GRONINGEN SEAPORTS
Opleiding en Training in een organisatiebreed kader
Auteur: Jeroen Bos
GRONINGEN SEAPORTS:
OPLEIDING EN TRAINING IN EEN ORGANISATIEBREED KADER
Jeroen Bos Hoefsmederij 45 9932 GP Delfzijl Tel.nr. 06 247 583 26 Stu.nr. 0993514
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerrichting Human Resource Management
Voorgestelde trefwoorden: opleiding & training, strategisch HRM, competentiemanagement
Organisatie Groningen Seaports
Contactpersoon Organisatie Mevr. M.A. Quanjel Eerste Begeleider Faculteit Bedrijfskunde Dhr. R.L.C.I. Julien
Tweede Begeleider Faculteit Bedrijfskunde Dhr. E.H. Bax
VOORWOORD
Eerlijkheid gebied mij te zeggen dat ik, voor mijn afstudeerstage bij Groningen Seaports, weinig over dit bedrijf wist te vertellen. Iedereen in de regio kent de verhalen over de Eemshaven en dat het maar niet wilde lukken met het aantrekken van bedrijven. ‘Die haven komt nooit vol’, is vaak tot mijn oren gekomen en de overtuiging van menig burger. Na zo’n driekwart jaar heb ik in ieder geval een ander beeld van dit bedrijf wat de haventerreinen in haar beheer heeft. Men probeert de fouten van vroeger achter zich te laten en zo goed mogelijk de bedrijvigheid in de regio te stimuleren. Commercieel en resultaatgericht denken zijn sleutelwoorden en dit wordt stap voor stap gerealiseerd.
Met deze afstudeerscriptie hoop ik mijn steentje te hebben kunnen bijdragen aan toekomstig succes van Groningen Seaports. De opdracht van dit bedrijf aan mij was het verbeteren van het opleidings- en trainingsbeleid. Door dit beleidsterrein in een breder kader te plaatsen van Human Resource Management heb ik geprobeerd de organisatie van inzichten te verschaffen over hoe zij nu en in de toekomst personeelsvraagstukken kunnen oplossen.
Mijn welgemeende dank gaat uit naar die mensen die mij hebben geholpen mijn onderzoek te verrichten en deze scriptie te schrijven. Allereerst wil ik de werknemers van Groningen Seaports bedanken voor hun tijd en energie en in het bijzonder mijn begeleider, drs. Monique A. Quanjel. Daarnaast wil ik mijn eerste en tweede begeleider drs. R.L.C.I. Julien en dr. E.H. Bax van de Faculteit Bedrijfskunde bedanken voor het begeleiden van mijn afstuderen en de tijd en energie die zij daarin hebben gestoken. Tenslotte ben ik mijn ouders Reint Bos en Grietje Bos-de Jonge zeer dankbaar voor de steun die ik aan hen heb gehad tijdens mijn gehele studie.
Januari 2004
Delfzijl
Jeroen Bos
SAMENVATTING
In deze scriptie staan de resultaten van driekwart jaar onderzoek bij Groningen Seaports, de organisatie die de Delfzijlster haven, de Eemshaven en twee binnenhavens in de regio in haar beheer heeft. De vraag is gesteld op welke wijze de kennis en vaardigheden van de werknemers het beste kunnen worden afgestemd op de doelen van de organisatie. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie en de mogelijke probleemgebieden die met deze vraag samenhangen, is de organisatie beschreven en beoordeeld aan de hand van het 7-S Model van Peters & Waterman (1982). Hieruit kwam naar voren dat de keuze voor een organisatievorm die erg op de matrixstructuur lijkt, nadelen kent van moeilijke communicatie en weerstanden door herverdeling van de macht. Daarnaast beoordeelt Groningen Seaports haar werknemers (deels) op haar resultaten wat kan leiden tot foute prioriteitsstelling. Dit beoordelingssysteem is recent ingevoerd en lijkt succesvol, doch lijkt de gegeven feedback op doelbereiking niet toereikend. Ondanks deze en andere knelpunten is de samenhang tussen de verschillende organisatie elementen als hoog getypeerd. Op één punt is de samenhang echter als laag getypeerd en dat is het 7-S element ‘staff’. Dit element behelst het personeelsbeleid en raakt precies het directe onderzoeksgebied, de kennis en vaardigheden.
