IMPLICATIES VAN FRONT/BACK OFFICE SCHEIDINGEN BINNEN WERVING EN SELECTIE FUNCTIES. Marijn Miguel Nossent

(1)

IMPLICATIES VAN FRONT/BACK OFFICE SCHEIDINGEN

BINNEN WERVING EN SELECTIE FUNCTIES.

Marijn Miguel Nossent

Studentnummer: 1350331

RijksUniversiteit Groningen

Faculty of Management and Organization

MSc HRM

Oldengaarde 10 9331 LX Norg tel. 0592-559448 e-mail: mnossent@home.nl

Interne Afstudeerbegeleider: drs. H. van Polen Stage instelling/Begeleider in het Veld:

GGZ Drenthe Jeanine Meins

(2)

SAMENVATTING

Dit onderzoek geeft inzicht op de vraag welke mogelijkheden er voorhanden zijn voor een front/back office scheiding binnen een werving en selectie functie. De opties komen voort uit een model van de financiële dienstverlening. Dit Failure Modes and Effects Analysis model identificeert prioriteiten van verwachte problemen. Aan dit model worden HRM doelen toegevoegd in de vorm van een extra variabele. Aan de hand van literatuur en een afgenomen enquête wordt de theoretische relevantie en prioriteit van 13 problemen vastgesteld.

Uit gemiddelden van de twee respondentengroepen (werknemers P&O en klanten) blijkt dat het gebruik van meerdere strategieën, het interfereren tussen front en back office taken, slechte communicatie tussen functionele groepen en de aanwezigheid van oude en onbetrouwbare informatie de hoogste prioriteit krijgen. De problemen: onduidelijke schuldvraag van vertragingen, slechte verwerking niet-standaard klantwensen, het niet kunnen doorschuiven van piekaanvragen en overschrijding van deadlines hebben het grootste prioriteitsverschil tussen de twee groepen.

Deze resultaten impliceren dat de focus van front/back office scheiding moet liggen op benutting van potentiële efficiency, met standaardisatie van dienstverlening voor klantsegmenten. In totaliteit moeten er minder procedures komen, die worden ondergebracht in een ‘one-stop-shop’. De front-office moet met archiverende en dossierverwerkende taken verruimd worden. Front-office personeel moet bovendien functioneel ingedeeld worden. Back-office personeel moet daarentegen alleen geografisch gecentraliseerd worden.

(3)

INHOUDSOPGAVE

INTRODUCTIE ...3

THEORIE...5

ONTWERPBESLISSINGEN BINNEN FRONT/BACK OFFICE VERDELINGEN...5

Klantcontact binnen financiële en niet-financiële dienstverlening ...5

Activiteiten in financiële en niet-financiële dienstverlening ...7

Groeperen binnen financiële en niet-financiële dienstverlening...9

FRONT/BACK OFFICE VERDELING EN WERVING & SELECTIE...10

Werving ...10

Selectie ...11

METHODE...13

VERGELIJKEN VAN KNELPUNTEN...13

PRIORITEITEN EN TRADE-OFFS...14

STROOMSCHEMA’S VAN ONTWERPMOGELIJKHEDEN...16

RESULTATEN...17

OVEREENKOMSTEN TUSSEN DIENSTVERLENERS...17

Klantcontact knelpunten...17

Activiteiten knelpunten ...18

Groepering knelpunten...19

FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS...20

Uitkomsten vragenlijst ...20

Interpretatie ontwerpbeslissingen...22

DISCUSSIE ...24

THEORETISCHE EN PRAKTISCHE IMPLICATIES...24

BEPERKINGEN EN VERDER ONDERZOEK...27

LITERATUURLIJST ...29

BIJLAGE 1: HUIDIGE STRUCTUUR GGZ DRENTHE ...31

BIJLAGE 2: TOEKOMSTIGE STRUCTUUR P & O ...32

(4)

INTRODUCTIE

Aan de basis van dit onderzoek ligt de voorgenomen scheiding tussen front en back office van de werving en selectie functie binnen de afdeling personeelszaken (P & O) van de Geestelijke GezondheidsZorg Drenthe. Hierbij handelt de front office wél en de back office géén klantcontact af. De werving en selectie functie bestaat bij de GGZ Drenthe uit vier onderdelen: het bureau werving en selectie (BWS), mobiliteit, recruitment en de werkwinkel. De GGZ is voornemens deze onderdelen back office te laten opereren. Ondersteuning in de zin van front office wordt dan geleverd door de medewerkers personeelszaken.

Volgens Zomerdijk (2005) betekent een dergelijke front/back office scheiding een verdeling waarbij front office activiteiten wél en back office activiteiten geen klantcontact vereisen. Deze gescheiden activiteiten zijn de sleutel tot ontwerpbeslissingen voor het structuren van front en back office werk (Zomerdijk & De Vries, 2007). Een front/back office scheiding op een afdeling vereist intensieve planning en investeringen in tijd en technologie, maar succes kan leiden tot een stabiele organisatiestructuur waarin iedereen zijn verantwoordelijkheden en verwachtingen kent (Peatey, 2007). Succes van een dergelijke structuurverandering hangt volgens Cummings & Worley (2001) af van het motiveren voor verandering, het creëren van een visie en politieke ondersteuning en van het momentum van de verandering zelf.

Deze structuurverandering van werving en selectie begint in september 2007 met het invoeren van één telefoonnummer voor de vier werving en selectie onderdelen. Deze verandering van structuur binnen werving en selectie is onderdeel van een complete structuurverandering van de afdeling personeelszaken. De verdere invulling van een front/back office scheiding binnen werving en selectie is bij het management nog onduidelijk. De opdracht voor dit onderzoek is om de mogelijkheden voor invulling van een front/back office scheiding binnen de werving en selectie functie te onderzoeken. De huidige structuur van de afdeling Personeel & Organisatie is afgebeeld in bijlage 1. De nieuwe structuur met een front/back office scheiding, waarvoor introductie gepland staat in januari 2008, is bijgevoegd in bijlage 2.

(5)

verandering. Externe druk die de afdeling P & O van buitenaf ervaart is het groeiende tekort aan personeelsleden in de zorg. Volgens onderzoeksbureau Prismant (www.Prismant.nl) zal dit tekort de komende jaren verder toenemen. Interne druk komt voort uit de groei van het aantal interne vacatures binnen de GGZ Drenthe en de toenemende snelheid waarmee deze ingevuld moeten worden. Discrepanties die al geïdentificeerd zijn door de GGZ hebben betrekking op onbetrouwbare, nauwgezette en oude informatie, deadlines die overschreden worden, het ontbreken van terugkoppelingen en beperkte bereikbaarheid van de verschillende onderdelen van de P & O afdeling (JM/abm/50/07.024). Deze problemen vormen ook een aanleiding voor de GGZ Drenthe voor het implementeren van een structuurwijziging. Geloofwaardige verwachtingen van een verandering spelen een belangrijke rol bij het motiveren voor verandering. Deze verwachtingen kunnen dienen als een ‘selffulfilling prophecy’ (Cummings & Worley, 2001). Werknemers zullen meer energie steken in veranderingen die zij succesvol achten.

Over mogelijkheden van een front/back office scheiding bij werving en selectie functies is zowel bij de GGZ als in de huidige literatuur niets bekend. De uitkomsten van dit onderzoek, creëren betrokkenheid bij de verandering en stimuleren constructief gedrag. Deze factoren zijn nodig voor de invoering van één van de ontwerpmogelijkheden van een front/back office scheiding binnen werving en selectie functies (Cummings & Worley, 2001).

Dit onderzoek tracht aan te tonen welke mogelijkheden met bijbehorende voor en nadelen te realiseren en te verwachten zijn betreffende de front/back office scheiding. Aan de hand van werving en selectie ratio worden HRM gerelateerde doelen aan het onderzoek toegevoegd. Hierdoor kunnen verwachtingen van de verschillende ontwerpmogelijkheden worden geïdentificeerd. Het concept van trade-offs betekent dat organisaties niet uitzonderlijk goed kunnen zijn in ieder afzonderlijk aspect van prestatie op hetzelfde tijdstip (Zomerdijk, 2005). Hierdoor moeten er keuzes gemaakt worden door GGZ Drenthe waarop gefocust moet worden.

