Het managen van onzekerheid in projecten

Het managen van onzekerheid in projecten

2

Het managen van onzekerheid in projecten

Het verkrijgen van inzicht in het managen van onzekerheden in projecten, naar aanleiding van de deelname aan het Project Centrum voor Levenswetenschappen.

Groningen, 2008 Student Arjen Krist s1430335 Onderzoeksorganisatie: Strukton Groep

Strukton Bouw en Vastgoed

Onderdeel: Strukton Bouwprojekten in Groningen

Heresingel 8 9711 ES Groningen Begeleider: dhr D. Doornbos Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Technology Management Discrete Technologie Projectmanagement Eerste begeleider: dr. Cees Reezigt Tweede begeleider: drs. Karel de Bakker

3

As we know, There are known knowns. There are things we know we know.

We also know

There are known unknowns. That is to say

We know there are some things We do not know.

But there are also unknown unknowns. These ones we don’t know we don’t know.

Donald Rumsfeld

4

Voorwoord

“Eindelijk afstuderen! Na meer dan acht jaar studeren en het afronden van twee opleidingen was ik hier hard aan toe.” (Arjen Krist, 2008)

In maart 2007 ben ik begonnen aan mijn onderzoek bij Strukton Bouwprojecten in Groningen. Deze scriptie is het eindresultaat van mijn opleiding Technology Management aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Een zeer leerzame periode waarin ik me heb verdiept in het managen van onzekerheid in projecten. Een onderzoek dat mij op studievlak en persoonlijk vlak een rijkelijke verdieping heeft geboden. Het onderwerp “Projectmanagement” is een erg interessant vakgebied waarin ik in de toekomst graag verder aan het werk in wil.

In dit voorwoord wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een paar mensen te bedanken. Allereerst mijn collega’s bij Strukton, bedankt voor de geweldige leuke periode die ik bij jullie gehad heb. Vooral de leuke momenten tijdens de gezamenlijke lunch zullen me speciaal bij blijven.

Een collega maar nog veel meer als vriend wil ik Wouter bedanken voor het leuke contact wat wij hadden tijdens mijn afstuderen. Ook mijn maatjes uit Vinkhuizen wil ik erg bedanken voor de leuke afleidingen tijdens mijn studieperiode. Wat een gezelligheid! In het bijzonder wil ik Jan noemen, een studiegenoot, een stapmaat, maar vooral een goede vriend! Bedankt voor de zeer bijzondere tijd gedurende onze studentenperiode. Laten er nog veel en bijzonder leuke jaren bijkomen. En even geen scriptie, dan stond Tim altijd voor me klaar. Wat een heerlijke afleiding, bedankt jongen!

Een speciale alinea in dit voorwoord wil ik wijten aan Jo. Je tips en adviezen bij het schrijven van mijn scriptie zijn enorme waardevol voor me geweest. Dit eindresultaat was zonder jou niet geweest wat het nu is. Je bent een geweldenaar!

Natuurlijk een dankwoord aan mijn begeleiders. Mijn begeleider vanuit Strukton wil ik graag bij naam noemen. Dirk bedankt voor de kans die jullie mij hebben geboden om bij jullie te kunnen afstuderen. Vanuit de universiteit ben ik geweldig begeleid door Cees Reezigt en Karel de Bakker. Cees u hebt me enorm enthousiast gemaakt voor het leuke vakgebied van projectmanagement.

Tot slot, Pa en Ma! Bedankt voor de geweldige steun die ik van jullie heb gehad tijdens mijn studies. Zonder jullie steun had ik niet zo lang kunnen studeren. Bedankt dat jullie me deze kans hebben willen geven.

Arjen Krist

5

Samenvatting

In augustus 2006 is de realisatie van het project Centrum voor Levenswetenschappen toegekend aan de bouwcombinatie Sternike. Strukton Bouwprojekten in Groningen (SBP) is één van de drie vennoten in deze bouwcombinatie. De aanleiding voor dit onderzoek vormt de projectsituatie van het project Centrum voor Levenswetenschappen (CvL). Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie van SBP. SBP is één van de werkvelden binnen de Strukton Groep en richt haar werkzaamheden op het realiseren van projecten in de utiliteit- en woningbouw.

Probleemdiagnose

Binnen het project CvL doen zich een aantal problemen voor die het projectresultaat van SBP negatief beïnvloeden. De diagnose van deze verschillende problemen resulteert in een reeks specifieke eigenschappen die kenmerkend zijn voor het project CvL. Deze specifieke aspecten hebben invloed op de mate van onzekerheid die door SBP wordt ervaren in het project. Onzekerheid in projecten kan worden samengevat onder de noemer van “informatietekort”. Het tekort aan informatie in projecten is enerzijds afhankelijk van de hoeveelheid informatie die nodig is en anderzijds de informatie de aanwezig is voor het projectresultaat.

De factoren die kenmerkend zijn voor het project CvL hebben invloed op de hoeveelheid informatie die nodig is van SBP. De factoren in het project CvL die invloed zijn op de vereiste (gevraagde) informatie in het project CvL zijn:

• SBP is betrokken bij de ontwerpfase van het project CvL;

• Er is onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden van SBP in het project CvL; • Het project CvL moet onder tijdsdruk worden gerealiseerd door SBP;

• In het project CvL vindt de toepassing van een innovatief product plaats;

• Variabelen zoals weersinvloeden hebben een negatief effect op het projectresultaat.

Van deze factoren wordt verwacht dat ze ook in toekomstige projecten van SBP steeds vaker een rol gaan spelen. Strukton wil inspelen op deze veranderingen in projecten en haar project aanpak hierop aanpassen. Daarnaast is de informatie die SBP in haar project beschikbaar stelt afhankelijk van de kennis die aanwezig is binnen de organisatie van SBP. De wijze waarop SBP informatie beschikbaar kan stellen in projecten is bepalend voor de mate van onzekerheid binnen het project.

6

Doelstelling:

Aan de hand van de participatie van SBP in Groningen aan het project CvL wordt inzicht verschaft in de mogelijkheden die tot een verbetering kunnen leiden van het managen van onzekerheid binnen projecten.

Met de kennis uit de probleemdiagnose is een voorlopige vraagstelling geformuleerd. Deze voorlopige vraagstelling wordt beantwoord in het literatuuronderzoek. In het literatuuronderzoek wordt vanuit een theoretisch perspectief inzicht verschaft in het begrip “onzekerheid in projecten”. Het gaat hierbij om inzicht te krijgen in het ontstaan van onzekerheid in projecten.

Voorlopige vraagstelling:

Wat zijn de bronnen van onzekerheid binnen de projecten van SBP in relatie tot de genoemde aspecten die kenmerkend zijn voor de projectsituatie CvL?

Literatuuronderzoek

In het eerste gedeelte van het literatuuronderzoek begint met een omschrijving van het begrip “onzekerheid in projecten.” Onzekerheid is het verschil tussen de beoogde informatie die nodig is om een taak te vervullen en de tot nu toe beschikbare informatie binnen een organisatie. (Daft, 2004) Er wordt onderscheid gemaakt in de vereiste (beoogde) informatie en de tot nu toe beschikbare informatie binnen projecten. De bronnen van onzekerheid die ten grondslag ligt aan de vereiste informatie binnen projecten komt voort uit variabiliteit, complexiteit en toevalligheid van de werkelijkheid. De bron onzekerheid die voortkomt uit de beschikbare informatie binnen projecten wordt veroorzaakt door gelimiteerde kennis. In de gelimiteerde kennis is onderscheid aan te brengen tussen een gebrek aan kennis of een tekortkoming aan kennisverwerving. Vervolgens is in het tweede gedeelte van dit literatuuronderzoek de relatie tussen de bronnen van onzekerheid met de aspecten vanuit de probleemdiagnose gemaakt.

Met de kennis van de theorie uit het literatuuronderzoek wordt het vervolg van dit onderzoek opgezet. De definitieve vraagsteling wordt geformuleerd en luidt:

Op welke wijze kan Strukton Bouwprojekten in Groningen, naar aanleiding van de deelname aan het project CvL, tot verbeteringen komen in het managen van onzekerheid binnen haar projecten?

Empirisch onderzoek

In het empirische gedeelte van dit onderzoek wordt vervolgens een beschrijving gegeven van de huidige situatie van het project CvL. Deze beschrijving van de huidige projectsituatie is opgedeeld volgens de beide dimensies van onzekerheid. De aspecten die kenmerkend zijn voor het project CvL worden toegerekend aan de vereiste (beoogde)

7 wijze waarop SBP informatie beschikbaar stelt in het project beschreven. Er wordt beschreven welke expertise SBP tot haar beschikking heeft in het project. Daarnaast wordt er ingaan op welke wijze SBP kennis verwerft binnen het project.

