Omgaan met onzekerheid

Het omgaan met onzekerheid heeft zowel betrekking op het niveau van de beschikbare informatie als op het niveau van de vereiste informatie. De meeste

oplossingsmogelijkheden zijn te vinden op het vlak van het omgaan met onzekerheid. Turner and Cochrane ( 1993) geven in hun model aan dat elk soort project om een andere aanpak vraagt wat betreft het managen en plannen van het project. Een project kan elementen bevatten uit meerdere typen projecten. Hierop zal de aanpak van projecten aangepast kunnen worden.

Het omgaan met onzekerheid in projecten kan worden bereikt door veranderingen in de aanpak van de beheersing van projecten door SBP. Onder 'beheersing van een project' verstaan we alle managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van die inhoudelijke activiteiten (Wijnen, 2004). Een juiste projectmanagementmethode moet het managen van onzekerheid binnen projecten kunnen bewerkstelligen.

Bovengenoemde methodiek heeft veelal betrekking op de besturing en de context van het project. Een ander aspect waarin de beheersing van onzekerheid gemanaged kan worden is het menselijke aspect. De wijze waarop mensen samenwerken en afspraken maken is bepalend voor de uitwisseling van informatie.

In de laatste paragraven wordt een opsplitsing gemaakt in de bovengenoemde aspecten in de beheersing van onzekerheid. De laatste paragraaf wordt opgesplitst in de volgende onderdelen:

- methoden en technieken in de aanpak van projecten; - en het menselijke aspect in het uitwisselen van informatie.

88

Methoden en technieken

Decompositie is een methode in de aanpak van projecten die het omgaan van

complexiteit binnen projecten verbeterd. Decompositie in een project is het opdelen van complexe activiteiten in kleinere, beheersbare activiteiten. De complexiteit van het project neemt hierdoor in totaliteit niet af maar wordt opgedeeld in meerdere behapbare en minder complexe delen.

Product Breakdown Structure (PBS) is een decompositie van het te realiseren resultaat en is een methode om technische complexiteit te kunnen managen. Het resultaat van het project wordt ontleed in delen, namelijk deelprojecten met een eigen

resultaatomschrijving. Deelprojecten kunnen worden opgestart nadat er een Work Breakdown Structure (WBS) is opgesteld. WBS geeft een overzicht van activiteiten die nodig zijn per resultaat. Een WBS is een gestructureerde decompositie van het project tot een bestuurbaar niveau.

Aan het WBS gekoppeld is de Organizational Breakdown Structure (OBS). De OBS is bevorderlijk voor het inzichtelijk krijgen van de complexiteit op organisatorisch gebied. Een OBS geeft aan welke personen en partijen verantwoordelijk zijn voor de taken. Het duidelijk in kaart brengen van taken in relatie tot partijen geeft inzicht in de

verantwoordelijkheden van deze partijen. In figuur 6.2 zijn de relaties tussen PBS, WBS en OBS weergegeven.

De Breakdown Strutures zijn methoden om complexiteit binnen projecten beter te kunnen managen. Het project CvL is opgedeeld in diverse deelcontracten voor de

uitvoeringswerkzaamheden. Het uitvoeren van het project in deelprojecten is lastig vanwege de onderlinge afhankelijkheid van de activiteiten tussen de deelprojecten. Alleen de vennoten in de bouwcombinatie Sternike realiseren elk afzonderlijk de activiteiten die behoren tot een specifiek deelcontract. SBP zou haar activiteiten in de realisatiefase van het project nog meer kunnen opdelen. De deelprojecten in de realisatiefase moeten dan aansluiten op de activiteiten in de ontwerpfase.

Figuur 6.2: Relatie PBS/WBS/OBS

PBS

WBS

OBS Resultaat

Deelprojecten met een eigen resultaat omschrijving

Overzicht van activiteiten benodigd per

(deel)resultaat

Capaciteit toegekend aan alle activiteiten

89 Marges in beheersplannen van het project spelen in op de mate van onvoorspelbaarheid binnen het project. Marges brengen flexibiliteit aan in het project waardoor de omgang met onvoorspelbare gebeurtenissen wordt vereenvoudigd. Binnen SBP wordt weinig met marges gewerkt in de beheersplannen van het project CvL. Het is aan te bevelen om binnen projecten waarin de onzekerheid toeneemt, marges toe te passen. In het bijzonder in de planning van projecten zou SBP meer flexibiliteit kunnen aanbrengen. De

mijlpalenplanning waarnaar is verwezen in paragraaf 3.1.1 – de indeling naar projectsoorten volgens Turner en Cochrane – is een mogelijke oplossing.

Ook het inschatten van risico’s kan worden beschouwd als onderdeel van het omgaan met onvoorspelbaarheid. Het ProjectManagement Institute omschrijft risico’s als “een

onzekere gebeurtenis”. Dit heeft invloed op de onvoorspelbaarheid van de

prestatieindicatoren van het project. Het nieuwe ingevoerde risicomanagementsysteem binnen SBP is zeker een verbetering van het managen van deze onzekere gebeurtenissen binnen projecten. Tot op heden wordt het risicomanagement als afzonderlijk

beheersaspect ingezet door SBP. Het advies is om het risicomanagement meer integraal toe te passen. Het zou deel moeten uitmaken van elk afzonderlijk beheersaspect binnen het project.

