12/7/2007
Kwaliteit in het voor- en natraject van een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans | R.L. Brand
MEDIPLUS
N EDERLAND D E PATIËNT IS KONING ?
2
De patiënt is koning?
“Kwaliteit in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans”
Auteur: Roelof Lambert Brand
Studentnummer: 1551493
Plaats: Groningen
Datum: 12-07-2007
Uitgevende organisatie: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Studie: Msc. Business Administration Afstudeerrichting: Business Development
Afstudeercoördinator: Dr. Kiewiet, D.R.
Eerste begeleider: Dr. Zoethout, K.
Tweede begeleider: Dr. Ir. Faber, N.R.
Bedrijfsbegeleider: Drs. Danel, R.M.
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie die ik in het kader van mijn afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen heb geschreven. Het afstudeeronderzoek voorafgaand aan het schrijven van deze scriptie is uitgevoerd bij MEDIPLUS Nederland BV. Hier heb ik gedurende vijf maanden de mogelijkheid en vrijheid gekregen om mijn onderzoek uit te voeren.
In deze vijf maanden, waarin ik via het talentenproject van de Rijksuniversiteit als een gezel aan de meester Richard Danel was verbonden, heb ik veel geleerd. De praktijk bleek toch niet altijd even simpel als de theorie doet vermoeden.
Graag wil ik daarom Richard Danel bedanken voor het feit dat hij mij de mogelijkheid heeft gegeven mijn onderzoek, in alle vrijheid, bij MEDIPLUS Nederland BV uit te voeren. Ook wil ik Richard bedanken voor de prettige samenwerking en de vele leermomenten die hij mij als praktijkdeskundige heeft geschonken. Tevens wil ik de overige medewerkers binnen de MEDI-Groep bedanken voor de leuke tijd en medewerking aan mijn onderzoek.
De heer Kees Zoethout wil ik bedanken voor zijn enthousiaste begeleiding en opbouwende kritiek op mijn onderzoeksstukken. Door zijn kritische blik op onder andere de opbouw en inhoud van de scriptie heb ik kwaliteit kunnen afleveren, een onderwerp dat nog veel naar voren zal komen in deze scriptie.
Tevens wil ik de heer Niels Faber bedanken voor het feit dat hij de tijd heeft gevonden om als tweede beoordelaar mijn scriptie te beoordelen.
Verder wil ik iedereen bedanken die heeft meegeholpen aan het mogelijk maken van mijn onderzoek door tijd voor mij vrij te maken door bijvoorbeeld een enquête in te vullen of een interview toe te staan.
Tot slot wil ik mijn vrienden, studiegenoten, familieleden, vriendin en in het bijzonder mijn ouders bedanken die door hun steun en goede raad mijn studie mogelijk hebben gemaakt.
Roelof Lambert Brand Groningen, juli 2007
Quality is everyone's responsibility…
W. Edwards Deming
4
Management Samenvatting
Voor Behandelcentrum Bad Nieuweschans is het zaak om er voor te zorgen dat bij aanvang van de bedrijfsactiviteiten haar kwaliteit zo hoog mogelijk is. Het is echter niet zo dat
kwaliteit een algemeen toepasbaar begrip binnen elke organisatie is. Kwaliteit blijkt voor een organisatie die nog opgericht moet worden uit de volgende vijf variabelen te bestaan:
(1) Klant (patiënt) en Stakeholderfocus, (2) Beheersing van de HR organisatie, (3) Beheersing van de processen, (4) Informatiebeheersing, (5) Kostenbeheersing.
Dit onderzoek heeft zich gericht op de vraag: „Welke factoren dragen bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?‟.
Om de variabelen van kwaliteit te onderzoeken zijn verschillende interviews gehouden en is er gebruik gemaakt van onderzoeksrapporten van vooraanstaande medische
onderzoeksorganisaties. Daarnaast is er een vergelijking gemaakt met de strategieën die genoemd worden in de wetenschappelijke literatuur en de praktijk. Uit de analyses van de data die hieruit verzameld is zijn de onderstaande resultaten naar voren gekomen.
Het blijkt dat alle hiervoor genoemde kwaliteitsaspecten ook bijdragen aan de kwaliteit in het voor- en natraject van een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans.
Klant (patiënt) en Stakeholderfocus vertaalt zich voornamelijk in goed communicatie met deze groepen en zal ook voornamelijk teruggezien worden in een hogere klantgerichtheid en hoge bekwaamheid van het personeel. Ook komt klantfocus in ten goede aan de veiligheid in het behandelcentrum.
Beheersing van de HR organisatie ten behoeve van kwaliteit in het voor- en natraject van het behandelcentrum zal zich ook vertalen in een hogere klantgerichtheid door de medewerkers van de kliniek. Daarnaast zal de interne organisatie ingericht moeten worden op kwaliteit door medewerkers goede scholing te geven, hen betrokken te houden bij de organisatie en een beoordelingsysteem in te voeren die zowel op operationele resultaten stuurt als op kwalitatieve resultaten.
Beheersing van de processen ten behoeve van kwaliteit moet gevormd worden door vooral variatie in deze processen te voorkomen. Specialisatie blijkt hiervoor niet geheel geschikt maar een combinatie van standaardisatie van output en vaardigheden zijn hiervoor de beste methoden.
Informatiebeheersing zal voornamelijk gericht moeten zijn op de toepassing van ICT in de processen van het behandelcentrum. Digitale dossiervorming is hierbij een speerpunt.
Daarnaast moet de informatievoorziening vanuit de organisatie aan patiënten en stakeholders reëel en betrouwbaar zijn.
Kostenbeheersing ten behoeve van kwaliteit zal zich in de kliniek moeten richten op het voorkomen van vermijdbare kosten. De kosten die hiervoor gemaakt moeten worden blijken lager te zijn dan de verkregen besparingen. Daarnaast is strategische kosten focus misschien nog wel van groter belang omdat deze zich richt op het vermijden van interne en externe fouten die beide zeer grote financiële gevolgen kunnen hebben voor de kliniek
Uit het onderzoek blijkt dat het loont dat het behandelcentrum zich bij het ontwikkelen van het voor- en natraject actief bezig gaat met het creëren van kwaliteit. Deze kwaliteitsfocus zal zich vertalen in verbeterde focus op klanten en andere stakeholders, betere HR beheersing, verbeterde beheersing van processen en informatiestromen en uiteindelijk minder kosten voor het behandelcentrum. Dit zal ten goede komen aan de toekomstige bedrijfsresultaten en marktpositie van Behandelcentrum Bad Nieuweschans.
Inhoudsopgave
H1: Inleiding ... 7
1.1 Profiel van MEDIPLUS BV ... 7
1.2 Aanleiding tot het onderzoek ... 7
1.3 Structuur en inhoud van het onderzoek ... 8
H2: Onderzoeksplan ... 9
2.1 Inleiding ... 9
2.2 Doelstelling ... 9
2.3 Conceptuele analyse ... 9
2.3.1 Kwaliteit ... 9
2.3.2 Mate van patiënt- en stakeholderfocus ... 10
2.3.3 Mate van beheersing van de HR organisatie ... 11
2.3.4 Mate van procesbeheersing... 13
2.3.5 Mate van informatiebeheersing ... 15
2.3.5 Mate van kostenbeheersing... 17
2.3 Conceptueel model ... 19
2.4 Vraagstelling ... 20
2.4.1 Hoofdvraag ... 20
2.4.2 Deelvragen ... 20
2.5 Afbakening ... 20
H3: Onderzoeksmethode ... 21
3.1 Bepalen van de behoeften en verwachtingen van de patiënt en stakeholders ... 21
3.1.1 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van de patiënt. ... 21
3.1.2 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van huisartsen, zorgverzekeraars en MEDIPLUS-artsen ... 21
3.1.3 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van medisch specialisten ... 22
3.1.4 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van „de medische wereld‟... 22
3.1.5 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van de branchevereniging ... 23
3.2 Analyse van het belang van HR management ... 23
3.3 Analyse van het belang van procesbeheersing ... 23
3.4 Analyse van het belang van informatiebeheersing ... 23
3.5 Analyse van het belang van kostenbeheersing ... 24
H4: Patiënt en stakeholderfocus ... 25
4.1 Patiënten ... 25
4.1.1 Resultaten uit onderzoek... 25
4.1.2 Implicaties voor het voor en natraject van Behandelcentrum Bad Nieuweschans ... 25
4.2 Stakeholders ... 26
4.2.1 Huisartsen ... 27
4.2.2 Zorgverzekeraars ... 29
4.2.3 MEDIPLUS artsen ... 30
4.2.4 Medisch specialisten ... 32
4.2.5 De medische wereld ... 33
4.2.6 De Branchevereniging ... 34
4.3 Conclusie patiënt en stakeholderanalyse ... 35
6
H5: Beheersing van de HR organisatie ... 37
5.1 Extern gericht ... 37
5.2 Intern gericht ... 37
5.3 Conclusie analyse van de HR organisatie ... 41
H6: Beheersing van de processen ... 42
6.1 Koppelen van doelen en klanten aan processen ... 42
6.2 Standaardisatie ... 43
6.2.1 Standaardisatie van werkprocessen ... 44
6.2.2 Standaardisatie van output ... 45
6.2.3 Standaardisatie van vaardigheden... 45
6.2.4 Standaardisatie van normen ... 45
6.3 Specialisatie ... 46
6.4 Conclusie van de procesanalyse ... 47
H7: Informatiebeheersing ... 49
7.1 Essentiële onderdelen van het informatiebeheersingsproces ... 49
7.1.1 Toepassing van ICT ten behoeve van interne informatieoverdracht ... 49
7.1.2 Contactmomenten tussen de verschillende specialismen in de organisatie ... 50
7.1.3 Reële (Marketing) communicatie met de klant en stakeholders ... 50
7.2 Conclusie van de informatiebeheersingsanalyse ... 51
H8: Kostenfocus ... 52
8.1 Vermijdbare kosten ... 52
8.2 Kosten ter voorkoming van vermijdbare kosten ... 52
8.3 Overige kostenoverwegingen ... 53
8.3 Conclusie van de kostenanalyse ... 53
H9: Conclusie ... 55
9.1 Mate van patiënt- en stakeholderfocus ... 55
9.2 Mate van beheersing van de HR organisatie ... 56
9.3 Mate van procesbeheersing ... 57
9.4 Informatiebeheersing ... 58
9.5 Kostenbeheersing ... 59
9.6 Afsluitende conclusie ... 60
H10: Management aanbevelingen ... 61
H11: Discussie ... 63
Bibliografie ... 65
H1: Inleiding
1.1 Profiel van MEDIPLUS BV
MEDIPLUS Nederland is een onafhankelijk instituut dat sinds 1989 medische keuringen en medische onderzoeken uitvoert. In dit segment heeft MEDIPLUS zich gespecialiseerd in de thuiskeuring. Dit is een medisch onderzoek op de locatie die de klant wenst en op het tijdstip dat het de klant past.
