt. Er wordt een cultuuromslag verwacht van ‘niet afwachten, maar ondernemen’. Binnen de FD vertaalt dit zich onder andere in dat ze de diensten van tevoren moeten vastleggen. In een organisatiebreed onderzoek over werkdruk door TNO
4bleek de FD een risicogroep te zijn met knelpunten rondom werkdruk. De respons op dit onderzoek was ruim 45 %.
Mensgerichte cultuur (Familie)
Beheersgerichte cultuur (Hiërarchie)
Resultaatgerichte cultuur (Markt)
Veranderingsgerichte cul- tuur
(Adhocratie) Flexibiliteit
Extern Intern
Beheersing
Figuur 1.2 : Competing Values Model van Quinn & Camerongedaan. Ook vonden ze dat uit de resultaten niet helder werd wat gedaan moest worden ter verbete- ring. Hieruit blijkt dat, behalve de inhoudelijke aspecten, ook de veranderkundige aanpak belangrijk is.
Daarnaast was het probleem met de werkdruk niet het enigste knelpunt, ook de hoogte van het ziek- teverzuim, zo’n 14 %, baarde het management zorgen.
Om bovengenoemde redenen heeft de FD zelf een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd, de respons hierop was 90%
5. Dit onderzoek bevatte een scala aan onderwerpen, waarbij de arbeidsverhoudingen de meeste aandacht hebben gekregen. Er is veel minder aandacht besteed aan de arbeidsinhoud en de arbeidsvoorwaarden. Op de arbeidsinhoud werd niet diep ingegaan, waarschijnlijk omdat dit onderwerp al in het TNO onderzoek aan bod was gekomen. Gezien het feit dat met de resultaten van het TNO-onderzoek nauwelijks iets is gedaan zou je echter verwachten dat diezelfde onderwerpen weer mee waren genomen. Uit het onderzoek kwam onder andere naar voren dat de informatievoorziening en interne communicatie niet positief scoorden. Ook was het bureauover- leg niet overal gestructureerd en was de samenwerking tussen de bureaus niet altijd goed. Verder liet de betrokkenheid van de medewerkers soms te wensen over en was er voorlichting over arbo- aangelegenheden nodig. Ook waren de medewerkers niet erg tevreden over de medezeggenschap, vertegenwoordigd door de Onderdeelcommissie (OC). De ontstane verbeterplannen zijn opgezet op basis van de behandelde aspecten. De factoren die tevredenheid en ontevredenheid in het werk be- palen zijn echter ook veelal gelegen in de inhoud van het werk en de arbeidsvoorwaarden. Doordat deze aspecten niet zijn meegenomen heeft men daar geen inzicht in gekregen en zijn de mogelijkhe- den om tevredenheid of waardering te verbeteren beperkter. Daarom wordt voor dit onderzoek niet van hetzelfde meetinstrument gebruik gemaakt. Wel kunnen onderdelen uit het vorige onderzoek weer gebruikt worden in het huidige onderzoek.
In de Beleidsvisie Facilitaire Dienst 2001 - 2004 is vastgelegd dat in 2002 gestart wordt met de voor- bereiding van een vervolg op het eerste FD onderzoek. De reden hiervoor is dat men periodiek de beleving van de medewerkers wil meten. Het is voor het management van belang om te weten hoe de medewerkers het werk waarderen. Ook belangrijk is dat eventuele knelpunten worden blootgelegd.
Door een onderzoek wordt open communicatie gestimuleerd over onderwerpen die betrekking hebben op de organisatie en het werk zelf en kunnen verbeterpunten worden aangedragen. Een andere reden voor dit onderzoek is het feit dat het ziekteverzuim binnen de FD nog steeds aan de hoge kant is. Na een periode van exorbitant hoog ziekteverzuim heeft de organisatie in 2002 een stabiel verzuimper- centage van 5,5. De verlaging van het ziekteverzuim is vooral gerealiseerd door het invoeren van een effectief verzuimbeleid. Het ziekteverzuim binnen de FD is echter nog steeds hoger dan gemiddeld;
vooral het kort frequent ziekteverzuim wordt als een probleem gezien.
Tevens is het een en ander veranderd sinds het vorige onderzoek. Er is een nieuwe directeur aange- trokken, er is weer een afdelingshoofdenlaag ingevoerd en er hebben andere reorganisaties
5
Belevingsonderzoek Facilitaire Dienst, 2000
plaatsgevonden. Mogelijk heeft dit invloed op de beleving van het werk. Omdat het voorgaande on- derzoek veel tijd heeft gekost voor een aantal medewerkers van de FD is besloten om voor de uitvoering van het aankomende onderzoek iemand van buitenaf aan te trekken. Tevens kan een bui- tenstaander met een andere, meer objectieve blik naar de organisatie kijken. Daarom is besloten om dit onderzoek als afstudeeropdracht aan te bieden.
In het volgende hoofdstuk wordt de probleemstelling voor dit onderzoek weergegeven. Daarna zal in
het theoretisch kader de literatuur rond medewerkertevredenheid worden uitgezet. Het doel hiervan is
om te komen tot de onderwerpen die in dit onderzoek van belang zijn. Het vierde hoofdstuk bevat
vervolgens de onderzoeksmethode die is opgezet om de probleemstelling te kunnen beantwoorden. In
hoofdstuk vijf staan tenslotte de onderzoeksresultaten. Daarna wordt afgesloten met een terugblik op
het gehele onderzoek door middel van conclusies en worden naar aanleiding hiervan aanbevelingen
gedaan.
Hoofdstuk 2 Probleemstelling
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling weergegeven. De probleemstelling van een onderzoek geeft aan wat je precies wilt weten en waarom. Deze kan worden onderverdeeld in de doelstelling, het onderzoeksmodel en de vraagstelling. De doelstelling van het onderzoek geeft aan wat je in het on- derzoek wilt bereiken. De vraagstelling is een verzameling van onderzoeksvragen die in de loop van het onderzoek beantwoord moeten worden teneinde de doelstelling te bereiken (Verschuren en Door- ewaard, 1995). De probleemstelling hangt af van het onderzoekstype. Deze wordt daarom als eerste in paragraaf 2.1 toegelicht.
