Verantwoordelijkheden partijen

Volgens de “Van Dale” is verantwoordelijkheid de verplichting om te zorgen dat iets goed functioneert, verloopt en om daar rekenschap van te geven.

Binnen projecten werken diverse partijen en personen die elk voor een gedeelte verantwoordelijk zijn voor het projectresultaat. De opdrachtgever, of een gedelegeerde opdrachtgever (projectmanager), sluit contracten met diverse partijen voor de te leveren activiteiten binnen het project. Een contract wordt gedefinieerd door rollen en verantwoordelijkheden toe te wijzen aan de betrokken partijen op elk niveau binnen het project.

In deze overeenkomst van verantwoordelijkheden wordt zowel het type resource-input als het niveau van het werk vastgesteld. Resource-input komt voort uit de gedefinieerde projectdoelen. Het niveau van het werk wordt bepaald door de gedefinieerde werkmethoden. Onzekerheden in deze doelen en middelen leidt tot onzekerheid in de verantwoordelijkheid van partijen. De complexiteit van zowel de resource-input als het niveau van het werk, is bepalend voor de mate van onzekerheid binnen het project. Daarnaast beïnvloed de (on)voorspelbaarheid van de werkzaamheden de mate van onzekerheid.

Turner en Cochrane (1993) geven een indeling naar vier projectsoorten (zie paragraaf 3.1.1). Bouwprojecten behoren tot projecttype 1: het soort projecten met een lagere mate van doelonzekerheid en middelenonzekerheid. Met name de werkzaamheden van een opdrachtnemer in de realisatiefase worden gekenmerkt door zekerheid en bekendheid. De verantwoordelijkheden van de bouwonderneming zijn helder te definiëren.

In type 2- en/of type 3-projecten zijn de werkzaamheden minder zeker en bekend. Er ontstaat onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden van partijen omdat het projectdoel en de middelen om dit doel te bereiken in mindere mate definieerbaar zijn.

45

3.4.3 Tijdsdruk

Eén van de essentiële kenmerken van een project is dat projecten tijdgebonden zijn. Het tijdsgebonden karakter zorgt voor een besef van urgentie: de dringende noodzaak het werk af te ronden en er dusdanig profijt van te trekken daar het gespendeerde geld terug te verdienen is (Rath e.a., 2006). Williams (1995) geeft aan dat bouwprojecten steeds meer onder tijdsdruk komen te staan. En tijdige oplevering van een project wordt voor opdrachtnemers een steeds belangrijker middel voor het binnenhalen van een project. Een toename in tijdsdruk binnen projecten leidt tot het samenvoegen en het parallel laten lopen van taken. Dit vergroot de variëteit en afhankelijkheid van deze taken, waardoor de mate van technische complexiteit in het project toeneemt. En dit heeft ook invloed op de organisatorische complexiteit in projecten. De organisatorische complexiteit neemt toe doordat er meer diverse partijen bij het uitvoeren van taken worden betrokken om de taken in een korter tijdsbestek af te kunnen ronden. Daarnaast zullen de partijen door de samenvoeging van taken meer afhankelijk van elkaar zijn.

3.4.4 Innovatie

In samenwerkingsconcepten waarbij de ontwerpfase en de realisatiefase geïntegreerd worden uitbesteed, realiseert de opdrachtnemer een product dat voldoet aan de vooraf opgestelde functionele eisen van de opdrachtgever. De verantwoordelijkheid voor het ontwerp en de realisatie liggen volledig bij de opdrachtnemer. De opdrachtnemer krijgt hierdoor meer vrijheid in het bouwproces doordat men niet meer hoeft te voldoen aan de vooraf geleverde randvoorwaarden van de opdrachtgever. Deze samenwerkingsconcepten stimuleren innovatieve toepassingen door de bestaande deskundigheid in de ontwerpfase uit te breiden met kennis en ervaring uit de realisatiefase.