Het personeelsbeleid is niet afgestemd op doelen van de organisatie, vaak op ad-hoc basis geformuleerd en niet op de lange termijn gebaseerd. De kerncompetenties van Groningen Seaports, de kenmerken waarmee de organisatie zich onderscheidt, zijn juist grotendeels gebaseerd op de kwaliteit van het personeel. Daar komt bij dat Groningen Seaports veel kenmerken heeft van de professionele organisatie zoals Mintzberg (1995) deze uitlegt. In dit type organisatie staat de professional centraal en de juiste kwaliteit en kwantiteit werknemers is bepalend voor het organizationeel succes of falen.
Om het personeelsbeleid van Groningen Seaports te verbeteren is gekozen voor drie mogelijke toekomstrichtingen: Human Resource Management (HRM), situationele competentieontwikkeling en structureel competentiemanagement.
Competentieontwikkeling voldoet niet aan de eis van strategische interactie omdat het
een reactie is op een omgevingsontwikkeling en niet structureel geïntegreerd met
strategie en de andere personeelsinstrumenten. De voorkeur ligt bij
competentiemanagement waar op lange termijn wordt gekeken en competenties
worden afgeleid van individuele ambitie en organisatiedoelen. Er moet echter eerst de
stap van structureel en strategisch personeelsbeleid worden genomen: Human
Resource Management. Eerst zal de organisatie een HRM strategie moeten bepalen,
net als andere strategische vraagstukken ook vorm krijgen. Een cyclisch
planningsproces (Hoekstra & Van Sluijs, 1999) is gewenst waarbij het management
INHOUD
INLEIDING 1
Introductie Groningen Seaports 1
Aanleiding Afstudeeropdracht 1
Opbouw Scriptie 2
1. ONDERZOEKSOPZET 4
1.1 Inleiding 4
1.2. Probleemstelling 4
1.2.1. Doelstelling 4
1.2.2. Vraagstelling 4
1.2.3. Deelvragen 4
1.3. Onderzoeksobject 5
1.4. Randvoorwaarden 5
1.5. Dataverzamelingsmethoden 5
1.6. Theoretisch kader 5
1.7. Model onderzoeksaanpak 6
2. BESCHRIJVING GRONINGEN SEAPORTS 7
2.1. Inleiding 7
2.2. Het 7-S-Model 7
2.3. Strategy 10
2.3.1. Missie 10
2.3.2. Doelen 10
2.3.3. Typering Strategy 11
2.4. Structure 14
2.4.1. Business Unit Sales & Shipping 15 2.4.2. Business Unit Port Technology 15 2.4.3. Business Unit Business Operations 16
2.4.4. Stafafdelingen 17
2.4.5. Typering Structure 17
2.5. Systems 18
2.5.1. Processen 18
2.5.2. Ontwikkeling projecten 20
2.5.3. Onderhouds- en storingswerkzaamheden 21 2.5.4. Afhandelen van scheepvaartverkeer 21
2.5.6. Typering Systems 22
2.6. Style 24
2.6.1. Resultaat gericht management 25
2.6.2. Typering Style 27
2.7. Staff 29
2.7.1. Werving & Selectie 29
2.7.2. Opleiding & Training 29
2.7.3. Beoordeling & Beloning 29
2.7.4. Loopbaanmanagement 30
2.7.5. Typering Staff 30
2.8. Skills 31
2.8.1. Kerncompetenties 31
2.8.2. Ongeschreven institutionele kennis 32 2.8.3. Sunk costs / Gedane investeringen 32
2.8.4. Concurrentievoordeel 33
2.8.5. Typering Skills 33
2.9. Shared Values 34
2.9.1. Organisatiecultuur 35
2.9.2. Typering Shared Values 36
2.10. Environment 37
3. DIAGNOSE GRONINGEN SEAPORTS 45
3.1. Inleiding 45
3.2. Strategy 45
3.3. Structure 47
3.4. Systems 48
3.5. Style 50
3.6. Staff 52
3.7. Skills 52
3.8. Shared Values 53
3.9. Environment 54
3.10. Goodness of Fit 55
3.11. Conclusie 56
4. AFBAKENING & THEORIE 58
4.1. Inleiding 58
4.2. Keuze Probleemgebied 58
4.3. Theorieën 59
4.3.1. Scenarioplanning 59
4.3.2. Moderne Sociotechniek 61
4.3.3. Human Resource Management Theorie 62
4.3.4. De lerende organisatie 64
4.3.5. Competentiemanagement 65
4.3.6. Veranderkundige literatuur 68
4.3.7. Theoretische keuze 68
4.4. Conceptueel Model 69
