Strategisch marketingplan voor datawerkplekbeheer
voor KPN Entercom Management B.V.
Auteur: M. Landman
Strategisch marketingplan voor datawerkplekbeheer
voor KPN Entercom Management B.V.
Groningen, Februari 2005
Auteur: Monique Landman Studentnummer: 1145711
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing
1
ebegeleider: Dhr. G.H. Kruithof 2
ebegeleider: Dhr. W.G. Biemans Bedrijfsbegeleider: Dhr. C.L. Koning
“de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag, het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerverslag dat is gemaakt ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van KPN Entercom Management B.V.
Na viereneenhalf jaar te hebben gestudeerd in Groningen, vertrok ik in maart 2004 naar het westen van het land om daar aan mijn afstudeeronderzoek bij TelecomManagement in Leidschendam te beginnen. Nu, ruim 9 maanden later, is een eind gekomen aan deze zeer leerzame periode.
Ik wil via deze weg iedereen bij TelecomManagement bedanken die heeft geholpen bij het tot stand komen van dit afstudeerverslag. In het bijzonder bedank ik mijn begeleider bij TelecomManagement, de heer Koning. Daarnaast wil ik mijn begeleiders van de faculteit, de heer Kruithof en de heer Biemans, bedanken voor het meedenken en de nuttige adviezen.
Mijn afstudeerperiode bij TelecomManagement was niet alleen een leerzame tijd, maar zeker ook een leuke tijd. Op deze plaats wil ik met name mijn kamergenoten, Olaf, Richard, Maresa en Michel bedanken voor de fijne tijd op kantoor.
Groningen, 11 februari 2005
Monique Landman
Management summary
TelecomManagement is het onderdeel van KPN dat dienstverlening levert op de zakelijke markt waarmee zij de zorg van klanten rond hun telecommunicatienetwerk, geheel of gedeeltelijk, uit handen neemt. TelecomManagement opereert op de communicatiemarkt voor werkplekbeheer. De markt voor werkplekbeheer omvat ook datacommunicatie. De eerste aanleiding van dit onderzoek is dat er op dit moment sprake is van technologieconvergentie, waarbij spraak nu ook afgehandeld kan worden over het datanetwerk. Aanbieders van datacommunicatiediensten gaan IP-telefonie aanbieden, waardoor de markt voor “voice-only” steeds kleiner wordt. Als tweede aanleiding is genoemd dat vanuit de markt in toenemende mate wordt gevraagd om integrale oplossingen voor spraak en data. Het bovenstaande leidt tot de volgende doel- en vraagstelling:
Doelstelling: Het adviseren van een marketingstrategie voor TelecomManagement voor het aanbieden van datawerkplekbeheer op de Nederlandse communicatiemarkt voor werkplekbeheer.
Vraagstelling: Welke marketingstrategie moet TelecomManagement volgen om succesvol datawerkplekbeheer aan te bieden op de Nederlandse communicatiemarkt voor werkplekbeheer?
De markten voor spraakwerkplekbeheer en datawerkplekbeheer worden beide samen als één markt gezien in dit onderzoek. De markt waarvoor de strategie wordt geformuleerd is het deel van de communicatiemarkt voor werkplekbeheer van bedrijven met 200 tot 1000 werkplekken.
Uit de interne analyse komt naar voren dat outsourcing één van de minst bekende diensten van KPN is. Voor TM is de belangrijkste waardestrategie Customer Intimacy. Ook Operational Excellence wordt steeds belangrijker. Product Leadership blijft achter bij TM; TM komt niet met innovatieve producten voor de markt. De afdeling marketing is reactief ingesteld; als de klant ergens om vraagt wordt gekeken of dat aangeboden kan worden. Er wordt weinig gedaan aan marktonderzoek en het verzamelen van marktgegevens. Er wordt heel zelfstandig gewerkt door de werknemers. Als gevolg hiervan is de communicatie niet altijd goed. (niet openbaar) Op dit moment is er niet genoeg kennis in huis om zelf datawerkplekbeheer te kunnen verkopen en te kunnen uitvoeren. TM heeft al eerder datawerkplekbeheer aangeboden aan de markt, maar is hier mee opgehouden.
Het is aantrekkelijk om de markt voor datawerkplekbeheer te betreden, omdat deze markt heel snel groeit in vergelijking met de markt voor spraakwerkplekbeheer. Daarnaast kan TM met het aanbieden van datawerkplekbeheer naast spraakwerkplekbeheer voldoen aan de integrale vraag naar werkplekbeheerdiensten. Maar de concurrentie is op de markt voor datawerkplekbeheer wel sterker en de marges zijn laag. Daarnaast lijkt de markt voor spraakwerkplekbeheer groter.
Er wordt op verschillende manieren gesegmenteerd binnen KPN. Ten eerste is er een segmentatie op basis van de eigen accounts. Daarnaast is er een andere segmentatie. De segmenten die KPN hierbij hanteert, zijn: Small & Medium Enterprises, Large Enterprises en Corporate Market. Er is tussen LE en CM niet een duidelijke grens qua aantal werknemers te onderscheiden. Daarbij komt dat het TM gaat om het aantal werkplekken, waardoor de segmentatie minder goed bruikbaar is.
KPN staat bij bedrijven bekend als aanbieder van datacommunicatieproducten en –diensten. De behoefte om uit te besteden is groot. Uitbesteding komt het meest voor in de zakelijke dienstverlening, industrie, handel en logistiek. De belangrijkste reden om niet uit te besteden is dat outsourcing een te grote impact heeft op de organisatie en medewerkers. Een groot aantal bedrijven geeft ook aan dat outsourcing te beperkte kostenvoordelen tot gevolg heeft. Het prijsniveau van IT-dienstverlening verslechtert dan ook bij veel bedrijven bij outsourcing.
Bedrijven hebben behoefte aan standaardisatie op IT-gebied en het voornaamste motief om uit te besteden is op dit moment kostenbesparing. Bedrijven kunnen steeds moeilijker hun eigen ICT beheren, omdat de complexiteit van ICT toeneemt. De IT-budgetten in de gezondheidszorg en bij de lokale overheden zullen stijgen.
Op basis van managementoordeel zijn de belangrijkste concurrenten geïdentificeerd. In de markt van bedrijven met 200 tot 1000 werkplekken zijn veel concurrenten aanwezig. De belangrijkste daarvan zijn: PinkRoccade, Ordina, CSS, Dimension Data en Getronics. Het blijkt dat de meeste van deze concurrenten zich richten op Operational Excellence en het leveren van goedkope diensten. CSS wil de nadruk leggen op klantgericht werken en het leveren van veel maatwerk. In de branches financiële dienstverlening en centrale overheid zijn de meeste concurrenten actief. Er zijn weinig concurrenten actief in de branches lokale overheid en onderwijs.
