ONDERNEMEN MET ZORG

ONDERNEMEN MET ZORG

Een casestudy naar het buurtsuper speciaal-concept

ONDERNEMEN MET ZORG

Een casestudy naar het buurtsuper speciaal-concept

Rijksuniversiteit Groningen Verkort Doctoraal Bedrijfskunde

Auteur : Paul ongenae Studentennummer : 1520601

Eerste begeleider : Drs J.C.L. Paul Tweede begeleider : Dr. C. Reezigt

Plaats : Enschede

Datum : augustus 2007

Inhoudsopgave

VOORWOORD... 6

SAMENVATTING ... 7

1 INLEIDING TOT HET ONDERZOEK ... 9

1.1 Inleiding ... 9

1.2 Aanleiding voor het onderzoek ... 9

1.3 Probleem omschrijving ... 10

1.3.1 Stijgende kosten voor zorg ... 10

1.3.2 Wetgeving... 10 1.3.3 Financieringsstructuur ... 11 1.3.4 Marktwerking ... 11 1.3.5 Arbeidsmarkt... 11 1.3.6 Cliënten ... 12 1.4 Onderzoeksafbakening... 12 1.5 Probleemstelling ... 13 1.6 Doelstelling ... 13 1.7 Vraagstelling ... 13

1.8 Design van het onderzoek ... 14

3.6 Organisatiecultuur en structuur... 30

3.6.1 Cultuur ... 30

3.6.2 Structuur ... 31

3.7 Opzet van het onderzoek en respons ... 31

4 LITERATUURONDERZOEK MAATSCHAPPELIJK ONDERNEMEN... 34

4.1 Inleiding ... 34

4.2 Oorsprong en ontwikkeling maatschappelijk ondernemen... 34

4.2.1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) ... 35

4.2.2 Corporate governance ... 35

4.2.3 Bedrijfsethiek ... 36

4.3 Definitie maatschappelijk ondernemen ... 37

4.4 De buurtsuper als maatschappelijke onderneming ... 40

5 ANALYSE VAN DE ONDERNEMERSORIËNTATIE ... 42

5.1 Inleiding ... 42 5.2 Autonomie ... 42 5.3 Innovatie ... 43 5.4 Risiconemend ... 43 5.5 Pro-activiteit ... 44 5.6 Competitiedrang ... 45 5.7 Deelconclusie ondernemersoriëntatie... 46

6 ANALYSE VAN DE STAKEHOLDERS ... 49

6.1 Inleiding ... 49

6.2 De kracht van nieuwe toetreders ... 49

6.3 De dreiging van vervanging ... 50

6.4 De macht van de klanten ... 51

6.5 De macht van de leveranciers ... 52

6.6 Onderlinge rivaliteit ... 53

6.7 de Overheid ... 54

6.8 Deelconclusie ... 54

7 ANALYSE VAN DE INTERNE AFSTEMMING ... 58

7.1 Inleiding ... 58

7.2 Organisatiecultuur en structuur... 58

7.2.1 Organisatiecultuur buurtsuper ... 59

7.2.2 Deelconclusie organisatiecultuur buurtsuper ... 60

7.2.3 Structuur ... 60

7.2.4 Deelconclusie organisatiestructuur ... 62

7.2.5 Juridische structuur... 62

7.3 Interne afstemming ... 63

7.3.1 Result controls in de buurtsuper ... 63

7.3.2 Action controls in de supermarkt ... 66

7.3.3. Personnel controls ... 67

7.3.4 Cultural controls... 68

8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 71

8.1 Inleiding ... 71

8.2 Conclusie... 71

8.2.1 Conclusie ondernemende oriëntatie ... 71

8.2.2. Conclusie stakeholders... 72

8.2.3 Conclusie interne afstemming ... 73

8.3 Aanbevelingen ... 75

8.3.1 Aanbevelingen ondernemende oriëntatie ... 75

8.3.2 Aanbevelingen stakeholders... 75

8.3.3. Aanbevelingen interne afstemming... 76

8.4 Reflectie... 77

8.4.1 Reflectie op de methode... 77

8.4.2 Reflectie op de gekozen meetinstrumenten... 78

8.4.3 Reflectie op de uitkomsten van het onderzoek ... 79

8.4.4 Ten slotte... 80

LITERATUUR... 81 BIJLAGEN ... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. BIJLAGE 1 ONDERWERPENLIJST.... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. BIJLAGE 2 LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN ... FOUT! BLADWIJZER NIET

GEDEFINIEERD.

BIJLAGE 3 VERSLAG EERSTE BEDRIJFSLEIDERS OVERLEG

BUURTSUPERS SPECIAAL 8 JUNI 2006 ... FOUT! BLADWIJZER NIET

GEDEFINIEERD.

BIJLAGE 4 VERSLAG BRAINSTORMSESSIE WERKGROEP BUURTSUPER SPECIAAL 13 FEBRUARI 2007 ... FOUT! BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD. BIJLAGE 5 VRAGENLIJST DIEPTE-INTERVIEWS... FOUT! BLADWIJZER NIET

GEDEFINIEERD.

BIJLAGE 6 RESPONS ONDERNEMERSORIËNTATIE... FOUT! BLADWIJZER NIET

GEDEFINIEERD.

BIJLAGE 7 RESPONS VIJF-KRACHTENMODEL ... FOUT! BLADWIJZER NIET

GEDEFINIEERD.

BIJLAGE 8 RESPONS INTERNE AFSTEMMING ... FOUT! BLADWIJZER NIET

Voorwoord

“Afstuderen is een eenzaam maar leerzaam traject aan het eind van je studie.“ Deze

quote van Philip Wagner op de informatiemiddag te Zeist in maart 2004 leek zo onwerkelijk. Nu twee en half jaar later begrijp ik maar al te goed wat Philip hiermee wilde zeggen. Afstuderen was voor mij afzien en leek in veel opzichten op een processie van Echternach, twee stappen voorwaarts en weer drie achterwaarts. Dit heeft mij er niet van weerhouden om met enthousiasme door te blijven gaan. Mijn nieuwsgierigheid naar de ontwikkelingen van marktwerking in de zorg is de drijfveer om door te gaan en de door mij in de praktijk opgedane kennis te onderbouwen met een wetenschappelijk kader.

In mijn visie staat de sector Zorg en Welzijn de komende decennia voor een aantal ingrijpende veranderingen. Niet alleen de vergrijzing van de samenleving stelt andere eisen aan de zorgvraag, maar ook de introductie van marktwerking, toenemende concurrentie en de veranderende wetgeving zijn de basis van nieuwe ontwikkelingen in de sector. Hoe gaan zorgorganisaties om met deze veranderende parameters? Wat is er voor nodig om marktgericht te gaan werken? Wat voor gevolgen heeft dit voor de huidige organisatie-inrichting van zorgorganisaties? Vragen die mij blijven boeien, ook na mijn afstuderen.

Een woord van dank is op zijn plaats voor alle zorgorganisaties en personen die mij geholpen hebben met de totstandkoming van dit onderzoek. In het bijzonder wil ik mevrouw Hetty Verhulst, regiomanager Dagbesteding Apeldoorn van de ’s Heeren Loo Zorggroep bedanken voor de mogelijkheid die zij mij heeft geboden om onderzoek te doen naar het fenomeen buurtsuper speciaal. Daarnaast wil ik ook Leon Bosch van Movisie, Johan Knol van de Spar Holding, Frans Griffieon van de Prisma Food Groep en Joyce van Rees, activiteitencoördinator en Hoofd buurtsuper Lonneker van de stichting dagcentra Twente bedanken. Zij waren voor mij een nuttig klankbord om ideeën en bevindingen te toetsten.

Vanuit de opleiding wil ik Drs. Louk Paul bedanken voor de begeleiding. Ik heb van Louk mogen leren, dat in de praktijk opgedane kennis niet hetzelfde is als wetenschappelijk onderbouwde kennis. Dit heeft mij en, naar ik mag aannemen, Louk ook diverse hoofdbrekers gekost. Tijdens mijn begeleidingsgesprekken werd ik dan ook regelmatig geconfronteerd met het voorbeeld van de “rode dakgoot” als Louk mij iets wilde verduidelijken. Dit voorbeeld blijft voor mij onlosmakelijk verbonden met mijn afstudeertraject.

Een bijzonder woord van dank gaat uit naar mijn vrouw Myriam en mijn kinderen Véronique, Joëlle en David voor de steun en mogelijkheden, die zij mij gegund hebben tijdens mijn studie en in het bijzonder tijdens het schrijven van de scriptie.

Samenvatting

Maatschappelijk ondernemen is niet meer weg te denken uit de samenleving. Bedrijven en organisaties profileren zich met dit affiche. De vraag is opportuun of bedrijfsmatige projecten van zorgorganisaties ook gezien kunnen worden als een vorm van maatschappelijk ondernemen. Dit onderzoek richt zich dan ook op het fenomeen maatschappelijk ondernemen binnen de sector Zorg en Welzijn. Binnen de sector Zorg en Welzijn ligt de focus op de Care-sector en meer specifiek op bedrijfsmatige projecten binnen de verstandelijke gehandicaptensector. Het doel van dit onderzoek is op basis van een literatuurstudie het begrip maatschappelijk ondernemen te definiëren. Vervolgens aan de hand van een casestudie rondom het bedrijfsmatige concept van de buurtsuper bij zorgorganisaties te inventariseren op welke aspecten van het realiseren en functioneren van een maatschappelijke onderneming managementproblemen zijn te verwachten.

