Metaperceptie van adviseurs
Oorzaken en gevolgen van perceptieverschillen in de
machtsrelatie tussen adviseur en projectgroeplid
Definitieve versie maart 2007
Roel Bardoel Studentnummer 1479091 Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Basiseenheid Human Resource Management
Saffierstraat 52 9743 LJ Groningen
Tel: 06-30873188
Trefwoorden: organisatieadviseur, machtspositie, machtsbronnen, perceptieverschillen
Roel Bardoel is student aan de faculteit bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Zijn afstudeerrichting is Human Resource Management.
Noot van de Auteur
De auteur dankt zijn begeleiders Astrid Boogers- Van Griethuijsen & Ben Emans hartelijk, voor hun feedback op de verschillende conceptonderdelen van dit artikel en voor hun steun tijdens het afstudeerproces.
Samenvatting
Externe adviseurs worden vaak betrokken bij veranderprojecten vanwege hun specialistische kennis en vaardigheden. De organisaties waarin ze vervolgens terecht komen kunnen gezien worden als systemen waarbinnen macht en machtsverhoudingen een belangrijke rol spelen. Adviseurs worden gedwongen zich in deze machtsstrijd te mengen. Dit paper richt zich op de dyadische machtsrelatie, dat wil zeggen de één op één relatie, tussen een externe adviseur en een projectgroeplid tijdens een verandertraject.
Machtsgebruik is gebaseerd op het kunnen beschikken over machtsbronnen. Voor externe adviseurs worden 13 machtsbronnen onderscheiden (Boogers- Van Griethuijsen e.a., 2006). Twee voorbeelden van deze machtsbronnen zijn ‘expertmacht’ en ‘analytisch vermogen’. Samen vormen deze 13 machtsbronnen de machtspositie van de adviseur.
Dit paper behandelt de relaties tussen drie percepties die allen betrekking hebben op de machtspositie van de adviseur tijdens een veranderproject. Het betreft de ‘targetperceptie’ van het projectgroeplid: ‘hoe ziet het projectgroeplid de machtspositie van de adviseur’. De ‘zelfperceptie’ van de adviseur: ‘hoe ziet de adviseur zijn eigen machtspositie’. En de ‘metaperceptie’ van de adviseur: ‘hoe denkt de adviseur dat het projectgroeplid zijn / haar machtspositie ziet’.
Een surveyonderzoek is uitgevoerd binnen 35 verandertrajecten. Binnen elk veranderproject is een vragenlijst ingevuld door één adviseur en één projectgroeplid. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de database die Boogers- Van Griethuijsen heeft verzameld in het kader van haar promotieonderzoek. De meetinstrumenten waren onderdeel van de vragenlijst behorende bij het toen lopende promotieonderzoek van Boogers – Van Griethuijsen. De belangrijkste bevindingen zijn:
Het blijkt voor adviseurs lastig een juiste inschatting te maken van de hen toebedeelde machtspositie. De metaperceptie van de adviseurs correleert op geen van de 13 machtsbronnen positief met de targetperceptie van de projectgroepleden.
Uit eerdere onderzoeken bleek dat vele factoren van invloed zijn op iemands perceptie. Dit is niet anders binnen de machtsrelatie tussen de adviseur en het projectgroeplid. Welke factoren precies van invloed zijn en hoe ze de percepties over de machtspositie van de adviseur beïnvloeden, verdient nader onderzoek.
Gemiddeld genomen krijgen adviseurs significant meer macht toebedeeld dan ze op basis van hun metapercepties verwacht hadden. De perceptieverschillen blijken indirecte gevolgen te hebben voor de ‘effectiviteit van de adviseur’. In tegenstelling tot eerdere bevindingen toont dit onderzoek aan dat niet de discrepantie tussen de ‘metaperceptie’ van de adviseur en de ‘targetperceptie’ van het projectgroeplid de belangrijkste verklaring vormt voor de variantie van de ‘effectiviteit van de adviseur’, maar enkel de ‘targetperceptie’. De hoeveelheid aan de adviseur toebedeelde macht blijkt positief gerelateerd aan de effectiviteit van de adviseur.
Van de 13 machtsbronnen blijken vijf machtsbronnen zeer sterk te correleren met de ‘effectiviteit van de adviseur’. Met name de toebedeelde macht op de machtsbronnen ‘persoonlijkheid’, ‘sociale vaardigheden’, ‘overtuigingskracht’, ‘analytisch vermogen’ en ‘communicatie vaardigheden’ blijken bepalend voor de ‘effectiviteit van de adviseur’. Hoe meer macht een adviseur geniet op deze machtsbronnen, hoe effectiever de adviseur wordt beoordeeld.
Verder blijkt dat de manier waarop de adviseurs de verandering aanpakken bepalend is voor de hoeveelheid toebedeelde macht. De mate van duidelijkheid waarop de adviseur de methoden en technieken en het doel van de verandering definieert en communiceert blijkt positief gerelateerd aan de hoeveelheid toebedeelde macht.
Inhoudsopgave
Samenvatting 2
1 Inleiding 5
2 De machtspositie van de adviseur 6
3 Machtspercepties binnen de machtsrelatie tussen adviseur en projectgroeplid 10
3.1 Metaperceptie versus targetperceptie 10
3.2 Zelfperceptie versus metaperceptie 13
4 Totstandkoming van zelfpercepties en gevolgen van inaccurate zelfpercepties 14
4.1 Factoren van invloed op de totstandkoming en accuraatheid va de zelfperceptie 15
4.2 Targetperceptie 18
4.3 Metaperceptie 18
4.4 Gevolgen van inaccurate zelfperceptie 19
5 Hypotheses 23 6 Methode 27 6.1 Procesdure 27 6.2 Steekproef 27 6.3 Meetinstrumenten 27 6.4 Data analyse 29 7 Resultaten 30
7.1 Discrepantie tussen de machtspercepties 30
7.2 Verbanden tussen discrepantie en de effectiviteit van de adviseur 37
7.3 Variabelen van invloed op de targetperceptie 42
7.4 Toetsing hypotheses 4 & 5 49
8 Conclusie en discussie 50
8.1 Conclusies 50
Inleiding
Externe adviseurs worden voor de meest uiteenlopende veranderprojecten ingehuurd vanwege hun specialistische kennis en vaardigheden. De organisaties waarin ze vervolgens terecht komen kunnen gezien worden als systemen, waar macht en machtsverhoudingen een belangrijke rol spelen. Adviseurs worden gedwongen zich in deze machtsstrijd te mengen. Macht in organisaties kan gezien worden als een sociaal proces waarin opvattingen, gevoelens en gedragingen van partijen elkaar beïnvloeden en er een ongelijke kans bestaat op het realiseren van wensen en belangen (vgl. Mulder, 1977; Doorewaard, 1989).
Macht heeft altijd betrekking op de machtsrelaties tussen twee of meer betrokkenen. Dit paper richt zich op de dyadische machtsrelatie, dat wil zeggen de één op één relatie, tussen een externe adviseur en een projectgroeplid tijdens een verandertraject.
De “Orde van Organisatie Adviseurs” geeft de volgende definitie voor een organisatieadviseur: “Een organisatieadviseur levert ten behoeve van een opdrachtgever op basis van een overeenkomst een deskundige en onafhankelijke bijdrage aan het vaststellen, analyseren en oplossen van beleidsmatige en organisatorische vraagstukken, die zich binnen een organisatie en/of tussen organisaties voordoen” (Gedragcode ROA & Ooa, 1997).
De organisatieadviseur (in het vervolg adviseur) krijgt in de literatuur over veranderingsmanagement veel aandacht. Één van de manieren waarop het dagelijks werk van een adviseur omschreven kan worden is het ‘doen van invloedspogingen’. Het begrip invloedspogingen dient daarbij ruim te worden opgevat. Een goed gesprek of een uitnodigend gebaar worden hier evenzeer onder verstaan als een overtuigend betoog of een beroep op regels. Het omvat acties van de adviseur waardoor organisatieleden zich aangesproken voelen (Emans & Bouwmeester, 1997). Om succesvol te kunnen beïnvloeden heeft de adviseur een solide machtspositie nodig. De machtspositie van de adviseur kan gedefinieerd worden als de mogelijkheid van de adviseur om het gedrag van het projectgroeplid te beïnvloeden (Boogers- Van Griethuijsen e.a., 2006). Een organisatieadviseur wordt gezien als effectief wanneer hij / zij deze mogelijkheden weet te benutten en zo het gedrag van het projectgroeplid beïnvloedt ten gunste van de verandering.
adviseur: ‘hoe ziet de adviseur zijn eigen machtspositie’. En de ‘metaperceptie’ van de adviseur: ‘hoe denkt de adviseur dat het projectgroeplid zijn / haar machtspositie ziet’.
