Een blauwdruk voor implementatie van een Performance Measurement systeem bij ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery

(1)

Performance Measurement, a path to improvement

Een blauwdruk voor implementatie van een Performance Measurement systeem bij ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery

You can’t improve what you don’t measure

(2)

Performance Measurement, a path to improvement

Een blauwdruk voor implementatie van een Performance Measurement systeem bij ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery

R IJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN

F ACULTEIT BEDRIJFSKUNDE

F INANCIEEL WAARDEMANAGEMENT

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie.

Niets uit deze publicatie mag gedupliceerd worden zonder uitdrukkelijke toestemming van de auteur

A MSTERDAM, JUNI 2004

A UTEUR:

A . N . V ISSER

I N OPDRACHT VAN:

A BN A MRO N.V.

F INANCIAL R ESTRUCTURING & R ECOVERY

B EGELEIDING R IJKSUNIVERSITEIT G RONINGEN:

D RS. M . M . B ERGERVOET

D R T . W . DE B OER

B EDRIJFS B EGELEIDING:

P . H . VAN M IERLO

M R. E . A . M EIJER

(3)

Voorwoord

Dit rapport is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd voor de afdeling Financial Restructuring en Recovery van ABN AMRO bank. Daarnaast geldt dit rapport als doctoraal examen voor de opleiding Financieel Waardemanagement van faculteit Bedrijfskunde binnen de Rijksuniversiteit Groningen.

Medio september 2003 ben ik bij ABN AMRO Financial Restructuring Regio Amsterdam begonnen met het formuleren van mijn onderzoek. Al snel na de start hiervan kwam naar voren dat het onderzoek niet alleen voor de regio Amsterdam, maar voor de hele Financial Restructuring organisatie interessant was.

Eenmaal begonnen met het onderzoek kwam naar voren dat het met een aantal aanpassingen ook erg geschikt zou zijn voor de afdeling Recovery. Rond november 2003 was mijn onderzoeksgebied daarom verplaatst van Financial Restructuring Amsterdam naar de hele Financial Restructuring & Recovery organisatie.

Ik wil hierbij de volgende mensen bedanken. Pieter van Mierlo en Erik Meijer voor de begeleiding van het onderzoek. Dank voor alle moeite die en tijd die jullie beschikbaar maakten om van gedachten te wisselen tijdens het hele proces. Daarnaast voor alle operationele zaken die het voor mij mogelijk maakten, mijn onderzoek effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. Verder Marcel Bergervoet en Thomas de Boer voor de begeleiding vanuit de faculteit. Dank voor het in de gaten houden van de structuur, methodologie en inhoud van het onderzoek.

Alexander Visser

Amsterdam, 1 juni 2004

(4)

Management samenvatting

ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery is een onderdeel van ABN AMRO dat zich bezig houdt met herstructurering en afwikkeling van niet reguliere kredieten. Onder niet reguliere kredieten wordt verstaan: de kredieten die niet kunnen voldoen (of waar de verwachting is dat dit in de nabije toekomst zo zal zijn) aan de eisen die ABN AMRO stelt aan de kredietverlening. Dit kan onder andere zijn: het niet meer kunnen voldoen van rente- en/of aflossingsverplichtingen of een volledig faillissement. De Financial Restructuring afdeling neemt het herstructureren van kredieten voor haar rekening. Dit houdt in dat zij op uiteenlopende wijze probeert het kredietrisico voor de ABN AMRO Bank dusdanig te verminderen dat de klant weer kan voldoen aan de eisen die worden gesteld voor reguliere kredietverlening. De afdeling Financial Recovery komt in beeld als verdere begeleiding van klanten geen zin meer heeft en waar de bank zich ten doel heeft gesteld de relatie met de klant te beëindigen. Zij zegt de kredietovereenkomst die een klant bij de ABN AMRO Bank heeft op en gaat over tot het (gedwongen) uitwinnen van zekerheden die als onderpand voor het krediet zijn gesteld.

Het management van beide afdelingen vindt dat het inzicht in de prestaties van beide afdelingen op dit moment onvoldoende is, zo willen zij betere informatie over:

− Het klant traject;

− Het niveau van kredietrisico voor ABN AMRO;

− Kosten & opbrengsten;

− Relatiebehoud voor ABN AMRO;

− Personal development.

De “betere” informatie moet leiden tot een deugdelijk inzicht in het presteren van beide afdelingen zodat zij de prestaties beter kunnen monitoren teneinde deze te kunnen bijsturen. Op basis van deze wens is de volgende probleemstelling geformuleerd:

“Het management inzicht geven in haar behoefte aan informatie ten aanzien van de prestaties van Financial Restructuring & Recovery, teneinde deze beter te kunnen aansturen.”

Om deze doelstelling te kunnen behalen is er voor gekozen een performance measurement framework te ontwikkelen dat antwoord kan geven op de vragen van het management. Dit leidde tot de volgende vraagstelling:

“Over welke informatie moet het management beschikken en hoe moet het performance informatie framework voor Financial Restructuring & Recovery vormgegeven worden zodat het management de prestaties van FR&R beter kan aansturen.”

Om beter antwoord te kunnen geven op de vraagstelling is deze opgedeeld in een aantal deelvragen die

tezamen leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag, waarmee de doelstelling wordt behaald. Er is

voor ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery een framework ontwikkeld dat inzicht moet geven in

(5)

Door te kiezen voor verschillende performance gebieden ontstaat een goede uitruil voor elkaar niet complementerende doelstellingen, die beide afdelingen geformuleerd hebben. Voor alle functies binnen ABN AMRO Financial Restructuring &

Recovery zijn ook onderlinge wegingen aangedragen die er voor moeten zorgen dat de medewerkers goede beslissingen nemen over deze uitruil. De performance gebieden zijn vervolgens opgedeeld in onderliggende KPI’s

¹

, die op hun beurt weer zijn uitgesplitst in sub KPI’s. Op deze wijze wordt het belangrijkste deel van het werk door KPI’s in kaart gebracht. De managers kunnen aan de hand van de prestaties op de verschillende performance gebieden precies zien welk deel van het werk tekortschiet en op welke gebieden juist goed gepresteerd wordt. Door dit inzicht kunnen de managers heel gericht het werk bijsturen.

Naar aanleiding van het voorgestelde performance measurement framework worden de volgende aanbevelingen gedaan:

1. Het framework is nog niet in de praktijk getest, daarom is het raadzaam het niet rigide toe te passen, maar flexibel met het systeem om te gaan. Nadat het framework in mei 2004 is geïmplementeerd zal men met regelmaat de standaarden en de gebruikte meetmethodes tegen het licht moeten houden.

2. Daarnaast moet er voor worden gewaakt dat de gebruikte data “zuiver” blijft, waardoor de betrouwbaarheid van het performance measurement framework gewaarborgd blijft en er voldoende draagvlak blijft bestaan.

3. Tevens is het van belang dat in 2004 vaart wordt gemaakt met het verder uitwerken van de standaarden die op basis van een nulmeting gesteld moeten worden.

4. Tenslotte moet, naast het flexibel omgaan met standaarden en meetmethodes, ook opengestaan worden voor andere KPI’s. Het zou in de toekomst kunnen blijken dat er andere, meer beïnvloedbare, KPI’s denkbaar zijn.

Voor vervolgonderzoek is het nuttig de gevolgen van implementatie door te lichten. Er kan daarbij gedacht worden aan een onderzoek naar de exacte gevolgen voor de medewerkers in de beloningstructuur, maar ook aan een onderzoek naar de gevolgen die een prestatiebeloning met zich mee brengen voor de motivatie van de mensen. Daarnaast is het interessant onderzoek te doen naar de gevolgen voor de strategie, structuur en het proces van FR&R. Door het performance measurement framework zal er een sterkere focus komen op bepaalde delen van het proces. Hierdoor zou het mogelijk zijn dat een aanpassing in de werkwijze, de inrichting van het proces wenselijk wordt.