Beoordelingsanalyse

In deze analyse is het empirisch onderzoek vergeleken met de kennis over de bronnen van onzekerheid uit het literatuuronderzoek. Eerst wordt de projectsituatie van het project CvL beoordeeld. Er wordt aangegeven op welke wijze de mate van onzekerheid in het project toeneemt door de genoemde aspecten. Vervolgens wordt aangegeven op welke wijze SBP als organisatie invloed heeft op de mate van onzekerheid in het project CvL. In het tweede deel van deze beoordelingsanalyse worden er oplossingsrichtingen aangegeven voor verbeteringen in het managen van onzekerheid in het project. De oplossingen zijn te vinden in de volgende richtingen:

1. Het reduceren van de vereiste informatie in het project;

Het reduceren van het vereiste informatieniveau binnen projecten kan worden bereikt door het vereenvoudigen van het eindresultaat van het project.

2. Het verbeteren van de beschikbare informatie in het project;

Het niveau van de beschikbare informatie kan worden vergroot door het verminderen van een gebrek aan kennis en het verbeteren van de kennisverwerving binnen het project. 3. Het omgaan met onzekerheid in projecten.

8

VOORWOORD ₄

SAMENVATTING ₅

1. ALGEMENE BESCHRIJVING STRUKTON ₁₁

1.1 Aanleiding onderzoek 11

1.2 Strukton groep 12

1.3 Strukton Bouw en Vastgoed 12

1.3.1 Strukton Kenniscentrum 13

1.4 Strukton Bouwprojekten regio Noord 14

1.4.1 Project Centrum voor Levenswetenschappen 15

1.4.2 Sternike vof 16

1.5 Leeswijzer 17

2. PROBLEEMDIAGNOSE ₁₈

2.1 Diagnose 18

2.1.1 Projectsituatie 19

2.1.1.1 Toekomstbeeld van bouwprojecten van SBP 21

2.1.2 Organisatie Strukton 22 2.2 Probleemstelling 23 2.2.1 Doelstelling 23 2.2.2 Vraagstelling 23 2.3 Onderzoeksopzet 25 3 THEORETISCH KADER ₂₆ 3.1 Project 27 3.1.1 Soorten projecten 28 3.2 Onzekerheid in projecten 31 3.2.1 Vereiste informatie 32 3.2.1.1 Complexiteit in projecten 34 3.2.1.2 (On)voorspelbaarheid in projecten 36 3.2.2. Beschikbare informatie 37

3.3 Bronnen van onzekerheid 38

3.4 Onzekerheid in relatie tot vereiste informatie 42

3.4.1 Betrokkenheid in de ontwerpfase 42

9

3.4.3 Tijdsdruk 45

3.4.4 Innovatie 45

3.4.5 Variabiliteit 46

3.5 Onzekerheid in relatie tot de beschikbare informatie 47

3.5.1 Gebrek aan kennis 47

3.5.2 Tekortkoming in kennisverwerving 49 4 METHODOLOGIE ₅₀ 4.1 Onderzoeksmodel 50 4.2 Definitieve Vraagstelling 52 4.3 Onderzoeksaanpak 54 4.3.1 Empirisch onderzoek 55 4.3.2 Beoordelingsanalyse 56 5 HUIDIGE PROJECTSITUATIE ₅₈ 5.1 Vereiste informatie 59 5.1.1 Betrokkenheid ontwerpfase 59 5.1.2 Verantwoordelijkheden 62 5.1.3 Tijdsdruk 63 5.1.4 Innovatie 64 5.1.5 Variabiliteit 65 5.2 Toekomstbeeld 68 5.3 Beschikbare informatie 70

5.3.1 Gebrek aan kennis 70

5.3.1.1 Expertise 70

5.3.1.2 Soort project 72

5.2.2 Tekortkoming in kennisverwerving 73

6 BEOORDELINGSANALYSE ₇₆

6.1 Beoordeling van factoren op de mate van onzekerheid 76

6.1.1 Betrokkenheid in de ontwerpfase 76

6.1.2. Verantwoordelijkheden SBP 78

6.1.3. Tijdsdruk 79

6.1.4. Innovatie 80

6.1.5. Variabiliteit 81

6.1.6 Gebrek aan kennis 81

6.1.6.1 Expertise 82

6.1.6.2 Soort projecten 82

6.1.7 Tekortkoming in kennisverwerving 83

6.3 Oplossingsmogelijkheden 84

6.3.1 Reduceren van de vereiste informatie 85

6.3.2 Verbeteren van de beschikbare informatie 86

10

7 CONCLUSIE & AANBEVELINGEN ₉₁

7.1 Conclusie 91 7.2 Aanbevelingen 99 LITERATUUR ₁₀₁ Boeken 101 Artikelen 102 Overige 102 Internet 102

Lijst met figuren en tabellen 103

BIJLAGEN ₁₀₄

Bijlage A: Bronverwijzing praktijkonderzoek 104

Documenten project CvL (DOC) 105

A1. Vragenlijst tijdens de probleemdiagnose. 106

A2. Interviews tijdens het empirisch onderzoek. 107

Bijlage B: organisatieconcepten 112

Bijlage C: Risico Item Lijst 113

11

1. Algemene beschrijving Strukton

Dit hoofdstuk begint met een korte beschrijving van de aanleiding tot dit onderzoek. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op de Strukton Groep in het algemeen. Deze toelichting spitst zich naarmate het hoofdstuk vordert toe op Strukton Bouwprojekten in Groningen (SBP). Het project Centrum voor Levenswetenschappen (CvL) maakt onderdeel uit van SBP en wordt ter afsluiting van dit hoofdstuk toegelicht. Het project CvL vormt het uitgangspunt van dit onderzoek bij SBP in Groningen.

1.1 Aanleiding onderzoek

Medio augustus 2006 is de realisatie van het project CvL van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) toegekend aan de bouwcombinatie Sternike. Sternike is een bouwcombinatie waarin SBP in Groningen samen met twee andere vennoten participeert. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor het uitvoeren van de bouwwerkzaamheden aan het CvL. Het project CvL vormt voor SBP de aanleiding tot een onderzoek naar haar projectaanpak.

Binnen het project CvL doen zich diverse problemen voor waarvan de oorzaak ligt in de aard van het project. Aan het project CvL liggen specifieke aspecten ten grondslag waardoor het project verschilt van de meer “traditionele” projecten. De verwachting is dat de aspecten die het CvL-project kenmerken in toekomstige projecten van SBP vaker een rol zullen spelen.

In de toekomst zal SBP te maken krijgen met andere type-projecten die het noodzakelijk maken de huidige projectaanpak te wijzigen. Door projecten zoals het CvL-project, waarbij voor SBP een veranderende vraag naar informatie speelt, krijgt SBP te maken met een toenemende mate van onzekerheid. Dit onderzoek geeft inzicht in de onzekerheid die voortkomt uit aspecten zoals die ten grondslag liggen aan het CvL-project. Wanneer deze bronnen van onzekerheid zijn blootgelegd heeft SBP de mogelijkheid om verbeteringen en aanpassingen door te voeren in haar huidige projectaanpak.

In de complete organisatie van de Strukton Groep vinden veranderingen plaats die aansluiten op het toekomstbeeld dat men heeft van projecten. Dit onderzoek past binnen het beleid van Strukton om de onderdelen in haar organisatie aan te passen aan de toekomstige benaderingswijze van projecten. De veranderingen binnen de organisatie van de Strukton Groep worden onderzocht in relatie tot de gevraagde informatie van SBP binnen haar te realiseren projecten. Strukton voegt waarde toe aan het projectresultaat door projectinformatie beschikbaar te stellen.

12

1.2 Strukton groep

De Strukton Groep NV is een houdstermaatschappij die directe en indirecte deelnemingen in een aantal verschillende ondernemingen bezit. Strukton is met haar 5400 medewerkers een belangrijke speler op de Nederlandse markt van (civiele) bouw en

vastgoed. In Europa is Strukton één van de grootste railinfraspecialisten. In 2006 werd er een omzet behaald van 955 miljoen euro.

De kracht van Strukton ligt in de integrale procesbenadering, waarbij de primaire activiteiten van de klant voorop staan. De kernactiviteiten van Strukton zijn

Railinfrastructuur en Informatiesystemen, Civiele Bouw, Bouw en Vastgoed, Technisch

Beheer en Installatiemanagement, Vastgoedbeheer en Facility Management en Integrale

Projecten (zie figuur 1.1). Strukton heeft als doel in al haar werkvelden tot de top drie te behoren.

Figuur 1.1 Organigram Strukton Groep

1.3 Strukton Bouw en Vastgoed

Strukton Bouw en Vastgoed is een omvangrijk werkveld binnen de Strukton Groep.

