Sturende adviseurs besturen?!

Sturende adviseurs besturen?!

De inzetbaarheid van managementinstrumenten t.b.v.

het aansturen van adviseurs in kleine adviesbureaus.

Auteur:

Theodora Bulut

Studentnummer:

S 1271016

Begeleiding:

Dhr. Ben Emans (Rijksuniversiteit Groningen) Dhr. Erik Bax (Rijksuniversiteit Groningen) Dhr. Goof van Amelsvoort (Munthoff & Partners)

© Groningen, juni 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

VOORWOORD

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek uitgevoerd voor het adviesbureau Munthoff & Partners te Zwolle. In de afgelopen maanden heb ik veel geleerd over de dagelijkse praktijk van adviseurs en het adviseren. Ik zie deze periode dan ook als een waardevolle afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen, afstudeerrichting Human Resource Management. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om de volgende personen te bedanken.

De begeleiders die mij gedurende het gehele afstudeerproces hebben begeleid: de heer Goof van Amelsvoort vanuit Munthoff & Partners, de heer Ben Emans en de heer Erik Bax vanuit de Rijksuniversiteit te Groningen.

Iedereen van de adviesbureaus HSH Advies, M&I Partners, Munthoff & Partners, ST Groep, Van de Bunt en VIJFadvies die hebben meegewerkt aan de informatieverstrekking voor dit onderzoek.

Mijn collega’s van Munthoff & Partners voor al hun hulp. En tenslotte mijn ouders, familie en vrienden voor hen mentale steun.

Bedankt allemaal! Theodora Bulut Groningen, juni 2006

N.B. Voor de leesbaarheid van dit verslag is ervoor gekozen om de gehele tekst in de mannelijke vorm te schrijven. Dat houdt in dat waar in de tekst ‘hij’ of ‘zijn’ staat, ook als ‘zij’ of ‘haar’ kan worden geïnterpreteerd.

SAMENVATTING

Hoe (on)bestuurbaar zijn adviseurs? Veel managers ervaren dagelijks hoe inspirerend, maar ook hoe lastig het is om leiding te geven aan ongebonden, eigenzinnige en hoogopgeleide adviseurs. Zij verlangen, terecht, veel vrijheid om hun werk goed uit te voeren. Managers moeten echter bijsturen: omdat het adviesbureau nu eenmaal bepaalde eisen stelt, maar ook om te voorkomen dat de adviseurs zich verliezen in solisme, ‘prima donna’-gedrag of

vakinhoudelijke hobbyisme. Te veel bemoeienis leidt tot demotivatie of verzet. Formeel gezag werkt averechts. De manager moet dus voortdurend balanceren tussen vrijheid geven en sturen. Dat maakt leidinggeven aan adviseurs een complexe taak.

In opdracht van het adviesbureau Munthoff & Partners richt dit onderzoek zich op de volgende doelstelling:

Het management van adviesbureaus aanbevelingen doen over de meest geschikte vorm van aansturing van de adviseurs.

Uit de doelstelling is de voorlopige vraagstelling van dit onderzoek afgeleid:

Welke managementinstrumenten zijn inzetbaar ten behoeve van het aansturen van adviseurs?

De voorlopige vraagstelling heeft centraal gestaan voor het literatuuronderzoek, welke een theoretische basis voor het verder uit te voeren onderzoek heeft gelegd. Het

literatuuronderzoek heeft geleid tot het inzicht dat, rekening houdend met de specifieke kenmerken van de adviseurs, er bepaalde sturinggebieden effectiever zijn dan anderen. Elk sturingsgebied bevat zogenaamde ‘knoppen’ waaraan het management van adviesbureaus kan ‘draaien’ om de beste resultaten te bereiken. Deze knoppen worden verder

managementinstrumenten genoemd.

De vier sturingsgebieden met in te zetten managementinstrumenten zijn:

1. Sturingsgebied NORMEN EN WAARDEN: het communiceren van normen en waarden naar de adviseurs met behulp van de volgende managementinstrumenten:

• Missie

• Waardeoriëntatie • Bedrijfstrots • Kantoorbinding • Identiteit

2. Sturingsgebied FACILITEITEN: het verschaffen van faciliteiten ter ondersteuning van de adviseurs bij hun werkzaamheden d.m.v. de volgende managementinstrumenten: • Ondersteunende faciliteiten

• Kennisfaciliteiten

3. Sturingsgebied TAAKOMSCHRIJVING: het omschrijven van de taken, rollen en functies van de adviseurs op het gebied van:

Professionele autonomie: in hoeverre wordt de zelfstandigheid van de adviseurs beperkt doordat er eisen worden gesteld aan:

• Inhoudelijke werkwijze • Projectkeuze

• Tijdsindeling • Werkplaats

Acquisitie takenverdeling: in hoeverre wordt de vrijheid van de adviseurs beperkt door het toedelen van taken op het gebied van:

• Relatiemanagement • Nieuwe klanten • Superpleasing

4. Sturingsgebied PERSONEELSINSTRUMENTEN: het beïnvloeden van de werkoriëntaties van de adviseurs op het gebied van:

Beoordeling: het beoordelen van de prestaties van de adviseurs d.m.v. de volgende managementinstrumenten:

• Functioneringsbeoordeling • Potentieelbeoordeling

Beloning: het belonen van de prestaties van de adviseurs d.m.v. de volgende managementinstrumenten:

• Salaris

• Financiële bonus • Niet-financiële bonus

De verkregen inzichten uit het literatuuronderzoek hebben geleid tot het formuleren van de definitieve vraagstelling van dit onderzoek:

In hoeverre zijn de sturingsgebieden en de daarbij behorende managementinstrumenten daadwerkelijk inzetbaar bij het aansturen van adviseurs?

Opdat de vraagstelling van dit onderzoek beantwoordt wordt is er een meervoudige

casestudie uitgevoerd bij zes adviesbureaus. De benodigde informatie is verzameld d.m.v. open interviews met zowel het management als de adviseurs van de deelnemende

adviesbureaus. Er is in de praktijk gekeken hoe elk adviesbureau invulling geeft aan de uit de definitieve vraagstelling afgeleide deelvragen van dit onderzoek:

1. Op welke manier kunnen de sturingsgebieden aan de hand van de daarbij behorende managementinstrumenten worden ingericht?

2. Hoe effectief zijn de mogelijke inrichtingen van de sturingsgebieden aan de hand van de daarbij behorende managementinstrumenten?

Dit heeft geresulteerd in een zestal cases, welke vervolgens d.m.v. een kwalitatieve analyse met elkaar zijn vergeleken. Dit heeft tot de volgende rangschikking en conclusies van de sturingsgebieden geleid:

1. Het meest effectieve sturingsgebied is normen en waarden, omdat gedeelde normen en waarden tussen de adviseur en het adviesbureau leiden tot nagenoeg dezelfde denk- en werkwijze. Dezelfde aanpak en het hieruit voortkomende vertrouwen zijn belangrijke factoren voor de binding van de adviseurs met het adviesbureau. Dan is het

management werkelijk in staat om haar adviseurs aan te sturen.

2. Taakomschrijving is een effectief sturingsgebied omdat de omschrijving van de taken, functies en rollen van de adviseur bepalend zijn voor de binding van de adviseurs met het adviesbureau. De adviseurs hechten namelijk veel waarde aan een hoge mate van zelfstandigheid waardoor bij teveel eisen vanuit het management de mate van

gebondenheid met het adviesbureau daalt. En wanneer de adviseur zich minder gebonden voelt met het adviesbureau, is deze eerder in staat om het adviesbureau te verlaten.

3. Een belangrijk sturingsgebied is faciliteiten omdat deze onmisbaar zijn voor een goede uitvoering van de werkzaamheden van de adviseurs. De faciliteiten worden door de adviseurs echter voornamelijk als vanzelfsprekend beschouwd, waardoor zij hier niet bewust mee bezig zijn. De faciliteiten zijn dus niet bepalend voor de binding van de adviseur met het adviesbureau, waardoor het sturingsgebied minder effectief is. 4. Personeelsinstrumenten zijn een belangrijk sturingsgebied omdat ‘beoordeling’ en

‘beloning’ middelen zijn waarmee het management invloed kan uitoefenen op haar adviseurs. De personeelsinstrumenten zijn echter niet direct van invloed op de werkzaamheden van de adviseurs. Hierdoor zijn de adviseurs niet bewust met de instrumenten bezig, deze worden vooral als vanzelfsprekend beschouwd. De

personeelsinstrumenten zijn daarom niet bepalend voor de binding van de adviseur met het adviesbureau, waardoor het sturingsgebied minder effectief is.