Binnen het keuringssegment levert MEDIPLUS Nederland een verscheidenheid aan diensten:
check-ups met gezondheidsprofiel, bedrijvenkeuringen, verzekeringskeuringen en alle andere vormen van medische rapportage.
Deze keuringen kunnen 24 uur per dag en 7 dagen per week worden uitgevoerd als hier urgentie voor is. Om dit soort spoedkeuringen te kunnen uitvoeren komen meer dan 90 keuringsartsen overal in Nederland en in het Buitenland bij klanten wanneer dit nodig is.
MEDIPLUS is gevestigd in Groningen. Vanuit deze locatie worden de artsen in heel
Nederland aangestuurd. Ook bevindt zich hier het administratief en management centrum van het bedrijf.
1.2 Aanleiding tot het onderzoek
MEDIPLUS bevindt zich samen met een aantal andere investeerders in het ontwikkeltraject om een privaat gefinancierde behandelkliniek op te zetten die voor iedereen betaalbaar is. Het is de bedoeling dat een behandeling in deze kliniek 20% goedkoper is dan in een gewoon ziekenhuis. Waardoor ook verzekeraars interesse gaan tonen in deze nieuwe kliniek.
Om kostenvoordelen te behalen op normale behandelklinieken zullen slechts patiënten met een bepaald soort aandoeningen worden behandeld. Dit houdt in dat er alleen verrichtingen zullen worden uitgevoerd die goed planbaar, niet-acuut en zonder hoog risico zijn.
Een andere factor die kostenvoordelen moet behalen is het‟ joint-care-concept‟. Hierbij worden kleine groepen patiënten simultaan behandeld. Een bijkomend voordeel van dit concept is een sneller genezingsproces door patiënten doordat ze gezamenlijk revalideren en elkaar stimuleren in het genezingsproces.
Deze behandelingen zullen worden uitgevoerd met meer service en klantfocus dan in normale behandelklinieken. Zo zal er meer aandacht worden besteed aan de behandelomgeving en kunnen klanten meer rust en privacy verwachten. De behandelingen zijn laagdrempelig en mede hierdoor bevindt de doelgroep zich in heel Nederland en een deel van Duitsland.
Het meest vernieuwende aspect van een behandeling in deze kliniek is het voor- en natraject van de behandeling. Deze zogeheten Pre Klinische Screening in het voortraject, en de
nacontrole en eventuele nabehandeling in het natraject, zullen indien mogelijk door de artsen van MEDIPLUS bij de mensen thuis worden verricht. Normaal moeten patiënten voor deze keuringen naar de behandelkliniek komen wat hun vaak veel tijd en moeite kost.
Het management van MEDIPLUS vraagt zich naar aanleiding van hiervoor genoemde gegevens af welke kwaliteitsaspecten in voor- en natraject bij een behandeling in
Behandelcentrum Bad Nieuweschans van belang zijn. Deze informatie zal worden gebruikt om een zo hoog mogelijke kwaliteit te verkrijgen. De scriptie zal daarnaast een toevoeging zijn op de wetenschappelijke literatuur doordat het een overzicht zal verschaffen in de kwaliteitsfactoren die van belang zijn bij privaat gefinancierde innovaties in de zorg.
8
1.3 Structuur en inhoud van het onderzoek
In de zorgsector is kwaliteit niet op één manier te vatten. De visie van Deming (1990) is echter dat kwaliteit van producten en processen noodzakelijk is voor een goede
bedrijfsvoering op de lange termijn. Kwaliteit kan volgens de vier hoofdstromen in kwaliteitsmanagement op verschillende manieren gedefinieerd worden:
“Kwaliteit is geschiktheid voor doel.” Juran (1974)
“Kwaliteit is tegemoetkoming aan eisen.” Crosby (1983)
“Kwaliteit is het ontbreken van fouten.” Zeithamel Berry en Parasuraman (1985)
“Kwaliteit is het overtreffen van de verwachtingen van klanten.” Zeithamel Berry en Parasuraman (1990)
In dit verslag wordt er niet één van deze definities van kwaliteit aangehouden maar wordt kwaliteit beschouwd als een combinatie van bovenstaande definities.
Een kwalitatief goede dienst is in dit onderzoek daarom: “Een dienst die geschikt is voor het doel wat het dient, tegemoet komt aan de eisen die aan de dienst gesteld worden, geen fouten bevat en de verwachtingen van klanten overtreft”.
Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden is eerst een onderzoeksplan opgesteld. Dit plan zorgt ervoor dat het onderzoek inhoudelijk correct en gestructureerd is.
Hiervoor zijn een doelstelling, hoofdvraag, deelvragen en een afbakening opgesteld. In dit onderzoeksplan bevindt zich ook het conceptuele onderzoek. Hierin zal allereerst op
theoretische basis antwoord worden gegeven op de vraag wat kwaliteit precies inhoud en op welke manier kwaliteit het beste gedefinieerd kan worden zodat het aansluit bij het ontwerpen van het voor en natraject van Behandelcentrum Bad Nieuweschans. In dit conceptuele
onderzoek zullen ook de verschillende kwaliteitsaspecten en hun relatie tot kwaliteit aan de orde komen. Het onderzoeksontwerp is te vinden in hoofdstuk 2.
Hoofdstuk 3 gaat in op de methodologische deel van het onderzoek. Hierin wordt behandeld op welke manier en met behulp van welke technieken het verdere onderzoek zal worden uitgevoerd.
In hoofdstuk 4 tot en met 8 komen de verschillende kwaliteitsaspecten apart aan de orde waarbij voor elk aspect wordt nagegaan hoe het bijdraagt aan de algemene kwaliteit. Ook hier zal specifiek worden ingegaan op de situatie van Behandelcentrum Bad Nieuweschans.
Deze kwaliteitsaspecten zijn achtereenvolgens: Consument en Stakeholderfocus, HRM management, Procesmanagement, Informatiemanagement en Kostenbeheersing.
Hoofdstuk 9 is gereserveerd voor de algemene conclusie van het onderzoek. Hierin worden de resultaten van de verschillende deelonderzoeken met elkaar verbonden. Op deze manier wordt de hoofdvraag in het onderzoek beantwoord.
Nadat dit algemene beeld gevormd is geven wij in hoofdstuk 10 een aantal management aanbevelingen. Deze aanbevelingen zorgen ervoor dat het management een aantal concrete speerpunten heeft om de kwaliteit van het voor- en natraject bij een behandeling in
Behandelcentrum Bad Nieuweschans zo hoog mogelijk te krijgen.
In hoofdstuk 11 is er ruimte voor een discussie. Hierin wordt een reflectie gegeven op het onderzoek en haar aspecten. In dit hoofdstuk worden aanbevelingen voor verder onderzoek beschreven. Als laatst zijn er een bibliografie en een apart bijlagenkatern bijgevoegd bij dit onderzoek.