Uit de analyses zijn verschillende kansen en bedreigingen naar voren gekomen en deze zijn gecombineerd in de confrontatiematrix. De volgende strategische opties zijn geformuleerd:
marktpenetratie, productontwikkeling in eigen beheer en productontwikkeling door middel van strategische alliantie. Tijdens het ondezoek is nieuwe informatie naar voren gekomen waardoor het moeilijker wordt om een gedetailleerde strategie aan te bevelen. Ten eerste zijn er een aantal partijen die van invloed zijn op het aanbieden van datawerkplekbeheer. (niet openbaar) Daarnaast kan geen gedetailleerde strategie aanbevolen worden, omdat hiervoor niet genoeg informatie uit het onderzoek naar voren komt.
(niet openbaar)
Er is gekozen voor de optie “Productontwikkeling door middel van strategische alliantie”. Hierbij wordt samen met een partner een integraal aanbod van spraak- en datawerkplekbeheer aangeboden. Deze optie lost het kernprobleem beter op dan de optie waarbij alleen spraakwerkplekbeheer wordt aangeboden en het sluit beter aan bij de samenwerking met Atos Origin dan de optie waarbij spraak- en datawerkplekbeheer alleen aangeboden wordt. Tevens zijn hier minder investeringen en organisatorische aanpassingen nodig. Daarnaast is de markt voor datawerkplekbeheer aantrekkelijk om te bedienen vanwege de groei hiervan en de zeer lage groei van de markt voor spraakwerkplekbeheer.
De marketingstrategie is niet gedetailleerd uitgewerkt. Het is ten eerste belangrijk dat een partner wordt gekozen. Dit zal gedaan moeten worden aan de hand van criteria. In dit verslag zijn criteria opgenomen waarmee een partner kan worden gekozen. Er moet met de partner besloten worden wat voor samenwerkingsverband wordt aangegaan. Van de doelmarkt van dit onderzoek, kan TM het beste met datawerkplekbeheer de bedrijven met 500 tot 1000 werkplekken benaderen. De branches die interessant zijn om te benaderen, zijn de lokale overheden, gezondheidszorg, onderwijs, zakelijke dienstverlening, industrie, handel en logistiek. Hierbij moet wel rekening worden gehouden met dat bedrijven in de ene branche meer computerwerkplekken hebben op het aantal werknemers dan in andere branches. Er moet door TM met de partner nagedacht worden over wat het verdedigbare concurrentievoordeel van de samenwerking is. Het is belangrijk dat duidelijk kan worden gemaakt waarom klanten bij hen een geïntegreerd pakket aan diensten moeten afnemen. Van de sterktes van TM lijkt alleen de merknaam KPN verdedigbaar.
(niet openbaar) Door de afstemming kan de dienstverlening van beide samenwerkingsverbanden op elkaar aangesloten worden. Binnen KPN zou een eenduidig beeld moeten zijn over hoe om te gaan met de dienst datawerkplekbeheer, in plaats van losse initiatieven van organisatieonderdelen.
Met IMS zou ook meer afgestemd moeten worden, omdat TM en IMS beide de integrator binnen KPN willen zijn. De diensten van beide partijen sluiten goed op elkaar aan. IMS biedt een totaalpakket aan netwerkbeheerdiensten. Er kan meer samengewerkt worden om zo aan afnemers echt een totaalpakket aan ICT-beheer te kunnen leveren.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 ORGANISATIEBESCHRIJVING ...9
1.1 KPN...9
1.1.1 Geschiedenis...9
1.1.2 Missie ...9
1.1.3 Structuur...9
1.2 INTEGRATED &MANAGED SOLUTIONS...10
1.2.1 Missie IMS ...10
1.3 KPNENTERCOM...10
1.3.1 Missie KPN EnterCom ...10
1.3.2 Businesslines ...10
1.4 TELECOMMANAGEMENT...11
1.4.1 Missie ...11
1.4.2 Organogram ...11
1.4.3 Portfolio van TM ...11
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSAANPAK ...13
2.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK...13
2.2 PROBLEEMHEBBERSANALYSE...13
2.3 MARKTAFBAKENING...14
2.4 PROBLEEMSTELLING...15
2.5 DEFINITIES...15
2.6 INLEIDING OP DE DEELVRAGEN...16
2.7 ONDERZOEKSMODEL...17
2.8 DEELVRAGEN...18
2.9 ONDERZOEKSMETHODE EN DATAVERZAMELING...21
2.9.1 Onderzoeksmethode...21
2.9.2 Dataverzameling...21
2.10 OPBOUW VERSLAG...22
HOOFDSTUK 3 THEORETISCHE CONCEPTEN ...23
3.1 MARKTAFBAKENING...23
3.2 MARKTANALYSE...23
3.3 SEGMENTEN EN SEGMENTATIEVARIABELEN...24
3.4 CONCURRENTENANALYSE...24
3.5 INTEGRALE ORGANISATIEMODEL VAN WEGGEMAN...25
3.6 WAARDESTRATEGIEËN...26
3.7 SWOT-ANALYSE...26
3.8 STRATEGISCHE OPTIES...26
3.9 EVALUATIECRITERIA...26
HOOFDSTUK 4 BESCHRIJVING EN AFBAKENING VAN PRODUCT EN AFNEMERS...27
4.1. INLEIDING...27
4.2 AFBAKENEN VAN EEN MARKT...27
4.3 MARKTBESCHRIJVING...27
4.3.1 Product ...27
4.3.2 Aanbieders...28
4.3.3 Afnemers en afnemersbehoeften ...28
4.4 MARKTAFBAKENING...28
4.4.1 Afbakening van afnemers...29
4.4.2 Afbakening op basis van diensten...29
4.4.3 Afbakening op basis van domein ...32
4.5 CONCLUSIE...35
HOOFDSTUK 5 INTERNE ANALYSE ...36
5.1 INTEGRALE ORGANISATIEMODEL VAN WEGGEMAN...36
5.2 MISSIE, VISIE, DOELEN...36
5.3 PRIMAIRE PROCES...36
5.3.1 Bekendheid dienst outsourcing ...37
5.4 STRATEGIE...37
5.4.1 Waardestrategieën...37
5.5 STRUCTUUR...38
5.6 SYSTEMEN...38
5.7 MANAGEMENTSTIJL...39
5.8 CULTUUR...39
5.9 PERSONEEL...39
5.10 FINANCIËLE RESULTATEN...40
5.11 GESCHIEDENIS MET DATAWERKPLEKBEHEER...40
5.12 SAMENWERKINGEN MET ANDERE SPELERS OP DE MARKT...41
5.13 STRATEGIE VAN KPN MET BETREKKING TOT DATAWERKPLEKBEHEER...41
5.14 CONCLUSIE...41
HOOFDSTUK 6 MARKTANALYSE ...42
6.1 MACRO-OMGEVINGSANALYSE...42
6.1.1 Demografische factoren ...42
6.1.2 Economische factoren ...43
6.1.3 Sociaal-culturele factoren ...44
6.1.4 Technologische factoren...44
6.1.5 Politiek-juridische factoren ...44