2.1 Onderzoekstype
In een onderzoek is het voor de onderzoeker van belang om een bijdrage te leveren aan een extern doel. Dit doel kan betrekking hebben op iets toevoegen aan de theorievorming of een bijdrage leveren aan de oplossing van een praktijkprobleem. In het eerste geval is er sprake van een theoretisch pro- bleem en in het tweede geval van een praktijkprobleem. In dit onderzoek hebben we te maken met het tweede en spreken we over een praktijkgericht onderzoek. Binnen deze vorm van onderzoek kunnen verschillende typen onderzoeken worden onderscheiden, elk met een eigen soort doelstelling. Deze typen hebben betrekking op vijf fasen van probleemoplossend handelen: Probleemsignaleren, Dia- gnose, Ontwerp, Interventie en Evaluatie (Verschuren en Doorewaard,1995).
De eerste fase is de Probleemsignalering en bestaat volgens Verschuren en Doorewaard uit het zor- gen dat het probleem ’op tafel komt’, opdat het voor iedereen zichtbaar en bespreekbaar wordt. In dit type onderzoek wordt de ware aard van het probleem geschetst. Het doel hiervan is bewustmaking en agendasetting. Dit sluit aan bij het onderzoeksdoel dat vanuit het managementteam van de Facilitaire Dienst is geformuleerd. Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat deze praktijkopdracht on- der het type probleemsignalerend onderzoek valt. Dit type onderzoek beoogt vooral beschrijvende kennis op te leveren.
2.2 Doel van het onderzoek
Steeds meer organisaties gebruiken een medewerkerstevredenheidsonderzoek om aan de hand van
reacties van de medewerkers te signaleren waar zwakke plekken in de organisatie zitten. Tevreden-
heid van de medewerkers, in de literatuur vaak satisfactie genoemd, is een ruim begrip en een
opstelsom van vele ervaringen, oordelen en percepties. De medewerker voelt zich tevreden door fac-
toren die samenhangen met zowel het werk, de werkomgeving en organisatie, als de privé-
omstandigheden (Boomsma, 2001). In dit onderzoek wordt de aandacht alleen gericht op de factoren
die samenhangen met het werk en de organisatie, oftewel de arbeidstevredenheid. Voor de beoorde-
ling van het werk wordt vaak gebruik gemaakt van het begrip “kwaliteit van arbeid”. Het begrip verwijst over het algemeen naar een oordeel over het werk en de gevolgen daarvan voor de werknemer. Het doel van dit onderzoek is om inzicht in te krijgen de beleving hiervan. Het doel van het onderzoek is daarom:
Inzicht krijgen in de beleving van de kwaliteit van arbeid door de medewerkers van de FD
2.3 Onderzoeksmodel
Het begrip kwaliteit van arbeid verwijst dus naar een oordeel over het werk en de gevolgen daarvan voor de werknemer. Om een onderzoeksmodel op te stellen is het van belang om eerst de definitie van kwaliteit van arbeid uiteen te zetten. Deze luidt voor dit onderzoek:
“Kwaliteit van arbeid is de mate waarin de kenmerken van de arbeidssituatie door de medewerkers worden gewaardeerd, c.q. overeenkomstig worden geacht te zijn met hun wensen en eisen” (Ruël, 1994: 62).
De waardering voor de kenmerken van de arbeidssituatie staat hierbij voor een oordeel over het werk.
De effecten van deze waardering kunnen zich uitten in termen van bijvoorbeeld (on)tevredenheid, betrokkenheid, stress en/of verloopgeneigdheid. Dit worden de gevolgen van het werk voor de werk- nemer genoemd. Beide onderdelen zijn van belang om een inzicht te krijgen in de kwaliteit van arbeid.
Waardering medewerkers t.a.v. de kenmerken van de arbeidssituatie
Gevolgen van het werk voor de me- dewerkers KWALITEIT VAN ARBEID
Figuur 2.1: Onderzoeksmodel
2.4 Vraagstelling
De volgende stap betreft de kennis die nodig is teneinde de doelstelling te bereiken. Hiervoor wordt een vraagstelling geformuleerd. Dit is een geheel van vragen die in het onderzoek beantwoord wor- den. Aan de hand van de deelvragen moet duidelijk worden wat het probleem is, voor wie het een probleem is en waarom het een probleem is. De hoofdvraag in dit onderzoek is:
Hoe ervaren de medewerkers van de Facilitaire Dienst de kwaliteit van arbeid?
Deelvragen:
1 Hoe waarderen de medewerkers de kenmerken van de arbeidssituatie?
2 Wat zijn de verschillen tussen de afdelingen/bureaus bij de waardering van de arbeidssituatie?
3 Hoe ervaren de medewerkers de gevolgen van het werk ?
4 Wat is de invloed van de verschillende kenmerken van de arbeidssituatie op de gevolgen van het werk voor de medewerker?
De antwoorden op de eerste deelvraag moeten aangeven wat de eventuele knelpunten zijn. Knelpun- ten zijn hierbij de onderwerpen die een lage waardering krijgen van de medewerkers. De tweede deelvraag moet vervolgens de locatie van deze knelpunten aangeven. De derde deelvraag geeft aan wat de effecten van deze waardering zijn. De vierde deelvraag geeft tenslotte inzicht in de samenhang tussen het oordeel over de arbeidssituatie en de gevolgen ervan voor de werknemer. Dit is van belang om vast te kunnen stellen welke onderwerpen prioriteit hebben bij verbetering.
In het volgende hoofdstuk zal worden uitgewerkt welke onderwerpen gebruikt zullen worden als ken- merken van de arbeidssituatie. Hierbij zal literatuur over de kwaliteit van arbeid en het INK-model als input dienen. Tevens hebben de medewerkers zelf invloed op dit proces gehad.