Strukton Bouw en Vastgoed is een speler van formaat in de utiliteits- en woningbouw. Binnen dit werkveld zijn de volgende werkmaatschappijen actief: het Strukton

13

Figuur 1.2 Organigram Bouw en Vastgoed

Strukton streeft naar een brede positie binnen de waardeketen van het bouwproces. Autonome groei en acquisitie zijn hèt middel om verdere groei en betere regiospreiding te realiseren. De opzet van het Strukton Kenniscentrum levert een bijdrage aan de verbetering van de positie binnen het bouwproces en dient ertoe de ketenintegratie binnen de Strukton Groep te bevorderen. Het geeft op aanvraag ondersteuning aan andere werkmaatschappijen binnen Strukton in aanbiedingstrajecten en lopende projecten. Daarnaast heeft het zich tot doel gesteld om structureel met kennismanagement om te gaan. In de volgende paragraaf wordt aan dit onderdeel extra aandacht besteed.

Strukton Projectontwikkeling participeert binnen risicodragende projecten als ontwikkelaar van diverse locaties. Vanaf de initiatiefase van het project is dit onderdeel actief en blijft dit ook gedurende het gehele bouwproces. Strukton Projectontwikkeling werkt landelijk vanuit Utrecht, Waalre en Groningen.

Strukton Bouw is onderverdeeld in de bedrijfsonderdelen Onderhoud en Bouwprojekten en is actief in de realisatie- en nazorgfase van projecten als aannemer. Steeds vaker wordt de kennis van Strukton Bouw gebruikt tijdens de ontwerpfase van projecten binnen organisatieconcepten zoals Bouwteam en Design & Build. Strukton Bouw, en daarmee ook de onderdelen Bouwprojecten en Onderhoud, zijn onderverdeeld in drie regio’s, waarvan SBP in de regio Noord is gevestigd in Groningen.

1.3.1 Strukton Kenniscentrum

14 Het Strukton Kenniscentrum wil kunnen participeren in de meest vroege fase van projecten, om zo in staat te zijn eigen ontwikkelde concepten en alternatieve bouwmethoden aan te bieden aan opdrachtgevers. Het kenniscentrum wil innovatieve of geïntegreerde contracten aangaan waarbij wordt afgeweken van traditionele methoden, processen en systemen. Tot dusver zijn de volgende functionele groepen aanwezig binnen het kenniscentrum: Voorbereiding en Calculaties, Contractmanagement en Inkoop en

Bouwprocesmanagement.

1.4 Strukton Bouwprojekten regio Noord

SBP wil zo vroeg mogelijk bij bouwplannen betrokken zijn. Haar missie daarin is het ontwikkelen en realiseren van complexe utiliteits- en woningbouwprojecten. De toevoegende waarde van de organisatie ligt hierbij in de kennis en ervaring in iedere fase van het bouwproces. Creatieve en innovatieve benaderingen van constructies, materialen en bouwmethodiek spelen hierbij een belangrijke rol. Daarbij wordt gebruikt gemaakt van de knowhow van collega werkmaatschappijen binnen de Strukton Groep.

Voor SBP geldt dat zij in de toekomst steeds vaker ook als adviseur in het bouwproces gaat optreden. Een toename van de verantwoordelijkheden van de aannemer in het bouwproces is het gevolg van de ontwikkeling in de bouw.

Projecten binnen SBP worden gerealiseerd door een projectteam waarbij verschillende disciplines aanwezig zijn (zie figuur 1.3). Deze projectteams zijn er voornamelijk op gericht om activiteiten te managen binnen de uitvoeringsfase van het bouwproces.

15

1.4.1 Project Centrum voor Levenswetenschappen

Het project Centrum voor Levenswetenschappen (CvL) op het Zernike terrein wordt de nieuwe studieomgeving voor biologen van de Rijksuniversiteit Groningen. Het gebouw heeft een oppervlakte van ca. 35.000 m² en biedt onderdak aan onderwijsruimten, kantoren en laboratoria. De afdeling Vastgoed en Investeringen van de RuG, de opdrachtgever van het project, heeft met de opzet van dit project het grootste nieuwbouwproject van de RuG sinds 35 jaar in ontwikkeling. Met de bouwkosten van dit project is een bedrag van circa zestig miljoen euro gemoeid. Het project wordt gekenmerkt door een relatief lange bouwtijd (drie jaar), hoge bouwkosten en een aanzienlijke mate van complexiteit binnen de organisatie, de uitwerking en de uitvoering van het project.

De opdrachtgever heeft ervoor gekozen om op basis van een definitief ontwerp (DO+) de uitvoeringswerkzaamheden uit te besteden aan de bouwcombinatie Sternike. Sternike, waarvan Strukton één van de vennoten is, is deze opdracht gegund na een aanbesteding van het project. Het organisatiemodel van het project CvL is in onderstaand figuur 1.4 weergegeven.

De opdracht voor de realisatie van dit project is gebaseerd op de overeenkomst volgens UAV 1989 en de UAVTI 1992. Dit contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is aangevuld met extra overeenkomsten. Ter afsluiting van het prijsvormingtraject is er tussen de opdrachtgever en Sternike een raamovereenkomst vastgesteld. Opdrachten worden echter verstrekt op basis van deelcontracten. Dit zijn stukken van het ontwerp die zijn uitgewerkt tot bestektekeningen en vormen voor alle partijen de basis voor de uitvoering en het verstrekken van orders.

16

1.4.2 Sternike vof

Sternike vof is een tijdelijke bouwcombinatie die is samengesteld ten behoeve van de uitvoering van het project CvL. Sternike wordt gevormd door SBP, Voortman Staalbouw en GTI Installaties. Voortman Staalbouw is verantwoordelijk voor de staalconstructie, GTI houdt zich bezig met de installaties binnen het project en SBP draagt zorg voor de bouwkundige activiteiten binnen het project. Elke vennoot in deze combinatie heeft een vastgesteld aandeel in dit samenwerkingsverband, dat bepaald wordt aan de hand van de beoogde uitvoeringswerkzaamheden. Het doel van de vof is om als bouwcombinatie de uitvoeringsactiviteiten elk op haar eigen vakgebied zo efficiënt mogelijk uit te voeren. De uitvoeringswerkzaamheden worden in overleg op elkaar afgestemd en uitgevoerd.

Strukton heeft speciaal voor dit project een eigen vennootschap, RuG vof, opgericht. In deze vennootschap zijn de “zustermaatschappijen” SBP en Strukton Betonbouw actief. Het voordeel van deze combinatie is dat risico’s en verantwoordelijkheden binnen het project gezamenlijk gedragen worden. Voor de uitvoering van de bouwkundige activiteiten opereert RuG vof als één team vanuit Groningen.

17

1.5 Leeswijzer

Dit onderzoeksrapport is volgens het figuur 1.5 hieronder opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt de probleemdiagnose beschreven. Ook zal in dat hoofdstuk een voorlopige vraagstelling worden geformuleerd voor het literatuuronderzoek in hoofdstuk 3. Aan de hand van dit literatuuronderzoek wordt een onderzoeksmodel en een definitieve vraagstelling opgesteld in hoofdstuk 4. Dit onderzoeksmodel leidt tot het empirisch onderzoek dat beschreven wordt in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 wordt dit empirisch onderzoek beoordeeld en zal een vergelijking worden gemaakt met de theorie uit het derde hoofdstuk. Tot slot volgt in hoofdstuk 7 de conclusie en worden er aanbevelingen gegeven.

Figuur 1.5 Indeling onderzoeksrapport

Probleem diagnose

Literatuur onderzoek

Methodologie Empirie Beoordeling van projecten Beschrijving van Strukton Diagnose van het probleem Theorie in relatie met de diagnose Theoretisch kader Onderzoeks-model n.a.v. theoretisch kader Definitieve deelvragen Inleiding Onderzoeks-aanpak Beschrijving van de huidige projectsituatie Een exploratie analyse van een vergelijking van de theorie met de empirie. Beschrijving van het toekomstbeeld van projecten Beschrijving van de organisatie Strukton in projecten Conclusies en aanbevelingen Conclusies en aanbevelingen

Hoofdstuk 1&2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7

18

2. Probleemdiagnose

Dit hoofdstuk begint met de diagnose van het probleem dat de aanleiding vormt tot dit onderzoek. In deze diagnose ligt de basis voor de uitwerking van de probleemstelling van dit onderzoek. De probleemstelling omvat een voorlopige vraagstelling, die na het literatuuronderzoek tot een definitieve formulering van de vraagstelling leidt. De probleemdiagnose wordt afgesloten met de onderzoeksopzet. Hierin wordt de aanpak van het onderzoek weergegeven.