Restructuring Recovery

Kosten Kosten

Klant tevredenheid Opbrengsten Opbrengsten Efficiency Risico beheersing Beheer Beheer

Efficiency People development Personal Development

(6)

Voorwoord ___________________________________________________3

Management samenvatting ______________________________________4

1 Onderzoeksgebied ________________________________________10

1.1 Inleiding_________________________________________________ 10

1.2 Organisatie beschrijving _____________________________________ 10

1.2.1 ABN AMRO N.V. ______________________________________________________ 10

1.2.2 Business Unit Nederland _______________________________________________ 11

1.2.3 Credit Risk Management Nederland ______________________________________ 11

1.2.4 Financial Restructuring & Recovery ______________________________________ 12

1.2.5 Financial Restructuring ________________________________________________ 12

1.2.6 Financial Recovery____________________________________________________ 14

1.3 Basel richtlijn _____________________________________________ 16

1.3.1 Inleiding ____________________________________________________________ 16

1.3.2 Bank of international Settlement & the Basel Committee on Banking Supervision 16

1.3.3 Doelstellingen van Basel II _____________________________________________ 17

1.3.4 Bereik van Basel II____________________________________________________ 17

1.3.5 Structuur van Basel II _________________________________________________ 17

1.3.6 ABN AMRO & Basel II _________________________________________________ 19

1.4 Probleemgebied ___________________________________________ 19

1.4.1 Financial Restructuring ________________________________________________ 19

1.4.2 Financial Recovery____________________________________________________ 21

2 Probleemstelling _________________________________________22

2.1 Inleiding_________________________________________________ 22

2.2 Doelstelling ______________________________________________ 22

2.3 Vraagstelling _____________________________________________ 22

2.4 Conceptueel Model _________________________________________ 23

2.4.1 Toelichting op het conceptueel model ____________________________________ 23

2.4.2 Begripsdefiniëring ____________________________________________________ 24

2.5 Deelvragen _______________________________________________ 25

2.6 Methodologische verantwoording______________________________ 25

2.6.1 Inleiding ____________________________________________________________ 25

2.6.2 Soort onderzoek______________________________________________________ 25

2.6.3 Rol van de onderzoeker________________________________________________ 27

2.7 Methode van onderzoek _____________________________________ 27

2.7.1 Type onderzoek ______________________________________________________ 27

2.7.2 Onderzoeksmethodes _________________________________________________ 27

2.7.3 Gehanteerde databronnen _____________________________________________ 30

2.8 Randvoorwaarden _________________________________________ 31

2.9 Theoretische verantwoording _________________________________ 31

2.9.1 Inleiding ____________________________________________________________ 31

2.9.2 Theoretische concepten per deelvraag ___________________________________ 32

2.10 Onderzoeksindeling ________________________________________ 33

(7)

3.1 Inleiding_________________________________________________ 35

3.2 Performance Measurement Systeem____________________________ 35

3.2.1 Inleiding ____________________________________________________________ 35

3.2.2 Historie Performance Measurement ______________________________________ 35

3.3 Methodes ________________________________________________ 36

3.3.1 Inleiding ____________________________________________________________ 36

3.3.2 Framework van Otley _________________________________________________ 36

3.3.3 Framework van Fitzgerald & Moon_______________________________________ 37

3.4 Performance meting ________________________________________ 42

4 Diagnose _______________________________________________44

4.1 Inleiding_________________________________________________ 44

4.2 Strategie_________________________________________________ 44

4.2.1 Financial Restructuring ________________________________________________ 44

4.2.2 Financial Recovery____________________________________________________ 44

4.3 Structuur ________________________________________________ 44

4.3.1 Financial Restructuring ________________________________________________ 44

4.3.2 Financial Recovery____________________________________________________ 47

4.4 Probleemhebbers diagnose___________________________________ 48

4.5 Proces diagnose ___________________________________________ 49

4.5.1 Inleiding ____________________________________________________________ 49

4.5.2 Financial Restructuring ________________________________________________ 49

4.5.3 Financial Recovery____________________________________________________ 53

4.6 Huidige performance gebieden ________________________________ 56

4.6.1 Financial Restructuring ________________________________________________ 56

4.6.2 Financial Recovery____________________________________________________ 58

5 Gewenste performance gebieden ____________________________60

5.1 Inleiding_________________________________________________ 60

5.1.1 Beloning ____________________________________________________________ 60

5.2 Programma van Eisen _______________________________________ 61

5.2.1 Functionele eisen _____________________________________________________ 61

5.2.2 Beperkingen _________________________________________________________ 61

5.2.3 Conclusie ___________________________________________________________ 61

5.3 Financial Restructuring______________________________________ 62

5.3.1 Performance gebieden ________________________________________________ 62

5.3.2 Indicatoren __________________________________________________________ 64

5.4 Financial Recovery _________________________________________ 65

5.4.1 Performance gebieden ________________________________________________ 65

5.4.2 Indicatoren __________________________________________________________ 66

5.5 Uitwerking KPI’s___________________________________________ 66

Voorbeeld uitwerking KPI _____________________________________________________ 67

5.6 Performance indicatoren per functie Restructuring_________________ 68

5.6.1 Inleiding ____________________________________________________________ 68

5.6.2 SVP Restructuring ____________________________________________________ 68

5.6.3 Hoofd FR Unit________________________________________________________ 69

5.6.4 Teamleider Hoofdkantoor ______________________________________________ 70

(8)

5.6.6 Restructurer _________________________________ 72 5.6.7 Assistent Restructurer _ 73 5.7 Performance indicatoren per functie Recovery 73 5.7.1 Recovery Officer _______ 73 5.7.2 Assistant Recovery Officer _ 74 6 Implementatie van performance Measurement75 6.1 Inleiding_____ 75 6.2 Oriëntatie fase 75 6.3 Diagnostische fase _ 75 6.4 Ontwerpende fase _ 75 6.5 Conclusie 76 7 Conclusies en Aanbevelingen77 7.1 Inleiding_____ 77 7.2 Conclusies van het onderzoek_ 77 7.3 Waarde van het onderzoek voor ABN AMRO 78 7.3.1 Relevantie_________________ 78 7.3.2 Deugdelijkheid _ 79 7.3.3 Doelmatigheid _______________ 79 7.4 Aanbevelingen voor dit onderzoek _ 79 7.5 Conclusies over het onderzoek 80 7.6 Theorie ______________ 80 7.7 Methode van onderzoek _ 80 7.8 Bijdrage aan de wetenschap 81 7.8.1 Relevantie_______________ 81 7.8.2 Deugdelijkheid _ 81 7.8.3 Doelmatigheid ___________ 81 7.9 Rol van de onderzoeker _ 82 7.10 Suggestie voor vervolgonderzoek 83 Literatuurlijst______84 Figurenlijst86 Tabellenlijst _87 Bijlage __________ Error! Bookmark not defined.

I. Uitwerking KPI’s Financial Restructuring ___ Error! Bookmark not defined.

II. Uitwerking KPI’s Financial Recovery _______ Error! Bookmark not defined.

III. BK KAM Formulier _____________________ Error! Bookmark not defined.

IV. Pricing nota __________________________ Error! Bookmark not defined.

V. Kosten Rubrieken______________________ Error! Bookmark not defined.

VI. Resultaten Actie Plan (RAP)______________ Error! Bookmark not defined.

(9)

VIII. Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) ______ Error! Bookmark not defined.

IX. Interview vragen ______________________ Error! Bookmark not defined.

X. Employee Engagement Index (EEI)-vragen__ Error! Bookmark not defined.

XI. Checklist KPI’s ________________________ Error! Bookmark not defined.

XII. Medewerker Tevredenheidsonderzoek (MTO) Error! Bookmark not defined.

XIII. Overzicht interviews ___________________ Error! Bookmark not defined.

(10)

1 Onderzoeksgebied

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de context waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden geschetst. In de opvolgende paragrafen wordt de organisatie van boven naar beneden beschreven. Daarnaast wordt in paragraaf 1.3 aandacht geschonken aan Basel II, dat één de versnellers is geweest voor dit onderzoek.

Door de aankomende Basel II richtlijn wordt het steeds meer van belang dat de bank goed inzicht heeft in haar risico’s en de mate waarin zij er in slaagt om deze risico’s te verkleinen. Het hoofdstuk eindigt met twee paragrafen waarin de probleemgebieden voor Restructuring en Recovery worden beschreven.