Waardering medewerkers t.a.v. de kenmerken van de arbeidssituatie
Gevolgen van het werk voor de me- dewerkers KWALITEIT VAN ARBEID
Deelvraag 4
Deelvraag 3
Deelvraag 1 en 2
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Inleiding
Het organiseren van mens en arbeid is geen eenvoudige opgave. Gedragswetenschappers vragen zich al lange tijd af onder welke voorwaarden het organiseren van arbeid tot de beste resultaten leidt.
Dit is voor zowel de werknemer als de werkgever een belangrijk onderwerp. De werknemer wil graag een aantrekkelijke en uitdagende werkplek, de werkgever heeft belang bij een gemotiveerde, betrok- ken en tevreden werknemer (Ruysseveldt, de Witte en von Grumbkov, 1998). Voor de werkgever is dit belangrijk omdat verondersteld wordt dat dit effecten heeft op prestatie-indicatoren zoals verzuim, verloop en productiviteit (Paul e.a., 1994).
Om inzicht te krijgen in het bovenstaande worden door organisaties medewerkerstevredenheids- onderzoeken uitgevoerd. Uit het inventariserend onderzoek van Broekhuis e.a uit 2002, naar klant- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken, blijkt dat er twee verschillende redenen kunnen zijn voor het uitvoeren van een MTO. De eerste reden voor het starten van een MTO is om te voldoen aan wetge- ving op het gebied van ARBO. De tweede reden is meer gelegen in de wens voor organisatieontwikkeling en kwaliteitsverbetering. De scoop van deze onderzoeken is volgens sommi- gen echter nog dikwijls te beperkt. Ze hebben vaak Arbo- óf kwaliteitsdenken als invalshoek. De combinatie wordt nog niet vaak gemaakt. Het blijkt effectiever te zijn om een onderzoek te houden dat zich niet beperkt tot typische Arbo-onderwerpen zoals werkbeleving, maar die ook raakvlakken heeft met kwaliteitszorg, procesmanagement en personeelsbeleid (Fortgens, 2003).
Daarom worden in dit onderzoek de kenmerken van de arbeidssituatie vastgesteld aan de hand van een combinatie van deze twee invalshoeken. De Arbo-invalshoek wordt in paragraaf 3.1 uitgewerkt aan de hand van theorieën rond kwaliteit van arbeid. Het INK-model wordt vervolgens in paragraaf 3.2 behandeld en vertegenwoordigt de kwaliteitsinvalshoek. Dit wordt aangevuld met opmerkingen die door het projectteam zijn genoemd. Uit deze drie informatiebronnen moeten de kenmerken van de arbeidssituatie voortkomen die in dit onderzoek worden gebruikt. Deze worden tenslotte in paragraaf 3.3 uitgewerkt.
3.1 Kwaliteit van arbeid
In deze paragraaf wordt verder op het begrip kwaliteit van arbeid ingegaan. Als eerst wordt hierbij in
paragraaf 3.1.1 een uitstapje gemaakt naar de kernpunten uit de historische stromingen. Deze denk-
beelden en inzichten vormen de voedingsbron voor het huidige denken over kwaliteit van arbeid.
benadering die het meest met het huidige onderzoek overeenkomt zal in paragraaf 3.1.3 worden be- handeld.
3.1.1 Mens en arbeid in historisch perspectief
De afgelopen eeuw heeft de vormgeving van arbeid grote veranderingen ondergaan en zijn er veel theorieën ontwikkeld om de drijfveren achter menselijk gedrag te verklaren. Van het oorspronkelijke ambachtelijke werk met ruime autonomie en zelfregulering ging men begin 20
steeeuw over tot weten- schappelijke bedrijfsvoering volgens Taylor en Ford, die gepaard ging met uitholling van de taakinhoud en directe supervisie. Hierbij ging men ervan uit dat mensen alleen gemotiveerd werden door economische behoeftes in de vorm van goede arbeidsvoorwaarden (loon). De human relations- beweging kwam hier in de jaren twintig en dertig tegen in opstand en stelde dat werknemers in de werksituatie vooral sociale wezens zijn en dus sociale behoeftes hebben. Door het bevorderen van goede arbeidsverhoudingen en omstandigheden zou men de efficiëntie en de productiviteit kunnen verbeteren. De humaniseringsbeweging in de jaren vijftig bracht een grote doorbraak in het denken over de kwaliteit doordat het de mens zag als een zelfbewust en zelfstandig handelend individu dat streeft naar zelfrealisatie. Dit besef heeft ervoor gezorgd dat men meer aandacht kreeg voor de ar- beidsinhoud.
De meest bekende motivatie-theorie is de zestig jaar oude behoeftenhiërarchie van Maslow (1943). Hij ging ervan uit dat de menselijke behoeften in termen van een hiërarchie van vijf fundamentele behoef- ten kunnen worden weergegeven. De moderne ERG-theorie van Alderfer is hierop geïnspireerd.
Volgens Alderfer hebben mensen drie typen behoeften die hun gedrag motiveren ( Paul e.a., 1994).
Toegepast op organisaties betekent dit dat mensen niet enkel gemotiveerd worden door materiële behoeften (Taylorisme/Fordisme) en sociale behoeften (human relations), maar ook door een funda- mentele drang naar menselijke waardering en ontplooiing in de vorm van groeibehoeften. Er wordt in de theorie van Herzberg ervan uitgegaan dat materiële behoeften, zoals werkomstandigheden en salaris, gelden als dissatisfiers. Wanneer deze behoeften niet worden vervuld hebben ze een sterk negatief effect op de waardering. Maar als de ergernis is verdwenen, zal een verdere verbetering geen extra motivatie opleveren. Sociale behoeften en groeibehoeften blijven waarde echter waarde toevoegen bij verbetering, zij worden satisfiers genoemd.
Materiële behoeften
De meest concrete behoeften als voedsel en fysieke veiligheid.
Sociale behoeften
Behoeften als ‘ergens bij willen horen’ en vriendschap.