6.2 GEAGGREGEERDE MARKTFACTOREN...45
6.2.1 Marktomvang...45
6.2.2 Marktontwikkelingen ...46
6.2.3 Fase in de productlevenscyclus ...48
6.2.4 Conjunctuurgevoeligheid...48
6.3 BEDRIJFSTAKSTRUCTUURFACTOREN...49
6.3.1 Externe factoren ...49
6.3.2 Interne factoren ...51
6.4 CONCLUSIE...52
HOOFDSTUK 7 AFNEMERSANALYSE ...54
7.1 OPBOUW HOOFDSTUK...54
7.2 IMAGO KPN MET BETREKKING TOT DATACOMMUNICATIE...54
7.3 VOORNEMENS OM DATAWERKPLEKBEHEER UIT TE BESTEDEN...55
7.4 REDENEN OM WEL OF NIET UIT TE BESTEDEN...56
7.4.1 Redenen om wel uit te besteden ...57
7.4.2 Redenen om niet uit te besteden ...58
7.4.3 Effecten van uitbesteden ...58
7.5 AANKOOPBESLISSINGSPROCES...59
7.6 SEGMENTATIE KPN ...60
7.7 CONCLUSIE...61
HOOFDSTUK 8 CONCURRENTENANALYSE...63
8.1 IDENTIFICATIE EN KEUZE CONCURRENTEN...63
8.1.1 Methoden om concurrenten te identificeren ...63
8.1.2 Identificatie van concurrenten...64
8.2 ANALYSE VAN BELANGRIJKSTE CONCURRENTEN...67
8.3 CONCURRENTEN IN BRANCHES...67
8.4 CONCLUSIE...68
HOOFDSTUK 9 STRATEGISCHE OPTIES EN KEUZE STRATEGIE ...69
9.1 PARTIJEN DIE VAN BELANG ZIJN BIJ STRATEGIE DATAWERKPLEKBEHEER...69
9.2 KOPPELING TUSSEN SITUATIEANALYSE EN SWOT-ANALYSE...69
9.3 KANSEN, BEDREIGINGEN, STERKTEN EN ZWAKTES...70
9.4 CONFRONTATIEMATRIX...72
9.5 STRATEGISCHE ISSUES...74
9.6 STRATEGISCHE OPTIES...74
9.6.1 Basis van de strategie ...75
9.6.2 Richting van de strategie ...75
9.6.3 Wijze van ontwikkeling van strategie ...76
9.7 KEUZE VOOR EEN STRATEGISCHE OPTIE...77
9.7.1 Evaluatie optie 1: Markpenetratie...78
9.7.2 Evaluatie optie 2: Productontwikkeling in eigen beheer ...79
9.7.3 Evaluatie optie 3: Productontwikkeling door middel van strategische alliantie ...80
9.7.5 Keuze optie ...81
HOOFDSTUK 10 DE MARKETINGSTRATEGIE...82
10.1 KEUZE PARTNER...82
10.1.1 Criteria ...82
10.1.2 Mogelijke partners...85
10.1.3 Soort samenwerking...85
10.2 MARKETINGSTRATEGIE...85
10.2.1 Waar wil de onderneming concurreren ...85
10.2.2 Hoe wil de onderneming concurreren ...86
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...88
LITERATUURLIJST ...91
BEGRIPPEN- EN AFKORTINGENLIJST...94 BIJLAGEN ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 1 ORGANOGRAM KPN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2 ORGANOGRAM TELECOMMANAGEMENT...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3 IP-TELEFONIE...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4 KLANTENINTERVIEWS...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5 DIENSTEN VAN CSN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 6 BEREKENING AANTAL COMPUTERWERKPLEKKEN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 7 PROFIEL GETRONICS...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 8 PROFIEL ORDINA...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 9 PROFIEL PINKROCCADE...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 10 PROFIEL DIMENSION DATA...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 11 PROFIEL CSS ...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 12 CONCURRENTEN IN BRANCHES...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 13 TOELICHTING BIJ RODE NUMMERS IN SWOT-MATRIX..ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 14 (NIET OPENBAAR)...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie KPN. Daarbij wordt specifiek ingegaan op het onderdeel waar dit onderzoek plaatsvindt, TelecomManagement. Het doel van dit hoofdstuk is om het onderzoek in de organisatie te kunnen plaatsen en inzicht te krijgen in de onderdelen binnen KPN die belangrijk zijn bij dit onderzoek. Er wordt eerst op KPN ingegaan.
Daarna wordt ingegaan op de business units Integrated & Managed Solutions en Entercom.
Vervolgens wordt aandacht besteed aan de businessline TelecomManagement.
1.1 KPN
KPN is een beursgenoteerd bedrijf dat telecommunicatiediensten biedt aan zowel de consumenten- als de zakelijke markt. De kernactiviteiten van KPN zijn: telefonie en data/IP-diensten via het vaste net in Nederland, data/IP-diensten in West-Europa via KPN Eurorings en mobiele diensten in Nederland, Duitsland en België. In Nederland is KPN marktleider in de belangrijkste segmenten van de telecommunicatiemarkt. Met E-Plus in Duitsland en BASE in België is KPN in beide landen de op twee na grootste mobiele operator. Hieronder worden de geschiedenis, de missie en de structuur van KPN besproken.
1.1.1 Geschiedenis
KPN is ontstaan uit het vroegere PTT. Rond 1900 heette het bedrijf officieel de Administratie der Posterijen en Telegrafie. In 1928 kwam daar nog een tweede T bij, die van Telefonie, en werd het staatsbedrijf kortweg PTT genoemd. In 1978 werd besloten om onder het moedermerk PTT twee zelfstandige merken te introduceren: PTT Post en PTT Telecom. In 1989 werd de nieuwe naam:
Koninklijke PTT Nederland NV en werd besloten tot privatisering. In 1994 ging het bedrijf naar de beurs en in 1998 werden Post en Telecom definitief gesplitst. KPN werd de naam van het telecombedrijf.
De liberalisering van de telecommarkt zorgde voor marktaandeelverlies voor KPN. Dit probeert zij te compenseren door zich te begeven op nieuwe groeigebieden, zoals datacommunicatie, geïntegreerde informatie- en communicatietechnologie (ICT) en Internet.
1.1.2 Missie
De missie van KPN luidt:
‘KPN streeft ernaar om moderne, kwalitatief hoogwaardige telecommunicatiediensten te leveren aan onze klanten. Wij willen onze klanten helpen hun doelen te bereiken en hun leven te verrijken, of het nu zakelijk of privé is.’