1.2 Organisatie beschrijving

1.2.1 ABN AMRO N.V.

In 1990 is ABN AMRO Holding N.V. ontstaan uit een fusie tussen twee grote Nederlandse banken:

Algemene Bank Nederland N.V. (ABN) en de Amsterdam-Rotterdam Bank N.V. (AMRO), beiden in 1964 ontstaan uit eerdere fusies. De activiteiten van de nieuwe bank, die wereldwijd plaatsvinden, beslaan alle aspecten van het moderne bankwezen en zijn onderverdeeld in drie wereldwijd opererende business units.

Tabel 1-1 Business Units

ABN AMRO streeft er naar waarde te creëren voor haar cliënten en aandeelhouders. Daarnaast ziet ABN AMRO goed “corporate citizenship” als een essentieel onderdeel van haar manier van zaken doen. De bank laat zich hierbij leiden door de door zichzelf opgestelde Business Principles en Corporate Values.

ABN AMRO hanteert het Managing for Value paradigma om de waarde voor de aandeelhouders te maximaliseren. Managing for Value houdt voor ABN AMRO in dat zij haar resources toewijst aan activiteiten waarmee de meeste waarde gecreëerd kan worden. Managing for Value laat zien waar binnen ABN AMRO de meeste winst wordt behaald. Daarnaast is Managing for Value bedoeld om een verandering teweeg te brengen in de manier waarop naar de huidige situatie en perspectieven wordt gekeken. Het doel is dat bij alles wordt nagedacht over of het waarde voor de organisatie oplevert.

Business Units

- Consumer & Commercial Clients (CC&C) – voor de dagelijkse bankzaken van de ongeveer 15 miljoen particuliere klanten en relaties in het midden- en kleinbedrijf. De thuismarkten zijn het Midden-Westen van de Verenigde Staten, Nederland en Brazilië. De Business Unit New Growth Markets breidt deze activiteiten verder uit in geselecteerde landen.

- Wholesale Clients (WCS) – voor grote internationale ondernemingen en instellingen. Met ongeveer 10.000 klanten, 20.200 medewerkers en activiteiten in meer dan 45 landen behoort deze wholesale unit tot de grootste in Europa.

-

Private Clients & Asset Management (PCAM) – voor vermogende particulieren en institutionele beleggers. Dit snelgroeiende onderdeel is in diverse markten sterk gepositioneerd. Het beheerd vermogen en het vermogen onder administratie bedragen respectievelijk EUR 150 miljard en EUR 96 miljard.

(11)

1.2.2 Business Unit Nederland

De Business Unit Nederland (onderdeel van het wereldwijd opererende CC&C), met ongeveer 22.000 werknemers, bedient meer dan 4,5 miljoen klanten in 570 bankshops, 80 full-service advies centra en 5 corporate client units. Daarmee is ABN AMRO de grootse bank van Nederland. De Business Unit Nederland (BU NL) heeft, sinds de reorganisatie van 2002, een multi-channel distributie strategie. Deze strategie houdt in dat klanten de zelfde producten, service en realtime informatie kunnen verkrijgen via de verschillende kanalen zoals bankshops en internet. Rond het eind van 2002 liep al meer dan 15% van alle sales via een ander kanaal dan het bankkantoor van voorheen.

Figuur 1-1 Organogram ABN AMRO

1.2.3 Credit Risk Management Nederland

Binnen Consumer & Commercial Clients (C&CC) is Credit Risk Management Nederland (CRM NL) verantwoordelijk voor de beoordeling van het kredietrisico. Kredietverlening houdt het welbewust en weloverwogen aanvaarden van risico’s in. Bij de beoordeling van kredietrisico’s bekijkt ABN AMRO de verschillende risicofactoren in hun onderlinge samenhang. Naast de financiële positie van de cliënt wegen de kwaliteit van het management en de zekerheden mee, maar ook branche- en conjunctuurcycli. In een branche met een cyclisch karakter, dat wil zeggen: met sterke marktbewegingen, laten de solvabiliteit en rentabiliteit van cliënten en de dekkingswaarde van de zekerheden vaak forse schommelingen te zien.

Om het risico voor ABN AMRO zo goed mogelijk te kunnen beoordelen is CRM opgesplitst in zes functionele units, met elk hun eigen specialisme (

Figuur 1-2 Organogram CRM NL). Het onderzoek zal worden uitgevoerd voor de Financial Restructuring &

Credit & Security Documentation

ABN AMRO BU NL

CRM NL

FR&R NL

Financial Recovery Solveon

Raad van Commissarissen

Financial Restructuring

Zuid Noord

Rotterdam

Eindhoven Amsterdam

Zwolle

Financial Recovery Zuid Financial Recovery Noord

Asset Audit & Debtors

(12)

Figuur 1-2 Organogram CRM NL

1.2.4 Financial Restructuring & Recovery

Financial Restructuring & Recovery (FR&R) is binnen CRM belast met het in de hand houden van credit risk voor de C&CC unit van de BU NL. FR&R bestaat uit twee onafhankelijke afdelingen, te weten:

Restructuring en Recovery. De eerste draagt er zorg voor dat kredieten worden geherstructureerd. De tweede wikkelt bedrijven af waarmee de bank de relatie wenst te beëindigen.

1.2.5 Financial Restructuring

Het merendeel van de kredieten die de ABN AMRO heeft uitstaan bij haar klanten, behoeft geen bijzondere behandeling. Overeenkomstig de gemaakte afspraken worden de rente en aflossingen tijdig betaald en de bank heeft niet de verwachting dat daar in de nabije toekomst iets aan zal veranderen.

Over het overige deel van de kredietportefeuille meent ABN AMRO een verhoogd risico te lopen. Die ondernemingen waarvan de kredieten een zodanig verhoogd risico voor de bank inhouden dat zonder intensieve begeleiding naar verwachting een verlies voor de bank zal ontstaan, worden toevertrouwd aan de afdeling Financial Restructuring.

Vanwege efficiëntieredenen maakt ABN AMRO een onderscheid in behandeling tussen grote en kleine kredieten. De bedrijven met een uitstaand obligo groter dan € 1¼ miljoen worden begeleid vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam. De kredietrelaties onder de grens van € 1¼ miljoen worden regionaal begeleid op één van de vier units; Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven en Zwolle. Ondanks het gemaakte onderscheid naar kredietgrootte is de werkwijze op de units en op het hoofdkantoor nagenoeg gelijk.

Het doel van Financial Restructuring is risicobeperking en, waar mogelijk, behoud van de relatie. Dit betekent dat allereerst getracht wordt schade voor de bank zoveel mogelijk te beperken. Het streven is vervolgens de cliënten op zodanige wijze te begeleiden dat, zo mogelijk met behoud van relatie, het aan

Credit Risk Management NL

Operational Risk, Control & Security

Credits Netherlands

Regional Credit Units

Credit Portfolio Management

Staff Credit Risk Management

Financial Restructuring &

Recovery

(13)

de cliënt verleende krediet na verloop van tijd kan voldoen aan de eisen van de normale kredietverlening.

Indien binnen de gestelde grenzen begeleiding van het krediet niet langer zinvol is, wordt bezien of de relatie met de cliënt beëindigd moet worden.

Tabel 1-2 Criteria voor overdracht van een kredietrelatie naar Financial Restructuring .

Als een kredietrelatie voldoet aan één of meer van de criteria uit de bovenstaande tabel, wordt de relatie overgedragen aan Financial Restructuring (en als het een van de laatste drie criteria betreft, kan de relatie ook direct aan Recovery worden overgedragen). Financial Restructuring beoordeelt of het overgedragen krediet zal worden begeleid of worden afgewikkeld. Zodra een kredietdossier naar begeleiding wordt overgebracht, vormt een Financial Restructuring restructurer, aan wie het krediet is toegewezen, zich een oordeel omtrent het krediet. Op basis van de verworven informatie wordt een beeld gevormd van de overlevingskansen van het bedrijf en de positie van de bank. In overleg met de ondernemingsleiding worden de mogelijkheden onderzocht om tot een betere bedrijfsvoering te komen.

De door de cliënt te nemen maatregelen alsmede de noodzakelijk geachte acties van de bank worden door de begeleider vastgelegd in een voorstel met een behandelingsplan. Zodra met de relatie overeenstemming is bereikt over de te nemen maatregelen en de door de bank gestelde voorwaarden, worden de afspraken vastgelegd in een nieuwe kredietovereenkomst. In deze overeenkomst wordt overeengekomen wat de cliënt van de bank mag verwachten en welke voorwaarden de bank stelt aan de voortzetting van de kredietverlening. Als mogelijke oorzaken van een nieuwe kredietbehoefte herkent Financial Restructuring de volgende:

- Investeringen in vaste activa;

- Investeringen in deelnemingen of anderzijds gelieerde bedrijven, rechtstreeks of door middel van vorderingen op deelnemingen;

- Investeringen in debiteuren of voorraden;

- Saneringen van de crediteurenpositie en aflossingen van achterstallige belastingschulden;

- Nieuwe activiteiten;

- Verliesfinanciering.