Groeibehoeften
De meest abstracte behoeften, zoals gebruik kunnen maken van de eigen capaciteiten en zelfontplooiing.
Concreet
Abstract
Figuur 3.1: de behoeftenhiërarchie van Alderfer
3.1.2 Onderscheidende dimensies in de verschillende benaderingen van kwaliteit van arbeid
Er zijn verschillende benaderingen van de kwaliteit van arbeid. De bekendste hedendaagse stromin- gen zijn de Moderne Sociotechniek, de Arbeidsprocesbenadering, de Leidse school en de Delftse benadering. In de literatuur worden doorgaans vier dimensies genoemd op basis waarvan de benade- ringen kunnen worden onderscheiden (Ruysseveldt e.a., 1998). Hieronder worden de dimensies uitgelegd en wordt per dimensie beschreven waaronder het huidig onderzoek valt. Deze dimensies zijn:
a) Kenmerken van de arbeidssituatie b) Het niveau van analyse
c) Subjectief of objectief bepaalde normen
d) De vraag of kwaliteit een eigenschap is van de arbeid, de werknemer of van de interactie tus- sen beide
Een vijfde dimensie die hieraan wordt toegevoegd is:
e) Analyse of/en interventiegericht
a) Kenmerken van de arbeidssituatie
In de literatuur worden over het algemeen de volgende vier kenmerken onderscheiden die in het hui- dige onderzoek allemaal van belang zijn:
Arbeidsinhoud: de arbeidsinhoud verwijst naar de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop taken verricht moeten worden. Belangrijke aandachtspunten binnen de arbeidsinhoud zijn onder ande- re de taakstructuur, de autonomie, de samenwerkingsmogelijkheden en de kwalificatievereisten.
Arbeidsomstandigheden: dit aspect heeft vooral te maken met de fysieke omstandigheden waaronder gewerkt kan worden.
Arbeidsvoorwaarden: Dit zijn alle afspraken tussen werkgever en werknemer over de voorwaarden waaronder arbeid verricht wordt. Deze kunnen onderverdeeld worden in: primaire arbeidsvoorwaarden (loon), secundaire arbeidsvoorwaarden (o.a. verlofregelingen) en tertiaire voorwaarden (o.a. oplei- dingsmogelijkheden).
Arbeidsverhoudingen: Hierbij gaat het om de aard van de verhoudingen tussen de belangenpartijen in een organisatie. Het gaat om de wijze waarop werknemers en werkgevers in een organisatie met el- kaar omgaan. Er kan hierbij onderscheid worden gemaakt tussen functionele en sociale contacten op het werk. Functionele contacten zijn interacties die direct met het uitoefenen van de taak te maken hebben, sociale interacties zijn informeler en hebben geen direct verband met de taak.
b) Niveau van analyse:
Er worden drie niveaus onderscheiden waarop de kwaliteit van arbeid kan worden geanalyseerd: mi-
cro, meso en macro. Het microniveau betreft de werkplek of afdeling. Vooral binnen de
soneelsmanagement, de stijl van leidinggeven en het strategisch management aan de orde. Bij het macroniveau worden bedrijfsinterne factoren gerelateerd aan ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. In dit onderzoek wordt zowel het micro- als het mesoniveau meegenomen. Dit komt voort uit het feit dat uit de inleiding in dit hoofdstuk blijkt dat zowel het microniveau, als het mesoniveau van belang zijn bij het uitvoeren van een MTO.
c) Objectief of subjectief bepaalde normen:
Bij het doen van uitspraken over de kwaliteit van arbeid komt de normatieve dimensie naar voren. Dit betekent dat er bepaalde normen gehanteerd worden om de kwaliteit van arbeid te beoordelen. Er wordt dus iets gemeten en hier wordt een norm tegen afgezet die dan bepaalt of iets ‘goede’ of ‘slech- te’ arbeid is. Deze normen kunnen subjectief-cultureel zijn of objectief structureel. Subjectief-culturele normen zijn persoons- en cultuurgebonden. Bij objectief structurele normen wordt getracht een univer- sele norm te ontwikkelen die toegepast kan worden op alle organisaties (Ruysseveldt e.a., 1998). In de literatuur vindt men vaak discussies omtrent de keuze tussen objectieve dan wel subjectieve facto- ren. De subjectieve invalshoek wordt vaak onbetrouwbaar gevonden, omdat deze veranderlijk is in de tijd. Er wordt daarom voor objectief meetbare factoren gekozen, zoals de arbeidsinhoud. Hierbij is weer het probleem dat geen rekening wordt gehouden met de verschillende opvattingen van mensen.
In dit onderzoek beoordelen de medewerkers zelf de arbeidssituatie. Elke werknemer beoordeelt de arbeidssituatie tegen andere, eigen normen. Hierdoor is het mogelijk dat twee medewerkers met de- zelfde functie en takenpakket tot een ander eindoordeel komen. Bij dit onderzoek is de norm dus subjectief. De subjectiviteit kan echter verminderd worden door een groot aantal individuen te onder- zoeken en door waarderingen via metingen duidelijk en expliciet vast te leggen.
d) Kwaliteit als kenmerk van……..
Deze dimensie gaat uit van de vraag of de kwaliteit wordt gezien als:
1) een kenmerk van de werkplek
2) afhangend van de gevolgen van het werk voor de werknemer of ; 3) de fit tussen arbeid en werknemer.
Bij de eerste benadering wordt bij de beoordeling gekeken naar de kenmerken van het werk zelf. Ar- beid is dan kwalitatief goed als het aan tevoren gespecificeerde normen voldoet. Bij de tweede benadering wordt de kwaliteit niet gerelateerd aan het werk zelf, maar aan de gevolgen die het werk heeft voor de werknemer. De centrale gedachte is de vraag wat de effecten van het werk voor de werknemers zijn. Als deze effecten gunstig zijn wordt gesproken van kwalitatief hoogwaardige arbeid, uit ongunstige gevolgen is af te leiden dat we te maken hebben met kwalitatief laagwaardig werk.