H2: Onderzoeksplan 2.1 Inleiding
Omdat het management van MEDIPLUS zich afvraagt hoe het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans het beste ingericht kunnen worden is dit onderzoeksplan opgesteld om deze vraag te beantwoorden. Op basis van de managementvraag is er een doelstelling vastgesteld en is er literatuur verzameld om de doelstelling mee te
conceptualiseren. De hieruit volgende relaties zullen worden weergegeven door middel van een hoofdvraag en enkele deelvragen die in het verdere onderzoek zullen worden beantwoord om tot een oplossing van het oorspronkelijke probleem te komen. Daarnaast zijn er enkele afbakeningspunten opgesteld om het onderzoek richting en structuur te geven.
2.2 Doelstelling
Het inzicht verschaffen in welke kwaliteitsaspecten van belang zijn voor de ontwikkeling van een kwalitatief goed voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad
Nieuweschans, dit om positief bij te dragen aan de toekomstige bedrijfsresultaten en marktpositie van Behandelcentrum Bad Nieuweschans.
2.3 Conceptuele analyse
2.3.1 Kwaliteit
Van groot belang voor dit onderzoek naar kwaliteit is dat er sprake is van meetbare kwaliteit.
Er bestaan verschillende methoden en instrumenten om kwaliteit te meten, zoals de ISO- normering (2007) en de normering op basis van de Malcome Baldridge Award (2007).
Daarnaast zijn er benaderingen die ervan uitgaan dat kwaliteit ontstaat door een interactie tussen verwachtingen en percepties zoals het SERVQUAL model van Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990). In dit onderzoek zal van deze percepties geen gebruik worden gemaakt omdat percepties nog niet te meten zijn tijdens het ontwikkelingsproces. Wel zullen de dimensies die in het SERVQUAL model gebruikt worden als basis gebruikt worden om de belangrijkste kwaliteitsaspecten uit het perspectief van patiënten, huisartsen, MEDIPLUS- artsen en zorgverzekeraars te achterhalen.
SERVQUAL, een afkorting voor Service Quality, is een raamwerk voor het doorgronden van de kwaliteit van dienstverlening. Het kan gebruikt worden als diagnose om de tekortkomingen in de dienstverlening aan de orde te stellen. Vanwege de vergelijking tussen verwachtingen omtrent de service kwaliteit en de daadwerkelijk gemeten percepties van service kwaliteit, wordt dit ook wel een 'gap analyse' genoemd.
In de eerste SERVQUAL onderzoeken, die plaatsvonden in de telecommunicatie en creditcard industrie, vonden Zeithaml, Parasuraman en Berry (1998) met behulp van factoranalyse 10 verschillende dimensies van de kwaliteit van diensten:
(1) betrouwbaarheid (2) responsiviteit (3) competentie (4) toegankelijkheid (5) hoffelijkheid (6) communicatie (7) geloofwaardigheid
10 (8) zekerheid
(9) het begrijpen of kennen van de klant (10) tastbare zaken
Het gebruik van het SERVQUAL model voor het meten van kwaliteit wordt door vele
wetenschappers waaronder ook de ontwikkelaars van het model zelf bekritiseerd. Het gebruik van dit model om kwalitatief (voor)onderzoek te doen naar kwaliteit wordt wel als nuttig ervaren. (Parasuraman, Berry en Zeithaml, 1993). Daarom wordt dit model in dit onderzoek naar kwaliteit voor deze taak ingezet.
Voor het inrichten van de organisatie om kwaliteit te verkrijgen wordt er gebruik gemaakt van de belangrijkste kwaliteitsaspecten uit de ISO en MBA benadering. Bij benadering maken deze twee normeringen, na weglaten van de niet-meetbare aspecten in dit specifieke project, van de volgende vijf kwaliteitsaspecten gebruik:
(1) Consument en Stakeholderfocus
(2) Operationele Resultaten (Kosten focus) (3) HRM management
(4) Procesmanagement (5) Informatiemanagement
Volgens deze normeringen is consument- en stakeholderfocus de grootste aandeelhouder in kwaliteit. Dit komt vooral tot uiting in het gegeven dat er zonder waardering van vooral consumenten een organisatie geen bestaansrecht heeft. Ook operationele resultaten zijn belangrijk voor kwaliteit. Het gaat hier om resultaten die parameters zin voor de efficiency van het productieproces. Omdat dienstverlenende organisaties afhankelijk zijn van hun medewerkers in het creëren van kwaliteit is ook HR management opgenomen. Naast deze factoren blijken ook de inrichting van de processen en het beheersen van informatie aandeel te hebben in de algemene kwaliteit van een organisatie. Deze indeling wordt ondersteund door onderzoek van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985).
Het is echter nog niet mogelijk om de operationele resultaten te meten tijdens het
ontwikkelingsproces, daarom zal dit aspect worden benaderd vanuit een kostenoogpunt.
Hierdoor richten wij ons dus ook op het waarde perspectief zoals hierboven beschreven.
2.3.2 Mate van patiënt- en stakeholderfocus
Uit de bovenstaande verdeling van kwaliteitsaspecten blijkt al dat de instanties die gebruik maken van deze verdeling grote waarde hechten aan consument en stakeholderfocus. Dit is niet zo verwonderlijk omdat de consument uiteindelijk waarde moet toekennen aan de geleverde dienst en de stakeholders mede het bestaan van je organisatie garanderen. Deming zegt hierover dat een bedrijf, om succesvol te zijn, de behoeften en wensen van de consument moet begrijpen en een product of dienst moet ontwerpen wat een beter leven in de toekomst biedt (Deming 1986). Daarbij benadrukt hij dat het in het lange termijn belang van alle stakeholders van de organisatie is om zich als eerste te focussen op de bevrediging van de behoeften van klanten.
Stakeholders hebben daarnaast ook korte termijn belangen die vervuld moeten worden.
Wanneer het management van Behandelcentrum Bad Nieuweschans zich dus alleen op de consument, of in haar geval de patiënt richt zal ze waarschijnlijk weinig succesvol zijn (Norton en Kaplan, 1996a). Norton en Kaplan onderkennen deze belangen bijvoorbeeld in hun Balanced Scorecard.
Naast het focussen op consumentwensen en behoeften zal er bij het bepalen van de mate van stakeholderfocus in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans ook naar de wensen, behoeften en eisen van andere belangrijke stakeholders moeten worden gekeken. Er zal een analyse worden gemaakt wat hun belangen zijn, wat hun wensen, verwachtingen en eisen zijn en wat voor soort en hoeveel invloed deze stakeholders kunnen uitoefenen.
Figuur 1: Consument en stakeholderfocus
2.3.3 Mate van beheersing van de HR organisatie
Bij het verlenen van een service wordt tegelijkertijd geconsumeerd en geproduceerd. Hierbij is vrijwel altijd personeel van de dienstverlenende organisatie bij betrokken. Daarom is personeelsmanagement enorm belangrijk in dienstverlenende organisaties (Zeithaml, Berry and Parasuraman, 1988). Ook bij behandelcentrum Bad Nieuweschans zal het personeel een sleutelfunctie gaan vervullen in het bereiken van kwaliteit.
Kwaliteit ten behoeve van HR beheersing kan op twee wijzen worden benaderd, namelijk extern gericht en intern gericht. In onderstaande paragraaf worden deze twee benaderingen gecombineerd.
Om kwaliteit te bereiken door HR moet er volgens Hilmer en Karney (1997) binnen de organisatie volgens één visie gewerkt worden, waaraan iedereen zich conformeert. Wanneer hierbij wordt meegenomen dat het hoofdbestanddeel van kwaliteit klantfocus is, dient iedereen in de organisatie erop gericht zijn om de klant optimaal te bedienen. HR
management ten opzichte van kwaliteit is volgens Hilmer en Karney dus vooral een extern gerichte activiteit. (Hilmer en Karney 1997)
Medewerkers dienen daarom gemotiveerd worden om samen op een klantgerichte manier te werken. Het is dus voor managers belangrijk om effectief condities voor het motiveren van medewerkers te creëren. Hiervoor moet eerst tijd gestoken worden om er achter te komen wat hun medewerkers precies motiveert (Hilmer en Karney, 1997)
12 In plaats van zich te richten op externe factoren richten Zeithaml, Berry en Parasuraman
(1988) zich voornamelijk op interne factoren die bijdragen aan kwaliteit. Bij het behandelen van het thema „hoe een serviceorganisatie het best ingericht kan worden om kwaliteit te creëren‟, komen zij met de volgende zeven punten:
(1) Teamwork: (+)
De mate van samenwerking en toewijding en betrokkenheid heeft positieve invloed op kwaliteit door de creatie van efficiëntere werkprocessen.
(2) Medewerker past bij de baan: (+)
Een goed werving-, selectie- en opleidingsbeleid draagt bij aan kwaliteit door
medewerkers op posities te plaatsen waar ze het meest geschikt zijn. Dit draagt bij aan de kwaliteit van de output.
(3) Technologie past bij de baan: (+)
Gebruikte middelen, apparaten en technologieën moeten aansluiten bij de taak van medewerkers, dit draagt positief bij aan efficiëntie van werkprocessen en de kwaliteit van de output van deze processen.