Het risicomanagement is daarnaast ook een manier om met het gebrek aan kennis om te gaan binnen projecten. Een risico is een informatietekort over een bepaalde activiteit in een project. Het analyseren en identificeren van risico’s is een effectieve manier om het tekort aan informatie inzichtelijk te krijgen. Het inzicht in het tekort aan informatie geeft weer over welke activiteiten een gebrek aan kennis bestaat.

Een andere manier om met onvoorspelbare gebeurtenissen om te gaan is het opzetten van scenario’s. Bij de start van een project zouden verschillende scenario’s voor de af te leggen weg moeten worden ontworpen. In het scenario wordt beschreven wat de uitgangspunten zijn, wat de aanpak is en hoe de actoren in en rond het project zullen reageren. Het daadwerkelijk implementeren van een scenario is meestal geen noodzaak omdat het vaak anders loopt dan men voorspelde. Maar het bewustzijn van het

projectteam van de kansen en risico’s binnen het project neemt door het opzetten van scenario’s toe. Eigenlijk werkt men tevens aan een risicoanalyse en omgevingsanalyse. Door het denken in scenario’s neemt de flexibiliteit binnen het project toe (Groote e.a. 1995).

Uitwisselen van informatie

Het gelijktijdig uitvoeren van de realisatiefase met de ontwerpfase in het project CvL heeft tot problemen geleid in de informatie-uitwisseling tussen partijen. Door het parallel lopen van de ontwerpfase met de realisatiefase is de grens tussen deze beide fasen vervaagd. Zowel activiteiten uit de ontwerpfase als activiteiten uit de realisatiefase vinden tegelijkertijd plaats. De onderlinge afhankelijkheid tussen de diverse partijen is groot en dit vraagt om een hoge mate van kennisintegratie tussen partijen.

In de huidige projectsituatie vindt de informatieverstrekking tussen partijen vaak in één richting plaats. De situatie vraagt echter om een werkwijze die is gebaseerd op

wederzijdse afhankelijkheid. Van de Ven (1976) omschrijft dit als een werkwijze waarin interacterende kennisverwerkers gelijktijdig en gezamenlijk aan het project werken. Het samenstellen van een multidisciplinair team is een mogelijkheid om beter te kunnen

90 omgaan met deze complexe projectsituatie. Dit team bezit diverse specialisten van verschillende partijen die zowel werkzaam zijn in de ontwerpfase als in de realisatiefase van het project. Binnen een dergelijke teamsamenstelling zou SBP haar taak van het inbrengen van kennis en kunde uit de realisatiefase in het ontwerpproduct veel beter kunnen uitvoeren. Het verstrekken van informatie tussen partijen zal dan naar beide richtingen minder stroef verlopen. In de projectsituatie van CvL zal SBP in de

bovengenoemde teamsamenstelling de beheersing van complexiteit veel beter kunnen managen.

Het is aan te bevelen om een multidisciplinair team vanuit één locatie te laten werken. De bouwcombinatie Sternike is een goed voorbeeld van een werkwijze waarin de

uitvoerende teams gezamenlijk vanuit één locatie aan het project werken. SBP heeft dit team zelf kunnen samenstellen met haar partners en heeft op die manier een

bouwcombinatie kunnen vormen. Dit in tegenstelling tot de inrichting van een team tussen de partijen uit het ontwerpproces en de uitvoering van het project. Hierbij zijn partijen afhankelijk van de wijze waarop de opdrachtgever het project inricht.

Het samenwerken in een multidisciplinair team verbetert bovendien het managen van onvoorspelbaarheid binnen het project. De informatie-uitwisseling tussen partijen in deze teamsamenstelling is meer flexibel ingericht. Vanwege het samenkomen van

ontwerpproces en uitvoeringswerkzaamheden in het project is deze manier van

informatieuitwissing wenselijker. Er kan adequater gereageerd worden door de diverse partijen op onvoorspelbare gebeurtenissen in het project. Dit is met name wenselijk in de ontwerpfase van het project, omdat de aard van de werkzaamheden hier minder

routinematig is.

Ook met betrekking tot het toepassen van de innovatieve gevel zou deze samenwerking bevorderd zijn. Bij het toepassen van innovaties zijn de prestatieindicatoren van het product moeilijk te voorspellen. Een flexibele terugkoppeling tussen ontwerp en uitvoering van het product is gewenst.

Een ander voordeel van dit samenwerkingsverband is het creëren van begrip voor de verschillen in werkwijze van partijen. De samenwerking verkleint de kloof tussen het ontwerp en realisatie van het ontwerp. En dit verbetert het omgaan met de

onvoorspelbaarheid die voortkomt uit het handelen van mensen of de interpretatieverschillen tussen mensen binnen het project.

Het kenniscentrum binnen Strukton kan een belangrijke rol spelen bij het kennismanagement van projecten. Kennismanagement binnen de organisatie moet het lerend vermogen van de organisatie vergroten. Dit geeft de organisatie de mogelijkheid de kennis die is opgedaan in andere projecten te gebruiken bij haar huidige projecten. Dit pleit voor een systeem dat kennis binnen de organisatie kan opslaan en beschikbaar stelt in andere projecten. Een systeem dat informatie uitwisselt tussen medewerkers binnen Strukton zou het niveau van de beschikbare informatie verbeteren. Er wordt dan op een efficiënte wijze gebruik gemaakt van de expertise van de hele organisatie die medewerkers bezitten. In een dergelijk systeem zouden medewerkers over kennis moeten kunnen beschikken die is opgedaan in voorgaande projecten.

91