2.1 Diagnose

Bouwprojecten zijn opgebouwd uit een reeks unieke activiteiten. Ook voor SBP geldt dat de activiteiten die worden uitgevoerd binnen projecten uniek van aard zijn. Het uitvoeren van unieke activiteiten gaat altijd gepaard met een tekort aan informatie betreffende het resultaat van de betreffende activiteit. Dit informatietekort is bepalend voor de mate van onzekerheid die speelt bij het uitvoeren van een bepaald project. De huidige projectaanpak van SBP is gericht op de beheersing van deze mate van onzekerheid. De projectaanpak van SBP wordt in dit onderzoek geanalyseerd aan de hand van het project CvL. Binnen het project CvL spelen specifieke factoren een rol die de mate van onzekerheid voor SBP beïnvloeden. Deze factoren hebben invloed op de hoeveelheid informatie die nodig, danwel aanwezig is voor het projectresultaat van SBP. Wanneer de hoeveelheid informatie die vereist is voor het projectresultaat afwijkt van de hoeveelheid informatie die SBP en andere partijen beschikbaar stellen, ontstaat er een discrepantie. Deze discrepantie tussen gevraagde en beschikbare informatie beïnvloedt de mate van onzekerheid voor SBP (figuur 2.1).

Behalve het verschil in de gevraagde en de beschikbare informatie beïnvloedt de manier waaròp informatie wordt verkregen door SBP ook de mate van onzekerheid. Daarbij is het van belang om de specifieke situatie waarin SBP zich bevindt binnen het project in acht te nemen. Het begrip ‘onzekerheid in projecten’ in relatie tot de beschikbare en gevraagde informatie wordt toegelicht in het literatuuronderzoek van dit rapport.

De factoren die van invloed zijn op de gevraagde en beschikbare informatie van SBP worden in deze probleemdiagnose nader toegelicht. Aan de hand van de projectsituatie van CvL worden de aspecten die van invloed zijn op de gevraagde en vereiste informatie van SPB nader omschreven.

De volgende paragraaf geeft een beeld van de projecten die SBP verwacht te gaan realiseren in de toekomst. Dit toekomstbeeld bevestigt de veranderende wijze waarop SBP haar projecten gaat realiseren. Het project CvL is een voorbeeld van een project waarvan de wijze waarop het project wordt gerealiseerd door SBP veranderd. Uit de analyse van dit project komen een aantal kenmerkende aspecten voort die representatief zijn voor toekomstige projecten.

19 informatie die SBP beschikbaar stelt is namelijk deels afhankelijk van de inrichting van de werkveld Strukton Bouw en Vastgoed en de organisatie Strukton Groep in het algemeen.

Figuur 2.1 Onderzoeksdiagnose

De diagnose die hier beschreven wordt, is tot stand gekomen na gesprekken met medewerkers van SBP die betrokken zijn bij het project CvL. Aanvullend onderzoek naar de documenten van het project CvL complementeert deze diagnose. In bijlage A zijn de interviews weergegeven en wordt er verwezen naar de documenten die als bron fungeerden voor deze diagnose.

Daarnaast wordt er in deze diagnose een beschrijving gegeven van de organisatie Strukton. Strukton ontwikkelt kennis en kunde in haar organisatie om te kunnen voldoen aan de gevraagde informatie binnen haar projecten. Ook zal aandacht worden besteed aan de onderdelen die SBP ondersteunen in het verkrijgen van kennis en kunde tijdens het realiseren van haar projecten. Tevens zal de kennis en kunde die SBP zelf in huis heeft om te kunnen voldoen aan de gevraagde informatie worden toegelicht.

2.1.1 Projectsituatie

Centrum voor Levenswetenschappen

Binnen het project CvL doen zich een aantal problemen voor die het projectresultaat van SBP negatief beïnvloeden. De diagnose van deze verschillende problemen resulteert in een reeks specifieke eigenschappen die kenmerkend zijn voor het project CvL. Het project CvL verschilt in aard van de “traditionelere” huidige projecten van SBP in deze

Centrum voor Levenswetenschappen Toekomstbeeld voor de bouwsector Strukton Groep Projectsituatie Organisatie

Gevraagde informatie Beschikbare informatie

20 eigenschappen. In bijlage C is een risico-itemlijst toegevoegd waarin de problemen binnen het project CvL zijn benoemd. Per onderdeel wordt er verwezen naar specifieke risico’s in de risico-itemlijst van het project CvL . Deze problemen (risico’s) zijn gecategoriseerd naar de onderstaande aspecten. De onderstaande aspecten hebben invloed op de gevraagde (vereiste) informatie van SBP in het project.

Aspecten die de gevraagde informatie beïnvloeden.

Betrokkenheid in de ontwerpfase.

Het project CvL is aanbesteed op basis van Definitief Ontwerp + (DO+) stukken. Dit ontwerp wordt in de realisatiefase verder uitgewerkt tot een volledig projectontwerp. Van SBP wordt een adviserende rol over de uitvoeringswerkzaamheden verwacht in het ontwerpproces. In het project lopen de ontwerpfase, de voorbereidingsfase en de realisatiefase parallel aan elkaar.

Problemen in het project CVL die zijn geïdentificeerd in de risicoanalyse en van toepassing zijn op de betrokkenheid in de ontwerpfase, zijn de volgende:

Bijlage C: Risico’s 1 2 7 9.1 9.2 10 16 19

Verantwoordelijkheden van partijen.

Bij aanvang van het project CvL is voor SBP niet duidelijk welke verantwoordelijkheden men heeft in de te realiseren activiteiten in het project. Aanleiding voor deze onduidelijkheid is de aanbestedingsoveréénkomst die is overééngekomen tussen de opdrachtgever en de bouwcombinatie. Deze overeenkomst wijkt af van de contractvorm volgens de “traditionele” UAV doordat een aantal aanvullende overeenkomsten het contract complementeren. Deze aanvullende overeenkomsten leiden tot onduidelijkheid in de verantwoordelijkheden in activiteiten van SBP en andere partijen in het project. Problemen binnen het project CVL die zijn geïdentificeerd in de risicoanalyse en van toepassing zijn op verantwoordelijkheden van partijen, luiden als volgt:

Bijlage C: Risico’s 14 22 3 2

Tijdsdruk

21 Problemen binnen het project CVL die zijn geïdentificeerd in de risicoanalyse en van toepassing zijn op de tijdsdruk in het project Cvl, zijn de volgende:

Bijlage C: Risico’s 11.1 11.2 23

Innovatie

Na aanbesteding van het project aan Sternike blijkt dat de toegepaste gevel in het projectontwerp niet naar behoren functioneert. Er wordt tijdens de realisatiefase gekozen voor een nieuwe toepassing van deze gevel. Deze nieuwe toepassing van de gevel is niet alleen een innovatief product, maar ook een innovatieve bouwmethode voor SBP. SBP is zowel betrokken bij het ontwerpproces als de realisatie van deze gevel.

Problemen in het project CVL die zijn geïdentificeerd in de risicoanalyse en van toepassing zijn op de innovatie binnen het project Cvl, zijn de volgende:

Bijlage C: Risico’s 7

Variabelen

Door de slechte weersomstandigheden van de zomer 2007 moeten er extra activiteiten in de realisatiefase worden ondernomen ten behoeve van het projectresultaat. Weeromstandigheden zijn een voorbeeld van variabelen in het project CvL die voor SBP lastig voorspelbaar zijn.

Problemen binnen het project CVL die zijn geïdentificeerd in de risicoanalyse en van toepassing zijn op de variabiliteit in het project Cvl, zijn de volgende:

Bijlage C: Risico’s 12 6 18 5

2.1.1.1 Toekomstbeeld van bouwprojecten van SBP

In deze paragraaf worden de bovengenoemde aspecten vanuit het perspectief van de toekomst van projecten beschreven. Strukton geeft de onderstaande visie van projecten in de toekomst.

Opdrachtgevers vragen in toenemende mate om een integrale benadering van infrastructuur- en huisvestingsvraagstukken. Om tot integrale oplossingen met een hoog serviceniveau te komen, moeten aanbieders zich veel meer dan voorheen verdiepen in de

‘echte vraag’ van de klant. Een duurzame maatoplossing vereist een

22 Deze visie vraagt om een andere benaderingswijze van bouwprojecten dan de traditionele benaderingswijze. De ontwikkelingen in de bouwsector, zoals Strukton hieroven omschrijft, zullen ertoe leiden dat toekomstige projecten steeds vaker in andere samenwerkingsconcepten gerealiseerd gaan worden. In bijlage B zijn de meest gebruikte van deze samenwerkingconcepten uiteengezet. Projecten die binnen een dergelijk organisatieconcept gerealiseerd worden, zullen steeds vaker met de bovengenoemde reeks aspecten te maken krijgen. Dit besef versterkt de behoefte van SBP om onzekerheid binnen de te realiseren projecten te kunnen managen.