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD

2

SAMENVATTING

3

H1

INLEIDING

7

1.1

Aanleiding

tot

het

onderzoek

7

1.2

Probleemstelling 8

1.3

Opbouw

van

het

rapport

9

H2

AANSTUREN

VAN

ADVISEURS

10

2.1

De

adviseur

10

2.1.1 Inhoudelijke afbakening 10 2.1.2 Het vak organisatie adviseur 11

2.2

Leidinggeven

aan

adviseurs

12

2.3

Sturingsgebieden

14

2.4 Sturingsgebied Normen en

Waarden 15

2.5

Sturingsgebied

Faciliteiten

17

2.6

De

professional

18

2.7

Werkoriëntatie

adviseur

23

2.8

Onderzoeksopzet

24

2.8.1 Conceptueel model en toelichting 24 2.8.2Vraagstelling 25 2.8.3 Begrippen 25

H3

ONDERZOEKSMETHODE

27

3.1

Dataverzameling

27

3.2

Dataverwerking

en

analyse

29

H4 RESULTATEN

30

4.1

Resultaten

in

tabelvorm 31

4.2 Case: HSH-Advies

45

4.2.1 Inrichting van de sturingsgebieden 45 4.2.2 Effectiviteit van de sturingsgebieden 49

4.3

Case:

M&I

Partners

52

4.3.1 Inrichting van de sturingsgebieden 52 4.3.2 Effectiviteit van de sturingsgebieden 56

4.4

Case:

Munthoff

&

Partners

59

4.4.1 Inrichting van de sturingsgebieden 59 4.4.2 Effectiviteit van de sturingsgebieden 63

4.5

Case:

ST-Groep 66

4.6 Case: Van de Bunt

73

4.6.1 Inrichting van de sturingsgebieden 73 4.6.2 Effectiviteit van de sturingsgebieden 77

4.7 Case: Vijfadvies

80

4.7.1 Inrichting van de sturingsgebieden 80 4.7.2 Effectiviteit van de sturingsgebieden 84

H

5

CONCLUSIE

EN

AANBEVELINGEN

87

5.1

Conclusie

87

5.1.1 Sturingsgebied NORMEN EN WAARDEN 87 5.1.2 Sturingsgebied FACILITEITEN 90 5.1.3 Sturingsgebied TAAKOMSCHRIJVING 91 5.1.4 Sturingsgebied PERSONEELSINSTRUMENTEN 93

5.2

Aanbevelingen

96

5.3

Beperkingen

van

het

onderzoek

100

LITERATUURLIJST

101

H 1 INLEIDING

“Een van de adviseurs van een vooraanstaand internationaal adviesbureau ziet kans door het schrijven van een bestseller wereldfaam te verwerven. Het regent uitnodigingen voor lezingen en hij wordt ingeschakeld voor interessante adviesopdrachten op topniveau. Dit komt ten goede aan de reputatie van het bureau. Bovendien genereert hij dankzij het lezingencircuit op jaarbasis drie keer zo veel inkomsten als zijn collega-partners. Zijn honorarium komt geheel ten goede aan het bureau.

Gaandeweg isoleert hij zichzelf echter met een kleine groep volgelingen van de rest van de organisatie. Hij creëert een eigen koninkrijk en zorgt onvoldoende voor samenwerking naar andere adviesgroepen. Dat conflicteert met een van de meest centrale waarden van het bureau: teamwerk en kennis delen.

In de partnergroep zijn de meningen verdeeld. Sommigen hechten veel waarde aan zijn status en de gunstige financiële resultaten. Anderen menen dat de geloofwaardigheid van de centrale bedrijfswaarden op het spel staat en dat er een verkeerde voorbeeldwerking van uit gaat. De bestuursvoorzitter hakt uiteindelijk de knoop door en verzoekt de adviseur de organisatie te verlaten (Wanrooy, 2001)”.

In dit praktijkvoorbeeld wordt de situatie weergegeven waarin een adviseur zijn eigen verlangens nastreeft. Het adviesbureau waarvoor hij werkt heeft er in eerste instantie niet veel problemen mee. Echter, zodra de adviseur niet meer in het belang van het

adviesbureau handelt, wordt hij verzocht te vertrekken. De vraag is nu hoe deze situatie voorkomen had kunnen worden. Ontslag is namelijk het laatste redmiddel. Dit onderzoek richt zich op het leidinggeven aan adviseurs. Hoe kunnen de adviseurs worden aangestuurd zonder dat zij worden beperkt waardoor zij hun werk niet meer goed kunnen uitvoeren? In dit hoofdstuk wordt het onderzoek geïntroduceerd. In de eerste paragraaf wordt de aanleiding tot dit onderzoek beschreven. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf de probleemstelling gedefinieerd. Als laatste wordt in paragraaf 3 de opbouw van dit rapport gepresenteerd.

1.1 Aanleiding tot het onderzoek

Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van het adviesbureau Munthoff & Partners (in het vervolg van dit rapport M&P genoemd). Als klein adviesbureau, bestaande uit vijf adviseurs, is M&P (inter)nationaal werkzaam bij het begeleiden van veranderingsprocessen binnen organisaties, het coachen van managers en teams in verandertrajecten en advies bij strategie- en beleidsontwikkeling. M&P is actief in zowel de publieke als de private sector. Voorheen was M&P actief onder de naam Van de Bunt Zwolle (in het vervolg van dit rapport vdbz genoemd). Vdbz is in 2002 opgericht als tweede locatie van het adviesbureau Van de Bunt, adviseurs voor organisatie en beleid, te Amsterdam. Echter, de adviseurs van vdbz hebben de afgelopen jaren een eigen identiteit ontwikkeld. Dit heeft ertoe geleid dat vdbz per 1 januari 2006 zelfstandig is verder gegaan. Per 1 april 2006 is de naamswijziging van kracht geworden. Sindsdien opereert het adviesbureau onder de naam Munthoff & Partners.

Deze verzelfstandiging wordt door M&P gezien als het moment waarop zij haar gehele bedrijfsvoering onder de loep kan nemen, inclusief het personeelsbeleid van de adviseurs. M&P hanteert voorlopig nog het personeelsbeleid van Van de Bunt Amsterdam, maar wil deze in de nabije toekomst graag veranderen. Een onderzoek kan nieuwe ideeën opleveren. De partners van M&P hebben zelf ideeën over het aansturen van adviseurs. Zo hebben ze de overtuiging dat het management van adviesbureaus haar adviseurs zoveel mogelijk vrij dienen te laten. Dit zou dan namelijk ten goede komen aan de kwaliteit van de

dienstverlening van de adviseur. De adviseur moet volgens de partners zelf kunnen bepalen op welke manier hij o.a. invulling wil geven aan een opdracht bij een klant. Hier kan volgens

geschonken, in hoeverre is hij dan nog verbonden met zijn adviesbureau? Immers, als een adviseur een hoge mate van zelfstandigheid krijgt dan is hij vanzelfsprekend minder verbonden met zijn collega’s. En wanneer de adviseur zich niet verbonden voelt met zijn collega’s en adviesbureau, waarom zou hij dan voor dat bureau willen blijven werken? Volgens de partners is het tegenovergestelde ook niet de ideale oplossing. Wanneer de adviseurs door het management teveel beperkt worden in hun zelfstandigheid, zullen ze minder in staat zijn hun werkzaamheden kwalitatief goed uit te voeren. Ook hebben de partners de opvatting dat een adviseur niet gediend zal zijn van teveel beperkingen, hij kan gedemotiveerd raken en zelfs besluiten het adviesbureau te verlaten.

De partners van M&P willen dus weten hoe het management van een adviesbureau haar personeelsbeleid verder kan ontwikkelen. Dit beleid dient de adviseurs zo aan te sturen dat zij zich verbonden voelen met het adviesbureau zonder dat zij teveel beperkt worden in hun zelfstandigheid. Hiertoe dient het management de beschikking te hebben over

managementinstrumenten, middelen waarmee zij hun adviseurs kunnen aansturen. Het is de bedoeling dat dit onderzoek duidelijkheid verschaft voor het management van adviesbureaus over welke managementinstrumenten effectief kunnen worden ingezet bij het aansturen van adviseurs. Hiertoe dient tevens te worden onderzocht wat de adviseurs zelf van hun management verwachten en welke managementinstrumenten aansluiten bij de verwachtingen van de adviseurs. Aan de hand van dit onderzoek kunnen er aan het

management van adviesbureaus aanbevelingen worden gedaan over de inzetbaarheid van managementinstrumenten bij het aansturen van adviseurs.

1.2 Probleemstelling

In deze paragraaf wordt de probleemstelling van dit onderzoek gedefinieerd, deze zal als rode draad door het onderzoek lopen. De probleemstelling is gesplitst in een doelstelling en een vraagstelling.

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Het management van adviesbureaus aanbevelingen doen over de meest geschikte vorm van aansturing van de adviseurs.

De voorlopige vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Welke managementinstrumenten zijn inzetbaar ten behoeve van het aansturen van adviseurs?

De vraagstelling zal worden opgesplitst in een aantal deelvragen. Dit zal gebeuren aan de hand van het conceptueel model dat naar aanleiding van het literatuuronderzoek aan het einde van hoofdstuk 2 wordt gepresenteerd. Hier zal tevens de voorlopige vraagstelling definitief worden geformuleerd waarna de deelvragen worden uiteengezet.

De randvoorwaarden geven aan aan welke beperkingen de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn en welke eisen Munthoff & Partners en de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijks Universiteit te Groningen aan het onderzoek en de resultaten stellen.

Procesrandvoorwaarden:

• Het onderzoek wordt uitgevoerd door een student van de Rijksuniversiteit te Groningen van de Faculteit Bedrijfskunde.

• Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van het adviesbureau Munthoff & Partners.

Productrandvoorwaarden:

• Het onderzoek richt zich op de inzetbaarheid van managementinstrumenten bij het aansturen van reeds in dienst zijnde adviseurs.