Als blijkt dat de toekomstmogelijkheden voor het bedrijf ontbreken of slechts gerealiseerd kunnen worden met voor de bank onaanvaardbare risico’s of indien de relatie weigert mee te werken aan de uitvoering van volgens de bank noodzakelijke maatregelen wordt de kredietverlening beëindigd door de afdeling Recovery, het incassobureau Solveon of door een overname van het krediet door derden.

Een kredietrelatie wordt weer teruggebracht in het normale kredietverleningcircuit zodra sprake is van

Overdrachtscriteria

- Een verliesjaar gecombineerd met een lage solvabiliteit (<10%)

- Twee of meer verliesjaren gecombineerd met een solvabiliteit (<20%) en/of een zwak management en/of een dekkingstekort

- Aanvraag faillissement of surseancé van betaling

- Indien onmiddellijke kredietopzegging noodzakelijk wordt geacht - Indien de fiatteur van de bank dit nodig acht

(14)

maar de ontvangende fiatterende instantie moet er wél van overtuigd zijn dat de kredietrisico’s weer tot aanvaardbare en voor hen beheersbare omvang zijn teruggebracht.

De aan een relatie in rekening te brengen rentetarieven behoren een weerspiegeling te vormen van de risico’s die de bank loopt bij de kredietverlening aan de betreffende onderneming. Vanwege het verhoogde risico wordt voor Financial Restructuring relaties een tariefverhoging voorgeschreven.

Daarnaast wordt in voorkomende gevallen een beloning bedongen voor de extra werkzaamheden die de bank uitvoert, zoals behandelingsprovisies.

Tevens stelt Financial Restructuring extra voorwaarden aan haar relaties in de vorm van bijzondere bepalingen. De bijzondere bepalingen maken dan ook een integraal onderdeel uit van de nieuwe kredietovereenkomst. De bijzondere bepalingen kunnen betrekking hebben op:

- Informatievoorziening aan de bank

- Toestemming vooraf van de bank voor investeringen - Gedwongen desinvesteringen

- Dividend uitkeringen en overige onttrekkingen

- Inschakelen van externe adviseurs, organisatiebureaus of tijdelijk management - Aansluiting bij derden

- Het aantrekken van nieuw risicodragend vermogen

Naarmate de financiële positie van de onderneming zwakker is wegens het ontbreken van voldoende eigen vermogen of een aanvaardbare rentabiliteit, neemt voor de bank het belang van de verstrekte of te verstrekken zekerheden toe. Bij Financial Restructuring kredieten worden in principe alle activa van de kredietnemer als zekerheid aan de bank verbonden. Naast de verpanding van activa wordt, indien noodzakelijk, geprobeerd extra zekerheden te verkrijgen. Hypotheek op overwaarde van onroerend goed, borgstelling van grootaandeelhouders, achterstelling van leningen van derden, hoofdelijke aansprakelijkheid, verpanding van immateriële activa en verpanding van aandelen behoren hierbij tot de mogelijkheden. De Financial Restructuring units begeleiden en herstructureren ondernemingen met openstaand krediet tot een hoogte van € 1¼ miljoen. Het hoofdkantoor neemt kredieten boven dat bedrag voor haar rekening. Het beperken van het risico en, waar mogelijk, het behoud van de klantenrelatie heeft voor de bank prioriteit. Financial Restructuring heeft een grote mate van vrijheid van handelen in het begeleiden van relaties, maar bij elke actie die Financial Restructuring onderneemt, moet voorop staan dat de positie van de bank verbetert.

1.2.6 Financial Recovery

De afdeling Financial Recovery is een sterk gecentraliseerde afdeling die in haar huidige vorm twee jaar bestaat. Het verschil met voor de reorganisatie “zonder omwegen” is dat nu op een andere wijze invulling wordt gegeven aan het werk. Vroeger was het werk één op één. Elke Recovery-officer werkte met één assistent. Het is tegenwoordig georganiseerd met een pool van Recovery-officers en assistenten, die gezamenlijk klanten behandelen.

De afdeling is belast met het afwikkelen van kredieten waarvan door de fiatterende instantie besloten is

dat het kredietrisico voor de bank te groot is geworden (zie Tabel 1-2 onderste drie voorwaarden),

(15)

Recovery niet uit wanneer een post wordt overgedragen (bijvoorbeeld wel of geen faillissement), omdat het doel is de relatie te beëindigen. Omdat direct afwikkelen kan leiden tot grotere verliezen dan noodzakelijk, vinden in de praktijk ook activiteiten plaats, die als begeleiding of als restructuring (in de betekenis van 'herstructurering') zouden kunnen worden getypeerd, maar waar beëindiging van de relatie uitgangspunt blijft. Er zijn kortweg drie mogelijkheden van behandeling na binnenkomst bij Recovery.

1. herfinanciering van het krediet;

2. afwikkelen buiten faillissement;

3. afwikkelen met faillissement.

De eerste kan aangemerkt worden als restructuring en kan onder andere inhouden dat het krediet wordt overgenomen door een andere bank of tegen gewijzigde voorwaarden binnen de bank voortgezet wordt.

De tweede mogelijkheid betreft het in samenwerking met de klant liquideren van de zekerheden en het aflossen van het krediet bij de bank.

De derde optie komt in beeld als, door wat voor reden dan ook, optie twee niet tot de mogelijkheden behoort. De bank zal hier overgaan tot het gedwongen liquideren van de aan de bank verpande bezittingen van de klant. Dit kan door middel van een doorstart of door het te gelde maken van de verpandingen. Hoewel ABN AMRO vaak de dominante crediteur is in een faillissement, houdt zij ook rekening met andere crediteuren om afbraakrisico te voorkomen. Dit kan verklaard worden uit de kans op imagoverlies en de mogelijkheid dat andere crediteuren van de klant ook debiteuren zijn van ABN AMRO bank. De frequenties waarin de drie opties voorkomen zijn ongeveer gelijk, waaruit blijkt dat het voorkomen van afbraakrisico even belangrijk is als het beperken van kredietverliezen.

Naast de hierboven beschreven werkzaamheden bestaat een deel van het werk uit het bedienen en behandelen van klanten uit het (soms verre) verleden. Er zijn bijvoorbeeld klanten die bij het BKR

²

geregistreerd staan en die graag tot een oplossing willen komen om van deze registratie af te komen.

Voor de behandeling van dergelijke “gevallen” moet vaak veel uitzoek werk gedaan worden.

De afdeling is opgedeeld in drie subafdelingen: regio noord, regio zuid en de afdeling Asset Audit &

Debtors Recovery (AA&D), die allen vanuit het kantoor in Amsterdam opereren. Aan het hoofd van de regioafdelingen staan 4 VP's, elk leiding gevend aan een groep van Recovery officers en Assistenten Recovery. Asset Audit & Debtors Recovery is op gedeeld in twee units, te weten Asset Audit en Debtors Recovery. De ondergrens van de af te wikkelen kredieten bedraagt € ¼ miljoen. Kredieten tot en met €

¼ miljoen worden door Solveon Incasso BV afgewikkeld, met uitzondering van staatsgegarandeerde kredieten

³

, arrangementskredieten

⁴

en kredieten in de agrarische en scheepvaartsector.

2. Bureau Krediet Registratie

3. De Staat heeft de banken de mogelijkheid gegeven door de Staat gegarandeerde kredieten te verlenen, om zo financieringsmogelijkheden en daarmee de activiteiten van het midden- en kleinbedrijf te stimuleren. Bankrelaties kunnen op deze manier in aanmerking komen voor een financiering of voor een veel ruimere financiering dan anders mogelijk was geweest. Voordelen voor ABN AMRO zijn dat er staatsgarantie is op dit deel van het krediet en dat deze uitzetting daarmee ook solvabiliteitsvrij is.