2.1.2 Organisatie Strukton

Aspecten die de beschikbare informatie beïnvloeden.

Om in te spelen op de ontwikkeling in de markt investeert de Strukton Groep in hoogwaardige technologie, kennisverwerving, ontwikkeling en overdracht. Door ketenintegratie en door het aantrekken van hoger opgeleid personeel richt Strukton zich met al haar bedrijfsonderdelen op versterking van de huidige basis en voortgaande groei. De Strukton Groep streeft ernaar om kennis en kunde te ontwikkelen binnen alle fasen van het bouwproces. Een voorbeeld hiervan is de recente overname van de bedrijfsonderdelen WorkSphere en Reef. WorksSphere is actief betrokken bij het ontwerp, de realisatie en het onderhoud van installaties. Reef speelt een actieve rol binnen integrale civiele projecten.

SBP krijgt in de uitvoering van haar projecten ondersteuning van specifieke bedrijfsonderdelen binnen de Strukton Groep. Ondersteuning van het bedrijfsproces bij de administratie, de inkoop en op het gebied van personeel en arbeid, is centraal georganiseerd vanuit het hoofdkantoor in Maarssen (zie figuur 1.2). Het recentelijk opgerichte kenniscentrum stimuleert Strukton om kennis en kunde binnen elke fase van het bouwproces te krijgen. Het kenniscentrum ondersteunt het optimaliseren van het verwerven van kennis binnen de werkvelden van SBP (zie paragraaf 1.3.1).

23

2.2 Probleemstelling

De bovenstaande probleemdiagnose maakt duidelijk dat de informatie die SBP voor een projectresultaat als vereist beschouwd, aan het veranderen is. Daarnaast geeft de probleemdiagnose weer dat hiermee ook de beschikbare informatie die door SBP wordt ingebracht, verandert.

De factoren die worden genoemd in paragraaf 2.1.1 beïnvloeden de mate van onzekerheid binnen de projecten van SBP. Het beheersen van onzekerheid binnen projecten is een essentieel kenmerk van projectmanagement (Turner, 2006). Volgens Chapman and Ward (2001) gaat het er in eerste instantie om begrip te krijgen in het ontstaan van onzekerheden binnen projecten alvorens te zoeken naar methoden en technieken om de onzekerheid te managen.

2.2.1 Doelstelling

Inzicht krijgen in de bronnen van onzekerheid moet leiden tot een effectieve aanpak van de eerder genoemde onzekerheidsfactoren binnen het project CvL. Het doel van dit onderzoek is het blootleggen van deze bronnen van onzekerheid. Een analyse van de bronnen van onzekerheid maakt het voor SBP mogelijk om bepaalde methoden en technieken binnen een project toe te passen waarmee de onzekerheid efficiënter en effectiever gemanaged kan worden.

Doelstelling:

Aan de hand van de participatie van SBP in Groningen aan het project CvL wordt inzicht verschaft in de mogelijkheden die tot een verbetering kunnen leiden van het managen van onzekerheid binnen projecten.

2.2.2 Vraagstelling

De voorlopige vraagstelling voor het literatuuronderzoek, die tevens aansluit op de doelstelling van dit onderzoek, luidt als volgt:

Voorlopige vraagstelling:

24 Deze vraagstelling is indicatief voor de definitieve vraagstelling van dit onderzoek. De

definitieve vraagstelling kan pas geformuleerd worden nadat er vanuit een theoretisch perspectief een toelichting is gegeven op onzekerheid binnen projecten. Het literatuuronderzoek geeft een beschrijving van de onzekerheid binnen projecten en geeft inzicht in de bronnen van onzekerheid. Daarnaast heeft het vanuit een theoretisch perspectief de relatie tussen de genoemde factoren en de bronnen van onzekerheid. De deelvragen voor het literatuuronderzoek zijn:

Deelvragen:

1) Wat zijn, vanuit een theoretisch perspectief, de bronnen van onzekerheid in projecten?

De bronnen van onzekerheid geven inzicht in het ontstaan van onzekerheid vanuit een theoretisch perspectief binnen de projecten van SBP.

2) Hoe staan, vanuit een theoretisch perspectief, de bronnen van onzekerheid in relatie tot de aspecten die de mate onzekerheid beïnvloeden?

Dit geeft de relatie tot de projectsituatie van SBP vanuit een theoretisch perspectief weer.

N.T.B. Deze deelvragen worden beantwoord met de theorie uit de literatuur. In de literatuurlijst van dit onderzoek wordt verwezen naar de bronnen van de toegepaste theorieën.

Randvoorwaarden

25

2.3 Onderzoeksopzet

Dit onderzoek is tweedelig: het kent zowel een literatuurstudie als een empirisch onderzoek. Het literatuuronderzoek geeft inzicht in de bronnen van onzekerheid. Met dit inzicht is het mogelijk een kader op te zetten waarbinnen het empirisch onderzoek plaatsvindt. Dit zogenoemde onderzoeksmodel vormt de basis voor het formuleren van de definitieve deelvragen. Met de kennis die volgt uit het empirisch onderzoek worden mogelijke verbeteringen binnen de projectaanpak uiteengezet. Het opstellen van een vergelijkingsanalyse tussen de literatuur en de empirie geeft uiteindelijk een beoordeling van de projectsituatie in relatie tot het ontstaan van onzekerheid. Deze beoordelingsanalyse maakt verbeteringen in de aanpak van projecten door SBP definieerbaar. Een verbetert ontwerp van de projectaanpak valt buiten de reikwijdte van dit onderzoek. Figuur 2.2 Onderzoeksaanpak Diagnose Vaststellen van oorzaken die leiden tot informatietekort in projecten Beschrijving van bronnen van onzekerheid in projecten Opstellen van Onderzoeksmodel Beschrijving van oorzaken informatietekort in relatie tot bronnen van onzekerheid Literatuuronderzoek Beschrijving van de empirische projectsituatie Methodologie Empirie Opstellen beoordelings-analyse Oplossen Gesprekken medewerkers Strukton Documenten onderzoek CvL Analyse over de organisatie Strukton Literatuur over onzekerheid in projecten Literatuur over bronnen van onzekerheid Literatuur over de oorzaken van een toename van de vereiste informatie in

projecten

Literatuur over de oorzaken van een gebrek aan de beschikbare informatie in projecten Opstellen onderzoeks-model n.a.v. theoretisch kader Methode van aanpak voor empirisch onderzoek Gesprekken met medewerkers betrokken bij project CvL Documenten onderzoek betreffende oorzaken informatietekort CvL Vergelijken van literatuur-onderzoek met empirie. Verbeteringen in de projectaanpak n.a.v. vergelijkings-analyse

Literatuuronderzoek Empirisch onderzoek Analyse Veranderen

26

3 Theoretisch kader

Dit hoofdstuk begint met een theoretisch kader waarbinnen de theorie wordt geformuleerd die de bronnen van onzekerheid verklaard. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in het ontstaan van onzekerheid alvorens te zoeken naar methoden en technieken om het te managen. In figuur 3.1 is een opzet weergegeven van de inhoud van het theoretisch kader. Deze opzet leidt tot inzicht in de bronnen van onzekerheid in relatie tot de genoemde aspecten van het project CvL.

Figuur 3.1: Opbouw theoretisch kader

1) Wat zijn projecten?

- Welke kenmerken zijn typisch voor projecten? - Welke soorten projecten zijn er te onderscheiden?

2) Wat is onzekerheid in projecten?

- Wat is onzekerheid in relatie tot informatie in projecten?

3) Wat zijn de bronnen van onzekerheid?

- Wat zijn de bronnen van de vereiste informatie in projecten? - Wat zijn de bronnen van beschikbare informatie in projecten?

4) Hoe staan de bronnen van onzekerheid in relatie tot de aspecten die onzekerheid beïnvloeden in het project CvL?

- Een beschrijving van de aspecten in relatie tot de vereiste informatie in

projecten

- Een beschrijving van organisatie aspecten in relatie tot de beschikbare

27

3.1 Project

Het begrip ‘project’ is een term die pas recentelijk in de literatuur is beschreven. Het begrip schijnt voor het eerst gebruikt te zijn als benaming voor militaire operaties tijdens de Tweede Wereldoorlog (Frame, 1987). Maar het verschijnsel ‘project’ bestaat al veel langer. De Egyptische piramides bijvoorbeeld, zijn op een projectmatige wijze tot stand gekomen.