• Het onderzoek moet bruikbare, theoretisch en/ of empirische onderbouwde resultaten opleveren voor het management van adviesbureaus.

1.3. Opbouw van het rapport

In hoofdstuk 2 staat de voorlopige vraagstelling van dit onderzoek centraal. D.m.v. een literatuuronderzoek wordt onderzocht welke mogelijke managementinstrumenten inzetbaar zijn bij het aansturen van adviseurs. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een presentatie van het conceptuele model met de daaruit voortkomende definitieve vraagstelling van dit

onderzoek. In hoofdstuk 3 staat de onderzoeksmethode centraal. Hier wordt beschreven op welke manier de dataverzameling, verwerking en analyse van dit onderzoek is uitgevoerd. Vervolgens worden de resultaten in hoofdstuk 4 gepresenteerd. In hoofdstuk 5 worden vervolgens de conclusies uit dit onderzoek getrokken waarna er aanbevelingen worden gedaan aan het management van adviesbureaus betreffende het aansturen van adviseurs. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de eventuele beperkingen van dit onderzoek en de daaruit voortkomende mogelijkheden voor verder onderzoek.

H 2 AANSTUREN VAN ADVISEURS

In het eerste hoofdstuk is de voorlopige vraagstelling van dit onderzoek gepresenteerd:

Welke managementinstrumenten zijn inzetbaar ten behoeve van het aansturen van adviseurs?

Deze voorlopige vraagstelling staat centraal in dit hoofdstuk. Aan de hand van een literatuuronderzoek wordt een theoretische basis gelegd voor het verder uit te voeren onderzoek. Op basis van de besproken theorie zal aan het eind van dit hoofdstuk een

conceptueel model worden opgesteld. Hier wordt vervolgens de definitieve vraagstelling voor dit onderzoek uit afgeleid.

2.1 De adviseur

Uit het eerste hoofdstuk is naar voren gekomen dat dit onderzoek zich richt op de ‘adviseurs’ van adviesbureaus. Vanwege hun centrale plaats in dit onderzoek wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan het onderwerp adviseur. Aan de hand van de theorie wordt als eerste de adviseur inhoudelijk afgebakend. Hierbij gaat de aandacht uit naar de typerende

kenmerken van de adviseur. Vervolgens wordt het vak als organisatie adviseur nader toegelicht.

2.1.1 Inhoudelijke afbakening

Het Van Dale woordenboek (2005) definieert de ‘adviseur’ als:

“deskundige die adviseert”.

Het gaat hier dus om een persoon die adviseert; advies verkoopt. En advies is een product dat niet daadwerkelijk aangeraakt kan worden, het is een dienst dat aan de klant wordt verleend. ‘Deskundige’ geeft aan dat het hier om een persoon gaat die specifieke kennis heeft over een bepaald onderwerp, een zogenaamde professional.

Kubr (1996) bevestigt dat binnen de adviesbranche het product ‘het advies’ aan de klant is. Dit product is moeilijk te definiëren, meten en evalueren. De adviseur verkoopt in principe een belofte, waarbij hij belooft dat hij zal voldoen aan de vraag van de klant. De klanten ervaren de diensten van de adviseur pas echt nadat ze besloten hebben de dienst te kopen. De adviseur is dus de enige die in staat is te oordelen wat voor service hij in het algemeen kan aanbieden en wat hij kan beloven en werkelijk kan leveren aan een bepaalde klant. Het bieden van ontastbare diensten is volgens Kubr kenmerkend voor de professionele

dienstverlening waartoe de adviesbranche behoord. De adviseurs kunnen daarom tevens als professionals worden aangeduid.

Wanrooy (2001) spreekt over de zogenaamde ‘eigentijdse professional’. Dit is een beroepsbeoefenaar die zich onderscheidt door een viertal kenmerken:

1. Hoogwaardig specialisme (kennis en/of vaardigheden) 2. Grote autonomie bij de vakuitoefening

3. Oorspronkelijkheid c.q. creativiteit

4. Beroepsbinding (identificatie, vakstandaarden, codes en ethiek)

Een professional kenmerkt zich volgens Wanrooy doordat hij beschikt over specifieke kennis en/of vaardigheden. Bij het uitoefenen van zijn vak heeft de professional de beschikking over een hoge mate van vrijheid en zelfstandigheid. Tevens is de professional in staat om bij elk nieuwe opdracht een ander, passende oplossing te vinden. Als laatste is er bij de

professional sprake van bepaalde beroepsbinding. Dit kan bijvoorbeeld door het afleggen van een eed of aangesloten zijn bij een vakgroep.

Onder de kenmerken van Wanrooy vallen meerdere professionele beroepen. Maister (1997) heeft de professionals verder gecategoriseerd door de professionele dienstverlening in te delen volgens twee assen:

1. De mate waarin de professional gestandaardiseerd dan wel klantspecifiek werk verricht.

2. De mate van contact met de cliënt tijdens de levering van de dienst of het product. Wanneer de twee assen worden gecombineerd, kom je tot vier soorten professionals. Maister heeft het ingedeeld volgens de beroepspraktijk ‘het ziekenhuis’. Echter elk van de vier beroepsgroepen zijn te beschouwen als archetypen, voor elk professionele

beroepspraktijk kan een soortgelijke indeling worden gemaakt.

Gestandaardiseerd proces Klantspecifiek proces

Veel contact met de klant Verpleegkundige Psychotherapeut

Weinig contact met de klant Apotheker Hersenchirurg

Tabel 2.1: Vier soorten professionals (Maister, 1997:226)

Het is gemakkelijk in te zien dat in tabel 2.1. de groep rechtsboven (de Psychotherapeut en vergelijkbare professionals) het moeilijkst te managen is. Dit zijn de professionals die gezien de aard van hun werkzaamheden de meeste vrijheid nodig hebben en die deze vrijheid ook het meest opeisen. Hiertoe behoort tevens de adviseur.

2.1.2 Het vak organisatie adviseur

In de vorige subparagraaf is naar voren gekomen wat kenmerkend is voor een adviseur. Omdat dit onderzoek zich richt op de organisatieadviesbranche, wordt hier aandacht besteed aan wat het vak als organisatie adviseur inhoudt.

Vrakking en Cozijnsen (1993) noemen vier redenen waarom organisaties gebruik maken van adviseurs.

1. adviseurs worden ingeschakeld om een bedrijf te voorzien van gespecialiseerde kennis en vaardigheden. Dit gebeurt met name wanneer de organisatie te weinig mensen heeft die binnen een korte tijd een onderwerp kunnen behandelen, waarbij deze kennis en vaardigheden worden verlangd. Dus bij behoefte aan

gespecialiseerde kennis en vaardigheden.

2. adviseurs worden ingeschakeld om een organisatie te voorzien van intensieve professionele hulp op tijdelijke basis. De structurering van de organisatie en

bijvoorbeeld het marketingbeleid eisen in het algemeen veel tijd en aandacht van het topmanagement en vragen veel expertise om de goede beslissingen te nemen. Dus bij behoefte aan intensieve, tijdelijke professionele assistentie.

3. adviseurs zijn als buitenstaanders in staat een onpartijdig oordeel te geven. Dus bij behoefte aan een onafhankelijk standpunt.

4. adviseurs kunnen het management van organisaties voorzien van argumenten waarmee het reeds genomen maatregelen kan ondersteunen. Dus bij behoefte aan legitimering van reeds bepaalde standpunten.

Binnen deze vier redenen is er een grote verscheidenheid aan vraagstukken, werkwijzen en opvattingen te noemen. Het is daarom niet eenvoudig om een eenduidig beroepsbeeld van de organisatieadviseur te geven. Vrakking en Cozijnsen (1993) stellen over de

organisatieadviseur dat deze in ieder geval een verantwoordelijke taak hebben. De adviseurs kunnen namelijk een belangrijke invloed uitoefenen op de koersbepaling, de vormgeving, het functioneren en de ontwikkeling van de organisatie.

Tussen de adviseurs zelf kan er onderscheid worden gemaakt aan de hand van hun mate van ervaring. Binnen het vak bestaan er namelijk meerdere zogenaamde adviseurniveaus.

variëren. Om een beeld te geven van de typering in adviseurniveaus en bijbehorende inhoud, wordt in tabel 2.2 een stuk uit het kwaliteitshandboek van het adviesbureau Van de Bunt Amsterdam weergegeven.

Junior adviseur (Medio) adviseur

Zelfstandig adviseur Partner Directeur

Inhoudelijke kennis

Hoeft niet noodzakelijk te beschikken over ervaringskennis. Toont interesse voor vraagstukken op het gebied van organisatie, management, bestuur, verandering en mensen. Heeft inhoudelijke kennis ontwikkeld op enkele vakgebieden. Verkent wat eigen vakgebieden kunnen worden. Heeft eigen inhoudsgebied(en) ontwikkeld. Is op die gebieden deskundig. Brede interesse, zowel maatschappelijk, wetenschappelijk als cultureel.