De toepassing van innovatieve producten en/of werkmethoden zullen zowel op technisch als op organisatorisch gebied leiden tot een toename van complexiteit binnen de activiteiten. Innovaties vragen om het combineren van informatie (kennis, inzicht en toepassingen) van meerdere personen en partijen. Deze interactie tussen diverse personen en partijen leidt tot een grote mate van diversiteit en afhankelijkheid op organisatorisch vlak. Daarnaast moet het nieuwe product en/of de nieuwe methode aansluiten op de bestaande activiteiten binnen het project. Dit leidt tot meer variëteit en afhankelijkheid tussen de inhoudelijke activiteiten binnen het project.

Bij het toepassen van nieuwe producten zal de voorspelbaarheid van prestatie-indicatoren moeilijker zijn. Omdat het om een nog onbekend product of proces gaat, is de verwerkingswijze en de toepassing van het product lastiger te voorspellen, vanwege een gebrek aan kennis en ervaring. De betrokkenheid van partijen uit de realisatiefase in het ontwerpproces bevorderen het inwinnen van de nog onbekende informatie over innovaties.

46

3.4.5 Variabiliteit

Van variabiliteit is sprake is wanneer het proces of systeem zich gedraagt op verschillende manieren of een random karakter heeft. De bronnen van onzekerheid door variabiliteit hebben een onvoorspelbaar karakter op het proces binnen een project. Onzekerheid door variabiliteit is inherent aan een specifiek proces en kan niet geëlimineerd worden (Van Asselt, 2002). De volgende bronnen van variabiliteit worden door Van Asselt onderscheiden:

Natuurlijke variabiliteit

Hierbij gaat het om de willekeur en de onvoorspelbaarheid van de natuur. De klimaatverandering bijvoorbeeld, is van invloed op de voorspelbaarheid van activiteiten binnen projecten. Een toenemende mate van extreme weersinvloeden op het project leidt tot een moeilijke voorspelbaarheid van de prestaties van activiteiten binnen het project.

Technologische verassingen

Hierbij gaat het om de onvoorspelbaarheid die voortkomt uit nieuwe ontwikkelingen en technologische doorbraken. Het eerder genoemde punt van innovatie als bron van onzekerheid is hiervan een voorbeeld. Deze bron heeft invloed op de variatie binnen het project en maakt voorspellingen lastig.

Het organisatieconcept waarbij meerdere fasen worden uitbesteed stimuleert de opdrachtnemende partij om in te spelen op nieuwe technologische ontwikkelingen. Dit komt doordat deze partijen meer verantwoordelijkheden hebben in het projectresultaat.

Menselijk handelen

Menselijk handelen is een moeilijk voorspelbaar element binnen projecten. De verscheidenheid van menselijk handelen heeft diverse oorzaken. Ten eerste is er een verschil in wereldbeeld tussen personen. Dit leidt tot verschillende handelswijzen van personen. Verschillen van normen en waarden en in percepties van mensen leiden tot onzekerheid door variabiliteit in het handelen van mensen. Dit wordt ook wel morele onzekerheid genoemd. Ten tweede is er een variabiliteit in het gedrag van mensen. Niet-rationeel gedrag is vanzelfsprekend een moeilijk voorspelbaar element binnen projecten. Ook de discrepantie tussen wat mensen zeggen en wat mensen doen is de oorzaak van gedragsvariabiliteit. Ten slotte is de maatschappelijke willekeur door sociale, economische en/of culturele dynamiek een bron van variabiliteit binnen projecten. Culturele verschillen manifesteren zich in de werkwijze van mensen die zich binnen uitvoerende partijen of ontwerpteams bevinden. De samenwerking tussen deze mensen kan leiden tot moeilijk voorspelbare processen of systemen.

47

3.5 Onzekerheid in relatie tot de beschikbare informatie

In het onderstaande hoofdstuk wordt de wijze waarop informatie wordt beschikbaar gesteld binnen projecten beschreven. De bronnen die ten grondslag liggen aan onzekerheid door gelimiteerde kennis worden toegelicht.