De hoofdvraag van dit onderzoek luidt naar aanleiding van het bovenstaande als volgt:

(6)

THEORIE

In de literatuur worden drie sleutel ontwerpbeslissingen (mogelijkheden) voor het structureren van front/back office werk geïdentificeerd; de hoeveelheid klantcontact, het (ont)koppelen van activiteiten en het groeperen van werknemers (Zomerdijk & De Vries, 2007). Safizadeh, Field & Ritzmann (2003) en Zapf (2003) diepen het klantcontact model verder uit door ongerelateerde front/back office processen en structuurontwerpen te analyseren. Metters & Vargas (2000) koppelen strategische doelen aan het (ont)koppelen van werk in een front/back office verdeling. Het groeperen van werknemers kan algemeen gebaseerd worden op functie of marktverschillen (Mintzberg, 1979). Deze theorieën zullen verder besproken worden in dit hoofdstuk. Volgens de analytische generalisatie van Yin (in Zomerdijk & De Vries, 2007: 128) kunnen er naar aanleiding van het onderzoeksbewijs uit de financiële dienstverlening, theoretische conclusies getrokken worden over andere dienstverlenende industrieën. Verder onderzoek moet uitwijzen welke eventuele wijzigingen binnen de problemen van ontwerpmogelijkheden en trade-offs voor een specifieke dienstverlenende industrie gemaakt moeten worden. Dit onderzoek zal uit moeten wijzen welke aanpassingen gemaakt moeten worden voor een werving en selectie functie.

Ontwerpbeslissingen binnen Front/Back Office Verdelingen

Klantcontact binnen financiële en niet-financiële dienstverlening

(7)

office scheidingen. De identificatie van de klant is echter punt van discussie. Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2003) identificeren lijnmanagement, strategische planners en werknemers als de klanten van werving en selectie. Ook Cardy, Miller & Ellis (2007) zien de werknemer als een interne klant van de HRM functie van een organisatie. Hierdoor kan de strategische bijdrage van HRM functies verhelderd worden. Bovendien kan er gefocust worden op het vergroten van de bijdrage van specifieke HRM functies zoals werving en selectie (Cardy, et al., 2007: 142). Naar aanleiding van deze literatuur, zullen de (toekomstige) werknemers binnen dit onderzoek als voornaamste klant van werving en selectie worden gezien. Zoals al eerder vermeldt, zijn de meeste front/back office studies gericht op de financiële dienstverlening, waarvan verwacht mag worden dat bijbehorende klanten afwijkende karakteristieken hebben in vergelijking met klanten (werknemers) van werving en selectie functies.

Volgens Zomerdijk & De Vries (2007) zijn de belangrijkste klantonzekerheden bij financiële dienstverlening de moeilijke voorspelbaarheid van klantaankomst, de niet-standaard klantwensen en de hoge klantparticipatie. De klantwens karakteristieken die Zapf (2004) identificeert zijn standaard versus niet-standaard vragen en synchrone versus niet-synchrone communicatie. Een conclusie van het onderzoek van Zomerdijk & De Vries (2007) is dat communicatie bij financiële dienstverlening veelal synchroon van aard is. Bij werving en selectie functies ligt de nadruk op niet-synchrone communicatie (e-mail, fax en formulieren). Deze veelal niet-synchrone communicatie tussen klant en front office leiden tot onrealistische verwachtingen en vertragingen. Problemen van klantcontact binnen financiële dienstverlening zijn ten eerste dat front office medewerkers onrealistisch zijn tegenover de klant, vervolgens wordt de schuld van vertragingen doorgeschoven naar back office werknemers of processen. Klantaankomst is binnen werving en selectie functies de aankomst van de (toekomstige) werknemers. Klantaankomst wordt door Noe et al. (2003) gezien als een onderdeel van voorspelling, waarbij voorspellingen zowel statistisch en/of beoordelend gemaakt kunnen worden.

(8)

beperkte hoeveelheid klantwensen is dat bepaalde niet standaard klantwensen ook front office afgehandeld zouden kunnen worden (Zapf, 2004).

Metters & Vargas (2000) koppelen hoge klantparticipatie aan differentiatie strategieën (front office) en lage klantparticipatie aan kostleiderschap strategieën (back office) binnen de financiële dienstverlening. Veelvoorkomende problemen zijn discrepanties tussen front/back office strategieën en taakverwisselingen tussen front/back office. Binnen de werving en selectie functie is een lagere klantparticipatie dan binnen de financiële dienstverlening (Zomerdijk & De Vries, 2007). Dit komt omdat er minder toestemming, aanbod en contract momenten binnen de onderzochte werving en selectie procedures (subsystemen) zijn

De trade-off binnen de ontwerpmogelijkheid klantcontact is die tussen het enerzijds aanpassen en personaliseren van de dienst (differentiatie van de concurrentie) en anderzijds het benutten van potentiële efficiency (concurreren op kosten). Bij financiële dienstverlening is bij aanpassing veelal sprake van gesegmenteerde standaardisatie (De Vries, 2001). Dit betekent dat aan verschillende groepen klanten een andere standaarddienst geboden wordt. Binnen de onderzochte werving en selectie procedures is sprake van standaardisatie op maat, waarbij een maatwerkdienst uit standaard onderdelen wordt opgebouwd (De Vries, 2001).

Activiteiten in financiële en niet-financiële dienstverlening

Het (ont)koppelen van activiteiten is de tweede ontwerpmogelijkheid die Zomerdijk & De Vries (2007) relateren aan de invulling van een front/back office verdeling. Deze dimensie kan gedefinieerd worden als: ‘het opbreken van een dienstverleningsproces in back office en front office activiteiten, het scheiden van deze activiteiten in front en back office banen en het geografisch opdelen van front en back office’ (Metters & Vargas, 2000:664). In Zomerdijk (2005) worden kostenreductie en serviceverbetering genoemd als twee hoofddoelen voor (ont)koppeling. Een front/back office ontwerp wordt veelal gebruikt in de financiële dienstverlening om kostenreductie te realiseren, over de effecten op serviceverbetering is echter niets bekend.

(9)

van deze dimensie. De front/back office structuur die ingevoerd wordt bij de werving en selectie functie moet uiteindelijk het meest gaan lijken op de gefocuste professional (Metters & Vargas, 2000). Karakteristieken zijn ontkoppelen ten behoeve van expertise, taakverbreding binnen front óf back office, salariëring op basis van kwaliteit en hoge front/back office interface. Het grootste probleem van deze strategie is het oplopen van de kosten. Dit komt omdat piek aanvragen niet gemakkelijk door geschoven kunnen worden (taakverrijking) tussen back office personeel en omdat verwerkingstijden toenemen (Metters & Vargas, 2000).

Chase & Tansik (1983) fundeerden hun klantcontact model met condities waaronder ontkoppelen gunstig is: face-to-face contact is niet overal gewenst, verschillende werknemers produceren de service, taakbenodigdheden kunnen onderverdeeld worden in technische en inter-persoonlijke vaardigheden, informatie uitwisseling kan geschieden via telefoon of mail en prijs van de service is essentiëler dan gemak en aanpassing. Deze condities die gunstig zijn voor ontkoppeling passen beter bij werving en selectie functies. Face-to-face contact is immers minder gewenst dan bij financiële dienstverlening, er zijn meer onderdelen die de dienst produceren, vaardigheden kunnen gemakkelijker verdeeld worden tussen technische en interpersoonlijke en informatie uitwisseling kan bijna altijd via mail.

Het grootste probleem van (ont)koppelen van activiteiten binnen de financiële dienstverlening is het ontstaan van té complexe processen, waardoor personeel niet de gewenste service kan leveren (Metters & Vargas, 2000). Complexe processen binnen dit onderzoek zijn processen waar er veel front/back office koppelingen en veel verschillende soorten activiteiten zijn. Door deze complexe processen wordt er back office té weinig werk verzet waardoor geen adequate service (verlies van kwaliteit, leveringssnelheid en flexibiliteit) geleverd kan worden (Metters & Vargas, 2000).