Idem zelfstandig adviseur. Is zich bewust van ethische vraagstukken in vak. Kan leiding geven aan adviesteam, durft risico’s aan te gaan, toont ondernemerschap. Idem partner. Behoort tot de top in zijn vakgebied. heeft een heldere eigen visie. Ontwikkelt nieuwe conceptuele kennis op vakgebied. Tabel 2.2 Adviseurniveaus (Kwaliteitshandboek Van de Bunt Amsterdam, 2004)

Uit tabel 2.2 valt af te leiden dat de adviseur in feite verschillende fases kent. Een adviseur begint als Junior en ontwikkelt zich stap voor stap tot een Zelfstandige adviseur. Indien de adviseur de ambitie heeft om leiding te geven aan een adviesbureau, dan ontwikkelt de adviseur zich verder tot partner of directeur.

2.2 Leidinggeven aan adviseurs

In de vorige paragraaf zijn de kenmerken van de adviseur weergegeven. In deze paragraaf wordt bekeken hoe managers leiding dienen te geven aan de adviseurs, rekening houdend met deze specifieke kenmerken. Onderzocht wordt of er specifieke aandachtsgebieden zijn waar het management van adviseurs rekening mee dient te houden.

Wanrooy (2001) stelt dat leidinggeven aan professionals (inclusief adviseurs) in een aantal opzichten anders is als leidinggeven aan niet-professionals. Er zijn redenen waarom het makkelijker is. Zo zijn professionals in het algemeen goed in staat hun werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. De leidinggevende kan veel aan hen overlaten. Hun leervermogen is groot, ze kunnen zich gemakkelijk op nieuwe terreinen inwerken. Ze zijn geneigd tot overpresteren, hun ambities reiken vakinhoudelijk gezien soms verder dan waar de klant om vraagt. Bovendien zijn de professionals goed in staat snel op hoog niveau mee te denken over beleidskwesties.

Er zijn echter ook redenen waarom leidinggeven aan professionals moeilijker is dan ‘gewoon’ leidinggeven. Dat komt omdat de manager wordt geconfronteerd met een aantal zeer

specifieke dilemma’s (Wanrooy, 2001). Deze dilemma’s zijn: • Autonomie versus sturing

Bij professionele arbeid behoort een grote mate van autonomie. Er is geen sprake van standaard werkprocessen en uniforme eindproducten. De wens van de klant en de aard van het probleem zijn telkens anders. Het primaire proces vereist dus voldoende speelruimte voor de creativiteit van de professional. Bovendien is autonomie een belangrijke motiverende factor. Inperking van de vrijheid leidt al snel tot onvrede bij de professional. Tegelijkertijd maakt de professional echter deel uit van een groter organisatorisch geheel met

bijbehorende procedures, afspraken, spelregels en normen en waarden. Dat stelt bepaalde eisen, die conflicteren met de gewenste autonomie. Elk leidinggevende heeft met dit

spanningsveld te maken. Hij vertegenwoordigt het overkoepelende organisatiebelang (lange termijn belang) en stelt vanuit deze verantwoordelijkheid bepaalde grenzen aan de vrijheid van de professional.

• Solisme versus samenwerken

Sommige professionals schermen zich doelbewust af van de collega’s om status op eigen expertisegebied te behouden of om het verlies van ‘eigen’ klanten te voorkomen. De angst voor commentaar van de collega’s kan tevens een reden zijn om zich af te schermen. Wat ook de reden mag zijn, dit solistische gedrag van professionals gaat ten koste van de onderlinge samenwerking. Samenwerken tussen professionals is in de meeste gevallen noodzakelijk. Of het nu gaat om een fullservice aanbod voor de klant of gezamenlijke strategiebepaling voor de eigen organisatie, alles draait om samenwerking. De

leidinggevende dient dus niet alleen te zorgen voor het managen van individuen maar ook voor het managen van de relaties tussen individuen. Het is dus de kunst om een balans te vinden tussen enerzijds het stimuleren van individuele prestaties en anderzijds het creëren van collegiale samenwerkingsverbanden.

• Identificatie met beroepsgroep versus identificatie met organisatie

Via hun opleiding zijn professionals in een bepaalde richting gevormd, vaak is er sprake van een geformaliseerde beroepscode. Professionals identificeren zich daarom sterk met hun vak en dat gaat vergezeld van een zekere beroepstrots. Professionals richten zich dus op hun beroepsgroep en vakcollega’s, die elders werkzaam zijn. Eisen die de eigen organisatie stelt vanwege efficiency of interne procedures, kunnen daar soms haaks op staan. De leidinggevende heeft dus de lastige taak om een brug te slaan tussen de eisen die de beroepsgroep qua cultuur en vakuitoefening met zich meebrengt en de eisen die de eigen organisatie stelt.

• Vakoriëntatie versus marktoriëntatie

Soms ontbreekt het de professional aan voldoende commercieel besef. Hij is doorgaans niet primair gericht op de winstgevendheid van zijn activiteiten. Het is uitdagend en interessant om nieuwe producten en toepassingen uit te denken, wetenschappelijk onderzoek heeft vrije ruimte nodig. Maar er moet wel een reële markt- of klantvraag zijn, anders verliest de

organisatie haar marktpositie. De leidinggevende is in de positie om de balans te bewaken tussen vakinhoudelijke diepgang enerzijds en het nut voor de klant anderzijds. In elk geval dient de leidinggevende ervoor te zorgen dat professionals de vereiste kwaliteit van hun output in termen van klantwensen definiëren en niet uit oogpunt van vakstandaarden.

• Engagement klant versus engagement organisatie

De betrokkenheid van de professional bij de klant is vaak groter dan de betrokkenheid bij de eigen organisatie. Door de hoog concurrerende markten kost het veel inspanning om de klant tevreden te houden. Dit uit zich in het maximaal bereikbaar zijn van de professional. Los daarvan brengen adviseurs veel tijd door op locatie bij de klant. Een gevolg is dat de professionals weinig op kantoor van de eigen organisatie zijn en dat interne afspraken worden afgezegd. De leidinggevende ziet zijn professionals weinig en de onderlinge contacten met collega’s zijn moeilijk te organiseren. Bovendien wordt het hierdoor nog moeilijker de professional aan de organisatie te binden. De leidinggevende dient in staat te zijn om ‘the best of both worlds’ te combineren.

• Persoonlijk versus formeel gezag

Professionals laten zich niet graag managen, zij managen bij voorkeur zichzelf. Als

professionals zich al laten sturen door een manager, dan is dat niet louter op grond van zijn formele machtspositie. Meer dan in andere organisaties moet de leidinggevende zijn gezag verdienen door persoonlijk optreden en vakbekwaamheid. Met andere woorden, de manager moet een autoriteit zijn in plaats van autoritair, hij moet beschikken over gezag in plaats van over macht. Het is dus voor de leidinggevende de kunst om een goede balans te bewaren. Gaat de leidinggevende te snel of te vaak op zijn strepen staan, dan wordt hij

ongeloofwaardig. Blijft hij te langdurig tactvol en diplomatiek terwijl de situatie om ingrijpen vraagt, dan ondermijnt hij eveneens zijn positie.

• Vakcollega versus manager

De manager komt doorgaans voort uit de professionele beroepsgroep zelf. Vaak is hij

langere tijd werkzaam geweest in het primaire proces. In de meeste gevallen neemt hij naast zijn leidinggevende taken nog deel aan de daadwerkelijke uitvoering van projecten. Hij functioneert in bepaalde gevallen als de collega van de professionals. De leidinggevende dient dus gemakkelijk om te schakelen tussen verschillende rollen afhankelijk van de situatie. Hij heeft verschillende petten tegelijk op, de bijbehorende dilemma’s zijn onlosmakelijk verbonden met zijn positie als leidinggevende.

Deze dilemma’s worden tevens door Kubr (1996) specifiek voor de adviesbranche erkend. Kubr stelt dat de fundamentele taak van het management in de adviesbranche het

balanceren, erkennen en harmoniseren van verschillende behoeften en interesses is: • Professioneel en commercieel (Wanrooy’s vakoriëntatie versus marktoriëntatie) • Individueel en collectief (Wanrooy’s solisme versus samenwerken)

• De klant en de organisatie (Wanrooy’s engagement klant versus engagement organisatie)

• De eigenaren (partners) en de andere leden (werknemers) van de organisatie (Wanrooy’s vakcollega versus manager)

• Korte termijn en lange termijn (Wanrooy’s autonomie versus sturing)

Het management zal zich dus bewust moeten zijn van de kenmerken van adviseurs en de daarmee gerelateerde dilemma’s om van hun adviesbureau een effectief en doelgericht bedrijf te maken.

2.3 Sturingsgebieden

In deze paragraaf wordt onderzocht hoe het management haar adviseurs daadwerkelijk kan aansturen, rekening houdend met de kenmerken van de adviseurs en de daarmee

gerelateerde dilemma’s. Hierbij wordt er gekeken of er bepaalde gebieden zijn die speciaal de aandacht van het management verdienen.

Stel dat een manager plotseling nog maar tien procent van zijn oorspronkelijke tijd overheeft om al zijn managementtaken te verrichten. Wat heeft dan zijn hoogste prioriteit? En als hij in die korte periode wil bewaken of alles goed loopt, waar richt hij dan zijn aandacht op?

Oftewel, op welke gebieden moet de leidinggevende zich richten om zijn organisatie effectief te besturen? Welke prioriteiten moet hij stellen wanneer veel activiteiten zich tegelijk

aandienen? Met andere woorden, aan welke ‘knoppen’ moet hij ‘draaien’ om de beste resultaten te bereiken?

