Ondernemen in de zorgsector is niet vanzelfsprekend. Ondanks de invoering van marktwerking en de toename van concurrentie heeft de sector nog geen duidelijke keuze gemaakt om te gaan ondernemen. Dit is in een recent onderzoek van BMC bevestigd, nl. 47% van de ondervraagden in de care sector stond negatief tegenover concurrerend marktgedrag (BMC, 2007). In dit onderzoek wordt dit beeld niet bevestigd. De geïnterviewde zorgorganisaties hebben met het concept van de buurtsuper ervaring opgedaan met bedrijfsmatig werken.
Op basis van de interviews mogen we stellen, dat er in zorgorganisaties voldoende mogelijkheden zijn om nieuwe initiatieven te ontwikkelen door individuele medewerkers of teams. Hierbij dient een onderscheidt gemaakt te worden tussen enerzijds zorginhoudelijke initiatieven en anderzijds bedrijfsmatige initiatieven. Zorginhoudelijke initiatieven worden eerder overgenomen dan bedrijfsmatige initiatieven. Voor beide initiatieven is het zorgbelang van de cliënt maatgevend. Voor bedrijfsmatige initiatieven betekent dit dat er tegenstrijdige belangen kunnen ontstaan. Enerzijds het zorginhoudelijke belang en anderzijds het bedrijfsmatige belang. Dit beeld wordt ook door de geïnterviewden aangegeven als een groot discussiepunt.
Elke zorgorganisatie had tot voor kort een budget beschikbaar voor (zorg)innovatie. Nieuwe innovatieve projecten worden nu betaald door te bezuinigen op de totale kosten. Het hierdoor beschikbare budget kan worden gebruikt om nieuwe behandelmethoden of doelgroepen te benaderen. Dit budget wordt bij de geïnterviewde zorgorganisaties niet aangewend om bedrijfsmatige activiteiten te ontwikkelen. De geïnterviewden typeren het concept van de buurtsuper niet als een innovatie, maar als één vorm van dagbesteding.
Zorgorganisatie hebben door de overgang van vraag- naar aanbodgestuurde zorg te maken gekregen met teruglopende vergoedingen. Zorgorganisaties werken met maatschappelijke gelden. De aan de zorgorganisatie beschikbaar gestelde gelden, dienen primair aangewend te worden voor het verlenen van zorg en niet om risicovolle (bedrijfsmatige) activiteiten te ontwikkelen. Dit verklaart ook waarom zorgorganisaties primair risicomijdend zijn. Zorgorganisaties die een buurtsuper hebben opgezet, hebben dit gedaan met een beperkt financieel risico. Het uitgangspunt van zorgorganisaties is, dat de bedrijfsmatige activiteit bij aanvang al kostendekkend moet zijn zonder de inzet van cliëntgelden.
Zorgorganisaties zijn te typeren als behoudend als het gaat om het introduceren van nieuwe bedrijfsmatige activiteiten. Binnen de sector is het gebruikelijk om geslaagde initiatieven van collega-instellingen te kopiëren, zoals ook met het concept van de buurtsuper is gebeurd. Het huidige beleid van zorgorganisatie sluit onvoldoende aan met de veranderende omgeving. Deze afwachtende houding wordt gestimuleerd door de overheid. Vooral het niet tijdig invoeren of uitstellen van stelselwijzigingen maakt dat zorgorganisaties pas gaan reageren en actie gaan ondernemen als de wetgeving volledig uitgekristalliseerd is. Ook andere toekomstige ontwikkelingen zoals vergrijzing en de toenemende zorgvraag zijn bekend, maar er wordt nog geen
structureel beleid opontwikkeld. Dit geldt ook voor de invloed van marktwerking en toenemende concurrentie. Dit heeft nog onvoldoende prioriteit bij bestuurders van zorgorganisaties.