Maatschappelijke ondernemingen opereren in een marktsegment met hybride doelstellingen. Enerzijds zijn het projecten die men aan cliënten met een verstandelijke of arbeidsmatige beperking dagbesteding in een bedrijfsmatige omgeving aanbiedt. Ook is het een onderneming die gericht is op het realiseren van omzet en maken van winst. Bij de realisatie van een maatschappelijke onderneming wordt dan ook gebruik gemaakt van publieke en private middelen. Een van de belangrijkste kenmerken van een maatschappelijke onderneming is gelegen in de vernieuwingsdrang van de zorgorganisatie en de dienstverlening beter af te stemmen op de wensen van de cliënt en de maatschappelijke behoeften.

Het onderzoek is afgebakend tot zorgorganisaties in de gehandicaptensector, die een buurtsuper als maatschappelijke onderneming exploiteren. Het concept van de buurtsuper is in 2003 ontstaan op basis van een onderzoek onder cliënten van de stichting Talant in Friesland. In 2006 was het bedrijfsmatige initiatief winnaar van de Best-Practice Award.

De ondernemende oriëntatie van de onderzochte zorgorganisaties is gering. De focus van het management ligt niet op ondernemen. De nadruk ligt meer op beheersing. Daarnaast is er weinig sprake van een vernieuwende innovatie cultuur. Indien er sprake is van vernieuwing heeft dit veelal te maken met zorginhoudelijke vernieuwing en minder met bedrijfsmatige vernieuwingen. Daarnaast reageren zorgorganisaties eerder reactief dan proactief waardoor er weinig kansen zijn voor vernieuwing of het verkennen van nieuwe bedrijfsconcepten. De overheid is hier in een belangrijke mate debet aan door de introductie van nieuwe wet en regelgeving en een stelselwijziging.

De bij bedrijfsmatige projecten betrokken stakeholders zijn divers. Zorgorganisaties dienen hun dienstverleningsaanbod te analyseren en keuzes te maken in hun dienstenportfolio. Het beperkte aanbod van cliënten zorgt voor onderlinge rivaliteit tussen de verschillende dagbestedingprojecten. Een te groot aanbod van bedrijfsmatige dagbesteding zorgt voor een versnippering van de cliënt over de verschillende projecten. Hierdoor bestaat het gevaar van onderbezetting en kan de kwaliteit van dienstverlening en service afnemen. Kwaliteit en service zijn de belangrijkste pijlers van maatschappelijke ondernemingen om de klant te binden. Naast de focus op de cliënt kunnen zorgorganisaties door het ontwikkelen van bedrijfsmatige dagbesteding nieuwe markten betreden en op deze wijze een derde geldstroom creëren om onrendabele zorg te financieren.

Ten aanzien van de interne afstemming komt naar voren dat zorgorganisaties onvoldoende prestatie-indicatoren definiëren om de resultaten van bedrijfsmatige activiteiten te kunnen meten. Vooral de zorginhoudelijke prestatie-indicatoren zijn onvoldoende gedefinieerd. Dit is onder meer het gevolg van het onvoldoende op elkaar aansluiten van de registratiesystemen en managementsrapportages. Verder komt naar voren dat de competenties van zorginhoudelijke medewerkers onvoldoende aansluiten bij bedrijfsmatige activiteiten. Doordat bedrijfsmatige activiteiten worden gezien als reguliere dagbestedingactiviteiten wordt onvoldoende aandacht besteed aan de opleiding en training van de medewerkers. Zorgorganisaties proberen dit ondermeer te ondervangen door het aanstellen van medewerkers uit de branche van de bedrijfsmatige activiteit. Door het ontwikkelen van bedrijfsmatige activiteiten wordt de cultuur van de zorgorganisaties beïnvloed. Vaste structuren en gedragspatronen worden doorbroken, doordat de cliënt gaat werken in een bedrijfsmatige omgeving en de zorgmedewerkers hun dienstverlening hierop moeten aanpassen.

1

Inleiding tot het onderzoek

1.1

Inleiding

Ondernemen binnen de sector Zorg en Welzijn is niet vanzelfsprekend. Vanaf 2003 ben ik als staffunctionaris bij verschillende (ondernemende) initiatieven binnen zorgorganisaties betrokken. Bij het opzetten en realiseren van deze projecten heb ik in de praktijk kunnen ervaren welke mogelijkheden en belemmeringen er zijn. Vooral de overgang van aanbod- naar vraaggestuurde zorg en de introductie van marktwerking hebben zorgorganisaties gedwongen te kijken naar hun eigen rol en positie in de (lokale) samenleving. De vraag of zorgorganisaties in staat zijn op deze veranderingen in te spelen is de aanleiding tot dit onderzoek. In het eerste hoofdstuk staan het onderzoeksthema, de relevantie van het onderzoek en de probleemstelling centraal.

1.2

Aanleiding voor het onderzoek

In juni 2006 ben ik door het management van ‘s Heeren Loo Midden Nederland, regio Wonen en Dagbesteding, locatie Apeldoorn en Ermelo, gevraagd een haalbaarheidsstudie te verrichten naar de binnen de instelling aanwezige buurtsupers. Deze buurtsupers werden op korte termijn gesloten door het facilitair bedrijf, omdat de activiteit niet tot één van hun kernactiviteiten behoorde. De kernvraag van het onderzoek was: “In hoeverre is het mogelijk om op een

kostendekkende wijze dagbestedingactiviteiten te ontwikkelen binnen de bestaande buurtsuper “ (Ongenae, 2006).

Binnen de haalbaarheidsstudie zijn er een viertal onderzoeksvarianten onderzocht:  Exploitatie buurtsuper bij ongewijzigd beleid

 Exploitatie buurtsuper beëindigen

 Optimaliseren exploitatieopzet huidige buurtsuper

 Ontwikkelen van een ander bedrijfsconcept voor de buurtsuper  Exploitatie in buurtsuper in eigen beheer nemen

 Exploitatie buurtsuper door derden laten plaatsvinden

Het resultaat van dit onderzoek heeft er toe geleid, dat het wenselijk is om voor ’s Heeren Loo de bestaande buurtsupers in eigen beheer te nemen en om te vormen tot een “buurt super speciaal concept”. Een buurtsuper speciaal is een kleine buurtsuper in een kleine kern, wijk of dorp die geëxploiteerd wordt door mensen met een verstandelijke en/of arbeidsmatige beperking (Ongenae, 2006).

1.3

Probleem omschrijving

De sector Zorg en Welzijn is in beweging, veranderende wetgeving. De introductie van marktwerking, concurrentie, vergrijzing en ontgroening zijn factoren die van invloed zijn op de bedrijfsstrategie van een zorgorganisatie. Hieronder wordt kort ingegaan op de belangrijkste ontwikkelingen in de sector.

1.3.1 Stijgende kosten voor zorg

Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) heeft in 2005 een aantal scenario’s doorgerekend. Bij ongewijzigd beleid neemt door de toenemende vergrijzing de vraag naar zorg sterk toe. In 2025 zou om aan de zorgvraag te kunnen voldoen 22% van de beroepsbevolking werkzaam dienen te zijn in de sector Zorg en Welzijn ten opzichte van 13% nu. Deze tendens wordt door de overheid als onwenselijk ervaren. De overheid gaat zich dan ook focussen op doelmatigheid, efficiency en prestatieafspraken met zorginstellingen. Het ministerie van Volksgezondheid Werkgelegenheid en Sport (VWS) heeft in haar beleidsdoelstellingen geformuleerd dat de zorgaanbieder in de eerste plaats zelf verantwoordelijk is voor de veiligheid, kwaliteit en vernieuwing van de zorg. Door richtlijnen en normen voor “goede zorg” te ontwikkelen, geven zij de patiënt een houvast en de professional een toetsteen

(Bron: www.minvws.nl).

1.3.2 Wetgeving

De sector Zorg en Welzijn is een sector die in het bijzonder beheerst wordt door een grote hoeveelheid aan wet- en regelgeving. Voor de sector als geheel zijn er een drietal typen wet- en regelgeving van kracht die samen worden aangeduid als het

drieluik:

 Wetten gericht op de belangen en bescherming van de patiënt.  Wetten gericht op de kwaliteit van de zorg.

 Wetten gericht op de besturing en financiering van de zorg.

1.3.3 Financieringsstructuur

In tegenstelling tot profit-organisaties hebben non-profit organisaties niet de mogelijkheid om hun eigen tarieven vast te stellen. De tarieven worden vastgesteld door het College Tarieven Gezondheidszorg/de Nederlandse Zorgautoriteit (CTG/NZA).

De kabinetten Balkenende I en II hebben hiermee de ingezette beleidslijn van de paarse kabinetten afgemaakt, waarbij er een omslag is gekomen van

aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg. De kern hierbij is dat voor

zorginstellingen de nadruk meer dan voorheen komt te liggen op marktwerking en eigen verantwoordelijkheid van de burger.