(4) Waargenomen beheersing: (+)
De mate waarin medewerkers het gevoel hebben alles onder controle te hebben en invloed hebben op hoe ze hun taak uit kunnen voeren. Ook de voorspelbaarheid van de vraag naar inbreng van de individuele medewerkers speelt hierin mee. Deze factoren zorgen er voor dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en de juiste beslissingen kunnen en durven maken tijdens hun werkzaamheden. Ook dit draagt bij aan efficiëntie van de werkprocessen en de kwaliteit van de output.
(5) Beoordelingssystemen: (+)
De mate waarin medewerkers worden afgerekend op wat ze doen, en hoe ze dit doen draagt bij aan de inzet die ze willen leveren in hun werkzaamheden.
(6) Rolconflicten: (-)
Waargenomen conflicten door contactpersoneel tussen de verwachtingen van klanten en de verwachtingen van de organisatie zelf draagt negatief bij aan kwaliteit doordat er geen eenduidige beslissingen worden gemaakt wat voor variatie in de output zorgt
(7) Rol onduidelijkheid: (-)
De waargenomen helderheid van de doelen en verwachtingen van het management dragen op dezelfde manier als rolconflicten negatief bij aan kwaliteit.
Waneer beide theorieën worden gecombineerd blijkt dat voor het verkrijgen van een zo hoog mogelijke kwaliteit men zich zowel moet richten op de interne en externe organisatie. (Hilmer en Karney 1997, Zeithaml, Berry en Parasuraman 1988) De kunst is dus om er voor zorgen dat je organisatie zich richt op het optimaal bedienen van de omgeving terwijl je tegelijkertijd je interne organisatie moet inrichten om dit op een zo goed mogelijke manier te doen.
Intern gericht. Extern gericht Figuur 2: HR Management
2.3.4 Mate van procesbeheersing
Processen moeten gericht zijn op het invulling geven aan de verwachtingen van de klant en andere stakeholders. Op deze manier dragen ze het beste bij aan de vorming van kwaliteit.
De volgende vier theorieën komen op dit punt naar voren:
(1) Processen moeten beheerst worden door variatie te voorkomen, dit draagt bij aan kwaliteit doordat consumenten precies weten wat ze van een product of dienst mogen verwachten (Deming 1986).
(2) Processen moeten worden beheerst door het vaststellen van doelgerichte processen die een klant en daardoor een feedbackmechanisme hebben (Zeithaml, Berry en Parasuraman,1988 en Slack, 2004).
(3) Processen moeten beheerst worden door standaardisatie van werkprocessen, output, vaardigheden of normen. (Mintzberg, 1991).
(4) Processen moeten worden beheerst door zo veel mogelijk specialisatie (Daft, 2006) In onderstaande paragrafen worden deze theorieën kort uitgelegd.
Deze theorieën zijn in figuur 5 schematisch samengevoegd.
Beheersing van variatie
Variatie heeft een negatieve invloed op kwaliteit omdat bij een variabele output klanten niet weten wat ze van het product of de dienst kunnen verwachten. (Deming 1986). Daarom is het belangrijk om bij gelijkblijvende andere factoren variatie van output zoveel mogelijk te beperken. Omdat de variatie aan input (medewerkers, en klanten/patiënten) niet voldoende kan worden beïnvloed kan er het best gericht worden op het beperken van variatie in processen. Op deze manier wordt de output ondanks de variatie aan input toch vermeden.
Volgens Deming is het beperken van variatie een taak van het management en moet ze hier actief aan bijdragen. Medewerkers moeten niet verantwoordelijk worden gehouden voor het beperken van variatie. (Deming 1986)
14 Vaststellen van doelen en klanten
Volgens Zeithaml, Berry en Parasuraman (1988) moet er voor het verkrijgen van kwaliteit in dienstverlenende organisaties er op procesgebied voornamelijk worden gefocust op het
definiëren van doelen. Daarbij moet er binnen de organisatie het gevoel ontstaan dat er met de geformuleerde processen de doelen behaald kunnen worden. Ook is het volgens Slack (2004) voor kwaliteitsmanagement belangrijk dat de organisatie zo ingericht is dat alle processen erop gericht zijn om de wensen en behoeften van een interne of externe klant te bevredigen.
Op deze manier leidt elke actie in de organisatie direct naar gevolgen voor de
kwaliteitsperceptie van een klant en bestaat er een snelle vorm van feedback. Bovendien en logischerwijze bevordert deze inrichting de klantgerichtheid (Zeithaml, Berry and
Parasuraman, 1988, Slack, 2004).
Standaardisatie
Mintzberg hanteert voor het vermijden van variatie en beheersen van kwaliteit zijn
configuratieframework (Mintzberg, 1991). Hierin beschrijft hij vier standaardisatievormen:
1. Standaardisatie van werkprocessen, bij dit mechanisme wordt coördinatie bereikt door het specificeren van werkprocessen van werknemers met aan elkaar gerelateerde taken. Deze werkprocessen worden voorgeschreven door de technische structuur van het bedrijf en uitgevoerd door de uitvoerende kern en worden
gecommuniceerd door werkinstructies
2. Standaardisatie van output; dit wordt bereikt door de resultaten van de verschillende processen in en organisatie te specificeren. Ook dit wordt ontwikkeld en
voorgeschreven door de technische structuur van het bedrijf en uitgevoerd door de uitvoerende kern alleen dit keer in de vorm van werkdoelen
3. Standaardisatie van vaardigheden (evenals kennis); bij dit mechanisme wordt coördinatie bereikt door het geven van relevante trainingen aan de uitvoerende werknemers. Door de dingen die ze in deze opleidingen hebben geleerd reageren verschillende specialismen binnen een organisatie automatisch op elkaars
gestandaardiseerde procedures.
4. Standaardisatie van normen; hierbij zijn het de normen die wijdverspreid binnen een organisatie zijn die voor coördinatie zorgen. De bedrijfscultuur zorgt er dus voor dat alle werknemers functioneren volgens dezelfde overtuiging
Mintzberg heeft op basis van de mogelijke standaardisatievormen onderzoek gedaan naar welk soort organisaties deze vormen toepassen en kwam tot de conclusie dat elke vorm door een bepaald soort organisatie wordt toegepast.
Een manier om standaardisatie van werkprocessen te operationaliseren is het toepassen van scripting. Dit is een manier om variatie te beperken door het toepassen van voorgeschreven gedragsregels zoals ook beschreven door Mintzberg (1991). Wanneer een organisatie zorgt dat de medewerkers genoeg sturing hebben en een vooraf vastgesteld proces kunnen
doorlopen, dan zullen de resultaten consistenter en betrouwbaarder zijn. Het is hierbij wel de zaak om een kwalitatief goed script te ontwikkelen en de medewerkers van tevoren te trainen om met dit script te werken. (Fitzsimons and Fitzsimons, 1999).
Specialisatie
Een andere manier om variatie te beperken is het toepassen van specialisatie. Daft (2006) definieert specialisatie als: „De mate waarin organisatorische taken opgedeeld zijn in verschillende banen. Wanneer er een extensieve mate van specialisatie plaats vindt voert iedere medewerkers maar een nauw set taken uit. Wanneer de mate van specialisatie laag is dan voert iedere medewerker veel verschillende soorten taken uit‟. Wanneer dezelfde
medewerker elke keer dezelfde handelingen uitvoert zal deze medewerker na enige tijd een constant kwaliteitniveau bereiken (Daft, 2006).
Daft stelt dat verschillende contextuele factoren (omgevingsfactoren) invloed hebben op specialisatie, zo is specialisatie vooral geschikt voor grote organisatie omdat door het grote aantal medewerkers de taken makkelijk op te delen zijn. Een hoge mate technologieën een organisatie is ook gunstig voor specialisatie omdat medewerkers een groot aantal taken niet uit hoeven te voeren omdat deze geautomatiseerd zijn. Een simpele en stabiele omgeving is gunstig voor specialisatie omdat er niet acuut op kansen of bedreigingen hoeft te worden gereageerd waarvoor bij toepassing van specialisatie veel coördinatie nodig is.
Daarbij blijkt dat er een aantal structurele factoren (inrichtingsfactoren) vaak tegelijkertijd met specialisatie optreden. Zo komt er in een gespecialiseerde organisatie vaak een
functionele structuur voor omdat iedere persoon slechts één of enkele taken binnen één afdeling uitvoert. Daarbij is er vaak sprake van hoge afdelingsdifferentiatie omdat iedereen opkomt voor zijn eigen belangen en minder voor collectieve belangen omdat medewerkers slechts binnen hun eigen taakgebied bezig zijn en niet precies weten wat er op een hoger niveau in de organisatie speelt. Specialisatie hangt daarnaast ook samen met een hoge mate van professionaliteit doordat specialisatie vaak om een diepgaande opleiding op één
vakgebied vraagt (Daft, 2006).