Tussen deze percepties kunnen verschillen bestaan. Dit artikel heeft als doel bij te dragen aan de kennis over de oorzaken en gevolgen van perceptieverschillen in de machtsrelatie tussen de adviseur en het projectgroeplid tijdens een verandering. Inzicht in de oorzaken en gevolgen van perceptieverschillen kan mogelijk het rendement van adviseurs tijdens veranderprojecten verhogen.
Voordat de drie percepties worden behandeld, zal in het volgende hoofdstuk worden ingegaan op de machtspositie van de adviseur tijdens veranderingen.
2 De machtspositie van de adviseur
Machtsgebruik is een verzamelnaam voor de gedragswijzen waarmee mensen elkaar trachten te beïnvloeden (Emans, 1988). Machtsgebruik is gebaseerd op het kunnen beschikken over machtsbronnen. Voorbeelden van bronnen die een adviseur macht kunnen opleveren zijn expertise en/of sterke sociale vaardigheden. Het bezit van machtsbronnen geeft een adviseur de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het projectgroeplid. Alle machtsbronnen tezamen vormen de machtspositie van een adviseur. Voor externe adviseurs worden 13 machtsbronnen onderscheiden (Boogers- Van Griethuijsen e.a., 2006). In deze paragraaf zal de achtergrond en de totstandkoming van deze 13 machtsbronnen worden besproken.
Machtsbronnen binnen leiderschapssituaties
In leiderschapssituaties is, in tegenstelling tot de specifieke werksituatie van externe adviseurs, reeds veel onderzoek gedaan naar de machtspositie en machtsbronnen van managers. Weber introduceerde al in 1922 drie “soorten van legitiem gezag”. Later is men dit in de sociologie en psychologie “machtsbronnen” gaan noemen. Weber onderscheidde ‘traditiemacht’, ‘charisma’ en ‘legaliteit’ en heeft daarmee het fundament gelegd voor de constructie van modellen waarmee machtsverhoudingen tussen de leidinggevende en hun medewerkers zijn te analyseren. Populair en alom geaccepteerd is de ‘machtsbronnen typologie’ van French & Raven (1959). Zij ontwikkelden vijf machtsbronnen welke gebaseerd zijn op verschillende aspecten in de relatie tussen een manager en ondergeschikte (zie bijlage A). Later hebben diverse andere onderzoekers op basis van deze typologie de machtsbronnen van managers verdiept en verbreed (Mulder, Koppelaar, De Jong, and Verhage, 1986; Pettigrew, 1975, Emans & Van Tuuren, 1998).
aangezien zij geen formele hiërarchische positie bekleden binnen cliëntorganisaties. Adviseurs beschikken daardoor in mindere mate over bijvoorbeeld legitieme macht (zie voor de definitie bijlage A). Aan de andere kant lijken adviseurs enigszins in het voordeel ten opzichte van managers, omdat ze worden ingehuurd voor hun specialistische kennis en vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden lijken op voorhand een mooie basis voor bepaalde machtsbronnen, bijvoorbeeld deskundigheidsmacht (zie voor de definitie bijlage A). Op basis van deze voorbeelden kan gesteld worden dat de categorisatie van machtsbronnen van managers niet zomaar overgenomen kan worden en geschikt is voor externe adviseurs. De machtsbronnen van adviseurs zullen verschillen van die van managers.
Een categorisatie van de machtsbronnen van externe adviseurs was tot voor kort nog niet beschikbaar. Recent onderzoek heeft echter voor het eerst de fundamenten (machtsbronnen) van de machtspositie van externe adviseurs in beeld gebracht. Boogers – van Griethuijsen, Emans, Stoker en Sorge (2006) hebben 13 machtsbronnen opgesteld die samen de machtspositie van externe adviseurs vormen. De hoofdlijnen van dit onderzoek zullen hieronder worden besproken.
De 13 machtsbronnen van externe adviseurs volgens Boogers – Van Griethuijsen e.a. (2006)
Aan de hand van de driedeling van Emans (1995) (zie tabel 1) zijn de verschillende categorisaties van onderzoekers (French en Raven, 1959; Pettigrew, 1975; Mulder en andere, 1986; Benfari en andere, 1986; Harrison, 1991) met elkaar te vergelijken.
Tabel 1
Drie categorieën machtsbronnen
Categorie Omschrijving
(Emans & Van Tuuren, 1998)
Kwaliteiten De kwaliteiten categorie bevat machtsbronnen die effectief zijn vanwege het feit dat adviseurs op basis van bepaalde specifieke kwaliteiten gekarakteriseerd worden, dit ongeacht de manier waarop betrokkenen uit de cliëntorganisaties benaderd worden door adviseurs. Voorbeelden van machtsbronnen die onder de categorie kwaliteiten vallen zijn; expertmacht en formele macht
Afhankelijkheden De effectiviteit van de machtsbronnen die vallen onder de categorie
afhankelijkheden ontstaat doordat de adviseur over bepaalde waardevolle middelen beschikt, waarvan de betrokkenen uit de cliëntorganisatie op hetzelfde moment afhankelijk zijn.
Op basis van de literatuurreview zijn Boogers – Van Griethuijsen e.a. gekomen tot een voorlopige indeling van de machtsbronnen die relevant zijn voor externe adviseurs.
Vervolgens is een interviewstudie uitgevoerd met als doel de voorlopige indeling van machtsbronnen te valideren en te onderzoeken op welke manier in de praktijk invulling wordt gegeven aan bepaalde machtsbronnen. Hierbij zijn 28 adviseurs geïnterviewd die betrokken waren bij veranderprojecten. Tijdens het interview stond telkens één veranderproject centraal, waarbij de adviseur ten tijde van het interview als projectleider betrokken was.
Zoals reeds gemeld heeft het onderzoek 13 machtsbronnen opgeleverd die samen de machtspositie van externe adviseurs vormen. De totstandkoming van de definities van de machtsbronnen zijn het gecombineerde resultaat van hoe de betreffende machtsbronnen worden beschreven in de literatuur en de manier waarop in de praktijk door respondenten invulling werd gegeven aan deze machtsbronnen. De definities van de 13 machtsbronnen staan, per categorie, beschreven in tabel 2.
Tabel 2
Machtsbronnen van externe adviseurs
Kwaliteiten
Expertmacht Macht gebaseerd op veronderstelde en aangetoonde kennis, zowel op het gebied van de branche als op de inhoud van het veranderproject.
Macht gebaseerd op Persoonlijkheid
Macht gebaseerd op de klik tussen de persoonlijkheden van de adviseur en de betrokkenen uit de cliëntorganisatie.
Naamsbekendheid Macht gebaseerd op de verwachtingen die gewekt worden door de associaties met de naam van het adviesbureau.
Statussymbolen Macht gebaseerd op de verwachtingen die gewekt worden door associaties met statussymbolen, als kleding, vervoersmiddel, ICT-hulpmiddelen en budget van het project.
Vervolg tabel 2
Machtsbronnen van externe adviseurs
Afhankelijkheden
Netwerkmacht Macht gebaseerd op interne en externe netwerkcontacten van de adviseur, die aantrekkelijk zijn voor betrokkenen uit de
cliëntorganisatie.
Ruilmiddelen Kennis die ter beschikking gesteld wordt door de adviseur ten behoeve van de voortgang van het project.
Beloningsmacht Macht gebaseerd op positieve feedback.
Sanctiemacht Macht gebaseerd op negatieve feedback.
Vaardigheden
Macht gebaseerd op overtuigingskracht
Macht gebaseerd op de vaardigheid van adviseurs om te overtuigen.
Macht gebaseerd op communicatie vaardigheden
Macht gebaseerd op de manier van communiceren van de adviseur met medewerkers uit de cliëntorganisatie.
Macht gebaseerd op analytische
vaardigheden
Macht gebaseerd op het analytisch vermogen van de adviseur, zowel op analyse als ook op de vertaling van de analyses in praktische plannen.
Macht gebaseerd op sociale vaardigheden
Macht gebaseerd op het vermogen van de adviseur om aansluiting te vinden bij betrokkenen uit de cliëntorganisatie.
3 Machtspercepties binnen de machtsrelatie tussen adviseur en projectgroeplid De drie machtspercepties die onderscheiden worden in dit paper zijn: de targetperceptie van het projectgroeplid, de metaperceptie van de adviseur en de zelfperceptie van de adviseur. In tabel 3 staan de definities van de drie percepties weergegeven.
Tabel 3
Drie machtspercepties binnen de machtsrelatie tussen adviseur en projectgroeplid
Noot: het symbool A staat voor Adviseur en het symbool P staat voor Projectgroeplid.