Wanrooy (2001) heeft vanuit het oogpunt van het management gekeken naar welke sturingsgebieden relevant zijn bij het managen van professionals in professionele organisaties. Bij de afweging tussen belangrijke en onbelangrijke sturingsgebieden komt Wanrooy uit bij het bekende spanningsveld in professionele organisaties: de polariteit tussen sturing en autonomie. Wat positieve gevolgen heeft voor de beheersbaarheid heeft

negatieve gevolgen voor de (hooggewaardeerde) autonomie van de professional. Maar wanneer er gekeken wordt naar de specifieke kenmerken van professionals en van professionele organisaties dan kan er gesteld worden dat er bepaalde sturinggebieden effectiever zijn dan anderen.

De sturingsgebieden die volgens Wanrooy in de praktijk door het management de hoogste prioriteit verdienen worden in tabel 2.3 weergegeven.

GEBIED AANGRIJPINGSPUNTEN/ INSTRUMENTEN

Normen en waarden

De gezamenlijke normen en waarden beïnvloeden

Werving en selectie op normen en waarden Socialisatieprocessen organiseren/ sturen Identiteits- en missie/visiediscussies voeren

Normen en waarden in het professionele werk bespreekbaar maken

Gezamenlijke training en opleiding met accent op waarden Als manager het goede voorbeeld geven

‘Helden’ in het zonnetje zetten ‘Overtreders’ persoonlijk aanspreken

Faciliteiten

In kennis en ondersteunende middelen voorzien

Informatie en documentatie

Elektronisch beschikbare kennis (extern en intern) Benodigde softwareprogramma’s

Training/opleiding in softwarepakketten Systeembeheer

Apparatuur, werkplek, auto, voorzieningen

De professional

Competenties en motivatie van de professional stimuleren

Werving en selectie

Inwerktrajecten organiseren/ begeleiden Ontplooiingsruimte in de taakuitvoering creëren Uitdagende werkzaamheden en opdrachten verschaffen Voorzien in loopbaanpaden en –mogelijkheden Functionerings- en beoordelingscycli

Opleidingsmogelijkheden aanbieden Coaching

Loopbaanbegeleiding

Capaciteit en kwaliteit van coaches en mentoren beschikbaar stellen c.q. bewaken

Billijk belonen (team- en individuele prestatie volgend) Motivatie onderzoeken

Exit-gesprekken Tabel 2.3: Aangrijpingspunten en instrumenten per sturingsgebied (Wanrooy, 2001)

Om meer inzicht te verkrijgen in deze sturingsgebieden, zal er nu per gebied gekeken worden wat hun invulling specifiek betekent voor professionals in professionele organisaties.

2.4 Sturingsgebied Normen en Waarden

Indien in de adviesbranche de adviseur dezelfde normen en waarden deelt met het management dan is er een match; beiden delen dezelfde denk- en werkwijze. Het belang van het sturingsgebied wordt vooral benadrukt door te laten zien wat de gevolgen zijn van het niet delen van de normen en waarden. Metsemakers (2005) plaatst de gevolgen in drie zogenaamde resultaatgebieden:

1. De gevolgen voor de kwaliteit van de werkrelaties.

Wanneer de normen en de waarden worden gedeeld dan is er sprake van een goede samenwerking tussen medewerkers en management. De werkrelaties kenmerken zich door wederzijds begrip en vertrouwen met respect. Dit betekent dat wanneer de normen en waarden niet worden gedeeld dit zich gaat uiten in wederzijds onbegrip, wantrouwen, stereotypering en het ondermijnen van de onderlinge samenwerking.

2. De gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid.

Een organisatie kan men zien als een open interactienetwerk met weer allerlei

deelnetwerken of werkverbanden. Medewerkers acteren vaak in meerdere samenwerking- of samenlevingsverbanden. Denk bijvoorbeeld aan het lidmaatschap van het eigen team, maar tevens deelname aan een projectteam en de dienstverlening bij een klant op locatie. Al deze samenwerking- of samenlevingverbanden hebben eigen verlangens en belangen,

groepsnormen, waaraan een medewerker in een bepaalde mate wil voldoen om conflicten te voorkomen. Deze verschillende normen kunnen soms gaan concurreren of zelfs conflicteren.

3. De gevolgen voor de kwaliteit van de organisatie

Het niet delen van de normen en waarden kan nadelige gevolgen hebben voor de externe prestatie-eisen zoals productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en innovatievermogen. Ook kunnen er binnen het bedrijf verschillende groepjes ontstaan die nadelig voor de

organisatieprestaties en productiviteit uitpakken.

De invloed van normen en waarden in het adviesbureau is dus groot. Normen en waarden vormen daarom een belangrijk sturingsgebied voor het management. De mogelijkheden om direct op dit gebied te sturen zijn echter beperkt. Iedere manager zou af en toe wensen dat hij de ‘knop kan omzetten’ om de mentaliteit van zijn medewerkers bij te sturen. Maar zo simpel ligt het niet.

In indirecte zin zijn normen en waarden wel te beïnvloeden. Wanrooy (2001) stelt dat instrumenten waarmee de manager de cultuur kan beïnvloeden, effectief zijn bij het aansturen op normen en waarden. Deze zijn:

- Missie

- Waardeoriëntatie - Bedrijfstrots - Kantoorbinding - Identiteit

Binnen het sturingsgebied normen en waarden kunnen bovenstaande instrumenten door het management worden ingezet bij het aansturen van adviseurs. Daarom wordt elk instrument verder toegelicht.

Missie

De leidinggevende kan zich niet tot in detail bemoeien met het werk van de professional. Hij laat veel over aan zelfsturing (zie paragraaf 2.2 dilemma ‘autonomie versus sturing’). Dat betekent dat de leidinggevende op hoofdlijnen moet sturen. Dit kan door het creëren van een ‘paraplu’ van de juiste normen en waarden. Zo een paraplu vormt een inbedding voor het professionele werk. Als de juiste normen en waarden zijn gewaarborgd, dan zullen de professionals de ‘juiste dingen’ doen zonder dat op detail hoeft te worden gestuurd.

De professionele organisaties zijn meestal gefundeerd op een expliciete missie. Soms is het wat kunstmatig, vaak lijken de missies verdacht veel op elkaar (de beste willen zijn,

partnership, respect en vertrouwen zijn vaste elementen), maar het belang van deze pogingen om op normen en waarden te sturen is er daarom niet minder om.

Waardeoriëntatie

Professionals zijn gevoelig voor normen en waarden. Dikwijls zijn normen en waarden een onderdeel van hun beroepsuitoefening. Vooral mensgerichte professionals hebben voor hun vak gekozen vanuit een bepaalde bevlogenheid, die sterk door waarden is gekleurd.

Integriteit, geheimhouding, men opereert op het snijvlak van wat wel en niet kan. Soms conflicteren de beroepsnormen (bijvoorbeeld integriteit of zorgvuldigheid) van de

professional met de normen, die de manager stelt (bijvoorbeeld efficiency of commercialiteit). Dat neemt niet weg dat het aanspreken op afwijkend gedrag in normen en waarden goed bij de vakoriëntatie van professionals past en daarom op een positieve respons kan rekenen. Uitspraken als ‘Een goede professional doet zoiets niet!’ of ‘Bij ons werk als professional hoort objectiviteit en betrouwbaarheid’ zullen in het algemeen een gevoelige snaar raken. Mits het niet te belerend wordt kan de manager op deze wijze zijn criteria voor kwaliteit op een uitdagende manier onder de aandacht van professionals brengen. Dat zal beter worden ontvangen dan corrigerende op- of aanmerkingen op details in de taakuitvoering.

Bedrijfstrots

Professionals zijn doorgaans meer verbonden met hun vak dan met hun organisatie. Als ze zich al binden aan een organisatie, dan is dat mede door de status, die de organisatie in hun ogen heeft. Bedrijfstrots speelt een grote rol. Professionals zijn gevoelig voor de mate waarin de identiteit van de eigen organisatie overeenstemt met hun eigen normen- en

waardepatroon. De glans van een gerenommeerd bureau straalt af op de professionals die er werken.

Het bewaken en cultiveren van een sterk bedrijfsimago (sturen op normen en waarden) is dus zeer belangrijk, zowel om zittend personeel vast te houden als om nieuwkomers aan te trekken.

Kantoorbinding

Juist in professionele werkverbanden ontstaan steeds meer virtuele werkrelaties. ‘Face to Face’-communicatie wordt vervangen door elektronische middelen, zoals mobiele telefoon, e-mail. Hoewel erg efficiënt, gaat dit ten koste van de binding met de organisatie. Niet iedereen heeft in dezelfde mate behoefte aan het gevoel ergens bij te horen, maar toch is een tegenwicht tegen al te losse arbeidsrelaties noodzakelijk.

Het creëren van een ‘homebase’-gevoel is een essentiële taak van de manager. Sturing op normen en waarden vervult hierbij een belangrijke rol.