4.5 Conclusie 70
5. VISIES OP DE TOEKOMST 71
5.1. Inleiding 71
5.2. Ontwikkelrichting I: HRM 71
5.3. Ontwikkelrichting II: Competentieontwikkeling 74 5.4. Ontwikkelrichting III: Competentiemanagement 77
5.5. Keuze onderzoeker 81
5.6. Conclusie 82
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 83
Conclusie 83
Aanbevelingen 85
LITERATUUR 87
BIJLAGEN I - IV
INLEIDING
Introductie Groningen Seaports
Groningen Seaports is de naam van de organisatie waaronder het Havenschap Delfzijl / Eemshaven sinds oktober 1997 werkzaam is. Deze nieuwe naam is gekozen omdat het volgens het toenmalige bestuur goed aansloot bij de nieuw in te zetten commercialisering van de organisatie. Na een vrij ingrijpende reorganisatie zou Groningen Seaports geprivatiseerd worden om zo meer vrijheid te krijgen in het nemen van strategische beslissingen. Dit werd echter op het moment suprème aan de kant geschoven en tot op de dag van vandaag is de organisatie nog steeds in handen van de aandeelhouders: de provincie Groningen en de gemeenten Delfzijl en Eemsmond.
De havens en de haventerreinen van de haven van Delfzijl en de Eemshaven vallen onder beheer van Groningen Seaports, evenals de binnenhavens Farmsumerhaven en Oosterhornhaven. Ongeveer zestig werknemers zijn werkzaam bij Groningen Seaports, verdeeld in drie business units. Belangrijke taken zijn het beheren van de klant accounts (organisatie die zich hebben gevestigd op de terreinen van Groningen Seaports), het ontwikkelen en uitvoeren van projecten en het afhandelen van het scheepvaartverkeer in de havens.
Aanleiding Afstudeeropdracht
Bij het binnentreden in de organisatie werd verteld dat opleidingen erg ongestructureerd plaatsvinden. Wanneer een werknemer de interesse toont voor een bepaalde opleiding dan wordt daar op dat moment over gesproken en vervolgens besloten wel of niet akkoord te gaan met het door de werknemer gelanceerde initiatief. Volgens de HR adviseur moet hier meer structuur in komen om door het creëren van beleid ten aanzien van opleidingen, een betere afstemming te krijgen tussen de organisatiedoelstellingen en de wensen en eisen van de werknemers.
Met meer structuur brengen aan het opleidingsbeleid wil de organisatie naar eigen zeggen:
• Kwaliteit: Allereerst de kwaliteit van het personeel vergroten;
• Integratie: Het beleid ten aanzien van opleidingen inpassen in het organisatiebeleid en de plannen van de organisatie; hierdoor kan het totaal aan opleidingen veel beter gestuurd worden en zo effectief geïnvesteerd in de kwaliteit van de werknemers en de door hun geleverde dienstverlening;
• Financieel: Door het structureren van het opleidingsbeleid worden de kosten
Opbouw Scriptie
De Leeuw (1996: 175) noemt degene die zich min of meer ongerust maakt over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij vindt dat het moet zijn, de probleemhebber. Vaak wordt het probleem wat een probleemhebber heeft aangeduid met het verschil tussen hoe iets is en hoe het moet zijn. Dit is niet in strijd met de probleemdefinitie van De Leeuw (1996: 175) maar beschrijft het subjectieve karakter van een probleem niet. Deze definitie is symbolisch weer te geven in navolging van Kramer (1978):
Probleem = f (perceptie, doelstellingen, realiteit)
Het subjectieve karakter komt naar voren in de variabele ‘perceptie’ die per persoon varieert. Terugkomend op Groningen Seaports is het probleem een ongestructureerd opleidingsbeleid, of liever gezegd geen beleid. Maar welke problemen liggen hier achter, waarom wil men opleidingsbeleid structureren?