1.1.3 Structuur
KPN bestaat uit de twee divisies Vast en Mobiel, het Corporate Center, KPN Services en de overige activiteiten. De divisie Vast bestaat uit het Vaste Net en Business Solutions. Het Vaste Net omvat het nationale telefoonverkeer, het telefoonverkeer van vast naar mobiel en het internationaal uitgaande telefoonverkeer dat KPN op het vaste net verzorgt voor zowel consumenten als zakelijke gebruikers in Nederland. De divisie Mobiel bestaat uit de mobiele activiteiten van KPN in Nederland, Duitsland en België. De structuur van KPN is te zien in de organogram die in bijlage 1 is opgenomen.
Deze organogram beschrijft KPN in 2004. Tot 31 december 2003 behoorde KPN EnterCom tot de overige activiteiten, maar in 2004 is deze business unit onder de divisie Vast gebracht.
In de volgende paragrafen wordt ingegaan op twee business units, namelijk Integrated & Managed Solutions (IMS) en EnterCom. EnterCom is de business unit waar het onderzoek plaatsvindt. IMS wordt besproken, omdat deze business unit ook op de datacommunicatiemarkt actief is.
1.2 Integrated & Managed Solutions
IMS biedt zakelijke klanten beheerde oplossingen op maat op het gebied van ICT-infrastructuur, waarbij gebruik wordt gemaakt van eigen dienstencomponenten, componenten die bij andere KPN onderdelen worden ingekocht of componenten van derden. Binnen KPN voert IMS de regie over de geïntegreerde, managed dienstverlening. IMS is een infrastructuur integrator. Zij richt zich met name op de diensten die betrekking hebben op netwerken en niet op die diensten die betrekking hebben op werkplekken. IMS levert oplossingen over de gehele waardeketen, waarbij aan de user interface en applicatiezijden wordt samengewerkt met partners.
1.2.1 Missie IMS De missie van IMS luidt:
‘Het bieden van excellente geïntegreerde en beheerde ICT-oplossingen aan een groeiend aantal tevreden klanten. Hiermee stimuleert BU IMS cashflow en omzet van andere KPN onderdelen en levert een belangrijke bijdrage aan de groeidoelstellingen van KPN.’
1.3 KPN EnterCom
KPN EnterCom Solutions B.V. is een 100% dochter van KPN. Met 2700 medewerkers ontwerpt, levert, integreert en beheert KPN EnterCom communicatieoplossingen voor zowel spraak als data voor de zakelijke markt in Nederland. Het aanbod strekt zich uit over:
¾ Voice oplossingen (o.a. bedrijfscentrales, bekabeling, videocommunicatie en oplossingen voor call centers, meldkamers/dealingrooms)
¾ Data oplossingen (o.a. networking, ICT security, IP Telefonie, Managed Network Services)
¾ TelecomManagement (spraakbeheer, outsourcing)
Het portfolio van TelecomManagement heeft KPN EnterCom Solutions B.V. ondergebracht in een aparte juridische entiteit, KPN EnterCom Management B.V.
1.3.1 Missie KPN EnterCom De missie van KPN Entercom is:
‘KPN wil de belangrijkste partner zijn voor alle zakelijke klanten in Nederland als full service provider van communicatieoplossingen op klantlocaties.’
1.3.2 Businesslines
KPN EnterCom bestaat uit zes businesslines: CableCom, Enterprise Networks, Specials, TelecomManagement, Voice GZM, Voice MKB. TelecomManagement wordt in de volgende paragraaf besproken en de andere Businesslines worden hieronder kort toegelicht.
CableCom
CableCom levert en installeert bedrijfskabelnetwerken, en zorgt voor het ontwerp en beheer hiervan.
Enterprise networks
De belangrijkste activiteit van Enterprise Networks is het leveren van datanetwerken (LAN). Naast het ontwerpen, leveren, installeren en service op netwerken, kan EN deze oplossingen ook beheren. Ook beveiligt EN netwerken en kan EN spraak en data in deze netwerken integreren.
Specials
Specials richt zich op speciale doelgroepen, zoals call centers, dealingrooms en meldkamers. Ook levert zij oplossingen voor videocommunicatie en videobeveiliging. Het onderdeel Event houdt zich bezig met de data- en telecommunicatie van evenementen en crisissituaties.
Voice GZM en Voice MKB
Deze businesslines leveren bedrijfstelefooncentrales aan de Groot Zakelijke Markt en het Midden- en Klein Bedrijf. Zij zorgen voor het ontwerp, advies en installatie van de systemen, klantopleidingen, beheer en facturering. Daarnaast levert Voice MKB standaard randapparatuur, zoals faxen, headsets en telefoontoestellen.
1.4 TelecomManagement
TelecomManagement levert dienstverlening waarmee zij de zorg van klanten rond hun communicatienetwerk, geheel of gedeeltelijk, uit handen neemt. TelecomManagement voorziet in de behoefte van klanten om het managen en beheren van netwerken uit te besteden aan een specialist. Het outsourcingsconcept TelecomManagement is opgebouwd uit drie onderdelen:
¾ Management Services biedt stuurmogelijkheden om de klant controle te geven en te laten houden over telecommunicatie.
¾ User Services ondersteunen de gebruiker met het aanbieden van de juiste middelen en diensten.
¾ Telecom Facilities zijn alle technische en financiële componenten.
1.4.1 Missie
De missie van TelecomManagement luidt:
‘De dienstverlening TelecomManagement neemt de zorg voor vaste en mobiele communicatie over, waardoor Gebruikers makkelijk kunnen communiceren en de Klant controle heeft over kwaliteit en kosten.’
De visie van TelecomManagement luidt:
‘KPN ‘managet’ geïntegreerde hoogwaardige telecommunicatie-werkplekoplossingen op de zakelijke uitbestedingsmarkt. Onder integratie wordt verstaan het samenvoegen van diensten en producten van KPN of derden en deze te leveren als één dienst waarover gerapporteerd en gefactureerd wordt.’
1.4.2 Organogram
Het organogram van TelecomManagement is in bijlage 2 opgenomen.
1.4.3 Portfolio van TM
Het portfolio van TM bestaat uit de volgende formules:
TM Alliances (uitbesteding in partnership)
TM Alliances biedt dienstverlening op basis van een verregaande samenwerking in de vorm van een partnership. De integrale (beheer)verantwoordelijkheid van de toegewezen telecomobjecten en –processen van de klant worden overgenomen en de beheerfee wordt gedeeltelijk van outputafspraken afhankelijk gemaakt. Assets en personeel worden ook overgenomen.
TM Advanced (uitbesteding in client/vendorrelatie)
TM Advanced biedt lange termijn integraal (operationeel, tactisch en ondersteunend strategisch) beheer van (delen van) de telecommunicatievoorziening tot op de werkplek.
Bij TM Advanced kunnen de telecomassets en het beheerpersoneel door KPN worden overgenomen. Deze uitbestedingsformule is gericht op grote tot zeer grote ondernemingen die de kwaliteit en efficiency van hun telecombereikbaarheid duurzaam veilig willen stellen door het beheer van hun telecommunicatie met resultaatverplichting aan KPN over te dragen.