Zorgorganisaties zijn nu vooral bezig met het aanbesteden en contracteren van zorg. Continuïteit van zorgorganisaties ligt dan ook in het bepreken van de verliezen en het verwerven van reeds aangeboden zorg. Zorgorganisaties proberen zich van elkaar te onderscheiden door tegemoet te komen aan de eisen van de uitvoeringsorganisatie, door te streven naar schaalvergroting of het neerwaarts bijstellen van de prijs van zorg. Zorgorganisaties houden zich hierbij nog steeds vast aan bestaande principes en werkwijzen (Boekhold, 2007).

1.3.4 Marktwerking

Met de introductie van marktwerking en concurrentie binnen de door de overheid gestelde randvoorwaarden, probeert de overheid kostenbeheersing en kwaliteitverbetering te bewerkstelligen. Door de invoering van de marktwerking moeten zorgorganisaties ervoor zorgen dat de schaarse, collectief gefinancierde zorg zo doelmatig en doeltreffend mogelijk wordt ingezet. Om dit te realiseren dienen zorgorganisaties bedrijfsmatiger te gaan werken. De overheid heeft hiertoe onder meer de instrumenten functiegerichte bekostiging en vraagfinanciering ingevoerd. Voor zorgorganisaties is het hierbij niet zozeer de kunst de zorg financieel beheersbaar te houden, maar juist om zorg te garanderen op een maatschappelijk acceptabel niveau van toegankelijkheid en kwaliteit. De rol van de overheid verschuift hierbij langzaam naar het stellen van kaders en het houden van toezicht op de negatieve effecten van marktwerking tot een minimum te beperken. De overheid ziet voor zichzelf een rol als systeemverantwoordelijke weggelegd (ministerie van BZK, 2003; SER 2005;WRR 2004).

1.3.5 Arbeidsmarkt

tien leerlingen in het beroepsonderwijs er voor moeten gaan kiezen om in de zorg te gaan werken (CWI, arbeidsmarktjournaal, nummer 3).

In de toekomst is volgens het CBS opleiden alleen niet voldoende om aan de toegenomen vraag te kunnen voldoen. Volgens het CBS zijn er een drietal groepen instromers waar de sector Zorg en Welzijn uit kan putten:

 Jongeren die een beroepsopleiding hebben gevolgd;

 Herintreders die een beroepsopleiding hebben gevolgd maar hun loopbaan tijdelijk hebben onderbroken;

 De zij-instromers; dit zijn mensen die op latere leeftijd van beroep veranderen. Naast functiegerichte bij- en omscholing ligt de komende jaren de nadruk ook meer op competentiegerichte opleidingen. Nieuwe wetgeving, een toenemende mate van automatisering en de introductie van marktwerking vragen andere competenties van medewerkers dan tot nu toe nodig waren om de functie goed te kunnen uitoefenen (Regiomarge, 2005).

1.3.6 Cliënten

Zorginstellingen zijn niet meer automatisch verzekerd van cliënten. Zorginstellingen moeten een strategie kiezen in de wijze waarop zij zich op de zorgmarkt willen positioneren en profileren. Zorginstellingen dienen dan ook in toenemende mate een voorkeurspositie te verwerven bij zorgconsumenten, verwijzers en verzekeraars (NVZ,2005). Door de invoering van de marktwerking en de verschraling van de publieke zorg, ontstaat er een tweedeling in het aanbod van zorg. Enerzijds het aanbod voor mensen die het zich kunnen permitteren zorg in te kopen en anderzijds mensen die slechts terug kunnen vallen op de verschraalde publieke zorg (Boekholdt, 2005b).

1.4 Onderzoeksafbakening

De sector Zorg en welzijn, is te verdelen in de en Cure-sector. In de Care-sector wordt op langdurige basis zorg verleend. Deze zorg richt zich op cliënten met een geestelijk en/of lichamelijk gebrek of ouderdoem. Van oudsher is de Care-sector verdeeld naar type instelling waar de zorg verleend wordt, zoals het verpleegtehuis, het verzorgingstehuis, de geestelijke gezondheidszorginstelling of de gehandicapteninstelling. In de Cure-sector wordt kortdurende zorg verleend in (academische) ziekenhuizen of revalidatieklinieken.

Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de care-sector, meer specifiek binnen de verstandelijk gehandicaptensector (VG-Sector). Binnen de VG-sector zijn volgens de branchevereniging, Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) 173 leden aangesloten. De aangesloten leden bieden werk aan circa 127.000 werknemers ten behoeve van 100.000 cliënten. Het totale budget voor de branche bedraagt ongeveer € 4,2 miljard (bron: www.vgn.org).

beperken wij ons tot die zorgorganisaties in de VG-sector die een maatschappelijke onderneming in de vorm van een buurtsuper speciaal hebben opgezet. Momenteel zijn er vijf zorgorganisaties in de VG-sector die een maatschappelijke onderneming hebben opgezet volgens het concept “buurtsuper speciaal”. Het onderzoek beperkt zich tot deze vijf zorginstellingen (bron: www.vilans.nl).

1.5 Probleemstelling

Zorgorganisaties moeten inspelen op de ontwikkelingen in de samenleving. Deze ontwikkelingen vragen niet alleen een verandering in het aanbod van zorg, maar wordt ook duidelijk zichtbaar in de veranderende zorgvraag van de cliënt. Organisaties moeten leren nieuwe diensten te creëren en oude diensten aan te passen aan de vraag van de huidige- en toekomstige markten. Dit vereist van de zorginstellingen een meer pro-actieve houding, waarbij het kunnen en durven ondernemen gepaard gaat met het nemen van risico’s en onzekerheid. De wijze waarop organisaties in het publieke domein met de veranderende context moeten omgaan, wordt dan ook wel genoemd “oriëntatie op cliëntenwensen, pro-activiteit, ondernemerschap en gerichtheid op vernieuwing” (De Waal 2000, Van Delden en Vervaart, 2001).

Middels een casestudy wil ik in dit onderzoek een bijdrage leveren aan het inzichtelijk maken van de kenmerken van de nieuwe rol van zorgorganisaties. Daarnaast wil ik inzicht verschaffen in de belemmeringen, die zorgorganisaties tegen komen bij het realiseren van bedrijfsmatige initiatieven die gefinancierd worden met collectieve en private middelen en het toepassen van principes uit het bedrijfsleven.

1.6 Doelstelling

Doel van dit onderzoek is om op basis van een casestudy een beeld te verkrijgen over de mate waarin zorgorganisaties maatschappelijk ondernemen en hoe zij dit hebben vormgegeven en welke factoren zij als belemmerend ervaren.

De doelstelling van dit onderzoek kan dan als volgt worden geformuleerd:

“Aan de hand van een casestudy het in kaart brengen, wat de ervaringen en knelpunten zijn bij het opzetten en realiseren van een maatschappelijke onderneming binnen zorgorganisaties in de Verstandelijk Gehandicaptensector.”

1.7 Vraagstelling

“Op welke aspecten van het realiseren en functioneren van maatschappelijk

ondernemerschap binnen de verstandelijke gehandicaptensector zijn er

managementproblemen te verwachten?”

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

1. Wat zijn de kenmerken van maatschappelijk ondernemen?

2. In hoeverre zijn omgevingsfactoren van invloed op het realiseren van maatschappelijk ondernemerschap binnen een zorgorganisatie?

3. Welke aspecten ervaart het management van zorgorganisaties als belemmerend bij het realiseren van een maatschappelijke onderneming?

1.8

Design van het onderzoek

Dit onderzoek is te omschrijven als een casestudie, waarbij het gaat om een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel waarbij één of enkele onderzoekseenheden intensief worden bestudeerd (Brasters, 2000). Middels de geformuleerde probleemstelling en onderzoeksopzet wordt achteraf een terugkoppeling gemaakt met het theoretisch conceptueel kader. Het onderzoek is enerzijds beschrijvend (vraag één en twee) en anderzijds explorerend-analyserend (vraagstelling drie).

De gegevens van het onderzoek worden op één enkel moment verzameld en achteraf geanalyseerd. Het geeft een momentopname van de mate waarin de geselecteerde zorgorganisaties binnen de VG-sector maatschappelijk ondernemen middels het concept buurt super speciaal. Het onderzoek is daarmee cross-sectioneel van aard.

1.9

Literatuuronderzoek

1.10

Onderzoekspopulatie

Voor de casestudie zijn alle vijf zorgorganisaties benaderd die momenteel een buurtsuper speciaal exploiteren. De geïnterviewden zijn personen die binnen de zorgorganisatie werkzaam zijn en de buurtsuper in hun portefeuille hebben of hiervoor het aanspreekpunt zijn. Deze personen bekleden diverse functies binnen de organisatie, van supermarktbeheerder tot directeur. De geïnterviewden zijn geselecteerd op basis van bewezen deskundigheid (functie, ervaring, etc.) en op basis van verworven contacten. Een overzicht van de geïnterviewde personen is opgenomen in bijlage 2.