De bijbehorende front office structuur die De Vries (2001) bij standaardisatie op maat aanhoudt is een ‘buiten-binnendienst’ structuur. De buiten en binnen onderdelen zijn te vergelijken met een front/back office structuur. Volgens De Vries (2001) is het grootste probleem van deze structuur dat back office medewerkers bij het specificatieproces van de gehele dienst betrokken kunnen raken (ook front office). Dit kan interfereren met gedefinieerde taken binnen het back office productieproces.

(10)

moeten de behoeften van de klant, mogelijkheden van ontwerp en de gewenste levertijd in acht worden genomen.

Groeperen binnen financiële en niet-financiële dienstverlening

De laatste ontwerpmogelijkheid die Zomerdijk & De Vries (2007) identificeren is de groepering van werknemers die achtereenvolgens betrokken zijn bij het dienstverleningsproces. Het belang van groeperen ligt in het feit dat zelfs de beste front/back office ontwerpen zullen falen als er niet genoeg werknemers binnen het ontwerp aanwezig zijn (Zapf, 2004). Volgens Zomerdijk & De Vries (2007) is kiezen tussen een gecentraliseerde of gedecentraliseerde back office de belangrijkste groeperingsbeslissing. Er wordt onderscheid gemaakt tussen functionele en markt groepen. Binnen functionele groepen zitten werknemers die dezelfde functie hebben, binnen marktgroepen zitten werknemers die voor dezelfde klant of output werken. Voordelen van functionele werknemersgroepen zijn schaalvoordelen, specialisatie en eenvormigheid. Het grootste voordeel van werknemers in marktgroepen indelen is werkschema coördinatie. Deze trade-off is gebaseerd op de onderlinge afhankelijkheden die binnen werkschema’s van dienstverlening bestaan.

De drie afhankelijkheden gedefinieerd door Thompson zijn: wederkerige, opeenvolgende en samengevoegde afhankelijkheden (in Zapf, 2004). Tussen de werknemers binnen de financiële dienstverlening is sprake van een overwicht aan wederkerige (reciprocal) afhankelijkheden. Dit betekent dat alle werknemers binnen een procedure van elkaar afhankelijk zijn. De werknemers binnen de onderzochte subsystemen (procedures) van de werving en selectie functie zijn opeenvolgend (sequential) afhankelijk. Dit komt omdat werknemers alleen afhankelijk zijn van de werknemers vóór hen in de procedure.

(11)

Deze drie ontwerpmogelijkheden met de bijbehorende voor en nadelen, de ondervonden problemen binnen financiële dienstverlening en de uiteindelijke trade-offs leiden tot de hieronder geformuleerde subvraagstelling:

In hoeverre zijn de problemen en trade-offs, voortkomende uit een scheiding van front/back office binnen de financiële dienstverlening, ook te verwachten bij een dienstverlenende werving en selectie functie?

Front/Back Office Verdeling en Werving & Selectie

Om de trade-offs en knelpunten die geïdentificeerd zijn in het eerste theoriegedeelte te kunnen koppelen aan een geschikt front/back office ontwerp moeten eerst prioriteiten van knelpunten bekend zijn. Deze prioriteiten kunnen bepaald worden met behulp van de Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) die door Chuang (2007) gecombineerd wordt met dienstverlening blauwdrukken (structuren). Deze analyse (FMEA) bestaat uit activiteiten die potentiële procesfouten herkennen en evalueren, acties identificeren die potentiële fouten reduceren of elimineren en het hele proces documenteren (Chuang, 2007). Deze theorie is bruibaar voor alle dienstverlenende industrieën die een structuur op basis van blauwdrukken en foutenanalyse willen ontwerpen (Chuang, 2007).

De ontwerpmogelijkheden, met bijbehorende relevante problemen en trade-offs die uit onderzoek naar de hiervoor beschreven theorie voortkomen, moeten worden gekoppeld aan specifieke werving en selectie doelen. Hierdoor kunnen voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden van een front/back office scheiding voor de werving en selectie functie van de GGZ Drenthe voorspeld worden. Doelen van werving en selectie kunnen weergegeven worden door middel van verschillende ratio (Cascio & Aguinis, 2005). Effecten van verschillende ontwerpmogelijkheden op werving en selectie ratio worden gebruikt om aanbevelingen te ondersteunen. De ratio die voor dit onderzoek gebruikt worden zijn: opbrengst, tijdspanne, basis en selectie ratio.

Werving

(12)

verschillende wervingsonderdelen, tijdspanne ratio informeren over de gemiddelde intervallen tussen gebeurtenissen. Het grootste probleem wat een opbrengstratio aan het licht kan brengen is het falen van een wervingsonderdeel door te weinig of te veel kandidaten naar het volgende wervingsonderdeel te promoveren. Als er te weinig kandidaten doorgelaten worden heeft dit negatieve gevolgen voor kwaliteit, bij teveel kandidaten krijgen andere onderdelen excessieve kosten. Voor de verschillende ontwerpmogelijkheden betekent dit dat de effecten op doorstroming van kandidaten voorspeld moeten worden.

Cascio & Aguinis (2005) benoemen motivatie om te solliciteren als een belangrijk vereiste voor werving. Een tijdspanne ratio kan proces vertragingen en/of bottlenecks identificeren. Deze vertragingen kunnen een gebrek aan motivatie bij sollicitanten relateren aan een bepaald onderdeel van het wervingsproces. Bij de uiteindelijke keuze voor een invulling/ontwerp van de front/back office verdeling moet dus ook met de effecten op snelheid en bottlenecks rekening gehouden worden.

Een ander onderdeel wat effectieve planning van werving ondersteunt is bronanalyse. De drie analyses van belang zijn: kosten per werving, tijdspanne van identificatie tot werving en bronopbrengst (Cascio & Aguinis, 2005). Alle bronnen die een organisatie gebruikt voor werving moeten continu geanalyseerd worden op deze drie factoren. De front/back office structuur die een organisatie heeft moet aansluiten bij deze analyses. Een organisatie met een structuur die bijvoorbeeld kostleiderschap ambieert, maar personeel werft vanuit bronnen met hoge kosten, veel benodigde tijd en laag rendement kan zijn eigen positie op de arbeidsmarkt zodanig verslechteren dat het krijgen van goed gekwalificeerd personeel onmogelijk wordt. Problemen die bronanalyse aan het licht kan brengen zijn een laag rendement, lange periode tot uiteindelijke werving en hoge kosten. Volgens Cascio & Aguinis (2005) kunnen de kosten van werving van professionele werknemers oplopen tot een gemiddelde van 18 maanden salaris. Kwaliteit, laag houden van kosten en het versnellen van de doorlooptijd zijn hierdoor van belang. Continue bronanalyse moet uiteindelijk bij een ontwerp van een front/back office verdeling tot uiting komen.

Selectie

(13)

open vacatures versus het totale aantal beschikbare kandidaten. Deze ratio vereist ook samenwerking tussen werving en selectie functies, omdat in het geval van veel openstaande vacatures meer kandidaten voor selectie beschikbaar moeten zijn. Volgens Cascio & Aguinis (2005) moeten werving en selectie samen een optimale scheiding score (optimal cutoff score) overeenkomen die in de uitkomsten van gemaakte behoeftevoorspellingen kan voorzien. Aan deze afstemming liggen ook de grootste problemen ten grondslag. De verschillende ontwerpmogelijkheden moeten dus onderzocht worden op afstemmingsmogelijkheden tussen de verschillende onderdelen en activiteiten.