TM Multiclient (uitbesteding)
Dit is de uitbestedingsformule op basis van assetsharing voor gebruikers van bedrijfsverzamelgebouwen, bedrijvenparken, bedrijfscampussen en andere geografische concentraties van bedrijven, organisaties en instellingen. TM neemt het eigendom c.q.
contractantschap van de middelen (bedrijfscentrale of server, publieke infrastructuur,
eventueel eindgebruikersapparatuur) over, moderniseert ze en levert ze terug in de vorm van beheerde werkplekfunctionaliteiten tegen een maandelijks all-in tarief.
TM Essentials (versterking van de eigen beheerorganisatie op detacheringbasis)
TM Essentials biedt een combinatie van beheer op locatie en op afstand en is bedoeld voor bedrijven die op basis van inspannings- of resultaatverplichting het operationele beheer uit willen besteden. Bijvoorbeeld het beheer van de PABX-omgeving en daarmee de werkplekfunctionaliteit.
TM Professional Services (kennis en kunde op projectbasis)
TM Professional Services zijn eenmalige diensten. De formule bestaat uit diensten op het gebied van consultancy, projectmanagement en interimmanagement.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksaanpak
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de aanpak van het onderzoek. Ten eerste wordt ingegaan op het probleem; de aanleiding van het onderzoek en de probleemhebbersanalyse worden besproken.
Daarna volgt een eerste marktafbakening. Vervolgens wordt de probleemstelling van dit onderzoek geformuleerd en worden de definities van termen in de probleemstelling uitgewerkt. Hierna wordt ingegaan op de deelvragen en het conceptueel model. Tot slot wordt de onderzoeksmethode besproken.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
Naar aanleiding van gesprekken met de opdrachtgever kan de volgende aanleiding voor het onderzoek geformuleerd worden. TelecomManagement (TM) opereert in de communicatiemarkt voor werkplekbeheer. Bedrijven kunnen de zorg voor al hun telecommunicatie uitbesteden aan TelecomManagement. Maar de communicatiemarkt voor werkplekbeheer omvat ook de datacommunicatie. De eerste aanleiding van het onderzoek is dat er op dit moment sprake is van technologieconvergentie. Spraak kan nu ook afgehandeld worden over datanetwerken. Hierdoor gaan de partijen die nu op de datacommunicatiemarkt opereren, IP-telefonie aanbieden. De markt voor “voice-only” wordt dan steeds kleiner en dan bestaat de mogelijkheid dat in de toekomst de huidige werkzaamheden van TelecomManagement overbodig worden.
Een andere aanleiding is dat vanuit de markt in toenemende mate wordt gevraagd om integrale oplossingen voor spraak en data. Nu wordt door TM samengewerkt met grote datapartijen om aan deze vraag van de markt te voldoen, waarbij TM vaak de onderaannemer is.
2.2 Probleemhebbersanalyse
Voordat wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek en de probleemstelling wordt eerst een probleemhebbersanalyse gemaakt. Het doel van de probleemhebbersanalyse is inzicht verwerven in de probleemsituatie zoals die door de verschillende organisatieleden wordt ervaren.
Een probleem kan te maken hebben met een actuele situatie of met een toekomstige situatie (De Leeuw, 1997:209). Dat laatste doet zich voor als de probleemhebber ziet dat er een ongewenste situatie zal ontstaan en hij zich er nu ongerust over maakt. In deze probleemhebbersanalyse gaat het om een toekomstige situatie. De problemen waar hier op ingegaan wordt, zijn allen genoemd in het licht van de technologieconvergentie op de communicatiemarkt, waarbij spraak ook over datanetwerken afgehandeld kan worden.
Deze probleemhebbersanalyse wordt gemaakt voor de Businessline TelecomManagement, omdat het onderzoek verricht wordt voor dit onderdeel van KPN. Een mogelijkheid om de probleemhebbersanalyse uit te voeren, is om de probleemhebbers te zien als individuen binnen de organisatie. Maar dit is moeilijk hanteerbaar, dus is het belangrijk om het aantal probleemhebbers te reduceren. Dit kan volgens De Leeuw (1997:212) op verschillende manieren. Hier is ervoor gekozen het aantal probleemhebbers te reduceren door middel van een decompositie van het geheel. Er worden hier enkele deelsystemen onderscheiden, namelijk de verschillende afdelingen binnen TelecomManagement. Van de afdelingen die het meest van belang zijn voor dit onderzoek zijn enkele medewerkers geïnterviewd. Over het algemeen kwamen de problemen van de probleemhebbers op één afdeling met elkaar overeen, maar enkele uitspraken werden niet door alle geïnterviewde probleemhebbers van die afdeling gedaan. Voor een vollediger beeld zijn deze problemen wel opgenomen in onderstaande opsomming. Bij één afdeling waren er twee duidelijk verschillende problemen en daarom is er voor deze afdeling gekozen om de verschillende problemen apart te benoemen. Hieronder worden de afdelingen en hun problemen genoemd.
(niet openbaar)
2.3 Marktafbakening
Voordat begonnen wordt met het formuleren van de probleemstelling wordt er eerst aandacht geschonken aan de markt. Het is voor het onderzoek van belang om goed te definiëren wat de markt is die in dit onderzoek geanalyseerd gaat worden. De belangrijkste vraag hierbij is of de voice- en datacommunicatiemarkt in dit onderzoek worden beschouwd als twee verschillende markten of als één markt. Die vraag wordt hier beantwoord.
Op dit moment is een ontwikkeling te zien waarbij de markten voor spraak en data als het ware in elkaar schuiven. Oplossingen voor spraakcommunicatie worden steeds meer aangeboden door de spelers op de datacommunicatiemarkt. Dit wordt mogelijk gemaakt door de technieken die ervoor zorgen dat spraak ook over internetprotocollen afgehandeld kan worden. De aanbieders van beide producten zullen meer naar elkaar toe groeien en soortgelijke producten aan gaan bieden. In de toekomst zal het één markt worden. Maar de vraag is of het nu voor dit onderzoek ook als één markt kan worden beschouwd.
Voordat een keuze wordt gemaakt voor een marktdefinitie, wordt eerst gekeken hoe TelecomManagement de markt definieert. In de Blauwdruk TelecomManagement (2004:17) wordt de markt waarin TM opereert gedefinieerd als de markt van die bedrijven, ondernemingen, en instellingen die het management van hun zakelijke persoonsgerichte (ICT)communicatie uit willen besteden. In het Bedrijfshandboek Bl TelecomManagement (2004:13) wordt gezegd dat de markt voor TM op het hoogste niveau wordt bepaald door het aantal spraakwerkplekken, vast en mobiel, dat in de zakelijke markt aanwezig is.