1.11

Dataverzameling

Naast het literatuuronderzoek is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van interviews. De interviews zijn semi-gestructureerd en zijn met behulp van een onderwerpenlijst uitgevoerd (bijlage 1). Het voordeel van een semi-gestructureerd interview is, dat de informatie gericht verkregen kan worden. Een nadeel van een semi-gestructureerd interview is dat het gesprek gestuurd kan worden, waardoor informatie verloren kan gaan. Mede daarom zijn de vragen zo veel mogelijk open gesteld, waarbij wel alle onderwerpen tijdens het interview zijn besproken. Indien relevante documenten of stukken voorhanden waren, zijn deze bij de geïnterviewde instelling/persoon opgevraagd.

Naast de interviews met zorginstellingen zijn er ook een drietal interviews gehouden met externe (aanvullende) bronnen, zoals leveranciers en de koepelorganisatie. De geïnterviewden zijn gebaseerd op basis van hun deskundigheid en verworven contacten. De interviews met de leveranciers en de koepelorganisatie zijn er op gericht om inzicht te krijgen tussen de koppeling maatschappelijk ondernemen binnen zorgorganisaties en bedrijfsmatige ondernemen binnen een reguliere buurtsuper.

1.11.1 Interne validiteit

1.11.2 Externe validiteit

De generaliseerbaarheid van het onderzoek is gebaseerd op de veronderstelde samenhang van de verschillende situaties bij de geïnterviewde zorgorganisaties en niet op statistische argumenten. De mate van generaliseerbaarheid wordt groter naarmate de onderzoekspopulatie groter is. Voor dit onderzoek is de generaliseerbaarheid groot. Voor dit onderzoek zijn alle zorgorganisaties die op het moment van het onderzoek een buursuper speciaal exploiteren bij het onderzoek betrokken.

1.11.3 Betrouwbaarheid

De interviews zijn afgenomen met behulp van een memorecorder, waarvan transcripties zijn gemaakt. Op deze manier kunnen de transcripties door iedereen worden ingezien.

1.12

Leeswijzer

In hoofdstuk één is het onderzoeksonderwerp beschreven en de centrale onderzoeksvraag geformuleerd. In hoofdstuk twee wordt een korte beschrijving gegeven van het concept buurtsuper speciaal. Ook wordt in hoofdstuk twee de belangrijkste voorwaarden benoemd waaraan een dergelijke buurtsuper moet voldoen. In hoofdstuk drie wordt het theoretisch kader van het onderzoek toegelicht. Daarbij worden de in dit onderzoek gebruikte onderzoeksmodellen kort toegelicht. In hoofdstuk vier wordt deelvraag één beantwoord. Aan de hand van literatuuronderzoek wordt ingegaan op de ontstaansgeschiedenis en kenmerken van een maatschappelijke onderneming. Ook wordt in dit hoofdstuk ingegaan op het concept van de buurtsuper speciaal als maatschappelijke onderneming. Hoofdstuk vijf gaat aan de hand van de entrescale in op de vraag of zorgorganisaties in een veranderende context over een ondernemende oriëntatie beschikken. Vervolgens wordt in hoofdstuk zes met het vijf-krachtenmodel van Porter, gekeken naar de belangrijkste stakeholders in de externe omgeving van de buurtsuper, zoals leveranciers, cliënten etc.

2

De buurtsuper speciaal

2.1 Inleiding

Tijdens dit onderzoek zijn zes van de acht huidige buurtsupers in Nederland bezocht. Er is een duidelijk onderscheid waarneembaar tussen de eerste supermarkt in Oldeberkoop en de laatste buurtsuper in Apeldoorn. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de ontstaansgeschiedenis en de randvoorwaarden die gelden voor het organisatieconcept van de buurtsuper speciaal. Ook wordt ingegaan op de randvoorwaarden, zoals deze door de supermarktleverancier wordt gesteld. In het onderzoek wordt verder de term buurtsuper gebruikt voor buurtsupers die werken volgens het concept van de buurtsuper speciaal.

2.2 Ontstaansgeschiedenis

Het concept voor de buurtsuper is in 2003 ontwikkeld door zorginstelling Talant in Friesland in samenwerking met het Nederlands Instituut voor Zorg en welzijn (NIZW), de Spar en Prisma Food Retail. Op basis van een enquête onder de cliënten van Talant kwam naar voren dat zij,”de wens hadden om te werken in een supermarkt als

Albert Heijn of Super de boer” (NIZW, 2005). Vanuit deze wens heeft Talant een

aantal supermarktketens benaderd. De meeste supermarkten willen wel cliënten van Talant plaatsen, maar de inzet van cliënten van een zorginstelling mag niet ten koste gaan van het reguliere ondernemerschap. Op basis van dit tegengestelde belang, namelijk goede begeleiding voor de cliënt en marktgericht ondernemen, heeft Talant besloten om zelf een supermarkt te gaan exploiteren.

Een andere doelstelling van de stichting Talant is cliënten te helpen integreren in de samenleving. Volgens Talant is een buurtsuper voor de cliënten een goede plek om ervaring op te doen. Cliënten hebben vaak een vertekend en geïdealiseerd beeld van werken in een supermarkt. Naast het contact met klanten moeten er ook gewoon gewerkt worden. Volgens Talant ”kan dit best wel eens tegenvallen”.

Naast de invalshoek vanuit de zorgorganisatie, is er ook in de samenleving een andere trend waarneembaar. Namelijk dat volgens Talant in Friesland de leefbaarheid van dorpen en kernen verminderde door het sluiten van kleine buurtsupers. Door de toegenomen vergrijzing is vooral in kleinere dorpen en kernen de behoefte aanwezig voor een winkel om de hoek. Deze buurtwinkels voorzien niet alleen in de dagelijkse boodschappen, maar dragen ook bij aan de leefbaarheid van het dorp of kern. Het is in veel gevallen een ontmoetingsplaats voor de inwoners van het dorp. (Bron: www.vilans.nl)

2.3 Het bedrijfsconcept

Buurtsuper speciaal winkels zijn op basis van hun assortiment en winkelinrichting vergelijkbaar met een reguliere supermarkt. Naast de supermarktfunctie is er ook nog sprake van aanvullende dienstverlening, zoals een TNT postpunt, cadeauwinkel, bezorgdienst, bakkerij of slijterij. De basis voor de bedrijfsvoering is de exploitatieprognoses die door supermarktleveranciers voor een bepaalde locatie worden opgesteld. Het personeel dat werkzaam is in de supermarkt, is te verdelen in drie typen:

 De supermarktbeheerder, verantwoordelijk voor de bedrijfsmatige aspecten van de bedrijfsvoering;

 Zorginhoudelijke begeleiding, medewerkers van een zorginstelling die verantwoordelijk zijn voor de begeleiding van de cliënten;

 Supermarktmedewerkers; cliënten van een zorginstelling die op basis van een dagbestedingindicatie werkzaamheden verrichten in een supermarkt.

De exploitatie van een buurtsuper is samengesteld uit twee geldstromen. Enerzijds de regulier geldstromen op basis van de omzet. Anderzijds de vergoeding die de zorginstelling ontvangt voor de cliënt voor het aanbieden van arbeidsmatige dagbesteding. In dit onderzoek worden de termen cliënten en klanten gebruikt. Om verwarring te voorkomen worden deze termen nader toegelicht:

 Cliënten: zijn mensen met een verstandelijke en/of arbeidsmatige beperking, die dagbesteding ontvangen in een buurtsuper voorziening, welke verleend wordt door een zorgorganisatie in de VG-sector.

 Klanten: zijn mensen die hun primaire en/of secundaire boodschappen komen doen in een buurtsuper voorziening.

2.3.1 Kritische succesfactoren

Bij de realisatie van een dergelijk project dient men dan ook met de volgende aspecten rekening te houden:

1. Wat verwacht een zorgaanbieder van een leverancier?

 Bedrijfseconomische begeleiding supermarkt  Administratieve ondersteuning

 Intensieve begeleiding bij de opzet en start van het project  Netwerk in de supermarktwereld

 Coaching op het gebied van PR en publicatie

2. Wat verwacht de leverancier van de zorgaanbieder?

 Stabiele organisatie met ervaring op het terrein van arbeid en arbeidsmatige projecten

 Korte lijnen naar bedrijfsleider en manager  Voldoende geschikt personeel

 Bedrijfsleider met ervaring in een winkel  Modern kassasysteem

 Werkbare bedrijfseconomische rapporten  Kwaliteit van de dienstverlening

3. Waarom zou een zorginstelling een dergelijk project realiseren?

 Nieuwe vorm van dagbesteding

 Integreren in de eigen organisatie van bedrijfsmatig werken  Trainingsplek voor populair werk bij cliënten

 Kansrijke doorstroming van cliënten naar een reguliere werkomgeving  Maatschappelijke waardering

 Beter imago

 Nieuwe uitdaging voor begeleiders

 Sociale integratie van mensen met en een beperking

4. Wat is de toegevoegde waarde voor een dorp, woonwijk of kern?

 Nieuwe impuls voor dorp en woonwijk  Boodschappen in de buurt

 Sociaal trefpunt in de buurt

 Draagt bij aan de leefbaarheid voor ouderen en mensen met een handicap  Draagt bij aan het behoud van andere ondernemingen

5. Wat zijn de risico’s voor de zorgaanbieder?

 Gezichts- en prestigeverlies bij mislukken project

 Ondernemen is een vak en vraagt om een andere bedrijfscultuur  Zorg en ondernemen hebben soms tegengestelde belangen  Onvoldoende doorstroming cliënten

2.4 Randvoorwaarden supermarktleveranciers

De supermarktbranche bestaat uit 3.100 ondernemingen en 36 winkelformules. Ruim 60% van alle supermarkten is onderdeel van een samenwerkingsverband. Het grootste deel hiervan maakt als filiaal of franchisenemer deel uit van een keten (minimaal 7 vestigingen). Een klein deel is aangesloten bij een inkooporganisatie (bron: HBD,2007).