Fig uur 3: Proces beheersing
2.3.5 Mate van informatiebeheersing
Informatiebeheersing is zorgen voor goede informatiewinning, analyse, verwerking en verspreiding. Deze activiteiten moeten bij de creatie van kwaliteit er voor zorgen dat de verwachtingen van de stakeholders worden waargemaakt. Op deze manier draagt informatiebeheersing bij aan het creëren van kwaliteit. (Deming, 1986)
Informatiebeheersing houdt zowel in dat er aandacht wordt geschonken aan de interne
informatie verwerving, opslag en overdracht als aan externe informatie verwerving, opslag en overdracht. Op intern gebied is het voornamelijk belangrijk dat informatie over het
productieproces en informatie over klanten goed beheerd wordt (Deming, 1986).
16 Op extern gebied is het vooral belangrijk dat er goed naar marktinformatie wordt gezocht en deze informatie wordt gebruikt om de interne organisatie te verbeteren of beter te laten aansluiten bij de omgeving. Het is ook belangrijk dat de informatie die intern beschikbaar is gebruikt wordt bij het voorlichten van consumenten en stakeholders (Deming, 1986).
Voor zowel interne als externe informatiebeheersing zijn goede informatiesystemen nodig (Rodger, Pendharkar en Paper). ICT-systemen kunnen assisteren bij het inrichten van deze informatiesystemen. Door deze ICT systemen wordt informatie makkelijker bereikbaar omdat het op één plek is opgeslagen en daarnaast is de informatie beter gestructureerd en beter verwerkbaar omdat het onder 1 standaard wordt opgeslagen (Rodger, Pendharkar en Paper, 1999).
Rodger, Pendharkar en Paper (1999) geven aan dat een informatiesysteem daarom aan drie eisen moet voldoen wanneer het kwaliteit wil bewerkstelligen:
Integratie van de IT in de bedrijfsactiviteiten, het informatiesysteem moet dus niet alleen maar bestaan, maar ook goed gevuld en gebruikt worden om informatie uit te verkrijgen.
Standaardisatie van de IT hardware, software, databases en netwerken. De interface van het system moet bekend zijn bij de gebruikers en aansluiten op de systemen die al gebruikt worden door de gebruikers
Verfijning van de IT hardware, software, databases en netwerken. Het systeem moet geavanceerd genoeg zijn om de gebruikers werk uit handen te nemen en actief kennis te creëren.
Een andere factor die meespeelt bij goede interne en externe informatiebeheersing is de coördinatie van horizontale communicatie in een organisatie. Dit is essentieel omdat er om kwaliteit te leveren afstemming moet zijn tussen de verschillende afdelingen in een
organisatie. Afdelingen zijn dan ook vaak afhankelijk van de informatie de ze krijgen van een andere afdeling. (Zeithaml, Berry and Parasuraman, 1988).
Een gevaar voor kwaliteit door slechte informatiebeheersing is de neiging om klanten te veel te beloven. Hierdoor is de kwaliteitsperceptie van consumenten lager. Door reële (marketing) communicatie wordt er voor gezorgd dat de kwaliteit die intern aanwezig is ook door de consument ervaren wordt op het moment van consumptie (Zeithaml, Berry and Parasuraman, 1988). Hoewel wij ons in dit onderzoek niet richten op de percepties van stakeholders zullen wij ons op deze manier wel proberen deze percepties zoveel mogelijk positief te laten
uitpakken.
Figuur 4: Informatiebeheersing 2.3.5 Mate van kostenbeheersing
Om kwaliteit vanuit het aspect van het meten van operationele resultaten te benaderen is er gekozen om dit vanuit kostenperspectief te doen. Het is namelijk niet mogelijk om de operationele resultaten van het behandelcentrum te meten tijdens het ontwikkelingsproces.
Kostenbeheersing ten behoeve van kwaliteit houdt volgens Kasper van Helsdingen en de Vries in dat het maken van extra kosten ten behoeve van inspectie van kwaliteit en preventie van problemen opweegt tegen de kosten die gemaakt worden wanneer er in kwaliteit tekort gekomen wordt. In dit geval moeten er extra kosten worden gemaakt om interne en externe fouten in de productie of dienstverlening te herstellen. Ook moeten er extra kosten worden gemaakt om nieuwe klanten te werven omdat voormalige klanten naar een concurrent zijn overgestapt als gevolg van een gebrek aan kwaliteit. (Kasper, van Helsdingen en de Vries, 1999)
Vanuit kostenoogpunt is het dus belangrijk om voldoende controle op de kwaliteit te houden en om een proces te ontwikkelen waarin fouten zich (bijna) niet voor kunnen doen. Op dit punt sluit kostenbeheersing dus aan bij de beheersing van de overige kwaliteitsvariabelen.
18 Figuur 5: Kostenbeheersing
2.3 Conceptueel model
In onderstaand conceptueel model zijn de verbanden die in de vorige paragraaf werden
aangedragen in een figuur verwerkt. De verwachting is dat elke theoretische variabele die leidt tot kwaliteit positief bij zal dragen aan de kwaliteit in het voor- en natraject van een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans.
Figuur 6: Conceptueel model
+
+ +
+
+
20
2.4 Vraagstelling
2.4.1 Hoofdvraag
Welke factoren dragen bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?
2.4.2 Deelvragen
1. Hoe draagt de mate van focus op patiënten en stakeholders bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?
2. Hoe draagt de mate van HR management bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?
3. Hoe draagt de mate van efficiëntie van de processen bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?
4. Hoe draagt de mate van efficiëntie van de informatiebeheersing bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een
behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?
5. Hoe draagt de mate van kostenfocus bij aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans?
2.5 Afbakening
Om het onderzoek gestructureerd en werkbaar te houden zijn er een aantal afbakeningen van toepassing:
Het onderzoek beperkt zich tot kwaliteit in het voor- en natraject van een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans. Over het hoofdproces zal daarom niet tot nauwelijks worden uitgeweid.
Het onderzoek zal zich beperken tot Noord Nederland omdat het project in dit gebied als eerst van de grond moet komen.
Er wordt gestreefd het onderzoek in 5 maanden af te ronden. Dit houdt in dat de beoogde deadline 19 juli 2007 is.
De afstudeerscriptie die voortvloeit uit de opdracht zal voldoen aan de eisen gesteld door de Rijksuniversiteit, het Talentenproject en MEDIPLUS Nederland BV.
De afstudeerscriptie die voortvloeit uit de opdracht zal pas openbaar worden gemaakt nadat deze goedgekeurd is door het Management van MEDIPLUS Nederland BV.
Het onderzoek zal worden uitgevoerd in kader van het Talentenproject waarbij een student (gezel) wordt gekoppeld aan een ervaren persoon uit de praktijk (meester).
(www.talentproject.nl)
H3: Onderzoeksmethode
Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden is er een verklarend onderzoek nodig. Hierin staat centraal hoe de onafhankelijke variabelen van invloed zijn op de
afhankelijke variabele in dit onderzoek. Omdat er sprake is van een casestudy wordt er in detail ingegaan op alle aspecten van kwaliteit die zich voordoen in het voor en natraject van Behandelcentrum bad Nieuweschans. Er wordt voor elke variabele die bijdraagt aan kwaliteit in detail ingegaan hoe deze variabele kwaliteit beïnvloedt in het behandeltraject. Door telkens een beeld te schetsen hoe de kwaliteitsaspecten toegepast kunnen worden op de organisatie van Behandelcentrum Bad Nieuweschans ontstaat een beeld van de invloed van deze
kwaliteitsaspecten. De selectie van de onderzoekseenheden zal pragmatisch worden bepaald.
Er zal slechts op één tijdstip worden gemeten. In onderstaande paragrafen vindt u de uitwerking van de methodologie per deelonderzoek.
3.1 Bepalen van de behoeften en verwachtingen van de patiënt en stakeholders
3.1.1 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van de patiënt.
De verwachtingen van de patiënt ten opzichte van een medische instelling zal worden onderzocht door analyse van de resultaten van een onder zoek wat door de NIVEL in 2005 gepubliceerd is onder de naam „de agenda van de patiënt‟. Er is hier sprake van deskresearch met informatie uit secundaire data. Er is gekozen om zelf geen enquête onder patiënten af te nemen omdat deze patiënten voor een onderzoeker ten behoeve van een privé kliniek erg moeilijk bereikbaar zijn. Daarnaast is de toegevoegde waarde van een nieuw onderzoek bij de beschikbaarheid van een ander gedegen onderzoek nihil.
Het onderzoek waarvan gebruik wordt gemaakt is uitgevoerd door het Nederlands instituut voor onderzoek naar de gezondheidszorg en heeft een populatie van ruim 66000
respondenten. Uit dit rapport van dit onderzoek zullen de verwachtingen van de patiënten voor Behandelcentrum Bad Nieuweschans worden verkregen. Hiervoor zijn geen speciale analysemethoden nodig omdat het NIVEL reeds alle data vertaald heeft naar makkelijk afleesbare resultaten. De kwaliteitsdimensies uit het SERVQUAL model van Zeithaml, Parasuraman en Berry (1990) zullen worden gebruikt om de resultaten overzichtelijk weer te geven.