Gunstige gevolgen kunnen onder andere vertaald worden in termen van status, betrokkenheid, ont-
plooiing en arbeidstevredenheid. Bij ongunstige gevolgen kunnen we denken aan stress, gevaren voor
de gezondheid, vervreemding en ontevredenheid. De ‘gevolgenbenadering’ wordt een indirecte bena-
dering genoemd; werk wordt niet beoordeeld naar de kenmerken van het werk, maar alleen naar de
gevolgen die het werk heeft. Bij deze benadering speelt de zogenaamde arbeidssatisfactie paradox
een rol. Uit vele onderzoeken in verschillende organisaties en bedrijfstakken bleek namelijk telkens weer dat 70 tot 80 % van de werknemers tevreden met hun werk waren, ook in situaties waar de ar- beidssituatie een veel lagere score leken te rechtvaardigheden. Een verklaring hiervoor is dat niet zozeer de tevredenheid wordt gemeten, maar meer de mate waarin de medewerker zich heeft aange- past aan het werk (Ruysseveldt e.a., 1998). Een onderzoek dat alleen de gevolgen van het werk in de vorm van (on)tevredenheid meet, heeft daarom een lage validiteit. Bij de laatste benadering, de fitbe- nadering, wordt de kwaliteit gezien als de mate van fit tussen de kenmerken van de arbeid en de werknemer. In de analyses van de fit wordt onder meer naar aansluiting van werk met de opleiding en beschikbare werkervaring gekeken.
Waar moet in dit onderzoek de nadruk op worden gelegd? Omdat in dit onderzoek uitgegaan wordt van de beoordeling van de arbeid door de medewerkers kan niet worden volstaan met het geven van een beschrijving van de arbeidssituatie. Bij beoordeling spelen de gevolgen die het werk hebben voor de werknemer hebben, bijvoorbeeld in de vorm van tevredenheid, een grote rol. Bij dit onderzoek ligt dus de nadruk op de gevolgenbenadering. Dit wil niet zeggen dat alléén de gevolgen van de arbeid worden gemeten, hetgeen ook niet aan te bevelen is in verband met de bovengenoemde satisfactie- paradox. Er wordt daarom wel degelijk ingegaan op de waardering van de arbeidskenmerken door de werknemer. Hierbij wordt uitgegaan dat het voor het bepalen van de kwaliteit van arbeid niet voldoen- de is om alleen de tevredenheid met het werk (gevolgenbenadering) of alleen de diepte van de taak (werkplekbenadering) te meten, het gaat juist om de combinatie van beide, dus de waardering van (tevredenheid met) de diepte van de taak.
e) Analyse of/en interventiegericht
De laatste dimensie maakt onderscheid tussen benaderingen die hoofdzakelijk gericht zijn op analyse, dan wel op interventie. Bij deze dimensie is het motief voor het uitvoeren van een medewerkers- tevredenheidsonderzoek van belang. Zoals in de inleiding genoemd zijn er over het algemeen twee motivaties om een MTO uit te voeren, te weten; voldoen aan de wetgeving op het terrein van de AR- BO of/en organisatieontwikkeling /kwaliteitsverbetering (Broekhuis e.a., 2002). Bij de eerste reden ligt de nadruk op analyse, terwijl bij de tweede interventie vooral van belang is. Bij dit onderzoek is juist een combinatie van deze twee invalshoeken belangrijk. Het onderzoek zelf is analysegericht, maar daarna is voor de organisatie interventie belangrijk. De informatie uit dit onderzoek kan namelijk alleen positieve effecten hebben op de medewerkers en de organisatie, indien er vervolgacties aan worden verbonden. Analyse alleen is dus niet voldoende, de methode moet ook interventiegericht zijn.
Samenvattend gaat dit onderzoek uit van de subjectieve beleving van de arbeidssituatie op micro en
meso niveau, waarbij de combinatie van de werkplek en de gevolgen ervan voor de werknemer cen-traal staan. Hierbij is analyse van de situatie en interventie van belang. Wanneer we deze gegevens
Socio- Techniek
Arbeidsproces benadering
Leidse school Delftse school Dit onderzoek Kenmerken
Arbeidssituatie:
Arbeidsinhoud
X x x X X
Arbeidsomstandigheden
- x x X X
Arbeidsvoorwaarden
- x x X X
Arbeidsverhoudingen
(x) x x X X
Analyseniveau Micro/meso Micro/meso Micro/meso Micro Micro/meso
Objectief-subjectief Objectief Objectief (inter)subjectief (inter)subjectief (inter)subjectief Kwaliteit als kenmerk
van...
Werkplek Werkplek Gevolgen van werk voor werkende
Fit tussen werk en werkende
Werkplek/ Ge- volgen van werk voor werkende Analyse/
Interventiegericht
Analyse/
Interventie
Analyse Analyse/
interventie
Analyse Analy- se/interventie
3.1.3 Leidse school
Op basis van de tabel kunnen we concluderen dat het huidige onderzoek wat betreft de kwaliteit van arbeid het meest aansluit bij de Leidse benadering. Daarom zal deze stroming toegelicht worden. De Leidse school bestaat uit wetenschappers die werkzaam zijn bij de vakgroep Sociale en Organisatie- psychologie in Leiden. Zij delen drie essentiële visies:
1 organisaties zijn open systemen
2 organisaties zijn tegelijkertijd conglomeraten van partijen
3 organisatieverandering dient via medezeggenschap te geschieden
Als algemeen vertrekpunt gebruiken ze het humaniseringsmodel van Allegro (zie figuur 3.4). Dit is een globaal theoretisch model waarin de te humaniseren aspecten van de arbeidssituatie, de te volgen veranderingsstrategie en de effecten ervan, bijeen zijn gebracht (Ruysseveldt e.a., 1998).