Klanten van een supermarkt doen boodschappen bij verschillende typen supermarkten. Op basis van het gemiddelde bestedingsbedrag per klant wordt een onderscheidt gemaakt naar type supermarkt.

 Primaire supermarkt: klanten doen hier meestal wekelijkse boodschappen. Het bestedingspatroon varieert tussen de 80 en 100 euro per week afhankelijk van de formule.

 Secundaire supermarkt: is de super waar door klanten “nog aanvullende boodschappen” worden gedaan. Het bestedingpatroon bedraagt circa 40 euro per week.

 Tertiaire supermarkten: klanten kopen hier boodschappen omdat ze toevallig in de buurt zijn. Het gemiddelde bestedingspatroon bedraagt 10 euro.

(Bron: HBD, 2005)

2.4.1 Kengetallen

Supermarkten worden door leveranciers op basis van de weekomzetten onderscheiden in klein-, middel- en grootbedrijf. Voor een kleinbedrijf gelden de volgende kengetallen:

KLEINBEDRIJF Percentage Omzet per jaar Gem. omzet Per week Netto-omzet, ex. BTW 100 709.200 13.638 Inkoopwaarde 76 538.992 10.365 Brutowinst 24 170.208 3.273 Operationele kosten 18 127.656 2.455 Personeelskosten 7 49.644 955 Huisvestingskosten 4 28.368 546 Operationele kosten 7 49.644 955 Bedrijfsresultaat 6 42.552 818

De uitgangspunten voor het afgeven van een omzetindicatie door een leverancier voor een kleine supermarkt zijn de volgende:

 Tussen de 2000 en 4000 inwoners voor dorpen of afgesloten kernen en wijken;  In het dorp of de wijk is geen andere supermarkt actief;

 De dichtstbijzijnde grotere kern ligt op minimaal 3 tot 5 km verwijderd;

 Een pand, voorzien van voldoende parkeerplaatsen met een detailbestemming;  De huurprijs ligt rond de 80 euro per m2;

 Het pand heeft een bedrijfsvloeroppervlakte (BVO) van minimaal 350 m2.

(bron: Spar, Prisma Food Groep, 2006)

Op basis van bovenstaande criteria wordt door de leveranciers een vestigingsplaatsenonderzoek (VPO) gehouden. Op basis van het VPO wordt door de leverancier geanalyseerd wat het marktpotentieel is. Binnen de branche gaat men voor een secundaire supermarkt uit van een gemiddeld landelijk bestedingspatroon van 38,03 euro per week. Afhankelijk van de vestigingslocatie wordt dit bedrag gecorrigeerd. Indien voor een locatie geen gebruik wordt gemaakt van een winkelformule is het te verwachten marktaandeel en de weekomzet gemiddeld 18% lager (bron: Spar, 2006).

2.4.2 Leveranciersaanbod

Ondanks de 36 winkelformules in Nederland, blijkt in de praktijk dat slechts twee winkelformules bereid zijn om het concept van de buurtsuper speciaal te ondersteunen. Zeven van de acht huidige buurtsupers die volgens het buurtsuper speciaal concept werken, voeren de Attent formule van de Prisma Food Groep. Één supermarkt werkt met de Spar-formule.

3

Theoretisch kader

3.1

Inleiding

De omgeving van zorgorganisaties is onder meer door de overgang van vraag- naar aanbodgestuurde zorg sterk veranderd. Marktwerking en concurrentie hebben haar intrede gedaan in de sector Zorg en Welzijn. Zorgorganisaties dienen hierdoor hun eigen positie in het maatschappelijke speelveld te heroverwegen. Zorgorganisaties dienen zich dan ook af te vragen of zij in voldoende mate beschikken over een ondernemende oriëntatie om (tijdig) op deze veranderingen in te spelen. Daarnaast dienen zij zich af te vragen of de organisatie in voldoende mate “in control” is om de ondernemende doelstellingen te realiseren. Hierbij gaat het om de interne beheersing van de organisatie in relatie met zijn omgevingsfactoren.

Op basis van de in het vorige hoofdstuk beschreven kenmerken van de “buurtsuper speciaal”, kunnen we de vraagstelling rondom de omgevingsinvloeden (vraag 2) en de beheersingsaspecten (vraag 3) verder aanscherpen.

In dit onderzoek proberen we het antwoord te vinden op vier basisvragen, namelijk: 1. Is het management van zorgorganisaties voldoende gericht om (maatschappelijk)

te gaan ondernemen? (ondernemersoriëntatie)

2. Is er voldoende afstemming tussen de maatschappelijke onderneming en alle relevante stakeholders? (externe afstemming)

3. Is de structuur van de maatschappelijke onderneming zo ingericht, dat de voor de zorgorganisatie relevante doelstellingen zijn te realiseren? (structuur

afstemming)

4. Heeft het management van de zorgorganisatie cq maatschappelijke onderneming binnen de gestelde omgevingsvariabelen en structuren inzicht op de dagelijkse aansturing, uitvoering en beheersing? (interne afstemming)

3.2

Onderzoeksmodellen

Deze onderzoeksmodellen zijn:

 De ondernemers oriëntatie van een zorgorganisatie. Middels de ondernemersoriëntatie wordt onderzocht in welke mate een zorgorganisatie bereid is om risicovol te gaan ondernemen. De ondernemersoriëntatie wordt onderzocht middels de entrescale.

 De belangrijkste factoren en stakeholders worden onderzocht met behulp van het

Five Forces Framework van Porter. Het model geeft inzicht in de mate van

interne-, externe- en potentiële concurrentie.

 De interne afstemming en structuurafstemming wordt tenslotte onderzocht met behulp van de controlemechanismen van Merchant. Deze controlemechanismen geven inzicht in de inrichting van de bedrijfsprocessen in relatie met de organisatiecultuur en –structuur.

3.3

De ondernemersoriëntatie

Volgens Prahalad en Hamel is de strategische oriëntatie samengesteld uit twee elementen. Enerzijds uit de algemene bedrijfsstrategie die tot uiting komt in de missie, visie en organisatiedoelstellingen en anderzijds de bedrijfsvoeringprocessen, bedrijfssystemen en bedrijfscultuur die bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen, zoals geformuleerd in de bedrijfsstrategie (Prahalad & Hamel, 1994).

In dit onderzoek wordt gekeken wat de oriëntatie van de zorgorganisatie op ondernemerschap is. Dit wordt ook wel de “entrepreneurial orientation” van een organisatie genoemd. (Rakinder, 2002). De basis van ondernemingsoriëntatie is gelegd door Miller. “… what is most important is not who is the critical actor but the

process of entrepreneurship itself and the organizational factors which foster and impede it. (Miller,1983)”.

Miller is de eerste die een schaal heeft ontwikkeld om ondernemerschap te meten. Belangrijke kenmerken waren, innovatie, pro-activiteit en risiconemend gedrag. In 1991 is het model van Miller verder uitgewerkt door Covin en Slevin, zij presenteerden negen variabelen die gegroepeerd waren in drie categorieën, nl. externe variabelen, strategische variabelen en interne variabelen.

Figuur 1 conceptueel model ondernemersoriëntatie Lumpkin en Dess (1996).

Voor dit onderzoek maken we gebruik van de door Lumpin en Dess geformuleerde dimensies om de ondernemingsoriëntatie van een zorgorganisatie te meten. Hiervoor hanteren we de volgende definities:

DIMENSIE DEFINITIE

Autonomie

De mogelijkheid tot onafhankelijke acties door een individu of team, gericht op het voortbrengen van een organisatieconcept of visie

Innovatie

Bereidheid tot het steunen van creativiteit en experimenteren met het introduceren van nieuwe diensten/ producten en nieuwigheden, evenals het onderzoeken en ontwikkelen van nieuwe processen. Risiconemend of -mijdend gedrag

Het ondernemen op nieuwe markten en het meer dan gemiddeld aanwenden van financiële middelen met onzekere

uitkomst Pro-activiteit

Het introduceren van nieuwe diensten voordat anderen dit doen. of vroegtijdig anticiperen op de toekomstige vraag in een veranderende omgeving

Competitiedrang

De pogingen van een organisatie om beter te presenteren dan andere

aanbieders en de mate van anticiperen op concurrentie.

Tabel 2 dimensies ondernemersoriëntatie (bron: Lumpin & Dess, 1996)

organisaties als, defender, prospector, analyser en reactor. Op basis van de verschillende organisatietyperingen proberen zij een relatie te leggen tussen de te volgen strategie, organisatiestructuur en controlesysteem. Dit kan als volgt in onderstaande tabel worden samengevat.