3.1.2 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van huisartsen, zorgverzekeraars en MEDIPLUS-artsen
Huisartsen spelen een grote rol in het gezondheidsstelsel in Nederland. Ondanks dat
huisartsen formeel slechts een adviserende rol hebben bepalen zij in hoge mate waar patiënten van hen behandeld worden. Het is dus essentieel om hun kwaliteitswensen en verwachtingen ten opzichte van een behandelcentrum te kennen. Om dit te achterhalen zullen er interviews worden gehouden met vijf huisartsen.
In het Nederlandse zorgstelsel hebben zorgverzekeraars een centrale positie. Zij zijn het die de rekeningen van de patiënt betalen. Zorgverzekeraars zijn zelf verantwoordelijk voor het inkopen van zorg bij Ziekenhuizen en andere behandelcentra. Daardoor hebben
zorgverzekeraars invloed op waar de patiënt zijn of haar zorg kan verkrijgen zonder dat het de patiënt zelf geld kost. Vanwege deze invloed is het dus ook van belang kwaliteit van
behandelcentra uit het perspectief van zorgverzekeraars te onderzoeken.
Deze data zal door middel van interviews bij de drie grootste zorgverzekeraars in het Noorden van Nederland verzameld worden.
22 Het plan bij Behandelcentrum Bad Nieuweschans is om de artsen van MEDIPLUS het voor
en het natraject uit te laten voeren. Het is belangrijk om te weten wat voor visie zij hebben op kwaliteit in het behandeltraject. Hiervoor zullen drie artsen van MEDIPLUS worden
geïnterviewd.
Bij de drie hiervoor besproken onderzoeksgroepen zullen de verwachtingen ten opzichte van behandelcentra achterhaald worden en zullen de kwaliteitsdimensies uit het SERVQUAL model van Zeithaml, Parasuraman en Berry (1990) worden gebruikt om de interviews gestructureerd te houden. In bijlage I, III en VI is de structurering van deze gesprekken uitgewerkt. Er is gekozen voor interviews omdat door directe feedback veel achterliggende informatie kan worden verkregen. De primaire data die hieruit voortkomt is bovendien, door de informatie direct van de bron,van positieve uitwerking op de validiteit van het onderzoek.
De kwalitatieve data die deze interviews opleveren zal worden geanalyseerd door patronen te zoeken in de antwoorden die de verschillende huisartsen geven. De resultaten van deze analyse worden gepresenteerd als een paragraaf in hoofdstuk 4 waarin beschreven wordt welke patronen gevonden zijn.
3.1.3 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van medisch specialisten
De medisch specialisten die werkzaam zijn in het hoofdtraject van het behandelproces hebben grote invloed op de kwaliteit die geleverd kan worden in het voor- en natraject. Doordat de specialisten eisen stellen aan de informatie die ze aangeleverd willen krijgen en hoe het behandeltraject ingericht zal zijn hebben ze veel invloed op de kwaliteit. Daarnaast willen deze specialisten niet voor de eerste de beste kliniek werken. Er zal dus gekeken moeten worden wat hun verwachtingen zijn opzichte van de kwaliteit van de kliniek waar ze voor werken. Deze belangen maken de medisch specialisten een belangrijke stakeholdergroep.
Daarom is het voor dit onderzoek van belang te weten wat hun verwachtingen zijn ten opzichte van de kwaliteit in het behandelcentrum.
Deze informatie zal door middel van deskresearch worden verkregen. Hiervoor is gekozen omdat medisch specialisten een moeilijk bereikbare doelgroep is om primaire data bij te verzamelen. Eerder uitgevoerd onderzoek door de Erasmus Universiteit en de Universiteit Nijmegen (Van der Waal, Casparie, en Lako, 1996) levert daarnaast voldoende betrouwbaar en valide informatie om het onderzoek op te kunnen staven.
De kwalitatieve data die deze interviews opleveren zal worden geanalyseerd door patronen te zoeken in de antwoorden die de verschillende respondenten gaven. De resultaten van deze analyse worden gepresenteerd in de vorm van een kort verslag waarin beschreven wordt weke patronen gevonden zijn.
3.1.4 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van ‘de medische wereld’
De medische wereld heeft naast de regels die door de overheid worden opgelegd van oudsher te maken met een aantal zelf opgelegde basisprincipes. Behandelcentrum Bad Nieuweschans zal om geaccepteerd te worden in de medische wereld zich moeten houden aan deze
basisprincipes. Dit maakt de „medische wereld‟ een belangrijke stakeholder die invloed kan uitoefenen op het behandelcentrum. Het is dus essentieel om te weten wat de
kwaliteitsprincipes van de medische wereld inhouden en hoe deze concreet worden gemaakt om hierna ingepast te worden in de ontwikkeling van Behandelcentrum Bad Nieuweschans.
Hiervoor zal er een literatuurstudie worden verricht. Er zal hier sprake zijn van informatie uit secundaire data. Er is gekozen voor een literatuurstudie omdat verschillende medische instituten zich reeds op dit vlak bezig hebben gehouden en deze basisprincipes al hebben geconcretiseerd en dit hebben vastgelegd. Analyse van deze documenten is daarom de meest efficiënte wijze om de kwaliteitscriteria van de „medische wereld‟ te achterhalen.
3.1.5 Onderzoek naar kwaliteitsverwachtingen van de branchevereniging
Voor Behandelcentrum Bad Nieuweschans is het belangrijk dat ze aan kan tonen dat ze bezig is met kwaliteitsmanagement. Het lidmaatschap van de vereniging Zelfstandige Klinieken Nederland (ZKN) waaraan het ZKN kwaliteitskeurmerk verbonden is, is hier een goed hulpmiddel voor. Dit maakt het ZKN een belangrijke stakeholder van het behandelcentrum.
Het ZKN heeft hiervoor een aantal algemene kwaliteitsaspecten ontwikkeld, maar ook een aantal die in het bijzonder gelden voor het voor- en natraject van een behandeling. Om dus de kwaliteitsaspecten van de branchevereniging te achterhalen kan zeer efficiënt de checklist worden geanalyseerd die het ZKN opgesteld heeft voor het verkrijgen van haar lidmaatschap en kwaliteitskeurmerk. Dit onderzoek zal daarom door middel van literatuurstudie worden verricht. Hieruit zal informatie uit secundaire data verkregen worden.
3.2 Analyse van het belang van HR management
Om te onderzoeken hoe de mate van beheersing van de HR organisatie bij kan dragen aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans zal hier een onderzoek aan worden gewijd. De benodigde informatie zal door middel van deskresearch worden verkregen. De criteria voor een HR beleid zoals beschreven door Hilmer en Karney (1997) en
Zeithaml, Berry and Parasuraman,(1988) zullen worden gespiegeld aan de plannen voor het HR beleid voor Behandelcentrum Bad Nieuweschans. Daarnaast zal de scriptie „Een studie naar de effecten van Self Discrepancies, Interactional Justice en Moral Disengagement op Emoties en Commitment‟ dat Ilona Dijksterhuis (2006) voor MEDIPLUS heeft geschreven, worden gebruikt om invulling te geven aan de beschreven kwaliteitsaspecten. In dit verslag is onderzocht hoe artsen in het veld het best aangestuurd kunnen worden om kwaliteit en
commitment te verkrijgen. Uit een analyse van de verkregen data zal het belang van een HR beleid gericht op kwaliteit worden afgeleid.
3.3 Analyse van het belang van procesbeheersing
Om duidelijk te krijgen hoe de mate van efficiëntie van de processen bijdraagt aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans zal ook een onderzoek worden uitgevoerd.
Dit onderzoek zal doormiddel van deskresearch worden uitgevoerd omdat alle benodigde informatie reeds binnen de organisatie van MEDIPLUS aanwezig is. Hierin zullen de processen die nodig zijn in het voor en natraject van het behandelcentrum worden
geanalyseerd en zullen de kwaliteitscriteria die gesteld worden door Daft (2006), Mintzberg (1991), Fitzsimons and Fitzsimons (1999), Zeithaml, Berry and Parasuraman (1988) en Deming (1986) getoetst worden in hoeverre deze van toepassing en nuttig zijn voor deze processen. Ook zal er worden bestudeerd wat de gevolgen zijn van een beleid wat geen rekening houdt met kwaliteit van de serviceprocessen. Uit deze vergelijking wordt het belang van procesinrichting gericht op kwaliteit voor het behandelcentrum vastgesteld.
3.4 Analyse van het belang van informatiebeheersing
Om te onderzoeken hoe de mate van efficiëntie van de informatiebeheersing bijdraagt aan een zo hoog mogelijke kwaliteit van de dienstverlening in het voor- en natraject bij een
behandeling in Behandelcentrum Bad Nieuweschans is een onderzoek opgezet. Dit onderzoek zal doormiddel van deskresearch worden uitgevoerd omdat ook voor dit onderzoek alle benodigde informatie reeds binnen de organisatie van MEDIPLUS aanwezig is. Hiervoor wordt onderzoek gedaan naar hoe de aspecten die door Rodger, Pendharkar en Paper (1999) en Zeithaml, Berry and Parasuraman (1988) worden genoemd van invloed kunnen zijn op de toekomstige organisatie van het behandelcentrum. Hieruit wordt het belang van
informatiebeheersing ten behoeve van kwaliteit vastgesteld.