De basisratio is de proportie van succesvol geselecteerde werknemers gegeven de huidige selectie procedures (Noe et al., 2003). Ieder selectie instrument wat gebruikt wordt moet resulteren in een hogere basisratio dan zonder dat instrument. Het grootste probleem van een basisratio is het meetbaar krijgen van succes van geselecteerde werknemers. Succes kan gemeten worden op verschillende manieren: interne promotie, arbeidsduur en resultaten. De ontwerpmogelijkheden moeten naar aanleiding van deze ratio op evaluatiemogelijkheden onderzocht worden, deze mogelijkheden hoeven echter niet in het front/back office proces geïntegreerd te worden.

Onderzoek naar de invloeden van de verschillende ontwerpmogelijkheden met bijbehorende trade-offs en knelpunten op de vier werving en selectie ratio leidt tot de volgende subvraagstelling:

(14)

METHODE

De werving en selectie functie binnen de GGZ Drenthe bestaat uit vier onderdelen. Allereerst is er het bureau werving en selectie (hierna BWS), met verantwoordelijkheid voor de invulling van de lagere functies. Kandidaten voor de hogere functies moeten geworven en geselecteerd worden door de recruiter, terwijl mobiliteit moet zorgen voor een optimale benutting van de loopbaanmogelijkheden binnen de GGZ Drenthe. Het laatste onderdeel is de werkwinkel dat gezien kan worden als een intern uitzendbureau. Binnen deze vier onderdelen zijn in totaal 11 mensen werkzaam, binnen de nieuwe structuur zal dit de kern van de back office zijn. Ook zijn er nog 9 medewerkers personeelszaken, welke binnen de nieuwe structuur opgedeeld kunnen worden tussen de front en back office.

Vergelijken van Knelpunten

(15)

Chuang (2007) geïdentificeerde subsystemen van dienstverlening die benodigd zijn voor een systematische analyse van diensten en hun falen.

De startdata benodigd voor dit onderzoek is verzameld volgens een protocol met meerdere bronnen. In de eerste plaats is er gebruik gemaakt van bedrijfsdocumentatie zoals procedurebeschrijvingen, strategieplannen en projectdocumentatie. Ongestructureerde interviews met management van P & O vormt de tweede invalshoek. Dit gebruik van verschillende bronnen helpt herkenning en ‘single rater’ bias te voorkomen (Zomerdijk & De Vries, 2007).

Om overeenkomsten met financiële dienstverleningsprocessen te onderbouwen moet eerst de context van de ontwerpmogelijkheden (dimensies) vergeleken worden. Voor klantcontact moet eerst de mate van aanpassing van de vier subsystemen bepaald worden in vergelijking met de financiële dienstverlening. De maten van aanpassing zijn gedefinieerd door De Vries (2001) en zijn ook volgens Zomerdijk & De Vries (2007) essentieel voor het analyseren van diensten en voor het identificeren van een front office type. Het bijbehorende front office type (activiteit dimensie) wordt naast mate van aanpassing ook bepaald door relatie informatie, product en proces informatie (De Vries, 2001). De verschillende typen front offices dragen ook verschillende karakteristieken en bijbehorende problemen/voordelen met zich mee. Deze problemen/voordelen moeten aangevuld worden met de problemen/voordelen uit de financiële dienstverlening subsystemen geformuleerd in de literatuur. Afhankelijkheden gedefinieerd door Thompson (in Zapf, 2004) moeten ook voor beide industrieën vergeleken worden. Op basis van deze drie vergelijkingen moet duidelijk worden in hoeverre problemen binnen de financiële dienstverlening gerelateerd kunnen worden naar werving en selectie functies.

Resultaat van deze eerste stap van de methode is dat duidelijk is in hoeverre de problemen en trade-offs die voortkomen uit een scheiding van front/back office binnen de financiële dienstverlening, theoretisch gezien ook te verwachten zijn bij een dienstverlenende werving en selectie functie.

Prioriteiten en Trade-offs

(16)

Deze mening van Chuang (2007) wordt door meerdere auteurs ondersteund, daarom moeten alle knelpunten/problemen voortkomende uit het eerste gedeelte van de methodiek verder onderzocht worden op prioriteit. Aanbevelingen die voortvloeien uit dit onderzoek zullen deze keuzes voor focus op bepaalde knelpunten toelichten. Knelpunten worden dus ingedeeld naar prioriteit, bovendien wordt rekening gehouden met invloeden op de werving en selectie ratio. De actuele problemen van de werving en selectie functie worden ook meegenomen in dit gedeelte. Het probleem van beperkte bereikbaarheid is opgelost door middel van het instellen van één telefoonnummer (dit telefoonnummer is tijdens kantooruren altijd te bereiken). Door de prioriteiten vast te stellen van de overige problemen (deadlines overschreden, oude onbetrouwbare informatie en gebrek aan terugkoppelingen) wordt geïnventariseerd in welke mate rekening gehouden moet worden met deze problemen bij het invullen van het front/back office ontwerp.

De prioriteit van ieder verwacht knelpunt binnen de nieuwe structuur wordt berekend aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst die ingevuld moet worden (Interviewschema bijlage 3, vragenlijst bijlage 4). Aan de respondenten (28 medewerkers P & O, divisiedirectie en clusterhoofden) wordt gevraagd een classificatie te geven van de mate van ernst (severity), de waarschijnlijkheid van voorkomen (occurrence) en de mogelijkheden tot ontdekking (detection) van ieder gedefinieerd probleem/knelpunt binnen de nieuwe front/back office structuur. Voor ieder knelpunt wordt een vijfpuntsschaal (1-5) gehanteerd. Hierbij betekent een 1: minst ernstig, lage waarschijnlijkheid tot voorkomen en grote mogelijkheden tot ontdekking van het betreffende knelpunt. Een 5 betekent echter hoge mate van ernst, hoge waarschijnlijkheid van voorkomen en kleine mogelijkheden tot ontdekking van het betreffende knelpunt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen waarden gegeven door medewerkers P & O en gegeven door divisiedirectie en clusterhoofden vanwege de grote waardeverschillen die verwacht worden door het management van P & O. Hierdoor wordt ‘regressie naar het gemiddelde’ voorkomen (Cascio & Aguinis, 2005).

(17)

De focusgrens bij het onderzoek van Chuang (2007) naar knelpunten ligt op 1 kwartiel van alle knelpunten (25% met de hoogste RPN). Omdat dit onderzoek ernaar streeft trade-offs in kaart te brengen voor de werving en selectie functie, zal deze afbakening niet gemaakt worden. De koppeling van de theorie aan specifieke werving en selectie doelen (ratio) geschiedt door middel van toevoeging van een vierde variabele. De vier belangrijkste werving en selectie ratio worden ondergebracht in een nieuwe variabele ‘gevolgen’ (consequences). Ieder gedefinieerd probleem wordt beoordeeld op de gevolgen die het betreffende probleem heeft voor de afzonderlijke ratio. Deze gevolgen kunnen ingedeeld worden op een schaal van 1 t/m 5 van kleine tot grote gevolgen, de waardering geschiedt dus hetzelfde als bij de andere drie variabelen. De gemiddelde gevolgen van een probleem voor de vier ratio wordt meegenomen binnen de RPN van een betreffend probleem.

Stroomschema’s van Ontwerpmogelijkheden

De huidige procedures binnen werving en selectie kunnen worden weergegeven door stroomschema’s (bijlage 5). Deze stroomschema’s bestaan uit een opsomming van activiteiten van de vier onderzochte subsystemen binnen de werving en selectie functie. Daarnaast kunnen deze schema’s ook de drie ontwerpbeslissingen afzonderlijk voor ieder dienstverleningsproces weergeven (Zomerdijk & De Vries, 2007). Volgens Chuang (2007) worden stroomschema’s gebruikt om componenten en hun relaties binnen dienstverleningsprocessen (subsystemen) te identificeren.