TYPE

ORGANISATIE STRATEGIE STRUCTUUR CONTROL SYSTEM Defender Behouden van prominente positie Traditionele, gecentraliseerde functionele organisatie Focus op efficiency, Tight controls Prospector Continu nieuwe producten op de markt brengen

Organische structuur Focus op effectiviteit, innovatie, zelfevaluatie Analyser Stabiele omgeving, snel kopiëren van succesvolle innovaties Gecentraliseerde functionele organisatie en organisch voor de dynamische kant Tight controls, efficiency focus en loose controls voor het dynamische deel Reactor Heldere maar overbodige strategie (running blind) Politiek en carrièrejacht domineren Vooral boekhoudkundige systemen

Tabel 3 Organisatietypering Miles en Snow (1978)

3.4.

Vijf-krachtenmodel

Het vijf-krachtenmodel van Porter is geschikt om de concurrentie in een bedrijfstak of branche te inventariseren. Op basis van deze inventarisatie is het mogelijk om de organisatie te positioneren in zijn (macro)-omgeving. Hoe de concurrentie er uitziet en welke strategieën het bedrijf kan kiezen, wordt in hoge mate beïnvloed door de structuur van de branche of bedrijfstak. De gezamenlijke kracht van de door Porter geformuleerde basisfactoren, is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel van de organisatie in de branche of bedrijfstak. Op deze wijze krijgt de organisatie inzicht in de strategic fit. Strategic fit heeft betrekking op de markt en de positionering die de organisatie met haar dienstverlening in wenst te nemen. De organisatie kan op basis van de strategic fit haar concurrentiestrategie bepalen. Deze benadering is te kenmerken als een outside-in benadering.

daarom het vijfkrachten model van Porter gebruikt om alle stakeholders te benoemen. Het model wordt aangevuld met de overheid als zesde stakeholder. In dit onderzoek hanteren we de volgende definities ten aanzien van de verschillende krachten:

CONCURRENTIEKRACHT ONDERZOEKSDEFINITIE ONDERZOEKSASPECTEN

Nieuwe toetreders

Welke barrières bestaan er voor nieuwe toetreders om een markt te betreden

 Schaalvoordelen  Investeringsvereisten  Toegang tot het

distributiekanaal  Loyaliteit klant

Substituten

Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden vervangen door een ander product of dienst.

 Kwaliteit en service  Mate van bereidheid om

over te stappen

 Omschakelingskosten  De relatieve prijs en de

prestatie van het substituut

Leveranciers

Hoe sterk is de

onderhandelingspositie van leveranciers

 Het aantal leveranciers  Merkbekendheid  Kwaliteit en service  Winstgevendheid  Overgangskosten leverancier Klanten Hoe sterk is de onderhandelingsdefinitie van de klanten

 Het aantal potentiële klanten

 De mate van

productdifferentiatie  Overgangskosten voor

de klant

 Rol van kwaliteit en service

Intensiteit rivaliteit

In hoeverre is er sprake van interne concurrentie tussen dagbestedingactiviteiten  Concentratiegraag  marktcondities  Kostenstructuur  Differentiatiegraad  Uittredingsbarrière Overheid

Welke barrières bestaan er door de invloed van overheidsbemoeienis

 Overheidsbemoeienis  Wet en regelgeving

3.5

Interne afstemming

Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk al is aangegeven, is het belangrijk dat de organisatie op koers ligt om de gestelde doelstellingen te realiseren. Hierbij gaat het om de interne beheersing van de organisatie in relatie met zijn omgevingsfactoren. Met ander woorden Management Control instrumenten zijn van groot belang bij het monitoren van een maatschappelijke onderneming. Dit wordt ook als één van de kritische succesfactoren genoemd bij het concept van de buurtsuper speciaal. Merchant heeft een viertal basisvormen van Controls gedefinieerd:

 Result controls  Action controls  Personnel controls  Cultural controls

Naast bovengenoemde controls zijn onder meer de structuur en de cultuur van de organisatie belangrijk. Bij Management Control gaat het daarbij niet alleen om de harde kant, maar ook om de zachte kant van de organisatie. Bij de zachte kant van de organisatie gaat het vooral om het beïnvloeden van het gedrag van de medewerkers op een zodanige wijze dat de belangen van de organisatie maximaal gediend worden. Ten aanzien van de harde kant gaat het meer om de effectiviteit en efficiency van een organisatie, evenals het werken binnen de grenzen van de wet.

3.5.1 Result controls

Kenmerk van dit controlemechanisme is dat het stuurt op verwachte resultaten en de gewenste uitkomsten. Result controls zijn alleen effectief waneer de gewenste resultaten beïnvloed kunnen worden door de medewerkers en de uitkomsten goed meetbaar zijn. Result controls beïnvloeden tevens het gedrag van de medewerkers, doordat zij door hun handelen een directe bijdrage kunnen leveren aan de gedefinieerde doelstellingen.

Ook is het mogelijk om op basis van de gestelde targets hun eigen prestaties te meten en beoordelen. Tenslotte is het belangrijk dat duidelijk is wat de gevolgen zijn van het wel of niet halen van de prestatie-indicatoren, geformuleerd in een

beloningsstructuur. Hierbij speelt de expectancy theorie een rol. Volgens deze

theorie is de motivatie bij het realiseren van de organisatiedoelstelling, afhankelijk van de verwachting van de medewerker of een actie leidt tot het gewenste resultaat en de waarde die de medewerker aan het resultaat toekent.

Result controls kunnen op verschillende niveaus binnen een organisatie worden toegepast. Belangrijk is dat er sprake dient te zijn van coherentie tussen de verschillende prestatie-indicatoren. Tevens biedt het de medewerkers een zekere mate van autonomie tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden. Result controls zijn niet in elke situatie effectief. De mate van effectiviteit hangt onder meer af van:  De mate waarin de gewenste resultaten gecommuniceerd worden in de

organisatie en of de belangen van de afdelingen in overeenstemming zijn met de organisatiedoelstellingen;

 De mate waarin de gewenste resultaten beïnvloed kunnen worden door de medewerkers;

 De mate waarin de uitkomsten tijdig, objectief, begrijpelijk en precies gemeten kunnen worden.

3.5.2 Action controls

Het kenmerk van action controls is dat het gedrag van de medewerkers beïnvloed wordt door regels, richtlijnen en procedures. Hierbij hoeft het niet noodzakelijk te gaan om regels of richtlijnen die specifiek voor de organisatie zijn gefineerd, maar het kunnen ook groepsregels zijn die binnen een bepaalde beroepsgroep is afgesproken. Ook wet- en regelgeving van de overheid is een vorm van action control die van invloed kan zijn op het handelen van medewerkers en organisaties.

Belangrijk voor deze vorm van control is, dat de organisatie weet welke activiteiten van invloed zijn op het functioneren van de organisatie en de mate waarin deze activiteiten al dan niet worden uitgevoerd. Binnen organisaties kunnen de volgende vormen van action controls voorkomen:

 Beperkingen (behavioral constraints). Dit is een negatieve vorm van action control waarbij het (on)mogelik wordt om een bepaalde activiteit uit te voeren, zoals bv password computer of functiegebonden uitgavenlimiet.

 Goedkeuring (preaction reviews). Voor het uitvoeren van een bepaalde activiteit moet deze eerst worden goedgekeurd.

 Redundantie (Redundancy). hierbij worden meer medewerkers of middelen ingezet dan strikt noodzakelijk is voor het uitvoeren van de werkzaamheden. De reden hiervoor is dat organisaties verzekerd willen zijn dat de (kritieke)taken goed worden uitgevoerd.

De bovenstaande vormen van action control moeten ongewenst gedrag binnen organisaties tegengaan. Responsabiliteit kan een bijdrage leven aan het opsporen van ongewenst gedrag binnen organisaties.

3.5.3. Personnel controls

Het kenmerk van personnel controls is het sturen op verwachtingen die aan medewerkers worden gesteld. Personnel controls kunnen drie doelen dienen:

 Verduidelijken wat de organisatie wil.

 Medewerkers in staat stellen hun taak goed uit te kunnen voeren;.

 Het vergroten van de kans op self monitoring door de medewerkers. Hierbij wordt ingespeeld op het gegeven dat medewerkers hun werk goed willen doen en de gestelde organisatiedoelen willen realiseren.

Organisaties bereiken dit door het selecteren van de juiste medewerkers en het beschikbaar stellen van de juiste werkomgeving om hun taak goed te kunnen uitvoeren. Dit wordt door Merchant aangeduid als selection and placement. Een ander aspect is training. Middels training kan de organisatie de medewerker duidelijk maken hoe zij haar taken dient uit te voeren en de resultaten die daarbij verwacht worden. De werkzaamheden dienen verder zo te zijn ontworpen, taakafbakening, dat zij door de (gekwalificeerde) medewerkers naar behoren kunnen worden uitgevoerd.

3.5.4 Cultural controls

Het kenmerk van cultural controls is dat zij de gemeenschappelijke waarden en culturele aspecten van de organisatie vertegenwoordigen. De cultuur van een organisatie wordt meestal gevormd door gedeelde tradities, normen, waarden, ideologieën attitudes en gedragingen. Een sterke organisatiecultuur zorgt er voor dat medewerkers op de juiste wijze binnen de gestelde kaders samenwerken en dat ongewenst gedrag door de groep wordt gecorrigeerd.