Identiteit

In professionele organisaties draait het –simpel gezegd- om mensen. Vooral in de zakelijke dienstverlening bestaat het product uit de professional zelf. Bedrijven onderscheiden zich ten opzichte van concurrenten vooral door een bepaalde stijl van optreden van de professionals. Vooral het uitdragen van een bepaalde identiteit bepaalt dus het bedrijfsimago en de

marktpositie. Deze identiteit wordt uitgedragen door de persoonlijke normen en waarden van de professionals. Ook daarom is sturen op normen en waarden zeer waardevol.

2.5 Sturingsgebied Faciliteiten

Het sturingsgebied faciliteiten beslaat alle kennis, informatie en materiele hulpmiddelen die het werk van de adviseur zo efficiënt en aangenaam mogelijk maken. Wanrooy (2001) stelt dat kennis en ondersteunende faciliteiten in de vorm van materialen en diensten door de professionals zeer op prijs worden gesteld.

Speciaal bij professionele organisaties dient te worden benadrukt dat het managen van kennis heel belangrijk is. De kennis van de adviseurs is namelijk bepalend voor het succes van het bedrijf. Dit wordt bevestigd door een onderzoek naar ondernemingen die succesvol kennismanagement hebben uitgevoerd (Mecklenburg, e.a., 2000). Ze hebben namelijk een aantal duidelijke kenmerken op het gebied van kennisfaciliteiten met elkaar gemeen:

• Ze bezitten opgeslagen en geordende kennis waarmee ze hun strategische doelen kunnen bereiken, of hebben toegang tot dergelijke kennisbestanden.

• Ze dragen actief bij aan hun bestanden met geordende kennis. • Ze kunnen kennis snel en doeltreffend ordenen.

• Ze geven medewerkers toestemming in hun dagelijks werk te experimenteren met kennis omdat ze weten dat herinterpretatie van kennis een bron van innovatie is. • Ze moedigen hun mensen aan om alert te zijn op nieuwe ideeën, en bieden hun

volop de ruimte om creatief te zijn.

• Ze nemen maatregelen om de blinde vlekken weg te nemen die het aanvaarden van nieuwe gegevens in de weg staan.

Naast de kennisfaciliteiten zijn tevens de materiele faciliteiten bepalend voor de kwaliteit van de diensten en niets is zo demotiverend voor professionals als slechte voorzieningen.

Echter, de kosten kunnen snel oplopen. Elk professional wil graag beschikken over de meest geavanceerde apparatuur. Tegen welke prijs is echter de meerwaarde, d.w.z. betere

prestaties, gegarandeerd? Dat is de afweging die het management telkens opnieuw moet maken. In ieder geval is het afbreukrisico van gebrekkige faciliteiten groot. Als de

professional zich met matige faciliteiten moet behelpen, leidt dat doorgaans tot

kwaliteitsverlies en inefficiëntie (Wanrooy, 2001). Bovendien neemt de ergernis hierover snel toe, wat kan leiden tot vertrek van waardevolle medewerkers.

Binnen het sturingsgebied faciliteiten dient het management dus keuzes te maken betreffende de inrichting van zowel de ondersteunende als de kennisfaciliteiten. Deze kunnen als de instrumenten van dit sturingsgebied worden beschouwd. De gehanteerde inrichting is namelijk bepalend voor de mate van effectiviteit van de diensten van de adviseurs en hun motivatie. De ondersteunende en kennisfaciliteiten worden beiden inhoudelijk verder uitgediept.

Ondersteunende faciliteiten

Onder ondersteunende faciliteiten vallen alle materialen en diensten die dienen ter

ondersteuning van de adviseurs bij het uitvoeren van hun werkzaamheden (Wanrooy, 2001). Onder de materialen vallen de basale voorzieningen als bijvoorbeeld werkplek, apparatuur, laptop en de lease-auto. Hoe eenvoudig deze zaken ook mogen lijken, ze zijn onmisbaar voor het professionele werkproces; een adviseur raakt snel geërgerd als het aan deze faciliteiten ontbreekt.

Bijzondere aandacht verdienen de ondersteunende diensten. Veeleisende adviseurs hebben graag de beste administratieve ondersteuning. Hierbij kan er o.a. gedacht worden aan secretaresses en (financieel) administrateurs. Vaak geeft de manager van de adviseurs ook leiding aan het ondersteunende personeel. Dit betekent dat hij geregeld tussen de belangen van beide groepen in komt te staan. Niet elke wens van de adviseur kan worden ingewilligd.

Kennisfaciliteiten

Maister (1993) benadrukt het belang van kennisfaciliteiten binnen professionele organisaties. Het zijn immers de vaardigheden en kennis van de professional dat het bedrijf succesvol maakt. Het is daarom van belang dat het management waarde hecht aan het delen van deze kennis door het inrichten en versterken van de kennisfaciliteiten. Dit wordt door Mecklenburg (2000) kennismanagement genoemd.

Enerzijds dient er aandacht te worden besteed aan het beschikbaar stellen van goede elektronische systemen. Dit om kenniscreatie, kennisopslag, kennisuitwisseling en kennistoepassing zo goed mogelijk te faciliteren (Wanrooy, 2001). Hierbij kan er door het management o.a. intranet, databases en online raad te plegen informatiebronnen worden ingezet.

Anderzijds dient de adviseur zelf ‘gekoesterd’ te worden door deze te stimuleren zich te blijven ontwikkelen. Het management heeft namelijk stevige invloed op de ontwikkeling van de adviseur. Hierbij kan er gedacht worden aan o.a. mentoraat, opleidingbehoefte bepalen en beoordeling. Verder dient er aandacht te worden besteed aan de kennisuitwisseling onder de adviseurs. Deze kan volgens Maister (1993) gestimuleerd worden door bewuste

bijeenkomsten te organiseren waar en de adviseurs en het management bij aanwezig zijn.

2.6 De professional

Het is geen verrassing dat sturen op competenties en motivatie van de professional tot de allerbelangrijkste aandachtsgebieden van de leidinggevende behoort. Wanrooy (2001) geeft aan dat in professionele organisaties de kwaliteiten van de professional van

doorslaggevende betekenis zijn. De professional is grondstof, productiemiddel en

eindproduct tegelijk. Professionals zijn de drager van vaak unieke kennis en vaardigheden. Een groot deel van hun kennis bestaat bovendien uit impliciete kennis, d.w.z. dat de kennis ‘in de hoofden zit opgeslagen’ en niet zo gemakkelijk te expliciteren of over te dragen is. De professional als persoon is de wandelende kennisbron van de organisatie.

Het aannemen, kweken en koesteren van deze zogenaamde ‘Human Resources’ is daarom de primaire taak van de leidinggevende. Hiertoe kan het management een zogenaamde HR strategie opstellen. Volgens Bax (2003) is het doel van de HR strategie de allocatie van arbeid. Oftewel het proces van de bewuste wederzijdse aanpassing van de vraag naar en het aanbod van arbeid binnen organisaties.

Het gaat hier dus om het afstemmen van de arbeidsvraag (personeelsbehoefte) en het arbeidsaanbod (geschikt personeel). Dit kan bereikt worden door het inzetten van de juiste middelen. Figuur 2.1 geeft de onderlinge samenhang binnen de HR strategie weer:

Figuur 2.1: HR Stategie (Bax, 2003)

De arbeidsvraag wordt vertaald in een taakomschrijving waarin de benodigde competenties van het personeel in de vorm van taken, functies en rollen worden weergegeven. Om geschikt personeel (arbeidsaanbod) te vinden en te behouden, dient het management personeelsinstrumenten in te zetten. Hiermee kunnen de kenmerken van het personeel worden beïnvloed. Afstemming van de taakomschrijving en de ingezette

personeelsinstrumenten leidt vervolgens tot betrokken en gemotiveerd personeel. Immers, het personeel wordt zo door de personeelsinstrumenten beïnvloed, dat alleen dat personeel werkzaam blijft dat aan de taakomschrijving kan voldoen.

Het sturingsgebied de professional wordt dus gesplitst in twee sturingsgebieden, de taakomschrijving en de personeelsinstrumenten. De gekozen inrichting van deze twee sturingsgebieden is namelijk bepalend voor de competenties en motivatie van de adviseurs. Hiernaast dient de leidinggevende rekening te houden met de specifieke kenmerken en dilemma’s van de adviseurs.

Om meer inzicht te verkrijgen in zowel de taakomschrijving als de personeelsinstrumenten worden beiden verder uitgediept.

2.6.1 Sturingsgebied taakomschrijving

Bij het inrichten van het sturingsgebied taakomschrijving, speelt het dilemma ‘autonomie versus sturing’ (zie paragraaf 2.2) een grote rol. De leidinggevende vertegenwoordigt het overkoepelende organisatiebelang en stelt vanuit deze verantwoordelijkheid bepaalde grenzen aan de vrijheid van de adviseur. Maar de leidinggevende moet ook sturing kunnen geven aan de professionele autonomie. Het primaire proces van de adviseur vereist namelijk voldoende speelruimte voor de creativiteit van de professional

Maister (1997) stelt dat bij professionele dienstverleners alleen zaken door het management geregeld kunnen worden wanneer de professionals dit toestaan. Zij moeten kiezen voor de overgave van hun zo sterk verdedigde autonomie. Zij moeten instemmen met het feit dat er management wordt ingesteld. De instemming van professionals is belangrijk omdat wanneer mensen niet bereid zijn de verantwoordelijkheid te aanvaarden voor wat zij doen, de kans niet groot is dat zij veel bereiken. Zonder verantwoordelijkheden zullen de meeste mensen blijven hangen op een niveau dat ver onder hun werkelijke potentieel ligt. Professionals moeten dus beslissen welke prestatieterreinen, doelen en gedragsaspecten essentieel zijn om succes te boeken. Vervolgens dienen zij in te stemmen dat zij kunnen worden

aangesproken op de daadwerkelijke uitvoering.