De wetenschappelijke aandacht voor projectmanagement bevindt zich daarom nog in de beginfase. Het eerste boek over projectmanagement dat in Nederland verscheen, gaat over het organiseren van bouwprojecten (Twijnstra, 1969). In de literatuur worden de definities rondom het verschijnsel projectmanagement dan ook sterk beïnvloed door de wereld van architectuur en ingenieurs die betrokken zijn bij bouwprojecten (van Aken, 1996).

Hoewel de meesten van ons zich wel een beeld kunnen vormen bij het begrip ‘project’, worden projecten toch vaak beschouwd als een stap op onbekend terrein (Body, 2003). Een definitie van een project waar veel mensen zich in kunnen vinden is die van Turner:

In een project worden menselijke, financiële en materiële resources op een geheel nieuwe manier georganiseerd om een unieke reeks activiteiten te initiëren, van een gespecificeerde aard, binnen een bepaald tijdbestek en budget, om een gunstige verandering ten opzichte van kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen te bewerkstelligen. (Turner, 1992)

Uit deze definitie komen drie essentiële kenmerken naar voren die het werken binnen projecten onderscheidt van dagelijkse werkzaamheden. Deze essentiële kenmerken treden in de meeste definities over projecten op de voorgrond.

Een project is een poging om een hoeveelheid arbeid te creëren, ontwikkeld met het doel een nieuw, consistent resultaat te bereiken waarvan we een nieuw voorbeeld verwachten te behalen. De poging is uniek, vernieuwend en tijdgebonden. (Turner, 2006)

28

3.1.1 Soorten projecten

Turner en Cochrane (1993) onderscheiden vier projectsoorten. Deze indeling vindt plaats aan de hand van twee dimensies, te weten:

• de mate waarin de doelen van het project helder zijn gedefinieerd; en

• de mate waarin de middelen om deze doelen te bereiken helder gedefinieerd zijn. Turner en Cochrane (1993) geven een indeling naar twee soorten onzekerheid, namelijk

doelonzekerheid en middelenonzekerheid. Deze indeling leidt tot de onderstaande matrix met vier typen projecten (figuur 3.2). Elk soort project vraagt om een andere aanpak wat betreft het managen en plannen van het project. Elk type project vraagt ook om andere specifieke gedragscompetenties van projectleiders.

Figuur 3.2 Soorten projecten volgens Turner en Cochrane (1993)

• Type 1 projecten: dit zijn projecten waarbij zowel doel als methode goed zijn gedefinieerd. De nadruk ligt op planning van activiteiten, zoals dat wordt gedaan bij technische bouwprojecten

• Type 2 projecten: dit zijn projecten waarbij de doelen goed zijn gedefinieerd maar de methoden om ze te bereiken niet. Een typisch voorbeeld hiervan zijn productontwikkelingsprojecten, waarbij de functionaliteit van het product bekend is, maar waarbij niet bekend is hoe de uitvoering plaatsvindt. Het gebruik van een

mijlpalenplanning is doorgaans gebruikelijk bij dit soort projecten. Door deze werkwijze kunnen de elementen van het product in delen worden opgeleverd. • Type 3 projecten: dit zijn projecten waarbij de doelen slecht zijn gedefinieerd,

maar de methoden om ze te bereiken helder zijn. De ontwikkeling van informatiesystemen is typerend voor deze projecten. Vooraf is het heel moeilijk te

29 bepalen waaraan de gebruiker/opdrachtgever behoefte heeft. Het gebruik van een mijlpalencyclus is ook hier vaak van toepassing.

• Type 4 projecten: dit zijn projecten waarbij zowel de doelen als de methoden slecht gedefinieerd zijn. Onderzoek- en organisatieveranderingsprojecten zijn voorbeelden van dit soort projecten. De planning voor dit soort projecten is erg gecompliceerd en veelal gebaseerd op softsystem-methodologieën.

“Projectmatig werken is een werkwijze in de tijd als een vorm tussen routinematig en improviserend werken.” ( Wijnen e.a., 2004)

De hierboven geciteerde omschrijving die Wijnen geeft van projectmatig werken sluit aan op de indeling van afdelingen naar technologie binnen organisaties volgens Perrow (1967) (figuur 3.3). Perrow (1967) onderscheidt twee dimensies van activiteiten binnen afdelingen die relevant zijn voor de structuur en het proces van de organisatie. Deze dimensies zijn de taakvariatie en de analyseerbaarheid van activiteiten. Taakvariatie heeft betrekking op de mate van onvoorspelbaarheid en nieuwheid binnen activiteiten. De tweede dimensie, analyseerbaarheid, betreft werkzaamheden die op te delen zijn in meer eenvoudige activiteiten.

Figuur 3.3 Kader voor afdeling technologieën volgens Perrow

30 De mate van onzekerheid in doelen en middelen hebben invloed op de taakvariatie en analyseerbaarheid van de activiteiten binnen het project. Wanneer werkmethoden goed gedefinieerd zijn, zoals bij type 1 en 2 projecten, zijn de activiteiten binnen een project veel beter analyseerbaar dan bij projecten waarbij de werkmethoden niet helder zijn. Binnen projecten waar zowel de doelen als de werkmethoden onzeker zijn, is het zeer waarschijnlijk dat er onverwachte en nieuwe activiteiten plaatsvinden en dus de taakvariatie hoog is. Afdelingen die betrokken zijn bij deze activiteiten binnen het project zijn ingericht op routinematige werkzaamheden. Een voorwaarde voor non-routinematig werken is dat men tot improvisatie in staat is en flexibel kan omgaan met zaken als onzekerheid, nieuwheid, ad hoc- en procesmatig werken.

Bij een mindere mate van onzekerheid zal de inrichting van het project naar afdelingen plaatsvinden op basis van meer routinematige werkzaamheden. In tegenstelling tot non-routinematig werken, is non-routinematig werken gericht op efficiëntie en wordt gekenmerkt door zekerheid, bekendheid, continuïteit en een procedurele aanpak.

31

3.2 Onzekerheid in projecten

Daft (2004) geeft de volgende definitie voor onzekerheid binnen organisaties:

“Onzekerheid is het verschil tussen de beoogde informatie die nodig is om een taak te vervullen en de tot nu toe beschikbare informatie binnen een organisatie.” (Daft, 2004) Weick (1995) sluit aan op deze definitie door te stellen dat onzekerheid kan worden samengevat onder de noemer van ‘informatietekort’. Wanneer iemand een duidelijk doel voor ogen heeft, kan er vastgesteld worden of er sprake is van een tekort aan informatie. Dit is ook wat het model van Turner en Cochrane (1993) impliceert: de doelonzekerheid en middelenonzekerheid binnen projecten hangt nauw samen met dit informatietekort. Projecten worden gekenmerkt door unieke activiteiten waarvan de beoogde informatie die nodig is om het resultaat te bereiken, van tevoren nog niet beschikbaar is. Het tekort aan informatie omtrent het doel en/of de werkmethoden binnen een project is bepalend voor de mate van onzekerheid binnen projecten. Gedurende het verloop van een project wordt steeds meer informatie bekend, dit laat de onzekerheid afnemen gedurende het project.

Figuur 3.4 Onzekerheid in relatie tot informatietekort

Een project leidt tot een proces om informatie in te winnen waardoor de taken binnen een bepaalde periode kunnen worden vervuld. Op een bepaald tijdstip (T1) heeft de beschikbare informatie een bepaald niveau bereikt ten opzichte van de vereiste informatie die nodig is om een bepaalde taak te kunnen vervullen. Het verschil tussen beiden geeft de mate van onzekerheid weer (figuur 3.4).

Informatie Vereiste informatie voor het eindresultaat

Tijd Begin Eind T1 Beschikbare informatie op T1 De mate van onzekerheid op T1 = Eindresultaat T0 Tn Vereiste informatie op T1 om een taak te kunnen vervullen

Het tekort aan informatie die niet nodig is op

32 Alvorens er wordt ingegaan op de beide dimensies van onzekerheid, wordt de bron van onzekerheid kort toegelicht. Onzekerheid is een min of meer een bewuste toestand waarin mensen verkeren. Onzekerheid heeft verschillende oorzaken of bronnen waarin onderscheid valt aan te brengen. Enerzijds kan de bron van onzekerheid in de dingen zèlf liggen. In dat geval komen ze voort uit variabiliteit, complexiteit en toevalligheid van de werkelijkheid. Anderzijds kan een bron van onzekerheid een gebrek aan kennis zijn of een tekortkoming aan kennisverwerving (Kirschenmann, 2001).