4. Een arrangement is een overeenkomst tussen ABN AMRO en een centrale organisatie of bedrijf. De bank is arrangementsgever en de organisatie of het bedrijf de arrangementshouder. De overeenkomst heeft betrekking op de verstrekking van kredietproducten aan bij de organisatie aangesloten vrijwillige deelnemers en/of personeelsleden van een bedrijf. Dit zijn de individuele arrangementsgebruikers. Het gaat dus om een driehoeksverhouding te weten: De

(16)

Binnen de afdeling Recovery is de geografische opdeling ook de indeling van de afwikkelteams. In een team zitten een teamleider, Recovery officers en assistenten. Een team bestaat in de regel uit zeven of acht mensen. In totaal heeft de afdeling Recovery gemiddeld ongeveer 900 dossiers tegelijkertijd in behandeling. Naast genoemde afdelingen is er de afdeling “Asset Audit & Debtor Recovery”, die zich bezig houdt met de incasso van verpande boekvorderingen. Recovery zelf houdt zich bezig met de beoordeling van de kwaliteit van de verpande debiteurenportefeuille, het volgen van rekeningen en het treffen c.q.

volgen van betalingsregelingen met hoofdelijk aansprakelijke personen en borgen. De afdeling Financial Recovery heeft daarmee totaal 44 FTE's. De vier VP's van de afdelingen Financial Recovery en de hoofden Asset Audit & Debtor Recovery rapporteren aan een SVP Financial Recovery, die op zijn beurt rapporteert aan de EVP Financial Restructuring & Recovery.

1.3 Basel richtlijn

1.3.1 Inleiding

In deze paragraaf zal worden ingegaan op het belang van de Basel akkoorden voor het onderzoek. Naast de historie van de Basel akkoorden wordt in deze paragraaf verder uitleg gegeven over de doelstellingen en consequenties van Basel II. Het tweede Basel akkoord heeft te maken met een aantal vertragingen waardoor gespeculeerd wordt over de vraag of het ooit nog zal worden ingevoerd. Na verschillende malen te zijn uitgesteld, is de verwachte datum van invoering nu december 2006.

1.3.2 Bank of international Settlement & the Basel Committee on Banking Supervision

De Bank voor International Settlements (BIS) in Basel, Zwitserland, is een internationale organisatie die als doel het bevorderen van internationale monetaire- en financiële samenwerking heeft en daarnaast als bank voor centrale banken dient. De BIS leidt samen met de Basel Committee of Banking Supervision (BCBS) het Financial Stability institute (FSI). In 1988 besloten deze commissies een krediet systeem uit te vaardigen dat ook wel bekend staat als het Basel I akkoord. Dit systeem behelst een krediet risico framework en bepaalt dat tegenover een lening aan bedrijf of particulier een solvabiliteitsbeslag van 8%

staat (ABN AMRO Basel explained, 2001).

In de jaren na het Basel I akkoord is, door grotere marktvolatiliteit en de verschillende crises die we gekend hebben (Aziatische en Russische monetaire crises, de ineenstorting van de Baringsbank en de bijna fatale ineenstorting van het Long Term Capital Hedge Fund), een andere kijk gekomen op het akkoord. Er werd onderkend dat Basel I niet erg verfijnd was en men startte een onderzoek naar de factoren die de bovenstaande crises hadden veroorzaakt. Dit onderzoek leidde tot het proces dat bekend staat als Basel II.

(17)

1.3.3 Doelstellingen van Basel II

Gelet op de oorzaken die het Basel II proces in gang hebben gezet kunnen de doelstellingen als volgt worden weergegeven:

1. Veiligheid en correctheid van het financiële systeem;

2. Handhaven van de totale hoeveelheid kapitaal;

3. Toewijzing van kapitaalbeslag aan de bijbehorende risico’s;

4. Incentives voor beter risicomanagement;

5. Gelijke behandeling van partijen, leidend tot gelijke kansen;

6. Focus ligt op internationale banken, maar is bruikbaar voor alle banken door de verschillende benaderingen.

In het kort komt het er op neer dat Basel II een gedegen risico management nastreeft.

1.3.4 Bereik van Basel II

Het eerste Basel akkoord was alleen bedoeld voor internationaal actieve banken. Het nieuwe akkoord zal gelden voor bijna alle financiële instellingen. Alle banken in 110 landen hebben het nieuwe Basel akkoord ondertekend. Dit betekent dat het gaat om alle banken, beleggingsinstellingen, asset-managers, verzekeraars en alle overige financiële instellingen die bezig zijn met bankieren, fund/asset-management en kapitaal markten in de G-10 landen.

1.3.5 Structuur van Basel II

Als gekeken wordt naar de structuur is het goed eerst te bekijken wat de grootste verschillen zijn ten opzichte van het Basel I akkoord.

Figuur 1-3 verschillen tussen Basel I & II

Doordat Basel II veel verfijnder is in het waarderen van risico en het bereik van het nieuwe akkoord veel groter is, is gekozen voor drie elkaar versterkende pijlers in het systeem. Samen zorgen die pijlers voor de benodigde veiligheid en correctheid. Het is verder zo geconstrueerd dat kleinere instellingen er niet onder lijden. Door de verschillende benaderingsmogelijkheden die onder “minimum capital requirements”

(zie Figuur 1-4, pijler 1) mogelijk zijn, zou een bank geen actie hoeven te ondernemen en alleen een extra premie betalen voor operational risk. Daar tegenover staat dat, als een bank wel bereid is te investeren in haar eigen risico management systemen, zij in aanmerking komt voor het gebruik van de

Basel II

• Focus op interne risico management methodes, controles en markt discipline.

• Flexibiliteit, meerdere methodes, beloning voor beter risico management.

• Meer gevoel voor risico

Basel I

• Focus op één meetmethode

• One size fits all

• Globale methode

(18)

Figuur 1-4 De drie basispijlers van Basel II

Pijler 1 – minimum captial requirements

In de eerste pijler wordt het minimale bedrag ter kapitaaldekking bepaald. Het nieuwe framework biedt de mogelijkheid om bij de bestaande methode te blijven, dat een minimum kent van 8% kapitaaldekking voor de gewogen risicovolle activa ratio. Om zeker te zijn dat alle risico’s in de totale bank worden meegenomen in het nieuwe systeem zal het betrekking hebben op alle niveaus van de bank en uitgebreid over alle deelnemingen van de banken. Om krediet, markt en operationeel risico te berekenen hebben de financiële instituten verschillende mogelijkheden. Hierbij geldt: hoe geavanceerder en risicogevoeliger, des te lager het kapitaalsbeslag, zie tabel 1-3.

Tabel 1-3 methodes voor pijler 1.

Pijler 2 – Supervisory review

Supervisory review is belangrijk omdat via deze weg de interne processen ter beoordeling van het risico door de centrale bank worden getoetst. Basel II benadrukt het belang van de ontwikkeling van een goed intern krediet risico schattingssysteem dat in lijn is met het specifieke risicoprofiel van de bank. De toetsing is bedoeld om vast te stellen hoe de bank haar kapitaal benodigdheden berekent, relatief ten opzichte van de risico’s. De toezichthouder kan, als dat nodig is, ingrijpen.

Door pijler twee zal in de toekomst beter en meer gedetailleerd contact nodig zijn tussen banken en

Methode

Krediet risico

-Standaard methode

-Internal Ratings Based methode (IRB) -Geavanceerd IRB

Markt risico

-Standaard methode -Internal Models methode

Operationeel risico

-Basis indicator -Gestandaardiseerd -Geavanceerde meetmethode

Drie basispijlers

Market Discipline Disclosure Supervisory Review

• Process

• Interest Rate Risk

• (possible corrective action) Minimum Capital

Requirements

• Credit Risk,

• Market Risk

• Operational Risk

(19)

toezichthouders. Op de langere termijn zullen centrale banken hierdoor waarschijnlijk meer samen gaan werken.

Pijler 3 – Market Discipline

Deze pijler is bedoeld om de vorige twee te ondersteunen. Pijler drie streeft door meer openheid te verlangen naar meer discipline van banken. Meer openheid is noodzakelijk zodat buitenstaanders een betere inschatting kunnen maken van het risicoprofiel van de bank en dat van hun kredietportefeuilles.

Volgens Basel II zullen banken op tal van aspecten meer openheid van zaken moeten geven, ook over de methode waarop ze de geschikte hoeveelheid aan te houden kapitaal berekenen.