Vanwege het overkoepelende organisatiebelang zal het management een taakomschrijving moeten opstellen, wetend dat deze invloed heeft op de voor de adviseurs belangrijke

professionele autonomie. Echter, zolang de adviseur dit accepteert zal het opstellen van een taakomschrijving (tot op zekere hoogte) geen problemen veroorzaken.

Taakomschrijving - Taken - Functies - Rollen Arbeidsvraag Personeels- instrumenten - Werving - Selectie - Training - Beoordeling - Beloning Arbeidsaanbod

Om een taakomschrijving op te kunnen stellen, dient het management uiteraard inzicht te hebben in de daadwerkelijke werkzaamheden van de adviseurs. Vrakking en Cozijnsen (1993) hebben binnen het advieswerk de volgende hoofdtaken onderscheiden:

- Adviezen aan organisaties - Training

- Counseling - Voordrachten

Daarnaast onderscheiden zij de volgende ondersteunende taken: - Administratie

- Acquisitie

- Conferenties bijwonen

De hoofdtaken van het advieswerk spreken voor zich. Het werk van de adviseur bestaat uit het ondersteunen van organisaties om uiteenlopende redenen (zie paragraaf 2.1.2). Binnen de ondersteunende taken speelt acquisitie een grote rol. Een adviseur dankt zijn bestaan aan het vertrouwen van de klant. Zonder opdrachten van de klant kan de adviseur immers geen werk verrichten. Acquisitie kan daarom niet verwaarloosd worden.

Binnen de adviesbranche geldt dat de taken m.b.t. acquisitie stijgen met het niveau dat hij bereikt (Vrakking en Cozijnsen, 1993). Dit betekent dat hoe hoger het adviseurniveau is hoe meer verantwoordelijkheden de adviseur op het gebied van acquisitie krijgt toegedeeld. Als Junior wordt er weinig van de adviseur verwacht, terwijl een partner minimaal een bepaald bedrag aan opdrachten dient binnen te halen. Hierbij speelt het dilemma ‘autonomie versus sturing’ (zie paragraaf 2.2) tevens een rol. Taakomschrijving is immers een vorm van sturing; het verdelen van taken leidt namelijk tot beperking in de vrijheid van de adviseur.

Het sturingsgebied taakomschrijving heeft dus invloed op de gebieden professionele

autonomie en acquisitie takenverdeling. Deze worden verder uitgediept, waarbij de aandacht uitgaat naar die onderwerpen waar de taakomschrijving van de adviseurs betrekking op kan hebben.

Professionele Autonomie

Binnen het sturingsgebied taakomschrijving heeft professionele autonomie betrekking op de mate waarin de adviseurs in hun zelfstandigheid worden beperkt. Dit is in feite de praktijk van de in paragraaf 2.2 behandelde dilemma ‘autonomie versus sturing’. Met het oog op de werkzaamheden van de professional stelt Wanrooy (2001) dat het wenselijk is dat de professional zelf besluiten neemt over zijn tijdsindeling, werkwijze, hulpmiddelen, klantcontacten, etc. Immers, een professional dient zoveel mogelijk zelf te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie hij zijn werkzaamheden uitvoert, t.b.v. van een kwalitatief zo hoog mogelijke dienstverlening.

Tegelijkertijd maakt de professional echter deel uit van een groter organisatorisch geheel. Hier komt het dilemma ‘identificatie met beroepsgroep versus identificatie met organisatie’ (zie paragraaf 2.2) bij kijken. Vanuit het bedrijfsbelang bekeken is het wenselijk om de werkzaamheden van de adviseurs zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Hiertoe kan het management gebruik maken van standaardisatie. Op deze manier wordt namelijk

bewerkstelligd dat de adviseur binnen de bedrijfsstrategie van het adviesbureau handelt. Echter, een te hoge mate van standaardisatie gaat ten koste van de kwaliteit en creativiteit van het werk. En het heeft een negatieve invloed op de motivatie van de adviseur.

Het management van adviseurs dient dus bij het vaststellen van de taakomschrijving op het gebied van professionele autonomie een balans tussen twee uitersten te vinden. Enerzijds, dienen de adviseurs zo min mogelijk in hun zelfstandigheid te worden beperkt en anderzijds dienen de werkzaamheden van de adviseurs op het gebied van inhoudelijke werkwijze, projectkeuze, tijdsindeling en werkplaats zo efficiënt mogelijk te verlopen.

Acquisitie Takenverdeling

Binnen het sturingsgebied taakomschrijving heeft acquisitie betrekking op de mate waarin de vrijheid van de adviseur wordt beperkt door het toedelen van taken.

Acquisitie beslaat meerdere gebieden. Wanrooy (2001) stelt dat er taken kunnen worden verdeeld op het gebied van relatiemanagement en nieuwe klanten. Ook kan een

adviesbureau aan zogenaamde superpleasing doen. Dit houdt in dat de adviseurs bewust bezig zijn met zichzelf en het adviesbureau onder de aandacht brengen aan bestaande klanten. Hierbij worden er dus extra activiteiten e.d. gedaan, waarbij zelfs sprake kan zijn van zogenaamd ‘slijmen’.

Maister (1993) heeft onderzoek gedaan naar de rol van acquisitie binnen professionele organisaties. Hij stelt dat acquisitie op het gebied van relatiemanagement van belang is voor adviesbureaus. Hoe meer tijd en aandacht wordt besteed aan het onderhouden van de relaties met bestaande klanten, hoe reëler de mogelijkheid dat dit resulteert in nieuwe opdrachten. Hiernaast dienen adviesbureaus bewust aandacht te besteden aan nieuwe klanten. Nieuwe klanten zijn volgens Maister een bron van motivatie, moreel, dynamiek en enthousiasme voor de adviseurs. Door nieuwe klanten wordt de adviseur namelijk keer op keer opnieuw uitgedaagd. Wanneer de adviseur blijft hangen in zijn netwerk van bestaande klanten dan bestaat de kans dat deze klanten ‘verzadigd’ raken en de adviseur dus geen opdrachten meer kan krijgen.

Het management dient in het belang van het adviesbureau een balans te creëren tussen acquisitie op het gebied van relatiemanagement en nieuwe klanten. Verder kan

superpleasing net dat beetje extra zijn waardoor het adviesbureau onder de aandacht van de klant blijft.

2.6.2 Sturingsgebied personeelsinstrumenten

Onder het sturingsgebied personeelsinstrumenten wordt het geheel aan middelen,

technieken en methodes verstaan waarmee men invloed kan uitoefenen op de medewerkers (Bax 2003). Hiertoe behoren o.a. werving, selectie, beloning, beoordeling en training.

Kinnie e.a. (2005) hebben onderzoek gedaan naar werknemers en het verband tussen HR instrumenten en hun mate van betrokkenheid naar de organisatie waar ze werkzaam zijn. De werknemers zijn in dit onderzoek verdeeld in drie groepen: professionals, lijnmanagement en arbeiders. Wat uit het onderzoek naar voren komt, is dat de drie werknemersgroepen

verschillend reageren op de HR instrumenten. Dit betekent dat de verschillende groepen verschillende behoeftes hebben waardoor de bruikbaarheid van de HR instrumenten per groep verschilt. Gezien het in dit onderzoek gaat om professionals in de professionele dienstverlening zal er worden gekeken naar de resultaten van de werknemersgroep ‘professionals’.

Uit het onderzoek van Kinnie e.a. (2005) blijkt dat de betrokkenheid van professionals naar hun bedrijf direct gerelateerd is met hun mate van tevredenheid over:

- Beloning - Beoordeling - Betrokkenheid - Erkenning - Openheid - Werk/privé balans - Communicatie - Uitdaging - Motivatie

Binnen deze lijst zijn ‘beloning’ en ‘beoordeling’ daadwerkelijk personeelinstrumenten. De overigen kunnen beschouwd worden als effecten/ gevolgen van de manier waarop het

Gezien de resultaten uit het onderzoek van Kinnie e.a. en dat het personeelsinstrument training/ opleiding reeds is opgenomen in het sturinggebied faciliteiten (zie paragraaf 2.5) worden in dit onderzoek de personeelsinstrumenten ‘beloning’ en ‘beoordeling’

meegenomen. De personeelsinstrumenten ‘werving’ en ‘selectie’ worden achterwege gelaten, gezien de productrandvoorwaarde (zie paragraaf 1.2) wat stelt dat dit onderzoek zich richt op reeds in dienst zijnde adviseurs.

Binnen het sturingsgebied personeelsinstrumenten worden ‘beoordeling’ en ‘beloning’ inhoudelijk verder uitgediept, in relatie met de toepassing op de adviseur.