Alsem (2001:68) geeft verschillende manieren om een markt af te bakenen: op basis van product, afnemers en de afnemersbehoeften. Het product kan op verschillende niveaus bekeken worden. Op hoog niveau is het product werkplekbeheer. De activiteiten die hieronder vallen zijn grotendeels vergelijkbaar met elkaar. Maar het product kan ook gezien worden als spraakwerkplekbeheer en datawerkplekbeheer. Een onderscheid tussen deze producten is dat er heel andere kennis voor nodig is om de verschillende werkplekken goed te kunnen beheren.
Volgens Alsem bestaat de markt bij een afbakening op basis van product uit alle aanbieders die een bepaald product op de markt brengen. Als je naar de aanbieders kijkt dan is er een onderscheid te maken tussen spraakwerkplekbeheer en datawerkplekbeheer. KPN is vrijwel het enige grote bedrijf dat zich alleen bezighoudt met spraak. De andere spelers op het gebied van spraak zijn vaak bedrijven die zich richten op data, maar ook spraak aanbieden aan de klanten. Maar dit besteden die bedrijven dan zelf vaak weer uit, bijvoorbeeld aan KPN. Daarnaast zijn er bedrijven die zich alleen met datacommunicatie bezighouden.
De afnemers zijn hetzelfde voor spraakwerkplekbeheer en datawerkplekbeheer, namelijk bedrijven, ondernemingen en instellingen die het management van hun zakelijke persoonsgerichte communicatie willen uitbesteden. Maar binnen deze bedrijven is er verschil in de afdeling waar je mee te maken krijgt. Telecommunicatie is nu nog bij de meeste bedrijven ondergebracht bij de facilitaire dienst en datacommunicatie is ondergebracht bij de ICT-afdeling. Hieruit kan afgeleid worden dat bedrijven dit nu nog als twee verschillende diensten zien en de behoefte van die bedrijven kan dan opgesplitst worden in de behoefte om de zorg voor hun datacommunicatie uit te besteden en in de behoefte om de zorg voor hun telecommunicatie uit te besteden. Hoewel technieken het mogelijk maken dat voice en data integraal beheerd worden, wordt op dit moment in een grote meerderheid van de bedrijven voice en data niet integraal beheerd.
Uit de bovenstaande tekst is op te maken dat de markten voor spraakwerkplekbeheer en datawerkplekbeheer nu nog als gescheiden markten gezien kunnen worden, maar dat dit in de (nabije) toekomst als één markt gezien kan worden. Dit onderzoek wordt gedaan omdat TM overweegt om in de toekomst spraak- en datawerkplekbeheer integraal aan te gaan bieden. Als dit integraal aan wordt geboden, dan heb je in principe te maken met één dienst die aangeboden wordt
op één markt. Om deze reden is er voor gekozen om de communicatiemarkt voor werkplekbeheer als één markt te zien.
De markt die hier onderzocht wordt, is de communicatiemarkt voor werkplekbeheer. TM bevindt zich al op deze markt en biedt hier spraakwerkplekbeheer aan. Bij spraakwerkplekbeheer heb je te maken met traditionele telefonie en IP-telefonie. In bijlage 3 is een uitleg over IP-telefonie opgenomen. De analyses in dit onderzoek hebben betrekking op de communicatiemarkt voor werkplekbeheer, waarbij de nadruk komt te liggen op het datawerkplekbeheer.
2.4 Probleemstelling
De probleemstelling voor een onderzoek bestaat uit: de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw, 1996:81). Hierboven is al genoemd dat TM zich al op de markt bevindt die onderzocht wordt in dit onderzoek. In dit geval is er geen sprake van een betreding van een nieuwe markt. Er wordt hier onderzocht hoe TM een andere dienst aan dezelfde markt aan kan bieden. Dit leidt tot de volgende doelstelling en vraagstelling.
Doelstelling: Het adviseren van een marketingstrategie voor TelecomManagement voor het aanbieden van datawerkplekbeheer op de Nederlandse communicatiemarkt voor werkplekbeheer.
Vraagstelling: Welke marketingstrategie moet TelecomManagement volgen om succesvol datawerkplekbeheer aan te bieden op de Nederlandse communicatiemarkt voor werkplekbeheer?
De uitkomst van dit onderzoek is een marketingstrategie voor het aanbieden van datawerkplekbeheer. In principe kan dit onderzoek antwoord geven op twee verschillende vragen.
De eerste vraag is: Moet TM wel of niet datawerkplekbeheer aan gaan bieden? De tweede vraag is:
Hoe moet TM datawerkplekbeheer aan gaan bieden? De laatste vraag bevat zaken als de doelgroep, de diensten, het domein en de positionering. De interne en externe analyse moeten voor beide vragen informatie opleveren. Aan de ene kant moet uit de analyses informatie naar voren komen om de keuze voor het wel of niet aanbieden van datawerkplekbeheer te kunnen maken.
Daarnaast moet uit de analyses informatie naar voren komen die helpt bij het formuleren van de marketingstrategie. Hier gaat het om zaken als segmenten die interessant zijn om te benaderen en wat afnemers belangrijk vinden in de dienstverlening.
Randvoorwaarden:
- Proces:
o het onderzoek moet binnen 8 maanden worden uitgevoerd o het onderzoek moet zelfstandig worden verricht
o de grote afnemers van TM mogen niet benaderd worden - Product:
o de diensten die onderzocht worden en de strategie die geformuleerd wordt, moeten aansluiten bij de huidige producten en de core business van TM.
2.5 Definities
Het is voor het onderzoek belangrijk dat duidelijk is wat onder de verschillende termen in de vraagstelling wordt verstaan. De termen moeten zo gedefinieerd worden dat voor iedereen duidelijk is wat onderzocht wordt. Tijdens het onderzoek zelf vindt een verdere afbakening van de markt plaats, waarbij op de term datawerkplekbeheer nog verder wordt ingegaan.
Werkplekbeheer
De definitie die hier gebruikt wordt voor werkplekbeheer is afgeleid van de definitie die door Erasmusbrug gehanteerd wordt. Deze definitie is iets te sluitend voor dit onderzoek; daarom wordt hij in dit onderzoek uitgebreid. De definitie van Erasmusbrug is: werkplekbeheer houdt zich in algemene zin bezig met het onderhoud, installeren en beheren van hard- en software componenten van de werkplek. Met een werkplek wordt bedoeld de computer, printer en of fax en de
de computer en telefoon naar een netwerkverbinding bij deze werkplek (www.erasmusbrug.nl).
Naast de computer, printer, fax en de (mobiele) telefoon bestaat de werkplek ook nog uit een PDA.
In de definitie staat dat het gaat om hard- en software componenten van de werkplek. Dit lijkt alleen te gaan om de componenten van de werkplek zelf en zou dan bijvoorbeeld het beheer van de PABX (bedrijfstelefooncentrale) uitsluiten. Dit wordt in de definitie iets aangepast. Voor TM is het belangrijk dat door het beheer dat zij bieden, de gebruikers de gewenste functionaliteit krijgen.