Om een totaal beeld te kunnen krijgen van het probleem moet een onderzoeker meer weten. Vraagstukken op het gebied van personeel staan niet los van rest maar hebben relaties met vele andere aspecten van de organisatie. Het is dan ook belangrijk om er achter te komen welk deel van de organisatie en welk deel van een bepaald probleemgebied wordt beschouwd. Naast deze afbakening moeten wel belangrijke relaties met andere probleemgebieden in de gaten worden gehouden omdat anders belangrijke informatie niet wordt bezien.
De eerste stap van onderzoek wordt in deze scriptie gezet door het aanreiken van de onderzoeksopzet in hoofdstuk 1. De probleemstelling wordt hier geformuleerd om te bepalen wat het doel is van dit onderzoek en welke vragen moeten worden beantwoord om dit doel te bereiken.
Hoofdstuk 2 bevat een uitgebreide organisatiebeschrijving waarin getracht wordt alle relevante elementen van de organisatie weer te geven, met als kader het 7-S-Model van Peters & Waterman (1982).
Na de beschrijving kan de organisatie in het derde hoofdstuk worden gediagnosticeerd: er wordt aan de hand van bedrijfskundige theorieën en concepten een waardeoordeel gegeven aan de relevante elementen die in hoofdstuk 2 middels het 7-S-Model zijn geïntroduceerd.
In het vierde hoofdstuk zal deze brede blik op Groningen Seaports worden versmald
door specifiek te kijken naar het primaire probleem wat in de opdracht wordt
aangegeven als het gebrek aan structureel opleidings- en trainingsbeleid. Theorieën en
concepten zullen worden aangedragen die een bijdrage kunnen leveren aan het
beantwoorden van de probleemstelling. Deze theorieën en concepten zijn
scenarioplanning, Moderne Sociotechniek, Human Resource Management, de lerende
organisatie, competentiemanagement en veranderkundige literatuur. Hieruit wordt
vervolgens een keuze gemaakt welke gebruikt zullen worden bij het doen van
aanbevelingen en welke niet.
Hoofdstuk 5 geeft drie mogelijke richtingen voor de toekomst en wat dit inhoudt voor Groningen Seaports. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het toekomstbeeld waar ik de voorkeur aan geef.
Tenslotte zal er een conclusie worden getrokken waarbij de vraagstelling zal worden
beantwoord. Er zullen aanbevelingen worden gedaan welke acties Groningen Seaports
kan nemen, om afstemming van de kennis en vaardigheden van de werknemers op de
doelen van de organisatie te realiseren.
1. ONDERZOEKSOPZET
1.1. Inleiding
In dit hoofdstuk zal de opzet van dit onderzoek bij Groningen Seaports worden besproken. Allereerst wordt de probleemstelling geformuleerd met een set deelvragen op basis waarvan dit verslag wordt ingedeeld. Door de keuze van het object van onderzoek en de randvoorwaarden zal een afbakening van het onderzoeksterrein plaatsvinden. De methoden voor dataverzameling zullen vervolgens worden gekozen om in de paragraaf daarna het theoretisch kader kort te beschrijven. Tenslotte wordt het beschrevene in een model gevisualiseerd.
1.2. Probleemstelling 1.2.1. Doelstelling
Het doen van aanbevelingen aan Groningen Seaports op welke wijze de kennis en vaardigheden van de werknemers het beste kunnen worden afgestemd op de doelen van de organisatie.
1.2.2. Vraagstelling
Op welke wijze kunnen de kennis en vaardigheden van de werknemers van Groningen Seaports het beste worden afgestemd op de doelen van deze organisatie?