Beoordeling

Volgens Kluytmans (2001) is personeelsbeoordeling een samenhangend geheel van handelingen dat erop is gericht via een menselijk oordeel tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, gedrag of resultaten van een werknemer in een arbeidsorganisatie. Op basis van dit oordeel kunnen maatregelen worden getroffen ten aanzien van de

werknemers. Als hulpmiddel daartoe kan een beoordelingssysteem worden gebruikt. In een beoordelingssysteem is het geheel van regels en hulpmiddelen met betrekking tot de beoordeling van een gegeven categorie personeelsleden vastgelegd.

Beoordelen kent doorgaans drie hoofddoelstellingen (Kluytmans, 2001):

1. Prestatiebeoordelingen: het formuleren van oordelen ten behoeve van beslissingen op het terrein van personeelsbeheer. Er wordt onderzocht of de medewerker in de voorbije periode voldoende heeft gepresteerd.

2. Functioneringsbeoordelingen: het bevorderen van het functioneren in de

arbeidssituatie. Hier wordt onderzocht of de medewerker zijn taken voldoende heeft vervuld in zijn huidige functie.

3. Potentieelbeoordelingen: het bepalen van iemands toekomstmogelijkheden. Men kan bijvoorbeeld inzicht verkrijgen in persoonseigenschappen die wijzen op potentiële leidinggevende capaciteiten. Er wordt dus gelet op de groeimogelijkheden van de medewerker.

Binnen professionele organisaties zijn er volgens Kubr (1996) twee redenen waarom een systematisch beoordelingssysteem voor de professionals belangrijker is dan in de overige soorten bedrijfstakken:

• De loopbanen van adviseurs vereisen van de adviseurs zelf dat ze in staat zijn zich snel te ontwikkelen en om een breed veld van verantwoordelijkheden aan te kunnen. • De omgeving waarin de adviseur werkt (individuele rol in een project, teamleider,

directe collega’s, klanten) verandert met regelmaat. Hiernaast kan een uitvoerende adviseur binnen een jaar deel uitmaken van meerdere en verschillende teams. Er kan gesteld worden dat bij het personeelsinstrument beoordeling het management keuzes dient te maken betreffende de inrichting van de prestatie, functionering en

potentieelbeoordelingen.

Beloning

Belonen in de vorm van het uitkeren van een salaris kan volgens Kluytmans (2001) op verschillende principes worden gebaseerd. In de westerse samenleving zijn echter ‘loon naar werk’ en ‘loon naar werken’ de meest gehanteerde principes. Bij ‘loon naar werk’ wordt er beloond naar de aard van het werk. De salarisgroepen worden dan bepaald op basis van functieclassificatie. Bij ‘loon naar werken’ wordt de zogenaamde prestatiebeloning of variabele beloning met de resultaten van het beoordelingssysteem gebruikt om de hoogte van de beloning vast te stellen.

Naast deze structurele beloningsvormen is een toename zichtbaar van het belonen via financiële componenten als gratificaties en bonussen. Vaak wordt daarnaast nog indirect financieel beloond. Dit betekent dat naast het loon een aantal voordelen aan de

beloningspakket samenstellen. Het idee van dit geïndividualiseerde beloningssysteem gaat ervan uit dat de aard van de beloning zo goed mogelijk moet aansluiten bij de behoeften van de medewerker.

Kubr (1996) stelt dat het beloningsbeleid van adviseurs in principe gelijk is aan het beloningsbeleid van andere professionele organisaties. De beloning, in de vorm van het salaris, beslaat de volgende factoren:

• De technische complexiteit en speciale vereisten • De kwaliteit van het individuele talent

• De plaats in de markt voor adviesbureaus en haar professionals • De financiële resultaten van de organisatie

• De werkelijke bijdrage van de adviseur aan de ontwikkeling en financiële resultaten van de organisatie

Lange-termijn motivatie wordt volgens Kubr (1996) benadrukt door de adviseurs te laten zien dat zij promotiemogelijkheden hebben en als gevolg daarvan meer kunnen verdienen. Het soort advieswerk en de inhoud van de baan, als ook de mogelijkheden tot ontwikkeling van kennis en vaardigheden en het uitbreiden van netwerken, zijn sterke motivatiefactoren. Binnen het personeelsinstrument beloning kan er gesteld worden dat het management keuzes dient te maken betreffende de inrichting op het gebied van salaris, financiële en niet-financiële bonussen.

2.7 Werkoriëntatie adviseur

Uit dit hoofdstuk is naar voren gekomen dat het management van adviesbureaus haar adviseurs kan aansturen door het inzetten van de vier sturingsgebieden ‘normen en

waarden’, faciliteiten’, ‘taakomschrijving’ en ‘personeelsinstrumenten’. Op deze manier wordt beoogd de adviseur zoveel mogelijk te laten passen bij de denk- en werkwijze van het adviesbureau. Oftewel, een betrokken adviseur die zich inzet voor zijn adviesbureau. Maar wanneer is een adviseur betrokken?

Om de betrokkenheid van professionals nauwkeurig in kaart te brengen heeft Metsemakers (2005) het begrip ‘werkoriëntatie’ geïntroduceerd. Het begrip ‘werkoriëntatie’ geeft aan waar je op gericht bent in je werkzaamheden:

- bepaalde resultaten of uitkomsten die je wilt behalen, een zogenaamde outcome-norm.

- De wijze waarop je de werkzaamheden uit wilt voeren en het proces wilt laten verlopen, een zogenaamde proces-norm.

De werkoriëntatie betreft een groot verlangen of belang en geldt daarmee als een sterk nagestreefde en nageleefde norm bij de werkzaamheden. De werkoriëntatie is daarmee niet beperkt tot de formele organisatienormen, maar omvat ook normen van de informele

organisatie. De werkoriëntatie beïnvloedt als daadwerkelijk nagestreefde norm sterk het gedrag en de resultaten van een medewerker.

Een voorbeeld van een werkoriëntatie is de ‘organisatie’. Hierbij hecht de medewerker veel waarde aan bijvoorbeeld een goed bedrijfsresultaat, het bedrijfsimago en het behalen van professionele successen.

In feite spelen voor iedere professional alle onderscheiden verlangens, maar het gewicht dat een medewerker aan een bepaald verlangen toekent, kan behoorlijk verschillen: het ene verlangen kan men dominant nastreven, terwijl men een ander ‘terzijde’ schuift. Oftewel een onevenwichtige balans van de werkoriëntaties. Wanneer de dominante werkoriëntatie tegenstrijdig is met de werkoriëntatie waar de organisatie de nadruk ligt, dan kan dit bij de professional resulteren in wantrouwen, verzuim, verloop en minder kwaliteit.

2.8 Onderzoeksopzet

In deze paragraaf wordt op basis van de besproken theorieën in dit hoofdstuk de

onderzoeksopzet gepresenteerd. Deze bestaat als eerste uit het conceptueel model. Dit model geeft de verschillende elementen en relaties weer die in het onderzoek zijn meegenomen en vormt de rode draad van het onderzoek. Vervolgens wordt uit het conceptueel model de definitieve vraagstelling voor dit onderzoek afgeleid. Als laatste worden de relevante begrippen uit het conceptueel model inhoudelijk afgebakend.

2.8.1 Conceptueel model en toelichting

Figuur 2.2: Conceptueel model

Figuur 2.2 laat zien dat het management van adviesbureaus haar adviseurs kan aansturen door het inzetten van managementinstrumenten binnen vier sturingsgebieden. De

gehanteerde inrichting van de vier sturingsgebieden en de daarbij behorende

managementinstrumenten zijn samen bepalend voor de werkelijke werkoriëntatie van de adviseur. Het management dient daarom haar inrichting van de sturingsgebieden af te stemmen op de door haar gewenste werkoriëntatie van haar adviseurs.

De sturingsgebieden ‘normen en waarden’ en ‘faciliteiten’ spreken voor zich. De

sturingsgebieden ‘taakomschrijving’ en ‘personeelsinstrumenten’ maken echter samen ook deel uit van de HR strategie. Binnen de HR Strategie wordt de arbeidsvraag

(personeelsbehoefte) en het arbeidsaanbod (geschikt personeel) bepaald. De arbeidsvraag wordt vertaald in de taakomschrijving die de benodigde competenties van de adviseurs weergeeft. Het arbeidsaanbod wordt vertaald in de personeelsinstrumenten die de kenmerken van de adviseur beïnvloeden. Wil het management voor het adviesbureau geschikte adviseurs beschikken, dan dient zij beide sturingsgebieden op elkaar af te stemmen. WERKORIENTATIE adviseur Beoordeling: -Prestatiebeoordeling -Functionering beoordeling -Potentieel beoordeling Professionele Autonomie: -Inhoudelijke werkwijze -Projectkeuze -Tijdsindeling -Werkplaats Sturingsgebied TAAK OMSCHRIJVING Sturingsgebied PERSONEELS INSTRUMENTEN Sturingsgebied FACILITEITEN - Ondersteunende faciliteiten - Kennisfaciliteiten

Sturingsgebied NORMEN & WAARDEN

- Missie - Kantoorbinding - Waardeoriëntatie - Identiteit - Bedrijfstrots HR Strategie Acquisitie Takenverdeling: -Relatiemanagement -Nieuwe klanten -Superpleasing Beloning: -Salaris -Financiële bonus -Niet-financiële bonus Arbeidvraag Arbeidaanbod