Het model gaat er van uit dat verbeteringen in de kwaliteit van arbeid positieve effecten hebben op de veiligheid, gezondheid en welzijn van werknemers. Hoe deze effecten in termen van bijvoorbeeld be- trokkenheid en satisfactie tot stand komen, wordt niet verduidelijkt. Tevens wordt er van uitgegaan dat deze effecten voor iedereen gelden. Dit is in de praktijk zeer twijfelachtig, omdat er altijd individuele
objecten:
-arbeidsinhoud -materiële arbeids- omstandigheden -arbeidsverhou- dingenbeleid
-arbeidsvoorwaarden
humanisering
doelstelling -veiligheid -gezondheid -welzijn: o.m -betrokkenheid -kritische satisfactie
formeel
-ondernemingsraad -Arbo-commissie -VGW-commissie -dienstcommissie
informeel -werkoverleg -overleggroepen medezeggenschap
Figuur 3.2: Het humaniseringsmodel van Allegro (1982, 1985)
verschillen zijn. Dit wordt door de school opgelost door in de opzet en uitvoering van verbeteringspro- jecten voldoende ruimte te geven voor inbreng vanuit diverse groepen in de organisatie. Hiermee is het model zowel inhoudelijk als veranderkundig van aard. Het inhoudelijke deel vindt men in de bo- venste helft van het figuur en het veranderkundige deel staat in het onderste gedeelte van het figuur.
De verandering dient plaats te vinden door middel van medezeggenschap. Aangezien het verbeteren van de kwaliteit van arbeid betrekking heeft op de medewerkers is het legitiem en verstandig om ze in deze veranderingstrajecten te betrekken. Daarom wordt werknemers langs formele en informele kana- len medezeggenschap geboden. Door deze invloed blijkt de invoering van veranderingen vaak soepeler te verlopen dan in traditionele top-down-projecten waar alleen het management veranderin- gen bedenkt en ‘oplegt’. Bovendien beklijven veranderingen op deze manier beter. Het draagvlak ervoor is immers groot.
Kwaliteit van arbeid kan niet los worden gezien van de kwaliteit van de organisatie. Bij het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid speelt dus de kwaliteit van de organisatie een duidelijke rol. Hierbij gaat de Leidse school ervan uit dat organisaties open systemen zijn, dus in interactie zijn met hun omge- ving. Tegelijkertijd worden organisaties gezien als arena’s waarin groepen proberen vooral hun eigen belangen te verwezenlijken; het partijenmodel. Ze combineren deze twee tot een ‘partijen in een sys- teem’ model. Bij veranderingsprojecten moet dus met beide organisatiebeelden rekening worden gehouden.
3.2 Het INK-model
Nadat in de vorige paragraaf de Arbo-invalshoek is behandeld, wordt in deze paragraaf het kwaliteits- denken uiteengezet. In 2000 heeft de Facilitaire Dienst gekozen voor het werken aan Totaal Kwaliteitsmanagement op basis van het INK-managementmodel. Dit model is erop gericht de bedrijfs- voering van organisaties duurzaam te verbeteren. Het integrale besturingsmodel is afgeleid van het Europese EFQM Excellence Model. Het model wordt door vele organisaties in Nederland gebruikt en is gebaseerd op vier uitgangspunten:
Praktijkgerichte aandachtsgebieden
De bedrijfsvoering van profit- en non-profit organisaties is samengevat in negen clusters of aan- dachtsgebieden
Ontwikkelingsfasen
Er zijn vijf ontwikkelingsfasen die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie te worden.
De vijf fases zijn respectievelijk: activiteitgeoriënteerd, procesgeoriënteerd, systeemgeoriënteerd, ke- tengeoriënteerd en tenslotte fase V: excelleren en transformeren. De FD is in ontwikkeling van fase І naar fase ІІ.
PCDA als regelkring
Het uiteindelijke doel van de methode is om een excellente organisatie te worden. Deze organisaties worden gekenmerkt door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking.
Het INK-model kent negen praktijkgerichte aandachtsgebieden, verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Rechts in het model staan de resultaatgebieden van de organisatie, links de organisatiegebieden. De informatie uit de resultaatgebieden wordt gebruikt als feedback en als stuurinformatie voor de organisatiegebieden. De feedbackloop (leren en verbeteren) geeft aan dat de organisatie moet leren van de uitkomsten om op koers te blijven, te verbeteren of te vernieuwen. De verbeteractiviteiten in de organisatiegebieden moeten leiden tot het structureel verbeteren van het eindresultaat van de organisatie. Bij de FD zijn facilitators opgeleid die in het kader van het kwaliteits- management op procesgebied ondersteuning kunnen bieden.
In de FD-Beleidsvisie 2001-2004 is de INK-methodiek als uitgangspunt voor de planvorming gebruikt.
Het Masterplan voor de FD vormt de basis voor die planvorming. In het Masterplan zijn de strategi- sche doelen uit de INK-resultaatgebieden via kritische succesfactoren gekoppeld aan prestatie- indicatoren. Per afdeling moet een eigen Masterplan worden opgesteld, waarin eigen accenten kun- nen worden gelegd. Het hoofd Masterplan dient hiervoor als basis. De FD bevindt zich hier nog in een leerproces. Ze zijn nog maar een paar jaar bezig met de INK –methodiek en in deze periode zijn er nieuwe leidinggevenden aangetrokken die nog vertrouwd moeten raken met INK.
Het resultaatgebied waardering door medewerkers is van belang voor dit onderzoek. De waardering van de medewerkers geeft inzicht in hoe de werknemers de organisatie waarderen en waar proble- men en knelpunten liggen. Naar aanleiding daarvan kunnen verbetermogelijkheden worden aangegeven en verbeteracties worden opgezet. De waardering van medewerkers wordt beïnvloed door vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering. Om de waardering meetbaar te maken, is een rele- vante selectie van directe maatstaven nodig. Deze kunnen voortkomen uit de vijf organisatiegebieden
Leiderschap
Processen
Eind- Resultaten (financieel en operationeel) Mede-
werkers Strategie en beleid
Waardering door de maatschappij
Waardering door klan- ten en leveranciers Waardering door me- dewerkers
Middelen
ORGANISATIE RESULTAAT
LEREN EN VERBETEREN
Figuur 3.3: INK-managementmodelvan het INK-model. In het onderstaande kader worden onderwerpen genoemd die per gebied behan- deld kunnen worden.