Misschien wel de belangrijkste perceptie over de machtspositie van de adviseur is de perceptie van het projectgroeplid. Macht wordt iemand namelijk toebedeeld door anderen. Wanneer een projectgroeplid bijvoorbeeld van mening is dat de adviseur geen expertise bezit met betrekking tot de branche van de cliëntorganisatie, dan heeft de adviseur een zwakke machtspositie op basis van de machtsbron ‘expertmacht’. De perceptie van het projectgroeplid vertelt ons wat de werkelijke machtspositie van de adviseur is, ongeacht of de adviseur over veel dan wel weinig expertise beschikt van de branche. Zijn perceptie vertelt ons hoe de adviseur op het projectgroeplid overkomt.
De perceptie van het projectgroeplid zal in dit artikel de targetperceptie worden genoemd, aangezien het projectgroeplid gedurende het verandertraject het doel, de target, is van invloedpogingen van de adviseur.
Van de adviseur worden twee percepties onderscheiden: de ‘zelfperceptie’ en de ‘metaperceptie’. Een zelfperceptie betreft iemands visie op zijn eigen gedrag, houding, persoonlijkheid en/of handelen. Men bekijkt zichzelf als een object. Binnen dit paper geeft de adviseur middels zijn ‘zelfperceptie’ aan welke machtspositie hij / zij zichzelf toebedeelt.
Een metaperceptie van een persoon is een inschatting van hoe anderen hem / haar zien (Kenny, 1994). In dit geval geeft de adviseur middels de metaperceptie aan hoe hij / zij denkt dat het projectgroeplid zijn / haar machtspositie ziet. Met andere woorden; de adviseur maakt een inschatting van de ‘targetperceptie’ van het projectgroeplid.
Soort perceptie (Kenny, 1994)
Omschrijving Symbool
Targetperceptie Hoe ziet het projectgroeplid de machtspositie van de adviseur
P(A) Metaperceptie Hoe denkt de adviseur dat het projectgroeplid zijn of haar
machtspositie ziet
Tussen deze percepties kunnen verschillen bestaan. Zoals reeds gesteld is het doel van dit artikel om bij te dragen aan de kennis over de oorzaken en gevolgen van perceptieverschillen in de machtsrelatie tussen de adviseur en het projectgroeplid tijdens een verandering. Twee relaties tussen de beschreven percepties staan in dit paper centraal:
• De relatie tussen de ‘metaperceptie’ van de adviseur en de ‘targetperceptie’ van het projectgroeplid;.
• De relatie tussen de ‘zelfperceptie’ en de ‘metaperceptie’ van de adviseur.
Beide relaties zullen los van elkaar worden uitgewerkt. De relatie tussen de ‘metaperceptie’ van de adviseur en de ‘targetperceptie’ van het projectgroeplid krijgt in dit paper de meeste aandacht en zal daarom als eerste worden uitgewerkt. In de volgende paragraaf wordt een theoretisch verantwoording gegeven voor het centraal stellen van deze relaties.
3.1 Metaperceptie versus targetperceptie
In een nog lopend onderzoek van Boogers- Van Griethuijsen e.a. wordt onderzocht welke invloed de machtspositie van de adviseur heeft op de effectiviteit van invloedpogingen van de adviseur. In dit onderzoek wordt gesteld dat de ‘metaperceptie’ van de adviseur over zijn eigen machtspositie van invloed is op de manier waarop de adviseur te werk gaat in zijn relatie met het projectgroeplid. De adviseur maakt een inschatting van de machtspositie die hij / zij toebedeeld krijgt van het projectgroeplid en bepaalt op basis daarvan op welke manier hij / zij het projectgroeplid het beste kan beïnvloeden. Ter verduidelijking een voorbeeld: Een adviseur meent over expertmacht te beschikken in zijn relatie met het projectgroeplid. Dit wil zeggen dat de adviseur inschat dat het projectgroeplid hem macht zal toebedelen op basis van zijn kennis en ervaring binnen de branche en het soort verandertrajecten waar de cliëntorganisatie op dit moment mee te maken heeft. Een adviseur die meent veel macht toebedeeld te krijgen op basis van zijn kennis en ervaring, zal geneigd zijn om het projectgroeplid op basis van feiten en argumenten te beïnvloeden. Een adviseur die inschat dat een projectgroeplid hem weinig macht toebedeelt op basis van zijn kennis en ervaring, zal geneigd zijn meer te overleggen met het projectgroeplid en zal meer pogingen doen om het vertrouwen van het projectgroeplid te bevorderen.
adviseur schat in dat hij / zij veel macht toebedeeld krijgt op basis van zijn kennis en ervaring. Op basis van deze inschatting kiest de adviseur ervoor het projectgroeplid te beïnvloeden met behulp van feiten en argumenten. Het effect van zijn invloedpoging zal worden versterkt als het projectgroeplid de adviseurs inderdaad veel macht toebedeelt op basis van zijn kennis en ervaring. Wanneer het projectgroeplid echter van mening is dat de kennis en ervaring van de adviseur onder de maat zijn, zal het effect van de invloedpoging van de adviseur gebaseerd op feiten en argumenten, worden verzwakt. Dit omdat het projectgroeplid van mening is dat de adviseur geen kennis van zaken heeft.
Tussen de ‘metaperceptie’ en ‘targetperceptie’ kan discrepantie bestaan. Discrepantie kan gedefinieerd worden als de onderlinge afwijking tussen de scores op de twee machtspercepties. Bovenstaande voorbeelden hebben laten zien dat discrepantie tussen de twee machtspercepties gevolgen kan hebben voor het resultaat van de werkwijze van de adviseur. Op basis hiervan kan gesteld worden dat het voor de adviseur van groot belang is een juiste inschatting te maken van de macht die hem door het projectgroeplid wordt toebedeeld. Bij een verkeerde inschatting bestaat de kans dat de gekozen invloedpoging niet past bij de macht die de adviseur bezit. Hierdoor kan de invloedpoging zijn doel mislopen.
Met betrekking tot de relatie tussen de ‘metaperceptie’ en ‘targetperceptie’ staan de volgende twee onderzoeksvragen centraal:
• In hoeverre zijn externe adviseurs in staat een juiste inschatting te maken van de hen, door projectgroepleden, toebedeelde machtspositie?
• Wat zijn de gevolgen voor de effectiviteit van de adviseur wanneer hij / zij zijn machtspositie accuraat inschat, onder- dan wel overschat?
De hierboven beschreven relaties tussen de metaperceptie en de targetperceptie is samengevat in een onderzoeksmodel, dat is weergegeven in figuur 1.
Figuur 1
Onderzoeksmodel: relatie tussen metaperceptie en targetperceptie
3.2 Zelfperceptie versus metaperceptie
De tweede relatie die centraal staat in dit paper is de relatie tussen de ‘zelfperceptie’ van de adviseur en de ‘metaperceptie’ van de adviseur. Door deze twee percepties met elkaar te vergelijken kan gekeken worden of de adviseur verwacht evenveel, minder of meer macht toebedeeld te krijgen van het projectgroeplid dan hij / zij zichzelf toekent.
De twee onderzoeksvragen met betrekking tot deze relatie zijn:
• Is er sprake van discrepantie tussen de ‘zelfperceptie’ van de adviseur over zijn machtspositie en zijn / haar ‘metaperceptie’?
• Wat zijn mogelijk oorzaken voor de discrepantie tussen de ‘zelfperceptie’ en de ‘metaperceptie’ van de adviseur?
De hierboven beschreven relatie tussen de ‘zelfperceptie’ en de ‘metaperceptie’ is samengevat in een onderzoeksmodel, dat is weergegeven in figuur 2.
Figuur 2
Onderzoeksmodel: relatie tussen zelfperceptie en metaperceptie
Alvorens hypotheses worden gesteld zal in het volgende hoofdstuk dieper worden ingegaan op de totstandkoming en de accuraatheid van percepties in het algemeen, afgezien van enige specifieke context. Verschillende soorten discrepantieoorzaken zullen daarbij naar voren worden gebracht. De specifieke context van dit paper, de machtspercepties binnen de relatie tussen de adviseur en het projectgroeplid, zal in hoofdstuk 4 nog buiten beschouwing worden gelaten. Vanaf hoofdstuk 5 zal de focus weer gericht zijn op de machtspercepties binnen de relatie tussen de adviseur en het projectgroeplid. Hoofdstuk 5 behandelt de hypotheses van dit paper. De methodologie van dit onderzoek zal worden besproken in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7 bespreekt de resultaten van dit onderzoek. In het laatste hoofdstuk van dit paper, hoofdstuk 8, zullen de in paragraaf 3.1 en 3.2
geformuleerde onderzoeksvragen beantwoord worden en zullen de conclusies en de beperkingen van dit onderzoek worden besproken. Tevens zal in dit hoofdsstuk dieper worden ingegaan op de factoren die specifiek van invloed zijn op de totstandkoming en accuraatheid van de machtspercepties binnen de machtsrelaties tussen de adviseur en het projectgroeplid.