(18)

RESULTATEN

Het eerste gedeelte van het resultatenoverzicht is gericht op theoretische ondersteuning van de overeenkomsten tussen knelpunten en trade-offs binnen de financiële dienstverlening en werving en selectie functies. De basis voor dit gedeelte ligt bij stap twee van de FMEA van Chuang (2007) waar oorzaken en effecten van ieder knelpunt geïdentificeerd worden. In plaats hiervan wordt de relevantie en waarschijnlijkheid van ieder knelpunt binnen de onderzochte subsystemen van werving en selectie functies onderzocht. Huidige werving en selectie knelpunten en knelpunten die theoretisch gedeeltelijk of niet worden ondersteund worden alsnog meegenomen in de vragenlijst om prioriteiten te onderzoeken. Dit naar aanleiding van het feit dat het onderzoek alle mogelijke knelpunten moet omvatten (Chuang, 2007). Bij het doen van aanbevelingen wordt echter wel rekening gehouden met de theoretische relevantie en waarschijnlijkheid. In het tweede gedeelte van deze resultatenverwerking worden alle knelpunten ingedeeld naar prioriteit met behulp van gegevens over ernst, voorkomen, ontdekking en gevolgen (Chuang, 2007).

Overeenkomsten Tussen Dienstverleners

Klantcontact knelpunten

De mogelijk theoretische relevantieverschillen tussen knelpunten binnen deze dimensie worden onderbouwd door het verschil in mate van aanpassing. Werving en selectie functies werken veel met standaardisatie op maat, waardoor deze functies meer aangepast worden aan de klant dan binnen de financiële dienstverlening.

(19)

beoordelende voorspellingen anders werken dan statistische, zijn ze niet per definitie beter. In samenwerking met de toenemende interne en externe druk (groei aantal openstaande vacatures en toenemend personeelstekort) blijft het niet kunnen verwerken van onregelmatige klantaankomst een knelpunt binnen werving en selectie functies.

Binnen werving en selectie functies bestaan een beperkte hoeveelheid klantwensen, het voordeel hiervan is dat bepaalde niet standaard klantwensen ook front office afgehandeld zouden kunnen worden. Bij financiële dienstverlening kan deze verschuiving in mindere mate omdat voor afzonderlijke procesonderdelen specifieke (financiële) kennis nodig is, terwijl bij de werving en selectie functie kennis van interne programma’s en procedures volstaat. Het niet juist kunnen verwerken van niet standaard klantwensen is daarom theoretisch gezien voor werving en selectie functies een minder groot knelpunt dan voor de financiële dienstverlening.

De aanwezigheid van minder toestemming, aanbod en contract momenten binnen de onderzochte werving en selectie procedures (subsystemen) zorgen voor een lage klantparticipatie in vergelijking met financiële dienstverlening. De gevolgen van het probleem van discrepanties tussen front en back office strategieën worden kleiner door de lagere klantparticipatie bij de front office. Minder drastische gevolgen van discrepanties betekent minder relevantie van dit knelpunt voor werving en selectie functies.

Activiteiten knelpunten

Het interfereren van backoffice taken is het bijbehorende probleem van een ‘buiten-binnendienst structuur’. Dit probleem is dus niet afgeleid uit de financiële dienstverlening maar hoort bij de veelvoorkomende standaardisatie op maat binnen werving en selectie functies. Dit knelpunt is daarom relevanter voor werving en selectie functies dan voor financiële dienstverlening.

Het tweede knelpunt binnen deze dimensie betreft het doorschuiven van piekaanvragen. De vier onderzochte werving en selectie subsystemen hebben allemaal betrekking op verschillende onderdelen, waardoor de back office in eerste instantie ook uit vier onderdelen bestaat. Dit is anders dan bij de financiële dienstverlening waar backoffice slechts uit één onderdeel bestaat. Taakverrijking tussen deze onderdelen kost veel tijd (Noe et al., 2003). Dit knelpunt is voor het onderzoek van belang vanwege de focus op kostenbeheersing.

(20)

bij de werving en selectie functie minder van invloed, desondanks blijft het knelpunt relevant om mee te nemen bij het onderzoek.

De condities die ontkoppeling van activiteiten gunstig maken passen beter bij werving en selectie functies (hoofdstuk 2). Hierdoor kan het ontkoppelen van activiteiten binnen werving en selectie functies tot gunstigere gevolgen leiden. Het probleem dat ontkoppeling van activiteiten binnen een front/back office ontwerp alleen tot kostenreductie en niet tot serviceverbetering zou leiden is daarom relevanter voor werving en selectie functies dan voor financiële dienstverlening.

Groepering knelpunten

Het eerste knelpunt betreft onduidelijkheid over gezamenlijke resultaten. De hogere mate van onafhankelijkheid (sequential) tussen werving en selectie werknemers binnen procedures laat werknemers in geringere mate relaties tussen eigen en andermans resultaten zien (Buelens, Kreitner & Kinicki, 2002). Het behoeft geen betoog dat het ontbreken van duidelijkheid over gezamenlijke resultaten een belangrijk knelpunt is voor werving en selectie functies.

De gevolgen van de zogenaamde ‘eilandvorming’ van functionele groepen zijn binnen werving en selectie functies minder desastreus dan bij de financiële dienstverlening vanwege onafhankelijkheden. De vier onderzochte subsystemen (procedures) binnen werving en selectie bestaan veelal uit individuele activiteiten, waardoor volgens Thompson (in Zapf, 2004) een indeling in marktgroepen niet wenselijk is. De functionele groepen binnen werving en selectie functies laten meer ruimte voor communicatie vanwege de sequentiële afhankelijkheden. Uit het bovenstaande blijkt dat het knelpunt van matige communicatie tussen functionele groepen minder van belang lijkt te zijn bij werving en selectie functies. Hieronder staan alle dimensies met de bijbehorende dertien knelpunten weergegeven in tabelvorm, deze knelpunten zijn meegenomen in de vragenlijst (bijlage 4).

Tabel 1: Geïdentificeerde Knelpunten

Dimensie Knelpunt

Onduidelijke schuldvraag van vertragingen Niet kunnen verwerken van onregelmatige klantaankomst

Klantcontact

(21)

Discrepanties tussen front en back office strategieën.

Interfereren taken back office Niet kunnen doorschuiven van piekaanvragen (taakverrijking) Ontstaan van té complexe processen Activiteiten

F/B office scheiding: alleen kostenreductie, geen serviceverbetering

Geen duidelijkheid over gezamenlijke behaalde resultaten

Groeperen

Matige communicatie functionele groepen Onbetrouwbare, nauwgezette en oude informatie

Het ontbreken van terugkoppelingen Actueel

Deadlines worden overschreden

Failure Modes And Effects Analysis

De resultaten van de FMEA voor P & O medewerkers en van divisie en clusterhoofden afzonderlijk staan respectievelijk afgebeeld in de tabellen 2 en 3. Gemiddelden van ernst, voorkomen, ontdekking, gevolgen en de resulterende Risico Prioriteit Nummers van de knelpunten worden hier genoemd. Uiteindelijk bepalen deze effecten en RPN’s waar de focus van het P & O beleid moet komen te liggen. Deze focus vormt de basis voor de nieuwe procedures van werving en selectie van de vier subsystemen.