Dit wordt ook in de definitie verwerkt. Dit alles leidt tot de volgende definitie.
‘Werkplekbeheer houdt zich in algemene zin bezig met het onderhoud, installeren en beheren van hard- en software componenten ten behoeve van de werkplek, om zo de gewenste functionaliteit aan de gebruiker te bieden. Met een werkplek wordt bedoeld de computer, printer, fax, PDA en (mobiele) telefoon die wordt gebruikt vanaf de werkplek en de datacommunicatieverbinding vanaf de computer en telefoon naar een netwerkverbinding bij deze werkplek.’
Datacommunicatie
Persoonsgebonden datacommunicatie is het tussen personen kunnen delen van content in electronische vorm. Persoonsgebonden is in dit kader zogenaamde one-to-one en one-to-many communicatie. De werkplek met operating system, office-applicaties (productivity) en toegang tot bedrijfsapplicaties zijn ondersteunend aan de keten van persoonlijke communicatie (Blauwdruk TelecomManagement, 2004:13).
Marketingstrategie
De uitkomst van het onderzoek is een marketingstrategie. Het is daarom belangrijk om vast te stellen waar een marketingstrategie betrekking op heeft. Volgens Alsem (2001:36) kunnen de volgende twee keuzes worden gerekend tot de marketingstrategie:
- de segmentatiebeslissing en de daarmee samenhangende specifieke keuze voor doelgroepen;
- het verdedigbaar concurrentievoordeel van het product of het merk en de positionering.
Het gaat bij een marketingstrategie om de vragen: waar wil de onderneming concurreren en hoe wil de onderneming concurreren.
Bij de segmentatiebeslissing gaat het erom dat er ten eerste segmenten worden onderscheiden in de markt. Deze segmenten moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen. Om deze segmenten te kunnen onderscheiden, moet er met segmentatievariabelen gewerkt worden. Om de afnemers te kunnen segmenteren, moet er onderzoek worden gedaan naar hun behoeften.
Volgens Alsem (2001:37) houdt een verdedigbaar concurrentievoordeel in dat een onderneming:
- ergens goed in is (sterk punt);
- waar haar concurrenten niet goed in zijn en ook moeilijk goed in kunnen worden;
- en wat van belang is voor afnemers.
2.6 Inleiding op de deelvragen
De theoretische concepten die in dit onderzoek gebruikt worden, worden uitvoerig besproken in hoofdstuk 3. Hier wordt alvast op enkele concepten ingegaan, omdat deze concepten helpen bij het formuleren van de deelvragen. In de vraagstelling komt naar voren dat het resultaat van dit onderzoek een marketingstrategie is. Verschillende auteurs geven structuren om tot een marketingstrategie te komen, door middel van een strategisch marketingplan. De structuren van twee van deze auteurs worden hier gebruikt om de deelvragen beter te kunnen formuleren.
De structuren die Aaker (2001) en Alsem (2001) aangeven om tot een marketingstrategie te komen, zijn beide goed te gebruiken bij de beantwoording van de hoofdvraag in dit onderzoek.
Beide geven aan dat er een externe en interne analyse gedaan moeten worden om uiteindelijk te komen tot sterktes, zwaktes, bedreigingen en kansen. Op basis daarvan wordt er dan een strategie geformuleerd. Globaal zijn de structuren ongeveer hetzelfde, maar Aaker mist een belangrijk onderdeel. Volgens Alsem (2001:65) kunnen zonder een marktafbakening geen analyses worden
uitgevoerd. De structuur van Alsem begint dan ook met een marktafbakening. Dit is in dit onderzoek ook het geval.
De externe analyse wordt door beide auteurs op een iets andere wijze aangepakt. Beide onderscheiden een afnemersanalyse, concurrentenanalyse en een marktanalyse (door Alsem bedrijfstakanalyse genoemd). Maar de externe analyse van Alsem omvat ook nog de distributieanalyse. Hier wordt geen distributieanalyse uitgevoerd, omdat deze analyse niet erg van belang is in dit onderzoek. Voor TM is KPN Sales het distributiekanaal en hier wordt al aandacht aan besteed bij de afnemersanalyse. Verder behandelt Aaker de macro-omgevingsfactoren in een aparte analyse en neemt Alsem deze factoren mee in de bedrijfstakanalyse. Hier is ervoor gekozen om de macro-omgevingsfactoren mee te nemen in de marktanalyse, omdat deze factoren van invloed zijn op de aantrekkelijkheid van de markt. Als deze factoren niet in de marktanalyse worden opgenomen, zou de bepaling van de aantrekkelijkheid van de markt gebeuren aan de hand van een onvolledige set factoren.
Een ander verschil tussen Aaker en Alsem zit niet in de structuur, maar in de uitvoering van de analyses. Aaker geeft vooral aan welke onderwerpen in de analyses onderzocht moeten worden.
Alsem geeft veel meer methoden aan om de analyses goed uit te voeren. Dus als het gaat om de uitvoering van de analyses, heeft Alsem een betere aanpak en komt daarom ook vaker naar voren bij de bespreking van de theoretische concepten.
Uit de beslissingen hierboven is af te leiden dat de structuur om te komen tot een marketingstrategie in dit onderzoek vooral gebaseerd is op de structuur van Alsem, waarbij de distributieanalyse niet gedaan wordt. De structuur van Aaker wordt vooral gebruikt om te bepalen welke onderwerpen in de analyses naar voren moeten komen. De structuur van dit onderzoek is dan als volgt. Er wordt begonnen met een marktafbakening. Dan wordt de interne analyse uitgevoerd. Daarna volgt de externe analyse, met als onderdelen: de marktanalyse, de afnemersanalyse en de concurrentenanalyse. De uitkomsten van de externe analyse (kansen en bedreigingen) en de uitkomsten van de interne analyse (sterktes en zwaktes) worden gecombineerd met behulp van de SWOT-analyse.
Alsem en Aaker geven beide niet een gestructureerde methode om de koppeling te maken tussen de interne en externe analyse, de SWOT-analyse en de uiteindelijke strategie. Frambach en Nijssen bieden in hun boek “Marketingstrategie: het schrijven van een strategisch marketingplan” wel een gestructureerde methode om van de interne en externe analyse te komen tot strategische opties. Zij geven vijf stappen aan voor het uitvoeren van een SWOT-analyse en deze stappen worden in dit onderzoek gevolgd. Hieruit volgen strategische issues die de basis vormen voor de strategische opties. Deze opties worden geformuleerd aan de hand van het framework van Johnson & Scholes.
De opties worden geëvalueerd met behulp van de evaluatiecriteria van Johnson & Scholes en zo wordt de beste strategie voor TM gekozen.