4 Totstandkoming van zelfpercepties en gevolgen van inaccurate zelfpercepties Het verzamelen van gegevens door medewerkers te vragen naar hun percepties over bepaalde onderwerpen, vormt een belangrijke informatiebron voor het nemen van Human Resource Management (HRM) gerelateerde beslissingen. Bedrijven vragen hun medewerkers naar hun perceptie over hun eigen functioneren of naar hun percepties over het functioneren van hun collega’s of manager. Hierdoor kan informatie verzameld worden voor het nemen van beslissingen over bijvoorbeeld carrièreplanningen, promoties en de inhoud van training en ontwikkelingsprogramma’s.
Twee algemene ontwikkelingen binnen organisaties hebben eraan bijgedragen dat het verzamelen en analyseren van verschillende percepties ten behoeve van de HRM steeds belangrijker wordt. Deze ontwikkelingen zijn de opkomst van 360 graden feedbacksystemen en het feit dat binnen organisaties steeds vaker in projectteams wordt gewerkt.
Het verzamelen van data door medewerkers te vragen naar hun zelfperceptie is misschien wel de meest gebruikte onderzoeksmethode voor het meten en beoordelen van gedrag van betrokkenen binnen organisaties. Veelal is dit zelfs de enige methode voor onderzoekers en managers om waardevolle informatie te verzamelen voor belangrijke vraagstukken (Avolio, Yammarino, & Bass, 1991; Bass & Yammarino, 1991). In de onderzoeksliteratuur is altijd veel discussie geweest over de betrouwbaarheid van zelfperceptie. Al in 1923 stelde Hoffman dat de betrouwbaarheid van zelfperceptie een probleem was. Ook in de jaren daarna hebben vele onderzoekers vastgesteld dat zelfpercepties onbetrouwbaar, invalide, beïnvloedbaar en inaccuraat kunnen zijn (waaronder: Ashford, 1998; Harris & Schaubroeck, 1988; Podsakoff & Organ, 1986).
Relatief weinig aandacht werd besteed aan het verklaren van de inaccuraatheid van zelfperceptie en aan de gevolgen van deze inaccuraatheid (Yammarino & Atwater, 1993). De laatste twintig jaar is de aandacht voor deze vragen toegenomen (Ashford, 1989; Atwater & Yammarino, 1992; Van Yammarino & Atwater, 1993; Van Velsor, Taylor & Leslie, 1993).
4.1 Factoren van invloed op de totstandkoming en accuraatheid van de zelfperceptie
Vele factoren beïnvloeden de totstandkoming en accuraatheid van percepties in het algemeen. Dit is uiteraard niet anders bij de machtspercepties binnen dit onderzoek. Er zijn nog geen onderzoekgegevens beschikbaar die specifiek ingaan op de totstandkoming en accuraatheid van machtspercepties binnen de machtsrelatie tussen de adviseur en een projectgroeplid. Daarom worden in deze paragraaf in eerste instantie bevindingen gepresenteerd die betrekking hebben op de totstandkoming en accuraatheid van percepties in het algemeen.
Tot nu toe is veel onderzoek gedaan naar factoren die in het algemeen van invloed zijn op iemands zelfperceptie, daarom zal deze paragraaf worden opgebouwd vanuit de zelfperceptie. Daarnaast zullen nog enkele specifieke factoren worden besproken die in het algemeen van invloed zijn op de totstandkoming en accuraatheid van iemands targetperceptie en iemands metaperceptie. De geciteerde onderzoeken zijn verricht binnen uiteenlopende onderzoeksituaties.
Zelfperceptie
Het artikel geschreven door Yammarino & Atwater (1993) geeft een goede samenvatting van de geschreven literatuur over zelfperceptie in het algemeen. Hun review behandelt veel van de relevante onderzoeken over de positieve en negatieve kanten van zelfperceptie. Figuur 3 geeft een samenvatting van de factoren die van invloed op de totstandkoming en accuraatheid van iemands zelfperceptie. De inhoud van figuur 3 zal op de volgende pagina worden toegelicht.
Figuur 3
Totstandkoming en accuraatheid zelfperceptie
Basis elementen
De literatuur onderscheidt drie hoofdelementen die van invloed zijn op de accuraatheid van iemands zelfperceptie. Het gaat hier om de elementen ‘persoonlijkheid, ‘capaciteiten’ en ‘biodata’. De elementen, persoonlijkheid en capaciteiten, hebben misschien wel de grootste invloed op iemands zelfperceptie (Yammarino & Atwater, 1993). De volgende voorbeelden laten zien op welke manier deze elementen invloed kunnen hebben op de totstandkoming en met name accuraatheid van de perceptie. Uit onderzoek blijkt dat intelligentere mensen meer accurate zelfpercepties geven (Mabe & West, 1982). Dit geldt ook voor mensen met een introverte en gevoelige persoonlijkheid (Roush & Atwater, 1992). Mensen met deze persoonlijkheidskenmerken zijn minder snel geneigd hun zelfperceptie onterecht te verhogen. Individuen die hoog scoren op cognitieve complexiteit zijn beter in staat feedback te verwerken en zullen daardoor minder snel hun zelfperceptie opdrijven (Nydegger, 1975). Cognitieve complexiteit is het vermogen tot differentiëren en integreren van patronen uit ontvangen impulsen en gegevens (Groenenboom, 2000). Een individu met een hoge cognitieve complexiteit is beter in staat complexe structuren te doorgronden, kan meer stimuli verwerken, kan beter omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en tegenstrijdige aanwijzingen en is tenslotte meer flexibel dan de meer rigide personen met een lage cognitieve complexiteit (Benbassat, 1978).
Verder blijkt uit onderzoek dat personen met een sterk zelfbewustzijn beter in staat zijn hun gedrag te vergelijken met anderen en dit te verwerken tot een realistische zelfperceptie (Wicklund, 1979). Zelfbewuste mensen hebben een goed inzicht in hun sterke en zwakke kanten en een goede kijk op hoe ze beoordeeld worden door anderen. Dit leidt in het algemeen tot een meer accurate zelfperceptie.
Het derde hoofdelement dat van invloed op de zelfperceptie van een individu, zijn iemands
biodata. Uit onderzoek blijkt onder meer dat ‘geslacht’ en ‘werkervaring’ van invloed zijn op de
totstandkoming en accuraatheid van iemands zelfperceptie (Wexley & Nemeroff, 1975). Bevindingen van Meehan & Overton (1986) tonen aan dat vrouwen sneller dan mannen geneigd zijn hun vaardigheden en resultaten te onderschatten omdat ze minder snel dan mannen de credits nemen van succes. Verder blijkt uit onderzoek dat de hoeveelheid werkervaring in een bepaalde baan positief gerelateerd is aan het geven van een meer accurate baanrelevante zelfperceptie (Yammarino & Waldman, 1994).
Interne en externe factoren
De interne factoren die iemands zelfperceptie kunnen veranderen kunnen worden gesplitst in storings- en cognitieve factoren. Storingsfactoren zorgen ervoor dat mensen niet altijd die perceptie geven die ze eigenlijk zouden willen geven. Cognitieve factoren hebben te maken met hoe mensen zich voelen en hoe ze over willen komen bij andere personen. De belangrijkste factoren staan vermeld in tabel 4.
Tabel 4
Interne factoren die de initiële zelfperceptie beïnvloeden
Storingsfactoren: Omschrijving
Welwillendheid (Fox & Dinur, 1988)
Mensen schuwen negatieve beoordelingen.
Sociale wenselijkheid (Podsakoff & Organ, 1986)
Mensen hebben de neiging datgene te antwoorden wat sociaal wenselijk is.
Attributional bias
(DeVader, Bateson, & Lord, 1986)
Mensen hebben de neiging om successen vooral aan eigen kwaliteiten toe te schrijven en fouten aan de omgeving / anderen.
Cognitieve factoren: Omschrijving
Zelfbescherming
(Wohlers & London, 1989)
Mensen maken gebruik van vier zelfbeschermingsfactoren: ontkenning, opgeven, zelfbevordering en angst om te falen. Zelfpresentatie
(Ashford, 1989)
Mensen maken zich druk over hun presentatie, ze willen hun omgeving tevreden houden en willen voldoen aan het ideaal beeld.
Handhaving van zelfperceptie (Atwater & Yammarino, 1992)
Het zelfbeeld van mensen op het moment van de informatieverzameling heeft invloed op de zelfperceptie.
4.2 Targetperceptie
Veel van de hiervoor genoemde factoren zijn ook van invloed op de perceptie over anderen (in dit paper targetperceptie genoemd). Figuur 3 is tevens toepasbaar op deze percepties. Er zijn echter nog enkele niet besproken factoren die van invloed zijn wanneer een persoon een perceptie vormt met betrekking tot iemand anders. De belangrijkste nog niet besproken factoren zullen hieronder worden uitgewerkt.