1.3.6 ABN AMRO & Basel II

De strategie van ABN AMRO ten aanzien van Basel II is zo snel mogelijk van de geavanceerde opties onder Minimum Capital Requirements gebruik te maken. ABN AMRO doet dit omdat ze zo gebruik kan maken van de mogelijkheid lager kapitaal beslag te hebben. Verder vind ABN AMRO het belangrijk om voorop en zeker niet achterop te lopen ten opzichte van haar peergroep

⁵

en verder de perceptie bij rating bureaus te verbeteren of te handhaven. Voor dit onderzoek zijn de aanstaande veranderingen mede aanleiding. Door de eisen die gesteld worden aan het inzicht van de risico’s voor de bank is het noodzakelijk dat men ook snel inzicht krijgt in de prestaties die dit risico kunnen beïnvloeden.

1.4 Probleemgebied

1.4.1 Financial Restructuring

Uit verschillende interviews en (on)gestructureerde gesprekken met betrokken managers kwam naar voren dat het voor hen erg lastig is de resultaten van hun handelen en dat van hun medewerkers te meten en te beoordelen. Vroeger, zoals ze het zelf omschrijven, was alles in verre mate gedecentraliseerd. Dit hield voor de toenmalige managers in dat zij, op het regiokantoor waar toentertijd alle werkzaamheden werden verricht, de cliënt langer en intensiever zagen dan tegenwoordig. De relatie met de klant was toentertijd meer gewaarborgd door het persoonlijke contact en de historische relatie die het kantoor met de cliënt had. Problemen in de kredietverlening werden toen niet centraal maar decentraal opgelost door de fiatbevoegde decentrale afdeling “bijzondere kredieten”.

Na de reorganisatie “zonder omwegen” van ABN AMRO in 2002 is in deze werkwijze verandering gekomen. De afdeling Bijzondere Kredieten werd omgedoopt in Financial Restructuring en vanuit de elf voormalige decentrale afdelingen bijzondere kredieten ontstonden vier regionale Financial Restructuring units en één hoofdkantoor.

(20)

Eén van de belangrijkste taken van de Financial Restructuring afdeling is het verminderen van het kredietrisico voor de bank. Financial Restructuring houdt zich speciaal bezig met niet reguliere kredieten, anders gezegd: de probleemkredieten. Van de cliënten die bij de afdeling Financial Restructuring komen is de toekomst vaak erg onzeker en zij balanceren nogal eens op de rand van een faillissement. Bij deze cliënten moeten de zekerheden posities voor de bank omhoog en het uitstaand krediet bij deze cliënten omlaag. Naast dit direct beperken van kredietrisico voor de bank speelt ook dat door de Nederlandse Bank onder de Basel I richtlijnen een solvabiliteitseis is gesteld aan uitstaand krediet. Dit houdt in dat ABN AMRO voor elke € 1,- ongedekt uitstaand krediet acht procent kapitaal (€ 0,08) risicovrij dient aan te houden ter dekking.

Het aanhouden van dit risicovrij kapitaal ter dekking van het risicovol uitstaand krediet heeft een hoge opportunity cost. Het krediet kan normaliter meer winstgevend worden aangewend dan dat het risicovrij kan.

Naast deze bestaande regeling speelt de nieuwe regelgeving van Basel II, die december 2006 wordt geïmplementeerd, een belangrijke rol. Dit heeft als gevolg dat voor ‘goede’ kredieten een differentiatie naar beneden in de solvabiliteitseis mag worden aangebracht. Het is dus voor de ABN AMRO extra interessant om zo snel mogelijk ‘slechte’ kredieten te herstructureren. Op deze manier kan de bank het verschil in solvabiliteitseis weer investeren in projecten met een betere risico-rendement relatie.

Naast het kredietrisico en de kosten die daar aan zijn verbonden speelt hiernaast nog de vraag wat er met cliënten gebeurt na het Financial Restructuring traject. Het zicht op cliënten is door de centralisatie sterk verminderd, waardoor op dit moment niet kan worden gezien waar deze cliënten terecht komen.

Een zaak die hierin sterk speelt is de vraag of de cliënt blijft bankieren bij de ABN AMRO.

Door de significant hogere kosten ten opzichte van de reguliere krediet verlening die de afdeling Financial Restructuring met zich mee brengt, is het zaak dat na een succesvol Financial Restructuring traject de cliënt blijft bankieren bij de ABN AMRO.

Het traject van cliënten binnen Financial Restructuring is in de interne richtlijnen gesteld op een maximum van drie jaar. Goed zicht op hoe lang een cliënt gemiddeld binnen Financial Restructuring blijft ontbreekt op dit moment.

Buiten al deze inhoudelijke probleemgebieden, vindt ABN AMRO als geheel, dus ook Financial Restructuring & Recovery, dat door ontwikkeling van personeel veel problemen voorkomen kunnen worden. Men is op zoek naar een methode om ontwikkeling van de medewerkers in kaart te brengen.

Het gevolg van de centralisatie en de toenemende stroom bedrijven

⁶

die niet langer kunnen voldoen aan de gestelde criteria voor reguliere kredietverlening is dat de bestaande vraag naar een instrument voor monitoring en performance meting urgent is geworden. Er moet een systeem komen dat vrijwel zonder menselijke tussenkomst (dus niet via Excel berekeningen, wat een bijkomend probleem is) antwoord kan geven op vragen van het management. Voorbeelden van vragen die spelen zijn: “Hoeveel krediet risico reductie realiseert Financial Restructuring eigenlijk?”, “Hoe lang duurt het gemiddeld voor een klant gezond het Financial Restructuring traject weer verlaat?” en “Hoeveel procent verlaat het Financial Restructuring traject succesvol?”.

(21)

In het vervolg van dit onderzoek zullen deze vragen aan bod komen. Het doel van het management is om met de informatie die het systeem zal opleveren, inzicht te krijgen in het eigen presteren en dat van hun medewerkers om eventueel bij te sturen. Ook zal de informatie die het systeem oplevert input zijn van het vanaf 2004 geplande performance management systeem. Dit performance management systeem zal gebruikt worden om mensen te beoordelen en te navenant te belonen.

De zaken die voor het management spelen zijn derhalve:

1. Het traject van een klant binnen Financial Restructuring;

2. Het niveau van kredietrisico voor ABN AMRO;

3. Kosten & opbrengsten;

4. Relatiebehoud voor ABN AMRO;

5. Personal development.

1.4.2 Financial Recovery

In een interview met meerdere betrokkenen van de afdeling Recovery kwam naar voren dat zij, anders

dan bij Restructuring, wél inzicht hebben in een deel van hun eigen prestaties. Er is een eigen systeem

ontwikkeld waardoor zij inzicht hebben in hoeveel euro zij meer hebben binnengebracht dan het

normpercentage dat de bank intern gebruikt. De vraag die echter rees is of dit “de manier” is om

prestaties van deze afdeling te meten. “is dit de manier die de toegevoegde waarde van de afdeling

inzichtelijk maakt?”. Daarnaast leeft het idee dat er meer belangrijke zaken zijn waarop zij moeten

worden beoordeeld. Zo is het voor Recovery ook erg belangrijk dat alles wat zij doen met grote

accuratesse gebeurt omdat een “fout” grote gevolgen kan hebben voor een klant en voor ABN AMRO. Een

fout kan tot gevolg hebben dat ABN AMRO of de klant negatief in de media komen, waardoor

reputatieschade zou kunnen ontstaan.

(22)

2 Probleemstelling

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling geformuleerd voor het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit het doel van het onderzoek plus de onderzoeksvraagstelling, welke wordt opgesplitst in deelvragen.

Het hoofdstuk zal worden afgesloten met de afbakening en de randvoorwaarden van het onderzoek.

De functie van de probleemstelling is volgens de Leeuw (1996) tweeledig, namelijk de interne sturing van het onderzoek en de afstemming met de opdrachtgever van het onderzoek. Anders gezegd is het doel van de probleemstelling: “een vertaalslag maken van management probleem naar onderzoeksprobleem”.