3.3 Synthese
Nu de twee verschillende invalshoeken zijn toegelicht worden ze, in tabel 3.2 samengevat. Hierbij staan ook de wensen die vanuit de medewerkers kenbaar zijn gemaakt. In het kader van medezeg- genschap, volgens de Leidse school, is namelijk voor dit onderzoek een projectgroep opgericht. Deze projectgroep bestaat uit de projectleider en de uitvoerder van het onderzoek, een personeelsadviseur, een lid van de Onderdeelcommissie (OC) en een FD-medewerker. De OC is het medezeggenschaps- orgaan binnen de FD. De kenmerken van de arbeidssituatie die in de twee benaderingen aan bod komen zijn aan hen voorgelegd.
De onderwerpen die door de projectgroep als belangrijk zijn gevonden, worden uitgebreider behandelt in de vragenlijst. Dit zijn: leiderschap, samenwerking/werksfeer, informatievoorziening en werkdruk.
Omdat het onderwerp werkdruk tot nu toe nog niet aan bod is gekomen wordt het hieronder toegelicht.
In het dagelijks taalgebruik betekent werkdruk vaak ‘te veel werk in te weinig tijd’. Het wordt in dit on- derzoek gezien als een kenmerk van de werksituatie. Werkdruk hangt af van de psychologische taakeisen. Deze taakeisen staan voor de mate en intensiteit waarin verschillende eisen aan de werk- nemer worden gesteld, met betrekking tot de hoeveelheid werk, het tempo van het werk en de tijd die er is om het werk af te maken. Hoge werkdruk kan leiden tot overbelasting, dat wil zeggen dat er een (te) groot beroep wordt gedaan op de informatieverwerkende en emotionele capaciteit van de mede-
Leiderschap
- stijl van leiderschap
-voorbeeldgedrag
-
erkenning en waardering
Strategie en beleid-
duidelijkheid doelen en plannen
-
inbreng medewerkers bij vaststellen beleid
-communicatie doelstellingen
-
uitvoering beleid
Processen-
(duidelijkheid) taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
-
stimuleren van verbeteringen
-samenwerking met collega’s
Bronnen: literatuur toepassing INK-model ‘waardering door medewerkers’
Medewerkers
-
benutting persoonlijke capaciteiten
-personeelsbeleid, o.a scholings-
en doorstroommogelijkheden
-arbeidsvoorwaarden
Middelen
-
arbeidsomstandigheden
- informatievoorziening
Naar aanleiding van al het bovenstaande wordt uiteengezet over welke kenmerken van de arbeidssi- tuatie een waardering van de medewerkers wordt gevraagd.
INK-model Leidse school Projectteam
Leiderschap:
-stijl van leiderschap -voorbeeldgedrag -erkenning en waardering
Arbeidsverhoudingen
Leiderschap o.a:
Ziekteverzuimbegeleiding Functioneren jaargesprekken
Strategie en beleid:
-duidelijkheid doelen en plannen -inbreng medewerkers bij vaststellen beleid
-communicatie doelstellingen -uitvoering beleid
Inspraak bij vaststellen beleid
Medewerkers:
-benutting persoonlijke capaci- teiten
-personeelsbeleid, o.a scholings- en doorstroommogelijkheden, beoordeling
-arbeidsvoorwaarden
Arbeidsinhoud:
o.a Autonomie en afwisse- ling
Arbeidsvoorwaarden, o.a salaris, secundaire arbeids- voorwaarden
Ontplooiing en ontwikkeling Uitdaging in werk
Medezeggenschap
Personeelsbeleid: ondersteuning POS begeleiding nieuwe medewerkers emotionele belasting
werkdruk Middelen:
-arbeidsomstandigheden -informatievoorziening
Arbeids-
Omstandigheden
Arbeidsomstandigheden:
o.a aanspreekpunt, uitvoering arbo.
Informatievoorziening: o.a tevredenheid met Momentje en FD-informatie op intranet
Processen:
-(duidelijkheid) taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- stimuleren van verbeteringen - samenwerking met collega’s
Arbeidsinhoud
Arbeidsverhoudingen
Sfeer op het werk
Samenwerking met collega’s
Gevolgen? Betrokkenheid Kritische satisfactie
Bij de waardering over de kenmerken van de arbeidssituatie zal een combinatie gemaakt moeten wor- den van bovenstaande onderwerpen. Deze zullen worden ingevuld aan de hand van de organisatiegebieden van het INK-model. De reden hiervoor is dat dit model als beleidsinstrument structureel wordt gebruikt binnen de organisatie. Ook blijkt uit een inventariserend onderzoek naar klant- en medewerkerstevredenheid
6dat het INK-model ook door andere instanties wordt gebruikt ter verbetering van de kwaliteit van arbeid en organisatie. Dit komt onder andere doordat het een in de praktijk beproefd model is en er ruimte is voor extra onderzoeksvragen. Hierdoor kunnen vergelijkin- gen tussen organisaties gemaakt worden als meerdere instanties dit model toepassen. De hoofdkenmerken van de arbeidssituatie zijn dus Leiderschap, Strategie en beleid, Medewerkers, Mid- delen en Processen. Binnen deze organisatiegebieden worden de onderwerpen meegenomen die in
6
Broekhuis e.a. 2002
Tabel 3.2: genoemde onderwerpen per invalshoek
tabel 3.2 staan vermeld binnen de verschillende invalshoeken. Hierbij is erop gelet dat de arbeidsin- houd, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen voldoende aan bod komen. Naast de organisatiegebieden wordt ook een oordeel gevraagd over de werkdruk. Hierbij zijn de onderwerpen ‘hoeveelheid werk’, ‘tempo van werk’ en ‘te doen binnen de gestelde tijd’ van belang.