Hoe bekender een beoordelaar is met degene die hij/zij moet beoordelen hoe groter de accuraatheid van zijn beoordeling zal zijn (Fox, BenNahum & Yinon, 1989). Ook het zelfbewustzijn van de beoordelaar is van invloed gebleken op zijn beoordeling van een ander (Kirchner & Reisberg, 1962). Een persoon die een goede inschatting van zichzelf kan maken, bleek ook beter in staat een accurate inschatting van een ander te maken.
Percepties over anderen worden in mindere mate dan zelfpercepties beïnvloed door ‘welwillendheid’ en ‘sociale wenselijkheid’, echter beiden worden evenveel beïnvloed door het ‘Halo-effect’ (Zammuto, Londen & Rowland, 1982). Daarmee wordt bedoeld dat men generaliseert aan de hand van de algemene indruk. Als gevolg hiervan worden bepaalde kenmerken van een persoon onder- dan wel overschat.
4.3 Metaperceptie
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat in het algemeen de metaperceptie van een persoon sterk correleert met de zelfperceptie van dezelfde persoon (Kenny, 1994). De meningen over hoe de twee percepties zich ten opzichte van elkaar verhouden zijn echter verdeeld. Sommige onderzoekers zijn van mening dat de zelfperceptie ontstaat uit iemands gedachten over hoe hij / zij wordt gezien door anderen, zijn metaperceptie dus (Shrauger & Schoenman, 1979). Andere onderzoekers beweren het tegenovergestelde, namelijk dat mensen maar weinig uitgaan van de feedback van anderen. In plaats daarvan kijken ze naar hun eigen gedrag en concluderen ze op basis daarvan wat anderen van hen vinden (Kenny, 1994). Kenny trekt deze conclusie op basis van bevindingen in zijn onderzoek die aantonen dat mensen denken dat de impressie die ze maken consistenter is dan dat deze in werkelijkheid is. Mensen zijn redelijk accuraat wanneer ze moeten inschatten hoe ze in het algemeen worden gezien. Echter wanneer ze moeten inschatten hoe specifieke individuen hen zien neemt de accuraatheid af.
4.4 Gevolgen van inaccurate zelfperceptie
Alhoewel het aantal onderzoeken naar de gevolgen van inaccurate zelfpercepties nog beperkt is, wijzen de eerste bevindingen erop dat de accuraatheid van zelfpercepties in het algemeen positief gerelateerd is aan de resultaten van individuen en van organisaties (Ashford, 1989; Atwater & Yammarino, 1992; Bass & Yammarino, 1991). Een meer accuraat inzicht in je eigen gedrag, handelen, sterktes en zwaktes lijkt positief gerelateerd aan iemands presteren, leiderschap en potentieel. Bij personen met een inaccurate inzicht in eigen kunnen, bestaat de kans dat de potentiële effectiviteit niet wordt gerealiseerd.
Yammarino & Atwater (1993) stellen dat in het algemeen geldt: ‘hoe meer accuraat iemands zelfperceptie, hoe hoger de resultaten op individueel- en organisatieniveau’. Overschatting heeft volgens hen uitsluitend negatieve invloed op de resultaten. Onderschatting kan zowel leiden tot vermindering als tot verhoging van de resultaten.
Volgens Bass & Yammarino (1991) maken medewerkers met een inaccurate zelfbeoordeling een verkeerde diagnose van hun sterktes en zwaktes. Dit kan effect hebben op werkrelevante beslissingen. Medewerkers met een accurate zelfbeoordeling maken meer effectieve werkrelevante beslissingen.
Bandura stelde in 1982 dat mensen die hun capaciteiten en vaardigheden onderschatten geneigd zijn om hun doelstellingen te verlagen, waardoor ze onder hun kunnen gaan presteren. Mensen met een accurate zelfbeoordeling ontwikkelen doeltreffende en realistische verwachtingen en presteren hierdoor naar hun kunnen.
Met betrekking tot promoties binnen organisaties werden de volgende resultaten gevonden. McCauley & Lombardo (1990) stelden dat de carrières van medewerkers die zichzelf overschatten vaker ontsporen omdat hun eigen aspiraties en verwachtingen met betrekking tot promoties niet gelijk zijn aan die van anderen, bijvoorbeeld hun leidinggevende. Daarnaast bleek dat de accuraatheid van iemands zelfbeoordeling de kans op promotie doet toenemen. (McCauley & Lombardo, 1990).
Verschillende auteurs stellen dat individuen en leiders met een accurate zelfevaluatie bekend staan als succesvoller en betere presteerders (Bass & Yammarnio, 1991; Atwater & Yammarino, 1992).
zelfperceptie van managers en aan de targetperceptie van ondergeschikten op de variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’.
In het artikel werden managers ingedeeld in drie discrepantiegroepen. De discrepantiegroepen werden gevormd op basis van de discrepantie tussen de zelfscore van de manager en de gemiddelde scores van de ondergeschikten op een vaardighedenvragenlijst van 15 items. De items vroegen naar 15 belangrijke vaardigheden van managers. Drie voorbeelditems (gezien vanuit de ondergeschikten) waren; ‘mijn manager neemt talentvol personeel aan’, ‘mijn manager geeft leiding aan ondergeschikten’, ‘mijn manager bouwt en herstelt relaties’. Wanneer de zelfscore van een manager op de vragenlijst meer dan een halve standaarddeviatie lager was dan de gemiddelde score van de ondergeschikten werd de manager als ‘onderschatter’ gezien. Wanneer de zelfscore van een manager meer dan een halve standaarddeviatie hoger was dan de scores van de ondergeschikten werd de managers gezien als ‘overschatter’. Lag de zelfscore van de manager binnen een halve standaarddeviatie van de gemiddelde scores van de ondergeschikte dan werd de manager gezien als een ‘accurate schatters’.
Belangrijkste bevindingen van het onderzoek van Van Velsor, Taylor en Leslie (1992) waren dat onderschattende managers door ondergeschikten het hoogst werden gescoord op de variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’. Managers die zichzelf overschatten werden door ondergeschikten als laagst gescoord op ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’.
De resultaten uit het onderzoek zijn enigszins merkwaardig. De resultaten doen vermoeden dat een bekwame manager die zichzelf overschat opeens geen bekwame manager meer is. De auteurs geven in hun artikel aan dat ze nog niet precies weten hoe hun bevindingen het best geïnterpreteerd kunnen worden. De interpretatie van de onderzoekers lijkt enigszins beperkt te zijn geweest. Een uitgebreidere interpretatie is de volgende.
categorie ‘accurate schatting’ of ‘overschatting’ geplaatst, afhankelijk van de score van de ondergeschikten.
Op basis van tabel 5 kan geconcludeerd worden dat de gemiddelde score die onderschikten geven voor managers binnen de discrepantiegroep ‘overschattende managers’ altijd lager zal zijn dan de gemiddelde score van onderschikten binnen de discrepantiegroepen ‘onderschattende managers’. Dit vraagt enige uitleg. Managers die worden ingedeeld in de discrepantiegroep onderschatting, krijgen van de ondergeschikten een gemiddelde of hoge score op de vaardighedenvragenlijst (zie letters A in tabel 5). Managers die worden ingedeeld in de discrepantiegroep overschatting, krijgen van de ondergeschikten een gemiddelde of lage score op de vaardighedenvragenlijst (zie letters B in tabel 5). Bij het gebruik van deze methode zullen overschattende managers dus altijd gemiddeld een lagere score krijgen van de ondergeschikten dan onderschattende managers. Samengevat komt het bovenstaande erop neer dat, als gevolg van een methode-artefact, het onderscheid onder- / overschatting gecorreleerd is met het onderscheid hoog / laag beoordeeld worden. Waardoor onderschatting gekoppeld wordt aan een hoge beoordeling en overschatting aan lage beoordeling. De bevindingen van Van Velsor, Taylor en Leslie (1992) lijken het gevolg van een methode-artefact. Een artefact is een misleidende bevinding die het gevolg is van de keuze voor een bepaalde onderzoeksmethode.
Tabel 5
Scores van managers en ondergeschikten en de indeling in discrepantiegroepen
Noot: het symbool (A) duidt onderschattende adviseurs aan die een gemiddelde of hoge score van de ondergeschikten krijgen. Het symbool (B) duidt overschattende adviseurs aan die een lage of gemiddelde score van de ondergeschikten krijgen.