3.2.1 Vereiste informatie

De bron van onzekerheid ligt deels in de dingen zèlf. Onzekerheid komt voort uit variabiliteit, complexiteit en toevalligheid van de werkelijkheid, zoals Kirschenmann (2001) illustreert. Binnen projecten zijn dit de inhoudelijke activiteiten die leiden tot het eindresultaat. Deze inhoudelijke activiteiten bepalen de hoeveelheid aan benodigde informatie en dus het uiteindelijk beoogde informatieniveau binnen het project.

Figuur 3.5 Onzekerheid in relatie tot complexiteit

De complexiteit van de inhoudelijke activiteiten binnen het project is bepalend voor de hoeveelheid informatie die nodig is om het resultaat te bereiken. In figuur 3.5 is de relatie tussen complexiteit en onzekerheid weergegeven. De mate van complexiteit bepaalt het niveau van de beoogde informatie en dus de mate van onzekerheid. De hoeveelheid

beschikbare informatie is mede afhankelijk van de manier waarop er binnen een project wordt omgegaan met complexiteit.

Daarnaast speelt het tijdsaspect een rol bij de mate van onzekerheid. Hoewel het tijdsaspect binnen projecten zelf geen directe invloed heeft op de totale complexiteit, is het wel van invloed op de variabiliteit en de toevalligheid van de werkelijkheid. De

De mate van onzekerheid C1

M at e v an c o m p le x ite it C1 C2 C3

De mate van onzekerheid C2 De mate van onzekerheid C3

33 oorzaak van variabiliteit en toevalligheid ligt in de onvoorspelbaarheid van het proces of het systeem binnen het project.

Onvoorspelbaarheid is het aandeel van onbekende informatie over het resultaat en/of de weg die leidt tot dit resultaat. Kenmerkend voor alle projecten is dat het gaat om unieke activiteiten met een expliciet begin- en eindpunt. Omdat een project uit een reeks unieke activiteiten bestaat, is er in het beginstadium nog niet bekend hoe men tot het uiteindelijke resultaat komt. Improvisatie is om die reden een must. Het is noodzakelijk om improviserend op te treden wanneer de activiteiten die binnen een project tot het eindresultaat moeten leiden, in grote mate onvoorspelbaar zijn (Wijnen, 2004). Naarmate een project vordert neemt de voorspelbaarheid toe door een toename aan beschikbare informatie over het eindresultaat. Ook wordt de planningshorizon waarover een voorspelling moet worden gedaan steeds korter (figuur 3.6).

Figuur 3.6 Voorspelbaarheid in relatie tot onzekerheid

De mate van onvoorspelbaarheid is afhankelijk van het stadium waarin het project zich bevindt. Daarbij speelt ook de periode waarover een voorspelling gedaan moet worden een belangrijke rol. Het is makkelijker om een juiste voorspelling te doen over de

34 werkzaamheden binnen een korte periode dan over de werkzaamheden die plaatsvinden binnen het gehele project.

Het aanbrengen van fasering biedt daartoe een oplossing. Fasering binnen projecten leidt tot het reduceren van onvoorspelbaarheid. Fasering kan worden omschreven als het creëren van een logische of natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die uitgevoerd moeten worden om het projectresultaat te bereiken. Elke fase kent zijn eigen doelstellingen en resultaat. Het aandeel onbekende informatie over het faseresultaat (P T1-2) is kleiner dan het aandeel onbekende informatie over het projectresultaat (P T1-n).

De bovengenoemde oorzaken van onzekerheid in projecten komen voort uit de werkelijkheid van het systeem of proces. Het is afhankelijk van de inhoud van het project. De bronnen van onzekerheid worden bepaald door het beoogde informatieniveau dat nodig is voor het vervullen van een taak/activiteit binnen een project. Een toename van de objectieve onzekerheid binnen projecten kent kortom twee oorzaken, te weten: - een toename in complexiteit;

- een toename in onvoorspelbaarheid.

Deze beide dimensies, complexiteit en onvoorspelbaarheid, hebben invloed op elkaar. Complexe projecten zijn moeilijk te voorspellen omdat ze uit veel gevarieerde afhankelijke delen bestaat. Dit vraagt om verwerking van veel informatie. Het aandeel dat hierin nog onbekend is, bepaald de mate van onvoorspelbaarheid. De beschikbare informatie neemt toe door het inzichtelijk krijgen van complexiteit binnen het project. Het aandeel onbekende informatie wordt daardoor kleiner.

3.2.1.1 Complexiteit in projecten

Baccarini (1996) geeft in zijn artikel de volgende definitie voor complexiteit in projecten:

“Het bestaan van veel gevarieerde afhankelijke delen” (Baccarini, 1996)

Complexiteit kan worden weergegeven in termen van differentiatie van elementen en afhankelijkheid tussen elementen. Differentiatie heeft betrekking op de mate van variëteit van de elementen binnen het project. Afhankelijkheid heeft betrekking op het in onderling verband staan van de elementen binnen het project.

Twee oorzaken van toenemende complexiteit in projecten zijn (volgens Williams, 1995):

1. Productinnovaties

35

2. Tijdsdruk

Projecten zijn steeds meer tijdsgebonden. Voor het binnenhalen van een project door opdrachtnemers wordt het steeds belangrijker om een project snel te kunnen opleveren. De complexiteit van projecten neemt toe doordat taken parallel lopen of doordat taken samengevoegd worden.

Het verschil in complexiteit tussen projecten is te beoordelen aan de hand van deze dimensies van complexiteit. De beide dimensies zijn van toepassing op de inhoudelijke elementen binnen een project. Deze dimensies vormen samen een beoordelingsapparaat dat een objectieve waarneming van de mate van complexiteit mogelijk maakt.

Baccarini (1996) maakt daarnaast het onderscheidt tussen organisatorische complexiteit en technische complexiteit.

Organisatorische complexiteit:

De organisatiestructuur heeft betrekking op de relatie en de interne communicatie tussen de betrokken partijen. Het geeft de verhoudingen, de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden weer van de betrokken partijen. Hoe groter de variëteit is tussen deze partijen, des te complexer de organisatie van het project is. Deze differentiatie heeft een horizontale en verticale dimensie.

Een ander element van organisatorische complexiteit is het niveau van afhankelijkheid tussen deze partijen. Thompson (1967) onderscheidt drie typen van afhankelijkheid tussen organisaties: pooled, sequential en reciprocal. Wederzijdse afhankelijkheid leidt tot een toename van complexiteit in het bouwproces.

Technische complexiteit:

36

3.2.1.2 (On)voorspelbaarheid in projecten

Voorspelbaarheid kan worden omschreven als de mate waarin het mogelijk is voorspellingen te doen die uitkomen. Een gebrek aan informatie, ofwel de hoeveelheid onbekende informatie, bepaalt de mate van onvoorspelbaarheid over een tijdshorizon binnen het project. Het gaat hierbij om het gebrek aan informatie, dat voortvloeit uit de variabiliteit van het proces of systeem (Asselt, 2000).

De bronnen van onzekerheid met als oorzaak variabiliteit geven het projectverloop een onvoorspelbaar karakter. Als oorzaak van variabiliteit noemt van Asselt (2000) onder andere natuurlijke variabiliteit, onvoorspelbaar menselijk handelen en technologische

verrassingen. Projecten hebben te maken met een veranderende omgeving die van tevoren niet incalculeerbaar is. Er ontstaat een behoefte om hierop snel en adequaat te kunnen reageren.

Onlosmakelijk verbonden met onvoorspelbaarheid binnen projecten is het plannen van activiteiten binnen het project. Naarmate er over een langere tijdshorizon een planning moet worden gemaakt over de prestaties van het project, neemt de mate van onvoorspelbaarheid over deze activiteiten toe. De tijdshorizon waarover gepland moet worden, is bepalend voor de hoeveelheid onbekende informatie op het moment van plannen. De onvoorspelbaarheid van het plannen van activiteiten leidt er toe dat het onvermijdelijk is om enigszins af te wijken van de planningen. De werkelijkheid brengt met zich mee dat zowel van tevoren als gaandeweg het project moet worden nagedacht over eventuele aanpassingen. Het is onmogelijk om aan het begin van het project een planning op te zetten zonder daarvan af te wijken.

Figuur 3.7 Voorspelbaarheid gedurende het projectverloop volgens Wijnen (2004)

Naarmate er wordt overgegaan op een meer routinematige werkwijze binnen het project neemt de voorspelbaarheid toe: de informatie over bepaalde werkzaamheden is dan immers bekend(er) (figuur 3.7).

37

3.2.2. Beschikbare informatie

Kennis is het persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt om te handelen. Professor Mathieu Weggeman omschrijft kennis als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Informatie is volgens Weggeman de expliciete of gecodificeerde vorm van kennis. Informatie is een boodschap, vaak in de vorm van en document of als iets wat men kan zien of horen. Kennis en informatie zijn dus niet hetzelfde: informatie wordt pas kennis als mensen iets met de informatie doen.