24
3.5 Analyse van het belang van kostenbeheersing
Om duidelijkheid te krijgen in hoeverre kostenbeheersing bijdraagt aan de algehele kwaliteit van het behandelcentrum wordt er een analyse gemaakt hoe inspectie en preventiekosten zich in behandelcentra verhouden tot kosten om fouten in kwaliteit op te lossen. Hiervoor worden ten eerste de kosten die vermeden kunnen worden vastgesteld. Daarna zullen de kosten om deze kosten te vermijden worden bekeken. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het rapport
„Kwaliteit en kosten in instellingen voor klinische zorg‟ van het Institute for Medical
Technology Management(IMTM), onderdeel van het Erasmus Medisch Centrum Rotterdam (2002) Hieruit zal blijken of kostenmanagement gericht op kwaliteit van belang is voor het behandelcentrum. Deze analyse zal vanwege het verkennende karakter niet in detail worden uitgevoerd.
H4: Patiënt en stakeholderfocus 4.1 Patiënten
In deze paragraaf wordt weergegeven wat patiënten belangrijke aspecten van de gezondheidszorg vinden. Deze informatie is samengesteld uit de data in het
onderzoeksrapport „De agenda van de patiënt‟ van Smit en Friele (2005) die dit voor het NIVEL hebben gepubliceerd.
4.1.1 Resultaten uit onderzoek
In het onderzoek van Smit en Friele (2005) naar kwaliteitsverwachtingen van patiënten viel op dat verschillende patiëntengroepen bijna dezelfde kwaliteitsaspecten belangrijk vinden.
Ook gaven patiënten aspecten aan die zij bijna niet belangrijk vinden. In tabel 2 worden deze resultaten schematisch weergegeven.
Zorgonderdeel Belang
Belangrijk Niet-Belangrijk
Algemene zorg Serieus genomen door hulpverleners Binnen een kwartier geholpen bij afspraak Informatie over medicijngebruik Financiële kosten worden
goed afgewogen
Snel bij een specialist na verwijzing Inzien van patiëntdossier (Telefonisch) goed bereikbaar
Specialist Specialist is binnen 24 uur aanwezig bij complicaties
Specialist is binnen een kwartier aanwezig bij een afspraak
Specialist moet patiënt voorlichten over behandeling, medicijnen en risico‟s
Specialist is kundig op gebied waar hij in behandeld
Patiënt beslist samen met specialist over behandeling
Behandelcentrum Medewerkers moeten de patiënt goed voorlichten over behandeling,
medicijnen en risico‟s
Faciliteiten en sfeer van de kliniek
Informatie en aanwezigheid van een klachtenregeling Tabel 1: Resultaten uit „De agenda van de patiënt‟ (Smit en Friele, 2005)
De factoren in bovenstaande tabel zijn factoren uit een grotere lijst factoren die het NIVEL opgesteld heeft om het SERVQUAL model invulling te geven. Belangrijke factoren hadden een score van meer dan 7 punten op een schaal van 1 tot en met 10. Niet belangrijke factoren hadden een score van minder dan 5.5 op deze schaal. Alle tussenliggende factoren zijn voor de overzichtelijkheid achterwege gelaten.
4.1.2 Implicaties voor het voor en natraject van Behandelcentrum Bad Nieuweschans Wanneer er in het voor en natraject van behandelcentrum Bad Nieuweschans kwaliteit geleverd moet worden vanuit het perspectief van de patiënt moet er met de volgende acht kwaliteitsdimensies uit het SERVQUAL model rekening worden gehouden:
26 Tastbare waarnemingen:
De apparatuur en informatievoorzieningen die nodig zijn, zijn erg belangrijk. De arts die bij de mensen thuis komt dient voorzien te zijn van de nodige apparatuur.
Bekwaamheid:
Voor patiënten is het erg van belang dat de arts deskundig is op het gebied waar de patiënt voor komt.
Communicatie:
De patiënt wil voldoende uitleg geeft over de medicijnen die hij of zij krijgt voorgeschreven Daarnaast willen ze goed geïnformeerd worden over hun gezondheidstoestand, de
behandeling of het onderzoek. Patiënten vinden het daarnaast belangrijk om op de hoogte te zijn van de aan de behandeling verbonden risico‟s en mogelijke na- en bijwerkingen.
Daarnaast vinden zij het van groot belang dat de specialist hen goed informeert over de voor- en nadelen van de behandeling en dat de specialist hen informeert over mogelijke andere lichamelijke klachten die het gevolg kunnen zijn van hun aandoening.
Deze informatievoorziening zal grotendeels in het voortraject van de behandeling moeten plaatsvinden.
Toegankelijkheid:
De patiënt wil na verwijzing snel bij een specialist terechtkunnen. Na verwijzing moet het voortraject dus snel opgestart kunnen worden. Ook moet de arts die bij de mensen thuis komt ervoor zorgen dat hij of zij telefonisch goed bereikbaar is.
In het natraject vinden patiënten het van groot belang dat zij, indien nodig, binnen 24 uur bij hun specialist terecht kunnen wanneer er zich complicaties voordoen.
Veiligheid:
Patiënten vinden het belangrijk om op de hoogte te zijn van de aan de behandeling verbonden risico‟s en mogelijke na- en bijwerkingen. Het voor- en natraject zullen dus veilig moeten zijn voor de patiënt.
Hoffelijkheid:
Patiënten vinden ze het belangrijk dat ze door de behandelende medici niet het gevoel krijgen dat ze de maatschappij ten laste zijn. De arts die bij de mensen thuis komt dient dus niet de indruk wekken dat hij het vervelend vindt om bij de mensen te komen.
Begrip:
De patiënt vindt het belangrijk dat de medicus hem of haar serieus neemt. De arts moet dus goed naar de patiënt luisteren en zijn of haar klachten serieus behandelen.
Actieve klantgerichtheid:
De patiënt wil meebeslissen over de behandeling of hulp die hij of zij krijgt. Daarom dient er in het voortraject extra aandacht worden besteed aan het wensenpalet van de patiënt.
Deze patiënten vinden het niet erg belangrijk dat zij binnen een kwartier geholpen worden wanneer ze een afspraak hebben met een zorgverlener, strakke schema‟s voor de reizende artsen zijn dus niet nodig in het voor- en natraject.
Het is voor het behandelcentrum van groot belang om tegemoet te komen aan de
kwaliteitsverwachtingen van patiënten. Dit draagt direct bij aan de kwaliteitsperceptie van de patiënt en dus aan de algehele kwaliteit van het voor- en natraject. Deze kwaliteitsperceptie zal zich vertalen in vervolgbezoeken, mond op mond reclame en een hogere
kwaliteitsperceptie bij huisartsen. Deze zaken zijn essentieel voor een economisch gezonde onderneming op het moment dat de kliniek volledig voor haar eigen acquisitie moet zorgen.
4.2 Stakeholders
In tabel 3 wordt het belang van de SERVQUAL dimensies voor de patiënten en stakeholders schematisch weergegeven. Hierdoor is duidelijk zichtbaar welke dimensie het meeste belang heeft voor de verschillende stakeholders. In de hierop volgende paragrafen wordt behandeld
waarom de stakeholders deze waardering aan de kwaliteitsdimensies toekennen en wat de gevolgen hiervan zijn voor Behandelcentrum Bad Nieuweschans
Kwaliteits- dimensie
uit SERVQUAL
Belang
Belang voor patiënten
Belang voor huisartsen
Belang voor zorg-
verzekeraars
Belang voor MEDIPLUS- artsen
Tastbare waarnemingen
+ +/- - ++
Betrouwbaar- heid
+ ++ ++ +
Actief klant- gerichtheid
++ +/- + +
Bekwaamheid + ++ ++ +
Hoffelijkheid + + +/- +
Geloofwaardig heid
++ + + +
Veiligheid ++ ++ + +
Toegankelijk heid
++ + +/- +
Communicatie ++ ++ + +
Begrip van de klant
++ +/- +/- ++
Tabel: 2: Belang van de SERVQUAL dimensies voor patiënten en stakeholders 4.2.1 Huisartsen
Huisartsen zijn misschien wel de belangrijkste schakel in het beslissingsproces van de
reguliere patiënt. Uit de interviews die voor dit onderzoek gehouden zijn met huisartsen blijkt dat patiënten bijna nooit zelf een kliniek aandragen maar afgaan op waar de huisarts hen naartoe verwijst. Daarbij laten huisartsen zich voornamelijk leiden door hun
kwaliteitsperceptie van de beschikbare klinieken. De huisartsen willen op de volgende manier invulling gegeven zien aan de in tabel 3 weergegeven kwaliteitsaspecten die door het
SERVQUAL worden aangedragen:
Tastbare waarnemingen (+/-)
Huisartsen vinden dat dit goed geregeld moet zijn, maar het is niet het allerbelangrijkst voor het creëren van kwaliteit. Een licht en vriendelijk aandoend gebouw draagt volgens huisartsen wel bij aan het creëren van een goede band met de patiënten.