Gemiddelde score ondergeschikten Zelfscore manager
Laag Gemiddeld Hoog
Laag Accurate schatting Onderschatting (A) Onderschatting (A)
Gemiddeld Overschatting (B) Accurate schatting Onderschatting (A)
De auteur van dit paper vermoedt dat binnen het onderzoek van Van Velsor, Taylor en Leslie (1992) niet de discrepantie tussen de zelfperceptie van de manager en de perceptie van de ondergeschikten het sterkst van invloed was op de scores op de variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’. Maar dat met name de perceptie van de ondergeschikten zeer sterke invloed had op de scores op deze variabelen. Het volgende verband wordt vermoed: een positief rechtlijnig verband tussen de perceptie van de ondergeschikten op de vaardighedenvragenlijst en de scores op variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’. Wanneer ondergeschikten een manager hoog scoren op de vaardighedenvragenlijst, wordt deze manager ook hoog gescoord op de variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’. Dit vormt een verklaring voor de bevinding dat overschattende managers laag scoren op de variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’ en onderschattende managers hoog.
Het vermoeden is dus dat de perceptie van de ondergeschikten een betere voorspelling zou zijn geweest voor de variantie van de variabelen ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’ dan de discrepantie tussen de zelfperceptie van de manager en de perceptie van de ondergeschikten. Een hoge score op de vaardighedenvragenlijst betekent een hoge score op ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap effectiviteit’. Een lage score betekent een lage score op ‘zelfbewustzijn’ en ‘leiderschap’.
Het artikel van Van Velsor, Taylor & Leslie (1992) geeft te weinig inzicht in de resultaten om te kunnen toetsen of deze interpretatie juist is. Echter naar alle waarschijnlijkheid doet zich binnen de machtsrelatie tussen de adviseur en het projectgroeplid een soortgelijke situatie voor waarbij dit wel getoetst kan worden.
Op basis van de zojuist gegeven interpretatie met betrekking tot de bevindingen van het onderzoek van Van Velsor, Taylor & Leslie (1992) wordt afgezien van de hypothese dat overschattende adviseurs minder effectief zijn dan onderschattende adviseurs. Verwacht wordt wel dat de accuraatheid van de metaperceptie van de adviseur positief gerelateerd is aan de effectiviteit van de adviseur en dat een te grote discrepantie (metaperceptie versus targetperceptie) de ‘effectiviteit’ doet verminderen. Hypothese 1 in het volgende hoofdstuk zal deze verwachting verder uitwerken.
5 Hypotheses
Zoals reeds gesteld in paragraaf 3.1 heeft de metaperceptie van een adviseur invloed op de manier waarop de adviseur te werk gaat in zijn relatie met het projectgroeplid. De targetperceptie van het projectgroeplid over de machtspositie van de adviseur blijkt van invloed op het effect van de werkwijze van de adviseur (Boogers – Van Griethuijsen, lopend onderzoek). Wanneer beide percepties overeenkomen is de kans groter dat de adviseur kiest voor een werkwijze die het projectgroeplid op basis van zijn targetperceptie geschikt acht. Accurate inschatters hebben meer kans om een effectieve werkwijze te kiezen (Bass & Yammarino, 1991).
Adviseurs die hun machtspositie sterk onder- dan wel overschatten maken een verkeerde diagnose van hun sterktes en zwaktes. Dit heeft effect op beslissingen die ze nemen tijdens hun werk. De kans is groter dat ze kiezen voor een werkwijze die niet past bij hun werkelijke machtspositie. De verwachting is dat dit de effectiviteit van de adviseur doet afnemen. Hypothese 1 luidt:
1) Er wordt een curvilineair verband verwacht tussen de ‘discrepantie’ (metaperceptie versus targetperceptie) en de ‘effectiviteit van de adviseur’. Dit houdt in dat verwacht wordt dat de accuraatheid van ‘metaperceptie’ positief is gerelateerd aan de ‘effectiviteit van de adviseur’ en dat een ‘discrepantie’ zowel in positieve als in negatieve zin de ‘effectiviteit van de adviseur’ doet afnemen.
Figuur 4
Grafische weergave hypothese 1
Effectiviteit van de adviseur
Categorieën machtsbronnen
In hoofdstuk twee zijn de drie categorieën machtsbronnen van Emans (1995) gepresenteerd (zie tabel 1). Hypothese 2 en 3 hebben betrekking op deze driedeling.
2) De discrepantie tussen de’ metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ is groter op de categorie ‘kwaliteiten’ dan op de categorieën ‘afhankelijkheden’ en ‘vaardigheden’.
Welke machtsbronnen van de adviseur hebben de grootste invloed op de ‘effectiviteit van de adviseur’? Onderzoek van Buchanan & Boddy (1992) laat zien dat communicatieve en analytische vaardigheden essentiële vaardigheden zijn voor het effectief adviseren. Verwacht wordt dat de hoeveelheid macht die de adviseur toebedeeld krijgt op deze machtsbronnen sterk positief gerelateerd is aan de ‘effectiviteit van de adviseur’.
Ontwikkelingen binnen de verandermanagement laten zien dat bij veranderingen steeds meer aandacht uitgaat naar het personeel en naar hoe de prestaties van het personeel verbeterd kunnen worden (Neill & Mindrum, 2000). De machtsbronnen binnen de categorie ‘vaardigheden’ spelen een belangrijke rol bij deze ontwikkeling aangezien het personeel uitgebreid geïnformeerd en betrokken moet worden bij dergelijke veranderingen.
Verwacht wordt dat het projectgroeplid erg veel waarde hecht aan hoe zijn relatie is met de adviseur. Hierbij spelen machtsbronnen als communicatie, persoonlijkheid en sociale vaardigheden een belangrijke rol.
De laatste twee hypotheses, hypotheses 4 en 5, worden gesteld op basis van bevindingen tijdens de interviews die onderdeel uit maakte van het onderzoek van Boogers – Van Griethuijsen e.a. (2006).
Expertmacht
Sommige adviseurs gaven tijdens de interviews aan dat ze het gevoel hadden dat er meer expertise wordt verondersteld dan daadwerkelijk het geval is (Boogers – Van Griethuijsen e.a., 2006). Om te toetsen of dit daadwerkelijk het geval is, is de volgende hypothese opgesteld.
4) Projectgroepleden overschatten de expertmacht van de adviseurs. Ofwel projectgroepleden kennen adviseurs meer macht toe dan ze zichzelf toekennen.
Grootte van het adviesbureau
Adviseurs die werken voor een grote adviesbureau gaven aan dat zij merken dat de naamsbekendheid van hun adviesbureau hun macht oplevert. De naam van het bureau werkt als een merk, waarbij bepaalde verwachtingen met betrekking tot kwaliteit en betrouwbaarheid leiden tot macht. Adviseurs van eenmanszaken of kleine bureaus gaven aan dat zij geen macht ontlenen aan de naamsbekendheid van het bureau (Boogers – Van Griethuijsen e.a., 2006). Verwacht wordt dat adviseurs van grote adviesbureaus meer macht toebedeeld krijgen op de machtsbron naamsbekendheid dan adviseurs van een eenmanszaak of kleine adviesbureau. Mogelijk krijgen adviseurs van grote adviesbureaus op meerdere machtsbronnen meer macht toebedeeld dan adviseurs van eenmansbedrijven of kleine adviesbureaus. Voordelen die grote adviesbureaus hebben ten opzichte van eenmanszaken of kleine adviesbureaus zijn dat grote adviesbureaus veelal over meer middelen en een groter netwerk beschikken. Mogelijk dragen deze voordelen bij aan een sterke machtspositie van adviseurs van grote adviesbureaus op de machtsbronnen ‘naamsbekendheid’, ‘netwerkmacht’, ‘ruilmiddelen’, ‘beloningsmacht’ en ‘sanctiemacht’.
6 Methode
6.1 Procedure
Door middel van een surveyonderzoek, is getracht een antwoord te krijgen op de in hoofdstuk 3 geformuleerde onderzoeksvragen. Het onderzoek was verbonden met het promotieonderzoek van mevrouw Boogers – Van Griethuijsen. Het onderzoek heeft gebruikt mogen maken van de database die in het kader van dit promotieonderzoek is verzameld.
Voor het surveyonderzoek zijn organisaties benaderd die met een verandering bezig waren waar een externe adviseur bij was betrokken. Voorwaarde hierbij was dat als gevolg van de verandering het gedrag en de houding van de betrokkenen veranderd werd.
Binnen een veranderproject is aan één adviseur en één medewerker uit de projectorganisatie gevraagd om onafhankelijk van elkaar een vragenlijst in te vullen. Hiermee zijn verschillende perspectieven rondom het thema macht in kaart gebracht.