Verschuren (1986) stelt dat er binnen de probleemstelling een duidelijk onderscheid is te maken tussen de doel- en de vraagstelling. Bij de doelstelling gaat het om het ‘waarom’ van het onderzoek, de oplossing waar het uiteindelijk om gaat. Bij de vraagstelling gaat het om het ‘wat’ van het onderzoek, hiermee wordt bedoeld de aanduiding van het inzicht wat verkregen moet worden. Nadat de probleemstelling is geformuleerd wordt het theoretisch kader geschetst, waarna ook wordt ingegaan op het methodologische keuzes in dit onderzoek.

2.2 Doelstelling

Verschuren (1986) stelt dat een juist geformuleerde doelstelling bepalend is voor het welslagen van het onderzoek. De doelstelling vormt de basis van de vraagstelling en stuurt aldus het proces van het onderzoek.

De centrale vraag die gesteld kan worden bij het formuleren van de doelstelling is: “Wat wil de onderzoeker/opdrachtgever bereiken met het onderzoek?” of “waarom doet hij zijn onderzoek?”.

Het doel van het onderzoek is als volgt geformuleerd:

2.3 Vraagstelling

Als de doelstelling geformuleerd is, is het belangrijk dat de vraagstelling de hoofdvraag formuleert die bij de doelstelling aansluit (De Leeuw, 1996). Hiermee wordt bedoeld dat de vraagstelling moet aansluiten bij het theoretische kader, oftewel het conceptuele model van het onderzoek. Hierbij kan de vraag gesteld worden: “welke kennis wil men vergaren?” of “wat wil met weten?”.

In de diagnostische deel van het onderzoek is het zaak dat het “probleem” gesteld gaat worden, het is dus zaak dat boven water komt wat de voorwaarden zijn en welke informatie het gewenste systeem moet

Doelstelling

“Het management inzicht geven in haar behoefte aan informatie ten aanzien van de prestaties van Financial

Restructuring & Recovery, teneinde deze beter te kunnen aansturen.”

(23)

Vraagstelling

“Over welke informatie moet het management beschikken en hoe moet het performance informatie framework voor Financial Restructuring & Recovery vormgegeven worden zodat het management de prestaties van FR&R beter kan aansturen.”

opleveren. Voor het tweede deel van het onderzoek, “het ontwerp”, is het zaak te weten “hoe” het moet gebeuren. Met deze zaken rekening houdend resulteert dit in de volgende vraagstelling:

2.4 Conceptueel Model

Het doel van het conceptuele model is een goede zienswijze te realiseren. Het laat veronderstelde verbanden zien tussen de verschillende begrippen. Voor onderzoek in de praktijk is dit extra relevant omdat in dit type onderzoek het verbinden van de abstracte met de concrete wereld centraal staat (De Leeuw, 1996).

Figuur 2-1 Conceptueel model

2.4.1 Toelichting op het conceptueel model Het conceptueel model kan als volgt worden ‘gelezen’.

Het management definieert de doelstellingen in lijn met de strategie van Financial Restructuring &

Recovery voor de medewerkers. De strategie en doelstellingen van Financial Restructuring & Recovery hebben invloed op de gehanteerde structuur. Als de strategie verandert zal hoogstwaarschijnlijk de structuur mee veranderen. De structuur van verantwoordelijkheden en besluitvorming, waarin de verschillende management lagen zijn opgenomen met elk hun eigen verantwoordelijkheden, heeft invloed op de het proces van Financial Restructuring & Recovery.

Proces

Structuur van verantwoordelijk- heden en besluitvorming Strategie / Doelstellingen FR&R

Performance Meetsysteem

Performance op prestatiegebieden

(24)

Het doel is dat, met ondersteuning van de structuur, in het proces de nadruk ligt op de gestelde doelstellingen en strategie. De uitkomsten van het proces is de performance. In dit onderzoek zijn we echter niet geïnteresseerd in alle performance van Financial Restructuring & Recovery maar alleen in bepaalde performance gebieden die betrekking hebben op kredietverlening. Deze performance kan vervolgens door een performance meetsysteem worden gemeten, waarna het management desgewenst kan bijsturen door de doelstellingen en strategie aan te passen. Het effect hiervan kan zijn dat in het proces de nadruk op de verschillende prestatiegebieden anders komt te liggen.

2.4.2 Begripsdefiniëring Strategie:

Succesvolle ondernemingen hebben duidelijk voor ogen in welke behoeften zij van welke afnemers willen voorzien. Door het hebben van een strategie neemt de onderzekerheid af (Jägers en Jansen, 1995). In de diagnose van de strategie zal naar voren komen welke strategie Financial Restructuring & Recovery heeft en welke invloed de strategie heeft op de structuur van de organisatie.

Structuur:

De structuur van een organisatie dan wel systeem vormt een belangrijke randvoorwaarde voor het functioneren ervan. Het op een bepaalde manier structureren van een organisatie heeft reële gevolgen, dat wil zeggen voor- of nadelen hebben voor het functioneren van de organisatie (Jägers en Jansen, 1995). In de diagnose zal de structuur beschreven worden en verschillende verantwoordelijkheden worden aangetoond. Door de verschillende niveaus van verantwoordelijkheden zijn er ook verschillende probleemhebbers met belangen. Aangezien meerdere niveaus te onderscheiden zijn, zullen per probleemhebber de doelstellingen afwijken. In kaart gebracht zal worden welke strategie (doelen) per niveau worden nagestreefd.

Proces Financial Restructuring & Recovery:

In proces analyse zal het relevante deel van het proces van Financial Restructuring & Recovery beschreven worden met de relevante prestatiegebieden. Door dit te doen zal een beeld ontstaan over de taken binnen Financial Restructuring & Recovery.

Performance op prestatiegebieden:

Hierin zal in kaart worden gebracht wat de relevante dimensies en indicatoren zijn om de relevante performance te kunnen meten.

Prestatiemeetsysteem:

In het ontwerp zal een meetsysteem worden samengesteld dat realiseert dat het management een beter

inzicht heeft in haar eigen functioneren en desgewenst maatregelen kan nemen om de prestaties te

beïnvloeden.

(25)

2.5 Deelvragen

Deelvragen dienen voor een nadere uitwerking en verduidelijking van de vraagstelling (De Leeuw, 1996).

Als gekeken wordt naar het conceptueel model leidt de vraagstelling tot de volgende deelvragen:

Diagnose

1 Hoe ziet de Financial Restructuring & Recovery organisatie eruit?

1.1 Hoe ziet de structuur van Financial Restructuring & Recovery eruit?

1.2 Wat zijn de strategie & doelstellingen van Financial Restructuring & Recovery?

1.3 Hoe ziet het proces van Financial Restructuring & Recovery eruit?

1.4 Wat zijn de huidige performance gebieden van Financial Restructuring & Recovery?

1.5 Over welke informatie beschikt het management al en welke dient als performance informatie?

2 Wat zijn de gewenste performance dimensies van Financial Restructuring & Recovery per probleemhebber?

3 Hoe ziet het functionele programma van eisen voor het meetsysteem eruit?

4 Aan welke eisen moeten de performance dimensies voldoen per probleemhebber?

5 Waar moet het prestatie meetsysteem voor Financial Restructuring & Recovery aan voldoen per probleemhebber?

6 Wat zijn de relevante performance indicatoren per probleemhebber?

Ontwerp

7 Hoe ziet het globaal functioneel ontwerp van het meetsysteem eruit?

Aanbevelingen

8 Wat zijn de organisatorische voorwaarden als het systeem wordt ingevoerd?

2.6 Methodologische verantwoording

2.6.1 Inleiding

Volgens de Leeuw (1996) is onderzoek via een systematische weg zoeken naar antwoorden op vragen, die dienen ter vergelijking van kennis of inzicht. In deze paragraaf zal de gebruikte onderzoeksopzet uiteen gezet worden. Dit behelst de typologie van het onderzoek, de probleemstelling en de aanpak van het onderzoek.

2.6.2 Soort onderzoek

Van de Zwaan (1990) onderscheidt een aantal onderzoekstypen en legt verbanden tussen de grondvorm

van het onderzoek en mogelijke onderzoekstypen. Volgens van der Zwaan (1990) worden de resultaten

van het onderzoek sterk bepaald door de opzet ervan en krijgt de opzet concreet gestalte rond een

gekozen onderzoekstype. De keuze voor een onderzoekstype en daarmee de opzet wordt bepaald door

(26)

het theoretisch niveau van de probleemstelling. Onderzoek kan basaal worden onderverdeeld in praktijk- en theorievormend onderzoek (De Leeuw,1996).