De afnemersanalyse blijft in dit onderzoek beperkt tot alleen informatie uit secundaire bronnen. De reden hiervoor is dat het niet is gelukt om tot een representatief aantal klanten te komen voor een primair onderzoek. De eerste klantenlijst bestond met name uit klanten met minder dan 200 werkplekken en werd daarom afgekeurd. Daarna is via verschillende medewerkers binnen en buiten TM geprobeerd klanteninterviews te houden, maar vaak kwam er weinig respons van KPN- medewerkers of mochten klanten niet benaderd worden in verband met contractonderhandelingen of het opzeggen van het contract. Er zijn wel enkele interviews gehouden. De resultaten van deze interviews kunnen niet worden meegenomen bij het formuleren van de marketingstrategie. Er is voor gekozen om toch door te gaan met het afnemen van enkele interviews, omdat deze interviews nuttige informatie kunnen opleveren voor TM. De resultaten van deze interviews zijn opgenomen in bijlage 4.
2.7 Onderzoeksmodel
Hieronder wordt het onderzoeksmodel voor dit onderzoek weergegeven. Hierin wordt aangegeven
een onderzoeksmodel weergegeven in plaats van een conceptueel model, omdat in dit geval het onderzoeksmodel beter helpt om het onderzoek vorm te geven en aangeeft welke tussenresultaten gehaald moeten worden om uiteindelijk een marketingstrategie te kunnen formuleren.
2.8 Deelvragen
Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden, worden een aantal deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen komen logisch voort uit het conceptueel model. Bij iedere deelvraag wordt beargumenteerd waarom deze deelvraag van belang is. Er is voor gekozen om eerst de interne analyse aan bod te laten komen en dan pas de externe analyse. De reden hiervoor is dat uit de interne analyse een aantal zaken naar voren komt die belangrijk zijn voor de andere analyses. Hierbij gaat het voornamelijk om de samenwerkingen met andere concurrenten. De samenwerkingen die er nu al zijn hebben invloed op de segmenten die benaderd kunnen worden met een nieuwe strategie en daarmee ook op de concurrentieanalyse, omdat ook niet voor alle segmenten de concurrenten geanalyseerd hoeven te worden.
Bij de onderstaande deelvragen worden de sterktes en zwaktes alleen aan de interne analyse gerelateerd en worden de kansen en bedreigingen alleen aan de externe analyse gerelateerd. Zo lijkt het of deze geheel afzonderlijk van elkaar zijn onderzocht. Maar dit is niet mogelijk, omdat het bijvoorbeeld per bedrijf verschillend is of een ontwikkeling een kans of een bedreiging is. Ook kan er pas iets over de sterkten en zwaktes van de onderneming gezegd worden als er meer bekend is over de concurrenten. Dus de analyses zijn wel in samenhang met elkaar uitgevoerd, maar voor de overzichtelijkheid is gekozen voor onderstaande indeling.
Afbakening van de communicatiemarkt voor
werkplekbeheer
Aantrekkelijkheid van de markt /
kansen en bedreigingen
Behoeften van de afnemers en aankoopbeslissingen
/ kansen en bedreigingen
Sterktes en zwaktes van belangrijkste
concurrenten / kansen en bedreigingen
Sterktes en zwaktes van
TelecomManagement
Strategische aandachtsgebieden
Strategische alternatieven
Marketingstrategie voor TelecomManagement
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel
Deelvraag 1
Hoe ziet de communicatiemarkt voor werkplekbeheer eruit?
a. Welke producten en diensten worden op deze markt aangeboden?
b. Wie bieden deze producten en diensten aan?
c. Wie zijn de klanten van deze producten en diensten?
d. Hoe kan deze markt goed worden afgebakend voor dit onderzoek?
In deze onderzoeksopzet is de communicatiemarkt al afgebakend tot de Nederlandse communicatiemarkt voor werkplekbeheer en zijn al definities gegeven van de termen uit de vraagstelling, maar voor het onderzoek is het van belang om de markt nog verder af te bakenen, zodat het onderzoek goed uit te voeren is binnen de gestelde tijd. Ook is een goede afbakening belangrijk voor de kwaliteit van het onderzoek. De opdrachtgever kan aan de afbakening zien of hetgeen onderzocht wordt, aansluit bij zijn wensen. Voordat de markt wordt afgebakend, wordt eerst een beschrijving van de markt gegeven.
Deelvraag 2
Wat zijn de sterktes en zwaktes van TelecomManagement?
a. Wat zijn de financiële resultaten van TM en wat zijn de ontwikkelingen en verwachtingen hierin?
b. Welke strategie volgt TelecomManagement?
c. Wat zijn de beperkingen en mogelijkheden van de interne organisatie (structuur, systemen, medewerkers, en cultuur) van TM?
d. Hoe ziet de geschiedenis van TM met datawerkplekbeheer eruit en wat is hiervan geleerd?
e. Met welke spelers op de datacommunicatiemarkt wordt er nu samengewerkt door TM?
f. Wat is de strategie van KPN op het gebied van datawerkplekbeheer?
Deze deelvraag dient om de sterktes en zwaktes van TM te bepalen, om zo te kunnen analyseren in hoeverre TM over de sterktes beschikt om de kansen te benutten en in hoeverre zij zich kan verdedigen tegen de bedreigingen die voortkomen uit de externe analyse. Ten eerste wordt gekeken naar de financiële resultaten van TM, omdat er eventueel investeringen gedaan zouden moeten worden als besloten wordt om ook datawerkplekbeheer aan te gaan bieden. Er wordt beschreven welke strategie TM volgt. Hierbij is het belangrijk om te bepalen of deze strategie ook gevolgd kan worden bij het aanbieden van datawerkplekbeheer. De beperkingen en mogelijkheden van de interne organisatie zijn ook van belang om te onderzoeken, omdat datacommunicatie verschilt van telecommunicatie en hier dus andere vaardigheden voor nodig zijn. In de interne analyse wordt ook aandacht besteed aan de samenwerking van TM met dataspelers. Als er besloten wordt om ook datawerkplekbeheer aan te bieden, heeft dit invloed op de relaties met samenwerkingspartners. Ook sluiten deze relaties mogelijk segmenten uit voor de marketingstrategie. TM heeft eerder al datawerkplekbeheer aangeboden en hier wordt ook kort ingegaan op hoe dit is gegaan wat ervan geleerd is. Zo wordt voorkomen dat dezelfde fouten nogmaals worden gemaakt. Daarnaast wordt in de interne analyse aandacht besteed aan de strategie van KPN met betrekking tot datawerkplekbeheer.
Deelvraag 3
Welke kansen en bedreigingen zijn er te zien in de communicatiemarkt voor werkplekbeheer?
a. Hoe groot is deze markt?
b. Hoe zal de marktomvang van deze markt zich ontwikkelen?
c. Wat is de intensiteit van de concurrentie?
d. Welke trends zijn er te zien op de markt?
e. Welke trends in de omgeving zijn van invloed op TelecomManagement en de communicatiemarkt voor werkplekbeheer?
Om de beslissing te kunnen nemen over de marketingstrategie van TelecomManagement, is als