6.2 Steekproef
In totaal zijn er 49 setjes vragenlijsten verstuurd. Elke setje bevatte een vragenlijst voor de adviseur en een vragenlijst voor het projectgroeplid. Respondenten werden telefonisch of via e-mail om medewerking verzocht, waarna de vragenlijst via de post werd toegestuurd. Van 35 veranderprojecten is een complete set vragenlijsten retour ontvangen (71%). De steekproef bestond uit 29 mannelijke en 5 vrouwelijk adviseurs. Van de projectgroepleden waren 18 personen man en 16 vrouw. De leeftijd varieerde van 31 tot 60 bij de adviseurs (gemiddelde leeftijd; 44,8) en van 21 tot 60 bij de projectgroepleden (gemiddelde leeftijd; 44,6). Het aantal jaren dat de adviseurs werkzaam waren als adviseur varieerde van 2 tot 24 jaar (gemiddeld; 11,6 jaar), van een van de respondenten onbrak dit gegeven. De projectgroepleden waren gemiddeld 10,0 jaar in dienst bij hun huidige werkgever, dit varieerde van 1 tot 35 jaar.
6.3 Meetinstrumenten
Alle meetinstrumenten zijn onderdeel van de vragenlijst behorende bij het lopende promotieonderzoek van mevrouw Boogers – Van Griethuijsen. De voor dit onderzoek gebruikte meetinstrumenten zullen hieronder worden uiteengezet.
Machtspositie adviseur
beide respondenten actief waren geweest. De in totaal 13 machtsbronnen werden ieder gemeten met minimaal vier items. Een voorbeeld item van de machtsbron ‘expertmacht’ luidde: ‘de adviseur beschikt over kennis over het soort veranderprojecten waar wij nu mee te maken hebben’. Een voorbeeld item van de machtsbron ‘analytisch vermogen’ luidde: ‘De adviseur heeft snel in de gaten hoe verhoudingen tussen mensen en afdelingen liggen’.
Effectiviteit
Effectiviteit van de organisatieadviseur werd gemeten met behulp van tien items van Rahim (1988, 1989). Een voorbeeld item luidde: ‘Ik volg aanwijzingen van de adviseur op’. De items bevatten een 5-puntsschaal van ‘helemaal mee oneens’ (1) tot en met ‘helemaal mee eens’ (5).
Grootte van het adviesbureau
Om hypothese 5 te kunnen onderzoeken is in de vragenlijst van de adviseurs gevraagd naar de grootte van het adviesbureau waar de adviseurs werkzaam voor waren. Vier categorieën werden onderscheiden: 1) eenmansbedrijf, 2) klein adviesbureau (minder dan 10 adviseurs), 3) middelgroot adviesbureau (tussen de 10 en de 100 adviseurs), 4) groot adviesbureau (meer dan 100 adviseurs).
Naast bovenstaande meetinstrumenten bevatte de vragenlijst nog enkele context variabelen. Zo werden de respondenten enige achtergrondvragen gesteld, waaronder vragen naar senioriteit, geslacht en werkervaring van de respondenten. Enkelen van deze variabelen zijn in dit onderzoek gebruikt als controle variabelen (meer hierover in hoofdstuk 7). Gedurende het onderzoek bleek de context variabele ‘aanpak van de verandering’ een belangrijke rol te spelen binnen de onderzoeksscoop. Daarom krijgt dit meetinstrument hier nog extra aandacht.
Aanpak van de verandering
6.4 Data analyse
Een principale componenten analyse op de 10 effectiviteit items van Rahim (1988, 1989) leverde in eerste instantie twee factoren op. De tweede factor werd gevormd door twee items, die beide vermoedelijk voor verwarring zorgden onder de respondenten omdat ze een ontkenning of zelfs een dubbele ontkenning bevatten. Omdat deze twee items niet correleerden met de andere items en ook niet met elkaar, zijn ze verwijderd. Een derde item (‘Ik verander de manier waarop ik mijn werk uitvoer als de adviseur dat voorstelt’) is vervangen door een gelijkwaardig item (Ik ben bereid volledige medewerking te verlenen aan de adviseur) omdat het niet of nauwelijks correleerde met de andere items. De overgebleven 7 items van Rahim zijn aangevuld met vier extra items die onderdeel uitmaakten van de vragenlijst. Deze items vragen aan projectgroepleden onder andere of ze veel geleerd hebben van de adviseurs en of ze vertrouwen hebben in de adviseur. De 11 items laadden in de principale componenten analyse één factor, deze factor besloeg 45,1 % van de verklaarde variantie. De 11 items vormden samen een schaal met een Cronbach’s α van .90. Tabel 6 geeft een overzicht van de items die zijn betrokken in de principale componenten analyse, inclusies de twee items die zijn verwijderd.
Tabel 6
Items effectiviteit adviseur
L M SD
Ik werk loyaal mee met de adviseur 0,78 4,54 0,56 De adviseur kan altijd op mijn medewerking rekenen 0,76 4,49 0,66 Ik vind het prettig om mijn werk uit te voeren op de manier zoals de adviseur dat
voorgesteld heeft. 0,78 3,74 0,95
Ik vind het leuk als de adviseur ideeën voor de verandering naar voren brengt 0,67 4,66 0,48 Ik sta niet achter de manier waarop de adviseur de verandering aanpakt 0,67 4,31 0,96 Ik deel in veel opzichten de visie van de adviseur 0,78 4,43 0,78 Ik vind het leuk om mee te werken aan de verandering die door de adviseur
worden voorgesteld. 0,75 4,60 0,55
7 Resultaten
7.1 Discrepantie tussen de machtspercepties
De gestelde hypotheses met betrekking tot de machtspercepties zijn meervoudig getoetst. Dit aangezien binnen de variabele ‘machtspositie van de adviseur’ drie niveaus te onderscheiden zijn (zie bijlage B). De 13 individuele machtsbronnen kunnen worden ingedeeld in drie categorieën: ‘kwaliteiten’, ‘afhankelijkheden’ en ‘vaardigheden’ (Emans, 1995). Alle 13 machtsbronnen tezamen vormen de totale machtspositie van de adviseur (zie bijlage B). Bij het toetsen van de hypotheses worden de ‘metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ op alle drie de niveaus binnen de variabele ‘machtspositie van de adviseur’ met elkaar vergeleken: op totaal niveau voor de totale machtspositie, op het niveau van de categorieën, bijvoorbeeld op categorie ‘vaardigheden’ en op het niveau van de individuele machtsbronnen, bijvoorbeeld op ‘statussymbolen’.
De score voor de ‘totale machtspositie’ van de adviseur is gelijk aan de gemiddelde score over alle 13 machtsbronnen. De score op bijvoorbeeld de categorie ‘vaardigheden’ is gelijk aan de gemiddelde score op de vier machtsbronnen binnen deze categorie; ‘sociale vaardigheden’, ‘overtuigingskracht’, ‘analytische vermogen’ en ‘communicatie vaardigheden’. Allereerst zullen de resultaten met betrekking tot de relaties tussen de ‘metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ worden besproken.
7.1.1 Discrepantie tussen metaperceptie en targetperceptie
De gemiddelden, standaarddeviaties en de Pearson correlaties van de ‘metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ zijn weergegeven in tabel 7. Op geen van de drie niveaus binnen de variabele ‘machtspositie van de adviseur’, is een significante correlatie gevonden tussen de metaperceptie van de adviseur en de targetperceptie van het projectgroeplid. In tabel 7 zijn van beide percepties de totale macht en de macht op de drie categorieën opgenomen (niveau 1 en 2). De tabel laat zien dat tussen de categorieën van één perceptie wel sterke tot zeer sterke correlaties zijn gevonden. Hetzelfde was het geval tussen de individuele machtsbronnen van één perceptie.
Om hypothese 2 te toetsen is gekeken naar de discrepantie tussen de ‘metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ op de drie categorieën machtsbronnen. Alleen met betrekking tot de categorie ‘kwaliteiten’ is een significante discrepantie gevonden tussen de ‘metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ (t = -3.072; d = - .39; p < 0.01). Deze discrepantie blijkt zeer sterk. Uit een gepaarde t-toets blijkt dat de discrepantie tussen de ‘metaperceptie’ en de ‘targetperceptie’ op de categorie ‘kwaliteiten’ significant groter is dan de discrepantie tussen de twee percepties op de categorie ‘afhankelijkheden’ (t = -3.633; d = -.27; p < .01). De discrepantie op de categorie ‘kwaliteiten’ is ook groter dan de discrepantie op de categorie ‘vaardigheden’ (d = -.14), maar dit verschil blijkt niet significant. Hypothese 2 is dus voor een groot gedeelte bevestigd.