Organisaties proberen de organisatiecultuur te beïnvloeden door onder meer:

 Gedragscodes (codes of conduct). Deze zijn bedoeld om de medewerkers te laten begrijpen welk gedrag van hun verwacht wordt in een situatie waarin geen specifieke vastgelegde regel kan worden toegepast. Het effect van gedragscodes wordt versterkt door de houding van het management in vergelijkbare situaties. Gedragscodes kunnen door training bij medewerkers worden versterkt.

De bewaking van het resultaat ligt feitelijk bij de groep zelf en gaat dan ook niet zozeer om het resultaat van de individuele medewerker maar om het collectief.  Interne organisatie transfers (intraorganizational transfers). Een methode om de

cultuur van de organisatie te verspreiden is ondermeer door medewerkers regelmatig van werkplek te laten wisselen binnen de organisatie (employee

rotation). Dit vergroot het sociale gevoel in de hele organisatie.

 Psychische en sociale afspraken (physical and social arrangements). Hierbij gaat het om de fysieke indeling van de organisatie en of er bijvoorbeeld sprake is van kledingvoorschriften en vakjargon.

 “Tone at the top”. Het topmanagement vervuld een rolmodelfunctie binnen de organisatie. Zij moeten namelijk geen uitspraken of gedragingen doen, die in strijd zijn met de gewenste organisatiecultuur.

3.6

Organisatiecultuur en structuur

3.6.1 Cultuur

Voor Merchant en Simons is de organisatiecultuur een belangrijke factor in de opzet en werking van de planning en controlemechanismen van een organisatie. Beiden beschrijven het evenwicht tussen enerzijds de softe beheersmaatregelen in combinatie met de traditionele (harde) maatregelen. Volgens Handy en Harrisson is de organisatiecultuur van een bedrijf samen te vatten in een tweetal tegenovergestelde dimensies. Enerzijds is er sprake van taakgerichtheid ten opzichte van persoonsgerichtheid. Anderzijds machtsgerichtheid ten opzichte van rolgerichtheid. Typologieën volgens Handy en Harrison:

 De machtgerichte cultuur: cultuuraspecten wordt gedomineerd door persoonlijke macht.

 De rolgerichte cultuur: deze cultuur wordt gekenmerkt door vaststaande gezagslijnen en procedures, een hoge mate van standaardisatie en voorspelbaarheid binnen een stabiele, weinig flexibele omgeving.

 De taakgerichte cultuur: binnen deze cultuur is alles gericht op de uitvoering van de taak.

 De persoonsgerichte cultuur: hierbij staat het vakmanschap en de deskundigheid van de individuele medewerker centraal.

3.6.2 Structuur

Management Control hangt sterk samen met de structuur van de organisatie. De structuur van de organisatie wordt op haar beurt weer beïnvloed door de omgevingsvariabelen. Dit wordt verwoord in de contingentietheorie. De belangrijkste omgevingsvariabelen zijn de mate van begrijpelijkheid (complexiteit en de mate van voorspelbaarheid (dynamiek) (Mintzberg, 1979)

Volgens Mintzberg vraagt een complexe omgeving om een meer decentrale structuur waarbij de taken en bevoegdheden zijn gedecentraliseerd. In een simpele omgeving kunnen de taken en bevoegdheden meer centraal worden vormgegeven. Volgens Mintzberg is een bureaucratische structuur het best passend bij een stabiele omgeving en een organische structuur bij een dynamische omgeving.

Bij een bureaucratische structuur (machine organisatie) in een stabiele en overzichtelijke omgeving passen action controls, omdat bekend is welke acties verricht moeten worden. In een wat meer onzekere, dynamische omgeving zijn action

controls echter minder bruikbaar. In dat geval moeten de controls minder ‘tight’ zijn,

aangezien men flexibel moet kunnen omgaan met de continue omgevingsinvloeden.

Personnel controls spelen in dergelijke situaties wat meer een rol. Is de omgeving

stabiel, doch complex (ingeval van een professionele organisatie), dan spelen result

controls een meer prominente rol. Niet de uitvoering, maar het eindresultaat is van

belang.

3.7 Opzet van het onderzoek en respons

Oriënterende interviews

Het onderzoek is een vervolgonderzoek op de door de onderzoeker uitgevoerde haalbaarheidsstudie binnen de ’s Heeren Loo Zorgroep, locatie Apeldoorn en Ermelo (Ongenae, 2006). De haalbaarheidsstudie is gestart op 10 juni 2006 en afgerond in november 2006. Voor de haalbaarheidsstudie zijn oriënterende gesprekken gevoerd met beheerders, managers en bestuurders van zorginstellingen met een buurtsuper speciaal. Ook hebben gesprekken plaatsgevonden met leveranciers en medewerkers van belangorganisaties, zoals Het NIZW en de brancheorganisatie VGN.

CRITERIA BELEMMERENDE FACTOREN

Cliënten

 Het aanbod van de cliënten  Niveau van cliënten

 Groepsleiding wonen/dagbesteding

Personeel  Competenties zorgpersoneel

 Cultuurkenmerken

Structuur  Inbedding in de organisatie_{ Verantwoordingsstructuur} Financieringsvorm

 Exploitatiegelden  Cliëntgelden  ZZP-score

Juridische structuur  Keuze ondernemingsvorm_{ Omzetbelasting}

Leveranciers  Begeleidingsniveau

 Ervaring met het concept

Tabel 5 criteria en belemmerende factoren buurtupser

Ook zijn financiële prognoses opgesteld, op basis van de exploitatievoorstellen van de twee leveranciers. Dit heeft geleid tot een afweging door het management van ’s Heeren Loo om de huidige supermarktvoorzieningen om te vormen tot een buurtsuper speciaal voor de locatie Apeldoorn en Ermelo.

De casestudies

Naar aanleiding van de oriënterende gesprekken en de door de geïnterviewden aangegeven belemmerende factoren, is het thema maatschappelijk ondernemen middels het buurtsuper speciaal concept in dit onderzoek verder uitgediept. In februari 2007 is in samenspraak met de onderzoeker, Het NIZW en de Prisma Food Groep een brainstormsessie gehouden over de belemmerende factoren die zorgorganisaties ondervinden bij het exploiteren van een buurtsuper voorziening. Centraal thema was de visie bij zorgorganisaties en leveranciers over de wijze waarop een buurtsuper geëxploiteerd dient te worden. De volgende onderwerpen zijn besproken:

 Organisatorische structuur binnen zorgorganisaties;  Financiering- en rapportagestructuur;

 Financiële positie van de cliënten;  Juridische structuur;

Aan de hand van de brainstormsessie zijn de aanwezige personen benaderd voor een diepte-interview. De lijst voor het diepte-interview is aangevuld met personen die vanuit hun functie of ervaring betrokken zijn bij het concept van de buurtsuper speciaal (bijlage 2).

4

Literatuuronderzoek maatschappelijk ondernemen

4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk zoeken we het antwoord op de deelvraag “Wat zijn de kenmerken

van maatschappelijk ondernemen?” Op basis van het literatuuronderzoek wordt een

beeld geschetst van de ontstaansgeschiedenis en de verschillende definities van maatschappelijk ondernemen. Maatschappelijk ondernemen is nog niet binnen alle sectoren vanzelfsprekend. Voor zorgorganisaties geldt dit zeker. Maatschappelijk ondernemen binnen zorgorganisaties is nog volop in ontwikkeling. Maar wat zijn nu de kenmerken van een maatschappelijke onderneming voor zorgorganisaties? Tenslotte kijken we of het concept van de buurtsuper speciaal te typeren is als een maatschappelijke onderneming.

4.2

Oorsprong en ontwikkeling maatschappelijk ondernemen

Het begrip maatschappelijk ondernemen is de afgelopen jaren meer en meer ingeburgerd geraakt in onze samenleving. Eigenlijk is er eerder sprake van een hernieuwde aandacht voor dit onderwerp. De wortels van maatschappelijk (verantwoord) ondernemen (MVO) is terug te voeren naar de jaren 20 van de vorige eeuw. In de Verenigde Staten ontwikkelde bij een aantal zakenlieden het idee, dat bedrijven zich niet alleen met winstmaximalisatie zouden moeten bezighouden. (Frederick e.a., 1992). In Nederland was deze tendens ook waarneembaar. Grote ondernemingen als Philips en de Twentse textielindustrie gaven blijk van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Deze industriëlen lieten woningen bouwen voor hun medewerkers om een prettig leefklimaat te bevorderen. (Cooymans, 2000) Deze vorm van “social responsibilities” komt nu niet meer voor binnen de Nederlandse samenleving. De hedendaagse motieven zijn veranderd en sluiten meer aan bij de ideeën rondom People, Planet, Profit, ook wel de 3P’s genoemd. De oorsprong van deze gedachtegang is mede ontstaan na publicatie van het Brundtland-rapport “Our common future”. Naar aanleiding van dit rapport heeft een groep vooraanstaande industriëlen en wetenschappers, verenigd in de club van Rome, gewaarschuwd tegen de onvoorziene gevolgen van toenemende welvaart en de verkwisting van de natuurlijke bronnen. Er bleek namelijk een samenhang te bestaan tussen milieu en de sociale aspecten van duurzaamheid.

omgeving door een relatie met de verschillende belanghebbenden te onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog (SER, 2000).