Dit onderzoek voldoet aan de kenmerken van een praktijkgericht onderzoek. Het onderzoek is vervolgens nog verder definiëren als beleidsondersteunend onderzoek. Dit soort onderzoek heeft een grote overeenkomsten met probleemoplossend onderzoek, het richt zich echter op een deel van het totaal.

Hieronder is een typering opgenomen waarmee deze conclusie wordt gestaafd.

- De resultaten van dit onderzoek zijn niet bedoeld voor algemene kennis maar voor een specifiek managementprobleem, namelijk inzicht in het eigen functioneren.

- Er is sprake van een specifieke klant: de opdrachtgever, het management van ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery, zal tevens de klant van het onderzoek zijn.

Deze twee constateringen duiden op praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek kenmerkt zich door het product van het onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten), die bruikbaar zijn bij specifieke management beslissingen.

Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in probleemoplossend- en beleidsondersteunend onderzoek.

Het verschil zit in de omvang van het probleem. Bij probleemoplossend onderzoek wordt het totale probleem van de klant geanalyseerd terwijl beleidsondersteunend een specifiek deel van de totale kennisbehoefte bevredigt. Als gekeken wordt naar het onderzoek dat bij ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery plaatsvindt, dan wordt gekeken naar het specifieke probleem van “toegevoegde waarde” van de afdelingen, het doel van het onderzoek is een partieel deel van de totale kennisbehoefte van deze afdelingen bevredigen door middel van een ontwerp.

Voordat verder gegaan wordt is het zaak eerst te omschrijven wat met de beleidsondersteunend onderzoek bedoeld wordt.

Als dit nader wordt bekeken, dan kan gezegd worden dat ‘het onderzoek de resultaten van het beleidsproces in termen van effectiviteit, doelmatigheid en betekenis voor de actoren moet vergroten’

(De Leeuw, 1996).

Er kan dus van beleidsondersteunend ontwerpgericht onderzoek gesproken worden, omdat de resultaten van dit onderzoek moeten gaan bijdragen aan een ontwerp dat de inzichtelijkheid van feiten, verbanden en uitkomsten van de processen die bij ABN AMRO Financial Restructuring & Recovery plaatsvinden, die relevant zijn voor specifieke beleidsbeslissingen, vergroot. Met andere woorden: het systeem dat ontwikkeld gaat worden aan de hand van de blauwdruk die dit onderzoek oplevert, zal deel uit gaan maken van de totale besturing van Financial Restructuring & Recovery.

“Beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het

oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren. Het gaat om rationalisering

van beleid”

(27)

2.6.3 Rol van de onderzoeker

Beleidsondersteunend onderzoek kenmerkt zich door de grotere afstand tot de klant in vergelijking met probleemoplossend onderzoek. Het is niet intergraal en de onderzoeker kruipt daarom ook niet in de huid van de probleemhebbers. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is voor een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Het begrip klant houdt ook in dat er concrete afspraken zijn tussen de onderzoeker en de klant.

2.7 Methode van onderzoek

Het typeren van een onderzoek is nuttig voor de herkenning maar geeft ook een globale inventarisatie van methoden die gebruikt kunnen worden.

2.7.1 Type onderzoek

De volgende grondvormen van onderzoek komen voor, deze gelden voor praktijk- en theorievormend onderzoek.

1. Verkennend of explorerend onderzoek , deze vorm wordt gebruikt als over het probleem nog weinig bekend is en wordt gezocht naar factoren en verbanden die aanknopingspunten kunnen bieden.

2. Wanneer er al een bepaald theoretisch vertrekpunt is van waaruit een concreet probleem of verschijnsel kan worden bekeken, spreekt men van beschrijvend of descriptief onderzoek . De nadruk ligt op het beschrijven van waargenomen verschijnselen en niet op het ontwikkelen van of toetsen van een theorie.

3. Voor verklarend onderzoek haalt men uit de theorie een aantal factoren ter verklaring van opgespoorde verschijnselen en verbanden. Het doel is ontwikkeling van een theorie.

4. Vlak tegen het verklarend onderzoek aan ligt het toetsend onderzoek. Aan het toetsend onderzoek liggen altijd één of meerdere hypothesen ten grondslag. Er wordt nagegaan in hoeverre de uit de theorie opgestelde hypothesen door de werkelijkheid worden bevestigd.

Dit onderzoek is te typeren als een explorerend onderzoek (De Leeuw, 1996) dat leidt tot een ontwerp.

Explorerend onderzoek verkent en vormt ideeën, of scherper: hypothesen. Het geeft anders gezegd antwoord op een open vraag. Daarom wordt gesteld dat explorerend onderzoek alleen maar kan leiden tot een hypothese die in een andere situatie moet worden getoetst.

2.7.2 Onderzoeksmethodes

Hieronder zullen de verschillende gebruikte en relevante onderzoeksmethodes die aansluiten bij

explorerend onderzoek worden weergegeven.

(28)

1. Bureauonderzoek : het bureauonderzoek maakt gebruik van documenten, het betreft hier literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, onderzoek van rapporten en verslagen van vergaderingen.

2. Veldonderzoek : dit is, zoals de naam al doet vermoeden, onderzoek in de werkelijkheid. De voornaamste vorm die voor dit onderzoek is gebruikt, is de enquête.

3. Enquête : het schriftelijk met behulp van vragenlijsten bevragen van een geschikt gekozen steekproef respondenten.

4. Participerend onderzoek : hier staat het participeren in de bedrijfssituatie centraal. Door middel van “meewerken” met in het achterhoofd een methodische aanpak wordt informatie verkregen.

5. Ontwerpend onderzoek: hoofdtrek hierbij is het beproeven van iets dat is bedacht.

De methodes van onderzoek en de daarbij behorende gegevensbronnen zijn hieronder verduidelijkt door

per deelvraag te typeren welke bronnen en methode van informatie verzameling is gebruikt.

(29)

Deelvraag: Methode: Gegevensbron:

1 Hoe ziet de Financial Restructuring & Recovery organisatie eruit?

1.1 Hoe ziet de structuur van Financial Restructuring & Recovery eruit? Bureau onderzoek Beleidsplan FR&R Website CRM Jägers & Jansen Bureau onderzoek Website CRM

Jaarverslag ABN AMRO Beleidsplan FR&R Archiefmateriaal ABN AMRO FR&R

1.2 Wat zijn de strategie & doelstellingen van Financial Restructuring &

Recovery

Veldonderzoek Interviews

Desk research Procesbeschrijving FR&R Website CRM

Archiefmateriaal ABN AMRO FR&R

1.3 Hoe ziet het proces van Financial Restructuring & Recovery eruit?

Veldonderzoek Interviews Bureau onderzoek Website CRM

Beleidsplan FR&R Framework van Otley Archiefmateriaal ABN AMRO FR&R

1.4 Wat zijn de huidige performance gebieden van Financial Restructuring &

Recovery?

1.5 Over welke informatie beschikt het management al en welke dient als performance informatie?

Veldonderzoek Interviews 2 Wat zijn de gewenste performance dimensies van Financial Restructuring &

Recovery per probleemhebber?

Participerend onderzoek Werkgroep Performance Measurement Werkgroep Opbrengsten Werkgroep Kosten Participerend onderzoek Projectgroep Performance

Measurement 3 Hoe ziet het functionele programma van eisen voor het meetsysteem eruit?

Bureau onderzoek Archiefmateriaal ABN AMRO FR&R

Ackoff Fitzgerald & Moon Participerend onderzoek Projectgroep Performance

Measurement 4 Waar moet het prestatie meetsysteem voor Financial Restructuring &

Recovery aan voldoen

Bureau onderzoek Ackoff Fitzgerald & Moon 5 Waar moet het prestatie meetsysteem voor Financial Restructuring &

Recovery aan voldoen per probleemhebber?

6 Hoe ziet het functionele programma van eisen voor het meetsysteem eruit? Bureau onderzoek Intergratie bovenstaande deelvragen

7 Hoe ziet het globaal functioneel ontwerp van het meetsysteem eruit? Ontwerpend onderzoek Wekrgroep performance measurement Bureau onderzoek

Ontwerpend onderzoek meeting 8 Wat zijn de organisatorische voorwaarden als het systeem wordt ingevoerd?