Uitkomsten vragenlijst

(22)

Tabel 2: Knelpunt Analyse 1: medewerkers P & O, groep 1 (respons:57%) Mogelijke Knelpunten Ernst

(1-5) Voorkomen (1-5) Ontdekking (1-5) Gevolgen (1-5) RPN 1 Onduidelijke schuldvraag 3,3 2,8 2,9 2,4 66,1 2 Onregelmatige klantaankomst 4,1 2,3 2,2 3,1 61,7 3 Niet standaard klantwensen 3,6 2,4 2,4 2,85 59,6 4 Discrepanties Strategieën 3,7 2,7 2,5 2,7 66,7 5 Interfereren taken back office 3,8 2,4 2,8 3,1 81,4 6 Doorschuiven piekaanvragen 3,9 3,0 2,1 3,3 81,0

7 Té complexe processen 2,9 2,2 2,3 2,7 38,5

8 Kostenreductie, geen service 2,2 2,0 3,0 1,5 20,0 9 Gezamenlijke resultaten 3,3 3,6 2,9 1,9 64,5 10 Communicatie functionele groepen 3,9 3,1 2,4 3,0 88,7 11 Onbetrouwbare en oude informatie 4,0 2,8 2,8 3,4 104,1 12 Ontbreken van terugkoppelingen 3,1 2,5 2,7 2,5 51,8 13 Overschrijden van deadlines 3,9 2,6 1,8 3,4 59,9

Tabel 3: Knelpunt Analyse 2: divisie en clusterhoofden, groep 2 (respons: 59%) Mogelijke Knelpunten Ernst

(1-5) Voorkomen (1-5) Ontdekking (1-5) Gevolgen (1-5) RPN 1 Onduidelijke schuldvraag 3 2,4 3,1 2,7 59,5 2 Onregelmatige klantaankomst 3,8 2,5 2,5 2,6 62,0

3 Niet standaard klantwensen 4 3 2,2 2,8 74,8

4 Discrepanties Strategieën 3,9 2,5 3,3 2,8 88,5 5 Interfereren taken back office 4,1 2,9 3,1 3 111,6

6 Doorschuiven piekaanvragen 3,8 2,6 2 3 58,8

7 Té complexe processen 3,4 2,5 2,3 2,9 55,9

(23)

11 Onbetrouwbare en oude informatie 4,1 2,8 2,2 2,6 66,8 12 Ontbreken van terugkoppelingen 3,4 2,6 2,2 2,3 43,8 13 Overschrijden van deadlines 4 3 2,2 2,9 75,5

Tabel 4: Gemiddelde RPN

Knelpunt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

∑ RPN 62,8 61,9 67,2 77,6 96,5 69,9 47,2 26,6 64,9 77,3 85,4 47,8 67,7

Interpretatie ontwerpbeslissingen

De eerste ontwerpbeslissing betreft de hoeveelheid klantcontact binnen een subsysteem (procedure). De trade-off binnen deze dimensie is die tussen het enerzijds aanpassen en personaliseren van de dienst (differentiatie van de concurrentie) en anderzijds het benutten van potentiële efficiency (concurreren op kosten). De vier geïdentificeerde problemen van deze dimensie zijn onduidelijkheid over de schuldvraag van vertragingen (1), onregelmatig binnenkomen van aanvragen (2), niet-standaard klantaanvragen (3) en discrepanties tussen strategieën (4). Probleem 4 wordt door groep 2 het hoogst gewaardeerd (88,5) terwijl probleem 1 de laagste waardering krijgt (59,5). Deze waarderingen zijn gebaseerd op een responspercentage van 57% binnen deze groep. Volgens groep 2 moeten strategieën dus hetzelfde doel nastreven. Vertragingen en bijbehorende schuldvraag relatief hebben minder prioriteit. Inflexibiliteit bij niet-standaard aanvragen wordt echter wel hoog gewaardeerd, dit punt van aandacht is relevant voor de trade-off binnen deze dimensie. Groep 1 (responspercentage 59%) beoordeelt probleem 4 ook het hoogst, zij het met een kleine marge op probleem 1 (66,7 versus 66,1). Probleem 3 wordt door groep 1 opvallend minder belangrijk gevonden dan door groep 2. Dit duidt op desinteresse vanuit P & O ten opzichte van niet-standaard aanvragen. De prioriteit vanuit P & O betreffende onduidelijke schuld aan vertragingen, wordt niet gedeeld door groep 2. Dit impliceert een verschil betreffende de striktheid van P & O procedures.

(24)

zijn piekaanvragen te verwerken (6), té complexe procedures (7) en te veel focus op kostenreductie (8). Respondentiegroep 1 geeft probleem 5 de hoogste prioriteit van de 4 problemen (81,4). Dit probleem krijgt ook gemiddeld gezien de hoogste score omdat groep 2 dit probleem ook de hoogste prioriteit toebedeeld. Groep 1 en 2 geven beide de laagste score aan probleem 8. Van een te grote focus op kostenreductie is dus tot op heden geen sprake. De lage prioriteit van beide groepen voor té complexe procedures benadrukt draagvlak voor een front/back office scheiding met complexere procedures. Interfereren van back-office taken wordt als meest ernstig gewaardeerd, groep 2 schat het voorkomen van dit probleem in de nieuwe structuur hoger in dan groep 1.

(25)

DISCUSSIE

In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de implicaties, beperkingen en mogelijkheden tot verder onderzoek besproken naar aanleiding van de onderzoeksvragen en de daarbij gevonden resultaten.

Theoretische en Praktische Implicaties

De hoofdvraag van het onderzoek betrof welke mogelijkheden tot invulling van een front/back office scheiding er voorhanden zijn binnen de werving en selectie functie van P & O. Deze mogelijkheden worden belicht in het kader van drie dimensies: klantcontact, (ont)koppeling van activiteiten en groeperen van werknemers. De twee subvragen hadden betrekking op relevante problemen en hun invloed op werving en selectie ratio. De 13 geïdentificeerde relevante problemen zijn theoretisch bepaald. De invloed van de problemen op werving en selectie ratio wordt geïntegreerd door middel van toevoeging van de variabele ´gevolgen´ aan de variabelen ernst, kans op voorkomen en kans op ontdekking. Uit de resultaten van de vragenlijst bleek dat er significante verschillen bestaan tussen de twee respondentengroepen (P & O en cluster en divisiedirectie), dit terwijl de som van alle RPN’s van de groepen nagenoeg gelijk is.

(26)

maat bij de werving en selectie functie, waarbij een maatwerkdienst uit standaard onderdelen wordt opgebouwd, strookt niet met het relatief klein aantal niet-standaard klantaanvragen. Aan de hand van de bevindingen moet de werving en selectie functie meer richting gesegmenteerde standaardisatie worden ingericht. Hierbij worden standaarddiensten aan verschillende groepen klanten aangeboden. Deze gesegmenteerde standaardisatie vergroot het aantal mogelijke klantaanvragen, zonder de invloed van de klant op ontwerp en productie beslissingen toe te laten nemen (Lampel & Mintzberg, 1996). Deze invloed van klanten is binnen de GGZ voornamelijk aanwezig bij het creëren van de dienstverleningsovereenkomst (DVO) tussen P & O en de divisies. Deze DVO ’s bestaan uit standaard, optionele en divisiespecifieke dienstverlening waarover onderhandeld wordt. Deze onderhandelingen zijn tegenstrijdig met gesegmenteerde standaardisatie en creëren mogelijkheden voor vertragingen en teleurstelling. Het verdient dan ook de aanbeveling de DVO ’s geheel te standaardiseren voor divisies en geen onderhandelingen daarover te voeren. Divisiespecifieke projecten moeten in beperktere mate nog wel doorgang kunnen vinden.

Om meer gestandaardiseerde diensten te leveren heeft de GGZ twee mogelijkheden. Ten eerste om meer niet-standaard aanvragen te definiëren en in procedures te verwerken en ten tweede om alleen maar de huidige standaarddiensten aan te bieden. Optie één is in samenspraak met de hoge prioriteiteisen van probleem 1 binnen P & O (66,1) en van probleem 3 binnen groep 2 (74,8). De tweede optie is meer in overeenstemming met de aanbeveling hierboven. Aanbevolen wordt dan ook om mogelijke klantaanvragen uit de optionele dienstverlening waarvan geen duidelijke procedure afgeleid kan worden te laten vervallen (bijv. cultuurveranderingen, projectmanagement, arbeidsrechtelijke situaties en klankbordfunctie).

(27)

piekaanvragen beter verwerkt kunnen worden en een duidelijke scheiding tussen front en back office zodat taken niet kunnen gaan interfereren. De aanbeveling hierdoor is om te beginnen met het overhevelen van administratieve en archiverende taken alvorens ‘gevoeligere’ taken front office te verwerken. Voorbeelden van nieuwe front office taken zijn mentorregistratie, dossierverwerking en ontvangstbevestigingen versturen.