Met deze definitie onderscheidt de SER twee componenten binnen het MVO. Enerzijds een inhoudelijke component, de 3P-benadering en anderzijds een procesmatige component met de verschillende stakeholders. Bij de inhoudelijke component gaat het er om dat er een evenwichtige balans gevonden moet worden tussen enerzijds de economische doelstellingen en anderzijds de sociale en ecologische belangen van een onderneming. Stakeholders anderzijds kunnen worden aangeduid als organisaties of personen die invloed kunnen uitoefenen op de activiteiten van een onderneming of daardoor juist beïnvloed worden (Freeman, 1984). Stakeholders kunnen volgens Freeman worden verdeeld in “primaire-” en “secundaire” stakeholders”. De primaire stakeholders zijn direct betrokken bij het opereren van de onderneming, zoals klanten, leveranciers, aandeelhouders, werknemers en de overheid. Bij secundaire stakeholders gaat het onder meer om organisaties die geen directe economische relatie met de onderneming hebben, zoals het Wereld natuurfonds, Amnesty International, etc.

Zoals in hoofdstuk 1 al is benoemd is maatschappelijk ondernemen te typeren als een containerbegrip. In het publieke debat worden de verschillende definities door elkaar gebruikt. Het gaat hier in het bijzonder om begrippen als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, Bedrijfsethiek, Corporate Governace en Maatschappelijk Ondernemen.

4.2.1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

Hierbij gaat het vooral over de verantwoordelijkheid van (grote) private bedrijven en de relatie met hun omgeving en de tegengestelde belangen van de primaire en secundaire stakeholders, zoals hiervoor al is toegelicht. Binnen het begrip MVO kunnen nog een tweetal varianten worden aangeduid, namelijk:

 Duurzaam ondernemen (Corporate social responsibility): Dit is een uitingsvorm waarin de morele plicht van private ondernemingen wordt benadrukt om verantwoord te ondernemen. Enkele voorbeelden hiervan zijn het elektriciteitsverbruik bij de Hoogovens of het waterverbruik bij een papierfabriek te reduceren.

 Community investment: Dit zijn activiteiten of investeringen die een private onderneming pleegt in de (lokale) omgeving of ten behoeve van een specifieke (maatschappelijke) doelgroep. Voorbeelden hiervan zijn sponsoring, vrijwilligerswerk door medewerkers van een onderneming, etc.

4.2.2 Corporate governance

gehouden op ondernemingsbestuur en hoe bestuurders verantwoording afleggen aan de samenleving. De mate waarin er sprake is van transparante verslaglegging bij private en publieke organisaties is een weergave van het verantwoord ondernemen door haar bestuurders.

4.2.3 Bedrijfsethiek

Bij bedrijfsethiek gaat het vooral om de eigenlijke betekenis van de interne bedrijfsvoering van een organisatie. Vooral vraagstukken rondom het thema, hoe kunnen wij op een ethische wijze produceren zijn hiervan een voorbeeld. Bij MVO gaat het voornamelijk om de al gehele bedrijfsstrategie. Dit in tegenstelling tot bedrijfsethiek waarbij de focus komt te liggen op het handelen en de daarbij ontstane dilemma’s van de organisatie voorop komen te staan.

4.2.4 Maatschappelijk ondernemen.

Maatschappelijk ondernemen heeft betrekking op een specifieke vorm van ondernemen in een specifieke context. Hierbij gaat het om bedrijven die opereren op de scheidslijn in de publieke-private sector. Zoals woningcorporaties, gezondheidszorginstellingen maar ook bedrijven als Schiphol. Deze ondernemingen opereren hoofdzakelijk in het publieke domein en sluiten op basis van hun dienstverlening niet aan bij de maatschappelijke wensen en randvoorwaarden. Denk hierbij aan de invloed van de wetgever. Daarnaast moeten dergelijke ondernemingen innoveren, omzet realiseren, winst maken en afhankelijk van de activiteit concurreren.

Bovenstaande kan in onderstaande tabel worden samengevat:

TYPERING BETEKENIS LITERATUUR

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

“Het duurzaam en ethisch inrichten van

de primaire processen van een bedrijf; heeft hoofdzakelijk betrekking op de core business van een onderneming

Van Luijk & Schilder 1997 Van Luijk 2001 Corporate governance “Verantwoordelijk, behoorlijk ondernemingsbestuur” Commissie Peters 1996 CommissieTabaksblat 2003

Bedrijfsethiek “Verantwoorde omgang met

bedrijfsdilemma’s op basis van waarden en normen.”

Jeurissen 2006

Maatschappelijk ondernemen

“Verantwoord ondernemen in vooral de tertiaire sector en semi-publieke

organisaties.”

Van der Grinten & Putters 2002 NTMO 2003

Tabel 6 definities maatschappelijk ondernemen(Bron: Elfrink, 2001)

4.3 Definitie maatschappelijk ondernemen

Maatschappelijk ondernemen gebeurt hoofdzakelijk door publieke of semi-publieke organisaties. Maatschappelijke ondernemingen zijn onder meer actief op de terreinen zorg, onderwijs en wonen. In dit onderzoek beperken wij ons tot het maatschappelijk ondernemen in de zorgsector, meer specifiek de Care-sector en daarbinnen tot de VG-Sector.

Binnen de zorgsector is het gebruik van het concept maatschappelijk ondernemen in een stroomversnelling geraakt, na de publicatie van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) over dit onderwerp met de titel “Maatschappelijk

ondernemen in de zorg” (RVZ, 1998). De RVZ stelt dat bij een maatschappelijke

onderneming het zakelijke doel noodzakelijk is om het maatschappelijke doel na te streven. Zij vertalen dit concreet naar de volgende doelstelling voor de gezondheidszorg: “De typische doelstelling van een maatschappelijke onderneming

is het leveren van een bijdrage aan de realisatie van de publieke waarden van algemene toegankelijkheid, doelmatigheid en kwaliteit van de zorg” (RVZ, 1998). De

publieke waarden in de zorg zijn bij deze doelstelling kaderstellend.

Van der Grinten definieert maatschappelijke ondernemingen als “Particuliere, niet op

winst gerichte organisaties, die pogen met collectieve middelen doelen te realiseren met behulp van principes uit het bedrijfsleven, zoals innovatie, marktgericht werken en het dragen van bedrijfsrisico” (Van der Grinten, 1999). Volgens Van der Grinten is

maatschappelijk ondernemen zinvol in situaties waarin behoefte bestaat aan:  Vernieuwing en verandering

 Differentiatie van het aanbod

 Nieuwe zorgarrangementen, zoals integrale zorg  Marktgericht risico inschatting en klantgerichtheid

Van der Grinten vraagt zich daarnaast af, wie aan te merken valt als maatschappelijk ondernemer en onder welke voorwaarden het ondernemerschap moet worden vormgegeven. Ook stelt hij vragen bij de legitimiteit van de maatschappelijke onderneming. Volgens Van der Grinten leidt maatschappelijk ondernemen in de praktijk tot een vorm van burgerlijke ongehoorzaamheid van de ondernemers. De belangrijkste reden hiervoor is, dat het ondernemen op gespannen voet staat met de regelgeving van de overheid.

De Waal beschrijft de maatschappelijke onderneming als “een publiekgerichte

organisatie die effectiever en efficiënter om wil gaan met publieke middelen en doelen.” (De Waal, 2001) In deze visie Van der Waal is het uitgangspunt de

Volgens De Waal is niet duidelijk wat een maatschappelijke onderneming is en hij formuleert een aantal kenmerken waaraan men een maatschappelijke onderneming in grote lijnen moet voldoen:

 Bij de maatschappelijke onderneming dient sprake te zijn van private en publieke inkomsten, waarbij een deel van de publieke inkomsten verkregen wordt zonder dat er een directe relatie is met het product of de dienstverlening.

 De maatschappelijke onderneming is juridisch, economisch en bestuurlijk autonoom.

 De zorgorganisatie stelt zich transparant op richting de maatschappij en is bereid verantwoording af te leggen over haar maatschappelijke onderneming;.

 De opbrengsten worden niet verworven voor de individuele aandeelhouders op basis van de shareholders value.

 De primaire dienstverlening (core business) van de organisatie bevindt zich in het publieke domein.

 De missie en afrekenmechanismen in een maatschappelijke onderneming baseren zich op maatschappelijke solidariteit.

Volgens De Waal heeft het opzetten van een maatschappelijke organisatie gevolgen voor de inrichting van de organisatie. Dit komt volgens De Waal onder meer tot uiting op de volgende onderdelen:

 Financiering: er is sprake van publieke- en private geldstromen. Ook is er sprake van een zekere mate van onzekerheid en risiconemend gedrag.

 Verantwoordelijkheid en besturing: er is sprake van een complexere bestuurlijke constructie ten gevolge van de vermenging van publieke beleidsfactoren en commerciële strategische factoren.

 Product en/of dienstverlening: door de maatschappelijke onderneming worden nieuwe product-marktcombinaties ontwikkeld.

 Organisatiestructuur: Maatschappelijke ondernemingen zijn gewone ondernemingen, maar zonder winstoogmerk aan aandeelhouders. Maatschappelijke ondernemingen hebben veelal een rechtsvorm van vereniging of stichten en werken met ingehouden winst.