Betrouwbaarheid (++)
Betrouwbaarheid is erg belangrijk voor het behouden van patiënten. Wanneer een kliniek zich niet aan haar woord houdt zullen mensen niet terug komen. Maar ook huisartsen zullen
weigeren om patiënten naar de kliniek te sturen wanneer die haar afspraken niet na komt.
Actieve klantgerichtheid (+/-)
Dit is voor een zelfstandige behandelkliniek wel erg belangrijk, maar voor een reguliere kliniek minder. Het is dus de bedoeling dat een patiënt extra aandacht krijgt en dat er
28 geluisterd wordt naar de wensen van de patiënt. Huisartsen vinden het belangrijk dat de
patiënt de aandacht krijgt die hij verdient. De kliniek moet ook alle zaken regelen die de patiënt thuis nodig kan hebben zoals thuiszorg en een locale fysiotherapeut.
Bekwaamheid (++)
Volgens de huisartsen samen met veiligheid het belangrijkste voor een behandelcentrum.
Hierbij gaat het vooral om de bekwaamheid van de medisch specialist, maar ook de
bekwaamheid van de overige medewerkers dient goed te zijn. Werknemers moeten opgeleid en capabel zijn om hun werk uit te voeren. Daarnaast zeggen huisartsen het een positief punt te vinden dat er niet te veel verloop in het personeel is.
Hoffelijkheid (+)
Dit is belangrijk omdat de patiënt zich in het behandelproces overlevert aan de medici. Er dient dus een vertrouwensband opgebouwd te worden en een stukje hoffelijkheid werkt hier goed aan mee. Het is echter geen garantie voor de „echte‟ kwaliteit die de kliniek levert.
Geloofwaardigheid (+)
Dit is belangrijk omdat de huisartsen hun patiënten niet zomaar ergens naartoe sturen.
Huisartsen geven hierbij wel aan dat hun persoonlijke mening over de kliniek hierbij belangrijker is dan de mening van de opinie over de kliniek.
Veiligheid (++)
Volgens huisartsen een basisvoorwaarde. Huisartsen verwachten van een kliniek in Nederland simpelweg dat deze veilig is zonder hier concessies aan te doen.
Toegankelijkheid (+)
Dit is volgens huisartsen van gemiddelde urgentie hoewel de toegankelijkheid van de medisch specialisten wel als belangrijk wordt ervaren. De kliniek moet wel makkelijk bereikbaar zijn maar hoeft niet dicht bij de locatie van de huisarts te liggen.
Communicatie (++)
Communicatie met de huisarts is na veiligheid en bekwaamheid de belangrijkste factor in de kwaliteitsperceptie van de huisartsen. Huisartsen willen de mogelijkheid hebben om alle relevante personen binnen de kliniek snel te kunnen bereiken. Daarnaast willen ze op de hoogte worden gehouden over alle ontwikkelingen in de kliniek. Behandelresultaten van de van patiënten die door hen gestuurd worden maar ook over statistische gegevens over behandelingen in het algemeen zijn ook belangrijk om te communiceren. Huisartsen willen ook op de hoogte gehouden worden van het medicijngebruik van de patiënt en het ontslag van de patiënt.
Begrip van de klant (+/-)
De kliniek dient aan te sluiten bij de zorg die al geleverd wordt door huisartsen. Er wordt door de huisartsen uitgegaan dat ze op de één of andere manier moeten participeren in een
behandeltraject. Hierbij wordt door sommige huisartsen gedacht aan informatievoorziening voor de tijd en wondverzorging na de tijd maar ander huisartsen zien het liefst alles door medewerkers van de kliniek gebeuren.
Het belang van het behandelcentrum aan het conformeren aan deze kwaliteitsverwachtingen van huisartsen is erg belangrijk voor het toekomstige bestaansrecht van de kliniek. Wanneer het behandelcentrum haar eigen klanten zal moeten aantrekken, en niet alleen meer kan draaien op klanten die meegebracht worden door specialisten zullen huisartsen in ieder geval passief voor moeten gaan schrijven. De ideale situatie is dat huisartsen actief behandelingen bij de kliniek voor gaan schrijven. Om dit te bereiken moet dus vooral de communicatie met de huisarts erg goed zijn en moeten de huisartsen vertrouwen hebben in de medisch
specialisten. Dit houdt ook in dat de kliniek zelf met complicaties om kan gaan. Daarnaast verwachten de huisartsen dat de veiligheid in een kliniek goed geregeld is.
Bijkomend voordeel van conformeren aan deze verwachtingen is dat de behandeling in behandelcentrum Bad Nieuweschans beter aan zal sluiten op de reguliere gezondheidszorg.
4.2.2 Zorgverzekeraars
Zorgverzekeraars zijn naast de huisartsen een belangrijke beïnvloeder in het beslissingproces van de patiënt. Omdat de zorgverzekeraar in hun polisvoorwaarden hebben bepaald welke zorg bij welke kliniek door hen wordt vergoed is het belangrijk afspraken met hen te maken over vergoeding. Omdat de zorgverzekeraar de patiënt vertegenwoordigd maar ook eigen belangen heeft, heeft ze een uitgebreid pallet aan kwaliteitsverwachtingen. Deze
verwachtingen zijn gestructureerd onder de in tabel 3 weergegeven kwaliteitsaspecten die door SERVQUAL worden aangedragen:
Tastbare waarnemingen (-)
Deze factor is niet erg belangrijk voor de zorgverzekeraars. Er zijn echter wel hoge
verwachtingen op dit gebied voor zelfstandige behandelcentra. Een zbc moet er namelijk iets luxer en vriendelijker uitzien dan een gewoon ziekenhuis. Dit bevordert de relatie met de patiënt. Het personeel met er daarom ook goed verzorgd uitzien en van alle gemakken voorzien zijn.
Betrouwbaarheid (++)
Volgens de zorgverzekeraars is dit erg belangrijk voor de relatie van de een behandelcentrum met hen. Wanneer een zorgverzekeraar iets aan haar cliënten belooft, moet een kliniek dit ook waar kunnen maken. Hierover worden samenwerkingsafspraken gemaakt en deze moeten dus worden nagekomen.
Actieve klantgerichtheid (+)
Dit is volgens de zorgverzekeraars voor een zelfstandige behandelkliniek belangrijk. Het moet zich vooral vertalen in korte wachttijden. Ook heeft dit veel te maken met hoffelijkheid. En er dient door de kliniek gekeken te worden naar welke behandelingen de meeste vraag is.
Bekwaamheid (++)
Dit punt moet zich volgens zorgverzekeraars vooral vertalen in technische kwaliteit.
Hieronder verstaan ze een laag aantal complicaties en her-operaties. Dit zal vooral bereikt kunnen worden door goede specialisten die ook andere goede mensen aantrekken. Daarbij is het aantal operaties wat de specialist per jaar uitvoert ook een maat die gebruikt wordt door de zorgverzekeraars.
Hoffelijkheid (+/-)
Dit is volgens de zorgverzekeraars niet direct belangrijk voor hen maar des te belangrijker voor hun cliënten. De verwachtingen in een zbc liggen op dit punt een stuk hoger en zullen waargemaakt moeten worden. Hiervoor moet een zbc dus extra aandacht besteden om zo goed mogelijk met patiënten om te gaan.
Geloofwaardigheid (+)
Dit is wel belangrijk voor een zorgverzekeraar maar meestal niet een eerste selectiepunt.
Kwaliteit op dit punt vertaald zich vooral in patiënten die met goede verhalen bij de zorgverzekeraar komen. Het is echter wel zo dat zorgverzekeraars het zich niet kunnen veroorloven om hun cliënten naar zbc te sturen omdat deze bij een zbc juist een kliniek met een goede naam verwachten.
Veiligheid (+)
Volgens zorgverzekeraars is dit een belangrijk issue. De cliënt van de zorgverzekeraar moet veilig zijn bij de kliniek waar hij wordt behandeld. Daarom willen de zorgverzekeraars ook niet alle behandelingen bij een zbc laten uitvoeren. Er wordt hier vooral vertrouwd op de inspectie van de gezondheidszorg die visitaties bij klinieken uitvoert.
Toegankelijkheid (+/-)
Zorgverzekeraars vinden het belangrijk dat ze snel de juiste persoon binnen de organisatie kunnen spreken waneer dit nodig is. Daarnaast vinden ze het belangrijk dat hun cliënten de kliniek ook goed kunnen bereiken, zowel fysiek als via communicatiemiddelen.
Toegankelijkheid is echter geen zwaar wegend punt bij de beoordeling van de algehele kwaliteit door zorgverzekeraars.