De one-stop-shop werkt over het algemeen met normtijden. Dit komt overeen met de resultaten van het onderzoek omdat vertragingen (59,5) en het niet verwerken van piekaanvragen (58,8) geen hoge prioriteit krijgen van groep 2, het missen van deadlines echter wel (75,5). Het flexibel zijn van de P & O procedures wordt ondersteund door Galbraith (in Beer & Nohria, 2000), vanwege de positieve uitwerking hiervan op organisatiewijde flexibiliteit. Noe et al. (2003) waarschuwen wel voor te ruime deadlines, die slordigheid en demotivatie stimuleren. Omdat onderzoeksresultaten bij de medewerkers van P & O een lage prioriteit voor overschrijding van deadlines tonen, is het niet aan te bevelen om normtijden in te voeren. De slordigheid die Noe et al. (2003) definiëren lijkt dan onvermijdelijk. De lage prioriteit van probleem 1 (schuldvraag vertragingen) die door cluster en divisie wordt toegekend, ondersteunt dit. Een e-mail of telefoontje met gegronde uitleg over de overschrijding volstaat dan immers om klanten tevreden te houden. Het verruimen van deadlines of instellen van normtijden valt in dit geval dus niet aan te raden.

(28)

Bijkomende nadelen (geen inzicht gezamenlijke resultaten en organisatiebrede voordelen) zijn ondergeschikt aan de voordelen (Noe et al, 2003).

Beperkingen en Verder Onderzoek

De aanbevelingen die voortkomen uit dit onderzoek naar prioriteiten via FMEA zijn voortgekomen uit een analyse met vier in plaats van drie variabelen. Aanpassing van de FMEA theorie is niet nieuw in de literatuur (Franceschini & Galetto; Bowles & Paláez), het toevoegen van een variabele echter wél. Franceschini & Galetto (2001) identificeren de belangrijkste problemen van FMEA: het verbreden van de schalen van variabelen leidt niet tot een hogere resolutie van de RPN en verschil in importantie en gevolgen van de variabelen worden niet meegenomen bij de berekeningen. Oplossingen voor deze problemen zijn over het algemeen te complex voor ontwerpers (Bowles & Paláez, 1996). Het toevoegen van een variabele ‘gevolgen’ zal de geïdentificeerde problemen van FMEA in ieder geval verminderen (Franceschini & Galetto, 2001). De originele FMEA methode, zonder toevoeging van de variabele ‘gevolgen’ kent de hoogste gemiddelden aan de problemen 4, 5, 9 en 11 toe. In vergelijking van onderzoeksresultaten mét de extra variabele springt alleen probleem 9 er expliciet uit. De gevolgen van het onbekend zijn van gezamenlijke resultaten worden dus heel laag gewaardeerd. Andersom is het geval bij probleem 13, zonder de extra variabele had dit probleem een veel lagere prioriteit gekend. Hoewel het meenemen van gevolgen van een bestaand probleem de nadelen van FMEA vermindert, moet verder onderzoek uitwijzen op welke manier er gewicht aan de verschillende variabelen toegekend kan worden. Het toekennen van gewicht aan de vier variabelen zal de problemen verder verminderen, met name het gebrek aan informatie over importantieverschillen. Bowles & Paláez (1996) hebben een model ontworpen waarbij toekenning van gewicht aan variabelen toegepast wordt, dit model zou de basis van verder FMEA onderzoek moeten zijn.

(29)

(30)

LITERATUURLIJST

Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. 2001. Basisboek Methoden en Technieken. Groningen: Wolters-Noordhoff bv.

Beer, M. & Nohria, N. 2000. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press.

Bowles, J.B. & Paláez, C.E. 1996. Using Fuzzy Cognitive Maps as a System Model for Failure Modes and Effects Analysis. Information sciences, 88: 177-199.

Buelens, M., Kreitner, R. & Kinicki, A. 2002. Organizational Behaviour. Berkshire: McGraw-Hill.

Cardy, R.L., Miller, J.S. & Ellis, A.D. 2007. Employee equity: Toward a person-based approach to HRM. Human Resource Management Review, 17(2): 140-151.

Cascio, W.F. & Aguinis, H. 2005. Applied Psychology in Human resource Management. New Jersey: Pearson Prentice hall.

Chase, R.B. & Tansik, D.A.1983. The Customer Contact Model for Organizational design.

Management Science, 29: 1037-1050.

Chuang, P. 2007. Combining Service Blueprint and FMEA for Service-Design. The Service

Industries Journal, 27: 91-104.

Cummings, T.G. & Worley, C.G. 2001. Organization Development & Change. Cincinnati: South-Western College Publishing.

De Vries, E.J. 2001. Bouwen aan Relaties en Maatwerk in de Front-Office. Tijdschrift voor

(31)

Emans, B. 2002. Interviewen. Theorie, techniek en training. Groningen: Wolters-Noordhoff bv.

Franceschini, F. & Galetto, M. 2001. A new approach for evaluation of risk priorities of failure modes in FMEA. International Journal of Production Research, 39: 2991-3002. Lampel, J & Mintzberg, H. 1996. Customizing Customization. Sloan Management Review, 38(1): 21-30.

Metters, R. & Vargas, V. 2000. A typology of de-coupling strategies in mixed services.

Journal of Operations Management, 18: 663-682.

Mintzberg, H. 1979. The Structuring of Organizations. New Jersey: Prentice Hall.

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. & Wright, P.M. 2003. Human Resource

Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill.

Peatey, G. 2007. When it’s Time for a Change. Money Management, 21(12):28-30.

Safizadeh, M.H., Field, J.M. & Ritzmann, L.P. 2003. An empirical analysis of financial services processes with a front-office or back-office orientation. Journal of Operations

Management, 21: 557-576.

Zapf, M. 2004. From the customer to the firm: evaluating generic service process designs for incoming customer requests. Computers in Industry, 55(1): 53-71.

Zomerdijk, L.G. 2005. Design Decisions in the Front Office – Back Office Issue; a Study

of Trade-offs in the Financial Services Sector. Ridderkerk: Labyrinth Publications.

Zomerdijk, L.G. & De Vries, E.J. 2007. Structuring front office and back office work in service delivery systems. International Journal of Operations and Production

(32)

BIJLAGE 1: Huidige Structuur GGZ Drenthe

Raad van Commissarissen

Raad van Bestuur

Centrale Medezeggenschapsor ganen 7 Divisies Ondersteunende Diensten Staf en Secretariaat Financieel en Informatie PO en O Facilitair Bedrijf

Personeels Adviseurs Werkwinkel Bureau Werving en Selectie (BWS)

Mobiliteit Recruitment Medewerkers Personeelszaken

(administratief)

(33)

BIJLAGE 2: Toekomstige Structuur P & O

P en O Services

(Medewerkers

Personeelszaken)

Adviseurs P Adviseurs O

BWS Recr. Mob. Ww.

Front Office

(34)

BIJLAGE 3: Interviewschema

Bij de totstandkoming van dit interviewschema is gebruik gemaakt van de interviewtheorie van Emans (2002). Volgens Emans (2002) is de eerste stap het bepalen van de informatiebehoefte en het definiëren van theoretische variabelen. De vragenlijst die ingevuld moet worden moet de behoefte aan identificatie van prioriteitsverschillen tussen knelpunten vervullen, ook moeten aan de hand van deze data trade-offs tussen knelpunten geïdentificeerd kunnen worden. Deze trade-offs worden mede aan de hand van de gevolgen voor de vier werving en selectie ratio bepaald. Het interviewschema staat hieronder weergegeven.

Tabel 4: Interviewschema RPN Waarden

Theoretische Variabele Ruwe Variabele B Verzamelingen Antwoordsysteem Antwoordsysteem

Beoordelen knelpunten Ernst, voorkomen en ontdekking van ieder

knelpunt

Alle drie op een 1-5 schaal

Aankruisen Aankruisen

Gevolgen knelpunten Gevolgen van de knelpunten voor de 4

ratio

(35)

BIJLAGE 4: Vragenlijst

Beilen, november 2007

Collega’s,

Aanleiding Onderzoek

In opdracht van het hoofd van de afdeling P & O is gestart met een onderzoek naar de huidige werving en selectie processen. Dit onderzoek betreft de inventarisatie van verbeteringen voor werving en selectie procedures. Bij dit onderzoek zijn de volgende onderdelen betrokken: BWS, medewerkers personeelszaken (MPZ), mobiliteit, recruitment en de werkwinkel. Er is inmiddels een begin gemaakt met toekomstige veranderingen binnen P & O met het instellen van één telefoonnummer (iedereen blijft voorlopig ook nog apart bereikbaar).