Tabel 8 Gepaarde t-toets metaperceptie versus targetperceptie
Metaperceptie versus targetperceptie M SD t Totale machtspositie -0,264 0,761 -2,056 * Kwaliteiten -0,389 0,750 -3,072 ** Afhankelijkheden -0,116 0,854 -0,804 Vaardigheden -0,245 0,879 -1,651
Metaperceptie versus targetperceptie M SD t Expert macht -0,364 1,049 -2,054 * Naamsbekendheid -0,450 1,745 -1,526 Indirecte formele macht -0,414 1,034 -2,370 *
7.1.2 Discrepantie tussen metaperceptie en zelfperceptie
Met betrekking tot de tweede relatie, de relatie tussen de ‘metaperceptie’ en de ‘zelfperceptie’, zijn sterke correlaties gevonden tussen de twee machtspercepties (zie tabel 9). Dit is conform de verwachting, aangezien beide percepties afkomstig zijn van één en dezelfde persoon, de adviseur. Wanneer de twee percepties van de adviseur met elkaar vergeleken worden met behulp van een gepaarde t-toets (zie tabel 10), valt op dat de’ zelfperceptie’ van de adviseur structureel hoger is dan zijn ‘metaperceptie’. De gemiddelde zelfperceptie over de totale machtspositie van de adviseur (gemiddelde = 3.81; sd = .33) is hoger dan de gemiddelde metaperceptie over de machtspositie van de adviseur (gemiddelde = 3.57; sd = .41). Dit verschil is significant; t = 5.091; d = .24; p < 0.001. Gemiddeld genomen kennen adviseurs zichzelf significant meer macht toe dan ze op basis van hun metapercepties verwachten te krijgen van het projectgroeplid.
Ook met betrekking tot de scores op de drie categorieën machtsbronnen is de ‘zelfperceptie’ significant hoger dan de ‘metaperceptie’. Verder valt op dat de discrepantie, net als bij de eerste relatie, verreweg het grootst is op de categorie ‘kwaliteiten’. Bij de individuele machtsbronnen is op 10 van de 13 machtsbronnen een significant discrepantie gevonden tussen de ‘zelfperceptie’ en de ‘metaperceptie’. In alle gevallen is de ‘zelfperceptie’ groter dan de ‘metaperceptie’.
Tabel 10 Gepaarde t-toets zelfperceptie versus metaperceptie
Zelfperceptie versus metaperceptie M SD t
Totale machtspositie 0,241 0,280 5,091 *** Kwaliteiten 0,321 0,416 4,563 *** Afhankelijkheden 0,211 0,332 3,753 ** Vaardigheden 0,171 0,323 3,144 **
Zelfperceptie versus metaperceptie M SD t
Expert macht 0,257 0,580 2,623 **
Naamsbekendheid 0,364 1,128 1,910 Indirecte formele macht 0,436 0,819 3,148 **
7.2 Verband tussen discrepantie en de effectiviteit van de adviseur
Op basis van hypothese 1 wordt een curvelineair verband verwacht tussen de ‘discrepantie’ (metaperceptie versus targetperceptie) en de ‘effectiviteit van de adviseur’. Hoe groter de discrepantie tussen de metaperceptie en targetperceptie, hoe lager de effectiviteit van de adviseur. De verwachting is dat sterke over- en onderschattende adviseurs door projectgroepleden als minder effectief zouden worden gescoord dan accurate schatters. Dit omdat sterke over- en onderschattende adviseurs een verkeerde diagnose maken van hun sterktes en zwaktes en op basis van deze diagnose een grotere kans hebben om te kiezen voor een werkwijze die minder effectief is. Om de hypothese te toetsen zijn twee multiple hiërarchische regressie analyses uitgevoerd. Een regressie analyse is uitgevoerd om te onderzoeken in hoeverre de ‘discrepantie tussen de metaperceptie en de targetperceptie’ iets toevoegt aan de verklaring van de variantie van de ‘effectiviteit van de adviseur’. Een tweede regressie analyse is uitgevoerd om te toetsen welk verband er bestaat tussen de ‘discrepantie tussen de metaperceptie en de targetperceptie’ en ‘de effectiviteit van de adviseur’. De eerste regressie analyse kende de volgende stappen: in de eerste stap werden drie controle variabelen ingevoerd. In stap 2 werd de ‘totale targetperceptie’ toegevoegd. De ‘discrepantie tussen de metaperceptie en de targetperceptie’ werd toegevoegd in stap 3. Tot slot werd in stap 4 de ‘absolute discrepantie’ ingevoerd. Bij de tweede regressie analyse is stap 2 verwijderd.
Tabel 11 Hiërarchische regressie analyse ‘totale machtspositie’
Regressie van effectiviteit op discrepantie tussen targetperceptie en metaperceptie
Tabel 12 Hiërarchische regressie analyse ‘kwaliteiten’
Regressie van effectiviteit op discrepantie tussen targetperceptie en metaperceptie
Stap / Variabele 1 2 3 4
1 Geslacht projectgroeplid -.097 .051 .050 .045 Leeftijd projectgroeplid .010 -.143 * -.142 * -.143 * Aanpak van de verandering .304 ** -.038 -.037 -.038 2 Totale targetperceptie .588 *** .581 *** .567 *** 3 Discrepantie (metaperceptie - targetperceptie) -.007 -.028
4 Absolute discrepantie -.020 R ² .338 .761 .761 .762 Δ R ² .338 ** .432 *** .000 .001 β waarden n=35 * p < .05 ** p < .01 *** p < .001 Stap / Variabele 1 2 3 4 1 Geslacht projectgroeplid -.097 .007 .010 .10 Leeftijd projectgroeplid .010 -.105 -.106 -.105 Aanpak van de verandering .304 ** .119 .117 .120 2 Targetperceptie categorie kwaliteiten .384 ** .402 *** .397 * 3 Discrepantie op de categorie kwaliteiten .019 .029
Tabel 13 Hiërarchische regressie analyse ‘afhankelijkheden’
Regressie van effectiviteit op discrepantie tussen targetperceptie en metaperceptie
Tabel 14 Hiërarchische regressie analyse ‘vaardigheden’
Regressie van effectiviteit op discrepantie tussen targetperceptie en metaperceptie
Stap / Variabele 1 2 3 4
1 Geslacht projectgroeplid -.097 .005 -.001 .002 Leeftijd projectgroeplid .010 -.090 -.082 -.079 Aanpak van de verandering .304 ** .036 .038 .039 2 Targetperceptie categorie afhankelijkheden .455 *** .355 * .362 3 Discrepantie op de categorie afhankelijkheden -.111 -.102
4 Absolute discrepantie .013 R ² .338 .619 .631 .631 Δ R ² .338 ** .281 *** .011 .000 β waarden n=35 * p < .05 ** p < .01 *** p < .001 Stap / Variabele 1 2 3 4 1 Geslacht projectgroeplid -.097 .013 .003 .008 Leeftijd projectgroeplid .010 -.079 -.069 -.072 Aanpak van de verandering .304 ** .006 -.012 -.012 2 Targetperceptie categorie vaardigheden .524 *** .399 *** .441 ** 3 Discrepantie op de categorie vaardigheden -.152 -.112
Uit de tweede regressie analyse (zie tabel 15) die is uitgevoerd, blijkt dat er een duidelijk rechtlijnige negatieve samenhang is tussen de ‘discrepantie’ en de ‘effectiviteit van de adviseur’. Hoe groter en positiever de ‘discrepantie’, kortom hoe groter de overschatting van de adviseur, hoe lager de ‘effectiviteit van de adviseur’. Dit is conform de verwachting. Niet verwacht werd dat onderschattende adviseurs, adviseurs met een relatief grote negatieve ‘discrepantie’, door projectgroepleden hoog worden gescoord op ‘effectiviteit’. Hoger dan overschattende adviseurs en zelfs hoger dan accuraat schattende adviseur.Er is dus geen statistisch bewijs gevonden voor hypothese 1. Er is een lineair verband gevonden tussen de ‘discrepantie’ en de ‘effectiviteit van de adviseur’ in plaats van het voorspelde curvelineair verband.
Hiermee wordt de in hoofdstuk 4.2 gegeven interpretatie van de bevindingen van het onderzoek van Van Velsor, Taylor & Leslie bevestigd. Het verband tussen de ‘discrepantie’ (metaperceptie versus targetperceptie) en de ‘effectiviteit van de adviseur’ kan worden beschouwd als een artefact, een misleidende bevinding die het gevolg is van de keuze voor een bepaalde onderzoeksmethode.
De sterkte van het verband tussen de ‘discrepantie’ en de ‘effectiviteit van de adviseur’ uitgedrukt in een Pearson correlatiecoëfficiënt is -.73 (p < .001). Van de variantie van de effectiviteit van de adviseur kan 56% verklaard worden uit de ‘discrepantie tussen de metaperceptie en de targetperceptie’.
Tabel 15 Hiërarchische regressie analyse (zonder tragetpercetie)
Regressie van effectiviteit op discrepantie tussen targetperceptie en metaperceptie
Stap / Variabele 1 2 3
1 Geslacht projectgroeplid -.097 -.051 -.063 Leeftijd projectgroeplid .020 -.046 -.062 Aanpak van de verandering .304 *** .122 .096 2 Discrepantie (metaperceptie - targetperceptie) -.359 *** -.430 ***