Het gebrek aan kennis is afhankelijk van de ervaring en de deskundigheid die de betrokken personen binnen het project bezitten. De aanwezigheid van ervaren en deskundig personeel is een middel om het informatietekort binnen projecten te reduceren. Daarnaast is het soort project bepalend voor de mate van kennis die aanwezig is binnen het project. Het soort project bepaald welke personen erbij betrokken zijn en is dus bepalend voor de aanwezige kennis binnen het project. Een indeling naar soorten projecten volgens Turner en Cochrane (1993) en de indeling van afdelingen naar technologieën Perrow (1967) vallen hiermee samen en is in paragraaf 3.1.1. beschreven. Een bron van onzekerheid is het gebrek aan kennis of een tekortkoming aan kennisverwerving, aldus Kirschenmann (2001). Deze bron van onzekerheid wordt ook wel 'onzekerheid door gelimiteerde kennis' genoemd. In tegenstelling tot complexiteit en onvoorspelbaarheid (aspecten die bepalend zijn voor het beoogde informatieniveau), is deze bron van onzekerheid van invloed op de beschikbare informatie.

De Leeuw (2002) stelt dat complexiteit kenmerkend is voor de relatie tussen de waarnemer en het concrete systeem. In dit onderzoek wordt onderscheidt gemaakt tussen complexiteit en de beschikbare kennis en ervaring van de waarnemer. De waarnemer is een subjectieve bron die de onzekerheid binnen het project ervaart. De mate waarin de betrokken personen over een gebrek aan kennis of tekortkoming aan kennisverwerving beschikken, is bepalend voor de mate van onzekerheid.

38

3.3 Bronnen van onzekerheid

Er is onderscheid gemaakt tussen vereiste informatie en beschikbare informatie binnen projecten. Enerzijds komt onzekerheid voort uit de gevraagde vereiste informatie. Het gaat daarbij om informatie over de daadwerkelijke inhoud van een project dat moet resulteren in het uiteindelijke resultaat. In de definitie van Daft (2004) wordt dit aangegeven als het beoogde niveau van informatie dat nodig is om een taak, of het uiteindelijke projectresultaat, te bereiken. Complexiteit en onvoorspelbaarheid spelen hierbij een rol als bron van onzekerheid. De kenmerkende aspecten opgesomd in de probleemdiagnose zijn van invloed op deze bronnen van onzekerheid.

Anderzijds komt onzekerheid voort uit het niveau van de beschikbare informatie binnen een project. Mensen en organisaties creëren informatie binnen een project. De onzekerheid die hierin ontstaat, komt voort uit gelimiteerde kennis. Er zijn hierin twee bronnen te onderscheiden, te weten: het gebrek aan kennis en een tekortkoming aan

kennisverwerving binnen projecten.

De niveaus van vereiste en beschikbare informatie hebben vanzelfsprekend invloed op elkaar. De complexiteit en de onvoorspelbaarheid binnen een project is bepalend voor de vraag naar kennis over het resultaat van het project. De beschikbare informatie wordt geleverd middels de kennis en kunde van de personen die betrokken zijn bij het project. In figuur 3.8 zijn de bronnen van onzekerheid in relatie met het niveau van de vereiste en beschikbare informatie schematisch weergegeven.

Figuur 3.8 Bronnen van onzekerheid

Alvorens de kenmerkende aspecten in relatie tot de bovengenoemde bronnen van onzekerheid worden toegelicht, wordt eerst een beschrijving gegeven van fasering binnen projecten. Fasering en onzekerheid binnen projecten zijn nauw met elkaar verbonden. De keuze voor fasering is afhankelijk van de vereiste informatie in een project. Inzicht in de diverse methoden van fasering binnen projecten helpt bij het verklaren van de kenmerkende aspecten in relatie tot de bronnen van onzekerheid.

Onzekerheid

Vereiste informatie

Informatietekort

Beschikbare informatie “Onzekerheid in de dingen zelf” “Onzekerheid door gelimiteerde kennis”

Gebrek aan kennis Tekortkoming aan kennisverwerving

39

Fasering

Bouwprojecten zijn concrete projecten met een mindere mate van onzekerheid dan andere soorten projecten (Turner and Cochrane, 1993). De faseringsmethode van bouwprojecten is hierop aangepast door in de meeste gevallen een lineaire faseringsmethode toe te passen.

Aan de hand van enkele faseringsmethoden valt de relatie tot onzekerheid binnen projecten te verklaren. In figuur 3.9 worden verschillende faseringsmethoden onderscheiden die betrekking hebben op de mate van onzekerheid en de mate van complexiteit binnen projecten (De Groote, 1995).

Figuur 3.9 Methoden van faseren

De mate van onzekerheid die betrekking heeft op het resultaat en/of de weg tot het resultaat, wordt als een nog onbekende factor weergegeven door de Groote (1995). Dit staat in relatie tot de in dit onderzoek geformuleerde mate van onvoorspelbaarheid binnen projecten. De beide dimensies van de beoogde informatie zijn bepalend voor de indeling naar methoden van faseren.

Lineaire fasering

Als startpunt wordt begonnen met een toelichting op lineaire fasering. De fasen van een lineair gefaseerd project geven een principiële groepering van activiteiten weer, die voor elk type fasering een basis kan zijn (De Groote, 1995). Kenmerkend voor lineaire fasering is een beperkte mate van complexiteit en onvoorspelbaarheid binnen het project. Lineaire fasering is een sequentiële werkwijze, waarbij fasen na elkaar plaatsvinden. De groepering van activiteiten die door Wijnen e.a. wordt onderscheiden, omvat de fasen die ook herkenbaar aanwezig zijn binnen bouwprojecten.

40

Figuur 3.10 De projectfasering volgens Wijnen e.a. (2004)

Door Wijnen e.a. (2004) wordt fasering als hulpmiddel beschouwd om alle inhoudelijke activiteiten en/of werkzaamheden op een ordelijke manier aan te pakken. De fasering van een project levert een traject op van achtereenvolgende en parallelle inhoudelijke activiteiten. Het geeft een denkbeeldige weergave van de wijze waarop het project zou kunnen verlopen, maar in de werkelijkheid zou alles anders kunnen uitpakken. Door het aanbrengen van fasering wordt de onvoorspelbaarheid binnen projecten gereduceerd: het vergt minder inzicht om een juiste voorspelling te doen over de werkzaamheden binnen een korte periode, dan over de werkzaamheden die zullen plaatsvinden gedurende het hele project.

Initiatief

Overeenkomen tussen betrokken partijen en opdrachtgever over resultaat (het idee) van het project. Het waarom, het te bereiken resultaat en een afbakening van het project worden bepaald. Idee

Definitie

Het opstellen van eisen waaraan het resultaat van het project moet gaan voldoen. Structurering aanbrengen in de fases van het project.

Wat

Ontwerp Het vinden van een oplossing (ontwerp) aan de hand van de

gestelde eisen. Hoe

Voorbereiding Het uitwerken van het ontwerp naar een plan van aanpak voor de realisatiefase.

Hoe te make

Realisatie Het realiseren van het eindresultaat conform het ontwerp. Doen

In stand houden

Het beheren gebruiken en behouden van het projectresultaat.

41

Parallelle fasering

Parallelle fasering is het gelijktijdig danwel opgedeeld uitvoeren van een aantal activiteiten of deelprojecten. Afhankelijk van de mate van onzekerheid kan voor een meer lineaire of cyclische fasering gekozen worden. Parallelle fasering is vooral van toepassing op complexe projecten. Voorbeelden van parallelle fasering zijn deelprojectfasering en simultaanfasering (figuur 3.11).

Deelprojectfasering

Deelprojecten kunnen pas worden opgestart nadat in de definitiefase een workbreakdown

structure (WBS) is uitgewerkt. De WBS leidt tot betere omgang met de complexiteit. Het faseren in deelprojecten sluit op het omgaan met complexiteit aan. De indeling van de deelprojecten an sich is afhankelijk van de samenhang tussen de deelprojecten.

Simultaanfasering

Simultaanfasering wordt toegepast in complexe projecten die tevens onder tijdsdruk staan. De fasen worden uiterst overlappend gemaakt, zodat er een maximale flexibiliteit is ingebouwd. Het toepassen van een 'freezing point' leidt tot vooruitgang binnen het project, doordat specificaties waarop de projectvoortgang is gebaseerd bevroren worden. De beheersing van dit type projectfasering is lastig, omdat er voortdurend risico’s moeten worden geanalyseerd die bepalen welke beslissingen genomen dienen te worden.

Figuur 3.11 Parallelle fasering: deeltijdfasering versus simultaanfasering