Met behulp van deze vragenlijst hoop ik duidelijkheid te creëren over de probleemgebieden binnen alle werving en selectie procedures van P & O. Op deze manier zal vanuit P & O in de toekomst effectiever kunnen worden ingespeeld op verbeterpunten.

De eerste verbeterstap is het invoeren van één telefoonnummer voor P & O om onder andere de bereikbaarheid van werving en selectie processen te verbeteren. Hierdoor ontstaan een front en back office, waarbij de front office al het ‘klantcontact’ afhandelt en informatie back office verwerkt wordt. Deze vragenlijst houdt rekening met het feit dat een begin van deze scheiding al gerealiseerd is en vergt dus enig inbeeldingsvermogen in de nieuwe situatie met P en O services. De dertien benoemde problemen/knelpunten zijn theoretisch, het is dus kort gezegd de vraag in hoeverre deze 13 problemen binnen de huidige procedures van P & O al bestaan en in hoeverre de 13 problemen binnen de nieuwe P & O structuur (P & O services) zouden kunnen ontstaan. Onderwerp van deze vragenlijst is de hele afdeling P & O, het gaat dus niet om problemen binnen een bepaalde procedure van P & O maar om het complete plaatje van alle procedures.

Methode

1.

(36)

De bedoeling is dat als eerste per probleem/knelpunt aangegeven wordt wat de ernst (severity) van dit probleem is (zou zijn als het voor zou komen). Hierbij betekent een 1: minst ernstig en een 5 meest ernstig. Belangrijk bij deze factor is dat een probleem dus niet hoeft voor te komen. Het gaat puur om de persoonlijke mening qua ernst van dit probleem.

De tweede factor is hoeveel een probleem/knelpunt (mogelijk) voor zou kunnen komen (occurrence/frequentie). Een 1 staat voor de laagste frequentie van voorkomen, een 5 betekent de hoogste frequentie. Deze factor probeert te achterhalen in hoeverre de problemen relevant zijn voor de GGZ Drenthe. Het gaat dus om een persoonlijke mening hoe vaak een probleem daadwerkelijk voorkomt binnen P & O.

De laatste factor betreft de mogelijkheid tot ontdekking (detection) van een mogelijk probleem/knelpunt. Een 1 staat hier voor een hoge kans op ontdekking terwijl een 5 de laagste kans op ontdekking weergeeft. Stel dat een bepaald probleem voor zou komen binnen P & O, wat is dan de kans dat dit probleem ook ontdekt zou worden? Hier wordt dus je persoonlijke mening gevraagd over kans op ontdekking van problemen die al dan niet bestaan binnen de afdeling P & O.

2.

Het tweede onderdeel van deze vragenlijst focust op de gevolgen van de mogelijke problemen/knelpunten. Één aspect van knelpunten/problemen is dat ze altijd een bepaalde hoeveelheid negatieve invloed op ‘iets’ hebben. Bij dit onderdeel moet per probleem/knelpunt aangegeven worden in welke mate het probleem/knelpunt volgens jou negatieve gevolgen heeft voor elk van de volgende vier factoren:

• Het aantal potentiële kandidaten binnen de werving en selectie procedures. • Vertragingen en/of bottlenecks binnen de werving en selectie procedures.

• Aanpassing van de hoeveelheid beschikbare kandidaten aan het aantal openstaande vacatures.

• De succesvolle selectie van potentiële kandidaten.

(37)

Invulschema

Gedeelte 1

Onduidelijkheid over de schuldvraag van vertragingen binnen de procedures van de afdeling P & O.

Factor: Ernst (1-5) Frequentie (1-5) Ontdekking (1-5) Waarde:

Het niet in staat zijn van P & O om piekaanvragen van divisies, clusters en (toekomstige) werknemers flexibel/tijdig te verwerken.

Het niet juist/tijdig kunnen verwerken van het binnenkomen van niet standaard aanvragen van divisies, cluster en (toekomstige) werknemers binnen P & O.

Factor: Ernst (1-5) Frequentie(1-5) Ontdekking (1-5) Waarde:

Verschillende onderdelen van de afdeling P & O hanteren verschillende strategieën (serviceverbetering of kostenreductie).

Er wordt teveel aandacht besteed aan het specificeren van werving en selectie diensten in plaats van het juist uitvoeren van de diensten.

(38)

Het doorschuiven van taken in geval van drukte blijkt onmogelijk te zijn binnen P & O.

Huidige procedures binnen de afdeling P & O zijn té complex.

Er ligt te veel focus op kostenreductie binnen de afdeling P & O.

Gezamenlijk behaalde resultaten van de afdeling P & O met divisies, clusters en (toekomstige) werknemers zijn niet bekend.

Matige communicatie tussen verschillende onderdelen van de afdeling P & O.

Aanwezigheid van teveel onbetrouwbare en oude informatie binnen de P & O procedures.

(39)

Deadlines worden overschreden.

Factor: Ernst (1-5) Frequentie (1-5) Ontdekking (1-5) Waarde:

Gedeelte 2

Onduidelijkheid over de schuldvraag van vertragingen binnen de procedures van de afdeling P & O. Factor: Potentiële kandidaten (1-5) Vertragingen/ bottlenecks (1-5) Kandidaten versus open vacatures (1-5) Succesvolle selectie kandidaten (1-5) Waarde:

Het niet in staat zijn van P & O om piekaanvragen van divisies, clusters en (toekomstige) werknemers flexibel/tijdig te verwerken.

Factor: Potentiële kandidaten (1-5) Vertragingen/ bottlenecks (1-5) Kandidaten versus open vacatures (1-5) Succesvolle selectie kandidaten (1-5) Waarde:

Het niet juist/tijdig kunnen verwerken van het binnenkomen van niet standaard aanvragen van divisies, cluster en (toekomstige) werknemers binnen P & O.

(40)

Verschillende onderdelen van de afdeling P & O hanteren verschillende strategieën (serviceverbetering of kostenreductie). Factor: Potentiële kandidaten (1-5) Vertragingen/ bottlenecks (1-5) Kandidaten versus open vacatures (1-5) Succesvolle selectie kandidaten (1-5) Waarde:

Er wordt teveel aandacht besteed aan het specificeren van werving en selectie diensten in plaats van het juist uitvoeren van de diensten.

Het doorschuiven van taken in geval van drukte blijkt onmogelijk te zijn binnen P & O.

Huidige procedures binnen de afdeling P & O zijn té complex.

Er ligt te veel focus op kostenreductie binnen de afdeling P & O.

(41)

vacatures (1-5) kandidaten (1-5)

Waarde:

Gezamenlijk behaalde resultaten van de afdeling P & O met divisies, clusters en (toekomstige) werknemers zijn niet bekend.

Matige communicatie tussen verschillende onderdelen van de afdeling P & O.

Aanwezigheid van teveel onbetrouwbare en oude informatie binnen de P & O procedures.

Er zijn te weinig terugkoppelingen of terugkoppelmomenten (naar divisies, clusters en toekomstige werknemers) aanwezig binnen de huidige P & O procedures.

(42)

Deadlines worden overschreden. Factor: Potentiële kandidaten (1-5) Vertragingen/ bottlenecks (1-5) Kandidaten versus open vacatures (1-5) Succesvolle selectie kandidaten (1-5) Waarde:

Ten slotte is het nog van belang te weten dat de verkregen gegevens voor dit onderzoek volledig anoniem verwerkt zullen worden. Namens mijzelf wil ik U alvast hartelijk bedanken voor het invullen van deze vragenlijst en ik hoop U reactie binnen een week te kunnen verwachten.

Met vriendelijke groet, Marijn Nossent

(43)

(44)