De gevolgen van het werk komen bij het INK-model niet aan bod. Deze worden, analoog aan het Leidse model, onderverdeeld in tevredenheid en betrokkenheid. Samengevat wordt een waardering gevraagd over de volgende kenmerken:
Afwisseling
Ontplooiing en ontwikkeling Benutting capaciteiten Autonomie
Uitdaging in werk
Informatievoorziening OC
Belangenbehartiging OC Nabijheid OC
Medewerkers
Inhoud werk
Personeelsbeleid
Medezeggenschap
loopbaanmogelijkheden
Combinatie werk/privé
Secundaire arbeidsvoorwaarden opleidingsmogelijkheden
Flexibele werktijden
Beoordeling functioneren Salaris voor werk
Begeleiding nieuwe medewerkers Ondersteuning POS
Strategie en beleid
Duidelijkheid afdelingsplannen Inspraak van medewerkers Communicatie doelstellingen klantgerichtheid
Leiderschap
Erkenning en waardering van leidinggevende Stijl van leidinggeven
Voorbeeldgedrag Ziekteverzuimbegeleiding Functioneren jaargesprekken
Middelen
Arbeidsomstandigheden
Informatievoorziening
Informatie over werk
Inhoud overleg
Zelf informatie verkrijgen Tijdigheid informatie
Frequentie van overleg
Klachten bespreekbaar tijdens overleg Informatie ‘Momentje’
FD-informatie op intranet Geschiktheid werkplek
ziekteverzuimbeleid
Maatregelen veiligheid/gezondheid Voorzieningen voor goede werkhouding
Bekendheid arbo-aanspreekpunt Uitvoering arbo-beleid
Taken
Verbetergerichtheid
Functionele samenwerking
Sfeer op het werk Sociale samenwerking Samenwerking
Emotionele belasting
Verdeling taken
Voldoende beslissingsruimte Voldoende verantwoordelijkheid Duidelijkheid taken
Verbetergerichtheid afdeling
Verbetergerichtheid zelf
Stimuleren verbetering door leiding Oplossingsgerichtheid afdeling
Verbetergerichtheid collega’s
Processen
discriminatie
Ongewenste intimiteiten agressie
Werkdruk
Hoeveelheid werk
Te doen binnen tijd Tempo van werk
In het volgende hoofdstuk zal verder worden ingegaan op de onderzoeksmethode die is toegepast om de bovenstaande onderwerpen te meten.
Gevolgen van het werk
tevredenheid
betrokkenheid
Tevredenheid met werkgever
Thuis bij de organisatie Naar je zin hebben op het werk Plezier in werk
Waardering door collega’s Waardering door klanten
Trots op FD
Enthousiasme naar buiten toe Trots op eigen werk
Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode
Naast de probleemstelling is de opzet van onderzoek van belang. Hierbij worden keuzes gemaakt over de methodiek waarmee de probleemstelling beantwoord dient te worden. Deze methodiek wordt in de volgende paragrafen uitgewerkt door middel van de onderzoeksbronnen en meet- en waarne- mingsmethoden, het gebruikte instrument en de gegevensverzameling- en verwerking en analyse. Als laatste wordt ingegaan op de respons op het onderzoek.
4.1 Onderzoeksbronnen en meet- en waarnemingsmethoden
Bij het onderzoek zal gebruikt worden gemaakt van bronnen als interne documenten, onderzoeksrap- porten en literatuur. De belangrijkste bron van informatie zijn echter de medewerkers van de FD.
Behalve bron zijn ze ook het object van het onderzoek. Zij verschaffen gegevens over hun meningen, interesses, belevingen en opvattingen en worden respondenten genoemd (Verschuren en Door- ewaard, 2000).
Bij een probleemsignalerend onderzoek ligt de keuze voor een grootschalig onderzoek voor de hand, omdat zo een beter beeld van de kwaliteit van arbeid kan worden verkregen. De nadruk ligt op het kwantificeren van de gegevens. Om de relevante informatie naar voren te halen wordt om boven- staande redenen gebruik gemaakt van ondervraging in de vorm van een schriftelijke enquête. Hierbij worden gegevens verzameld over een groot aantal onderzoekseenheden, in de vorm van een survey.
Er is gekozen voor een schriftelijke enquête, omdat op deze manier zoveel mogelijk respondenten kunnen worden ondervraagd in een relatief korte tijd. Wanneer gebruik zou worden gemaakt van bij- voorbeeld mondelinge interviews zou dit veel meer tijd vergen en zouden veel minder medewerkers aan het onderzoek mee kunnen doen. Bovendien is het kwantificeren van gegevens op basis van interviews lastig. Bij een survey kan gekozen worden voor een steekproef, waarbij een deel van de mogelijke onderzoeksgroep wordt benaderd. Bij dit onderzoek wordt echter de gehele populatie bena- derd. De redenen hiervoor zijn:
•
Het managementteam wil graag een duidelijk beeld van de hele organisatie. Hoe hoger het respons des te representatiever de resultaten zijn voor de gehele FD.
•
Verhoging van de betrouwbaarheid. Het onderzoek heeft een subjectief karakter doordat naar de waardering van de medewerkers wordt gevraagd. Door veel individuen in het onderzoek te betrekking kan deze subjectiviteit verkleind worden, waardoor de betrouwbaarheid worden verhoogd.
•
Vergroten van de mogelijkheid tot meningsuiting. Als alle medewerkers de kans hebben ge-
had om hun mening te laten blijken is het draagvlak voor het onderzoek en de vervolgacties
die hieruit voortkomen waarschijnlijk groter.
De populatie wordt in dit onderzoek gedefinieerd als alle FD-medewerkers, inclusief de externe me- dewerkers die al langere tijd bij de FD werken. Stagiaires worden niet bij het onderzoek betrokken.
4.2 Beschrijving en verantwoording van het meetinstrument
In deze paragraaf wordt ingegaan op de opstelling van de vragenlijst en de manier waarop de resulta- ten ervan worden weergeven.
4.2.1 Het meetinstrument