Van competitiedrang is binnen zorgorganisaties ten aanzien van de maatschappelijke ondernemingen niet of nauwelijks sprake. Wel is er sprake van competitiedrang op het niveau van de cliënt. Dit wordt verstrekt door de bench-markt. Sinds 2006 is het mogelijk om VG-zorginstellingen onderling met elkaar te vergelijken. Voor het concept van de buurtsupers is geen sprake van onderlinge concurrentie. Op basis van de vestigingseisen (zie paragraaf 2.4.1) en de verkregen resultaten is de verwachting dat er in de toekomst ook geen onderlinge concurrentie ontstaat ten aanzien van de buurtsuper.
In onderstaande tabel worden de belangrijkste deelconclusies samengevat:
Onderwerp Deelconclusie
Autonomie
Medewerkers hebben een grote mate van zelfstandigheid bij het ontwikkelen van nieuwe dienstverleningsconcepten voor cliënten.
Medewerkers hebben weinig autonomie bij het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsmatige concepten.
Innovatie
Zorgorganisaties zijn primair gefocust op zorginhoudelijke innovatieve dienstverlening voor de cliënt.
Bedrijfsmatige innovaties zijn een spin-off van de aangeboden dienstverlening.
Risiconemend Zorgorganisaties zijn terughoudend in het ontwikkelen van risicovolle initiatieven.
Pro-actief
Zorgorganisaties reageren reactief op veranderingen in de omgeving.
Zorgorganisaties kopiëren goed lopende initiatieven van collega instellingen.
Competitiedrang
Zorgorganisaties zijn zich er van bewust dat door de invoering van marktwerking de onderlinge concurrentie wordt versterkt.
Van onderlinge competitiedrang is nog geen sprake.
Tabel 7 deelconclusie ondernemersoriëntatie
Indien we de deelvraag willen beantwoorden:
Is het management van zorgorganisaties voldoende ingericht om (maatschappelijk) te gaan ondernemen?
Het management van zorgorganisaties is zich bewust van de veranderde omgeving en toegenomen marktwerking. De focus van het management ligt primair op het aanbieden en ontwikkelen van innovatieve dienstverlening ten behoeve van de cliënten. Nieuwe (bedrijfsmatige) initiatieven worden overgenomen, indien de risico’s beperkt zijn. Het management is eerder terughoudend in het ontwikkelen van
bedrijfsmatige initiatieven. Van onderlinge competitie is vrijwel geen sprake. Eerder wordt gekeken of op basis van samenwerking nieuwe initiatieven ontwikkeld kunnen worden. Op basis van de verkregen resultaten, heeft het management van de onderzochte zorgorganisaties in mindere mate een ondernemende oriëntatie.
Indien zorgorganisaties niet in toenemende mate een ondernemingsgerichte kijkrichting ontwikkelen, sluit de huidige manier van dienstverlening onvoldoende aan op de eisen en wensen van de cliënt. Hierdoor ontstaat ruimte voor nieuwe dienstverleningsconcepten en de verwachting is dat private marktpartijen dan in toenemende mate de zorgmarkt gaan betreden.
6 Analyse van de stakeholders
6.1 Inleiding
De externe omgeving van zorgorganisaties verandert in hoog tempo. De vraag is of zorgorganisaties in staat zijn om met bedrijfsmatige initiatieven hierop in te spelen? Zoals in paragraaf 3.4 genoemd, is er door het geringe aantal buurtsupers en de landelijke spreiding geen sprake van onderlinge concurrentie. In dit hoofdstuk proberen we aan de hand van de in het vijf-krachtenmodel genoemde stakeholders een antwoord te vinden op de deelvraag: Is er voldoende afstemming tussen de
maatschappelijke onderneming en alle relevante stakeholders? Om deze vraag te
beantwoorden bekijken we vanuit de invalshoek van de buurtsuper de verschillende stakeholders die bij het concept betrokken zijn.
In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende onderwerpen: De kracht van nieuwe toetreders
De dreiging van vervanging De macht van de klanten De macht van de leveranciers Onderlinge rivaliteit
De overheid