1.2.3. Deelvragen
1. Welke aspecten van de organisatie zijn relevant voor de afstemming van de kennis en vaardigheden op de doelen van Groningen Seaports?
2. Welke (mogelijke) probleemgebieden spelen een rol bij Groningen Seaports?
3. Welke probleemgebieden zijn relevant voor het afstemmen van de kennis en vaardigheden op de doelen van Groningen Seaports?
4. Welke theorieën en concepten bieden handvaten voor het afstemmen van de kennis en vaardigheden van de werknemers op de doelen van Groningen Seaports?
5. Aan welke voorwaarden moet Groningen Seaports volgens de gekozen
theorieën en concepten voldoen om de afstemming van de kennis en
vaardigheden van werknemers op de doelen van de organisatie te realiseren?
1.3. Onderzoeksobject
Het object van onderzoek is de organisatie Groningen Seaports in zijn geheel, dit zijn Business Units Sales & Shipping, Port Technology en Business Operations en de stafdiensten Human Resources, Juridische Zaken, Corporate Communications &
Public Affairs en Directiesecretariaat.
1.4. Randvoorwaarden
• Het onderzoek wat begint op 7 april 2003 zal niet korter duren dan vijf maanden en niet langer dan zeven maanden.
• Het onderzoek houdt zich niet bezig met het geven van een waardeoordeel aan de organisatiedoelstellingen, het neemt deze doelstellingen als gegeven aan.
• Het onderzoek zal beschrijven en beoordelen om vervolgens tot aanbevelingen te komen aan de hand van theorieën en concepten. De aanbevelingen zullen binnen dit onderzoek niet worden geïmplementeerd; dit kan naderhand gebeuren door de organisatieleden. De reden hiervoor is het gebrek aan tijd en middelen van de onderzoeker.
1.5. Dataverzamelingsmethoden
In de eerste fase van het onderzoek zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van de dataverzamelingsmethoden desk research en observeren. Informatie zal worden verkregen door het bestuderen van handboeken, missiestatements, beleidsdocumenten en andere schriftelijke bedrijfsinformatiebronnen. Daarnaast zal aan de hand van observatie van de werkzaamheden additionele bedrijfsinformatie naar boven komen.
Met observatie worden onder meer rondleidingen, het bijwonen van vergaderingen, gesprekken met externen en werkoverleg bedoeld. Voor het krijgen van meer gedetailleerde en gerichte informatie zal gebruik worden gemaakt van het interview.
1.6. Theoretisch Kader
In dit onderzoek zal in hoofdstuk 2 en 3 gebruik worden gemaakt van het 7-S Model van McKinsey (Waterman e.a., 1980). Dit raamwerk geeft zeven elementen van een organisatie weer en wordt in dit onderzoek gecompleteerd met de omgeving als variabele. De elementen zullen afzonderlijk worden beschreven en beoordeeld aan de hand van diverse theorieën en concepten. De keuze van deze concepten zal per elementen worden beargumenteerd of logisch voortvloeien uit de tekst.
In hoofdstuk 4 begint dit verslag met het geven van mogelijke oplossingsrichtingen,
theorieën en concepten als hulpmiddelen bij het oplossen van het gekozen
probleemgebied. Dit zijn achtereenvolgens: scenarioplanning, de Moderne
1.7. Model onderzoeksaanpak
De hoofdactiviteiten van dit onderzoek kunnen worden vastgelegd in een visueel model wat de keuzes laat zien die gemaakt zijn voor dit onderzoek.
De probleemstelling is als bovenste cirkel duidelijk te herkennen en behoeft in dit kader derhalve geen toelichting. Ook de meet- en waarnemingsmethoden linksonder en de gegevensbronnen rechtsonder worden als vanzelfsprekend geacht. Centraal staan de theorieën en concepten die na de organisatiediagnose aan bod komen wanneer getracht wordt antwoord te geven op de probleemstelling. Vervolgens staat linksboven de methode van analyse: de verkregen informatie wordt in de beschrijving vergeleken met theorie en in de diagnose hieraan getoetst. Tenslotte wordt gerapporteerd door middel van deze scriptie en een mondelinge presentatie aan het Management Team.
Afstemming kennis en vaardigheden werknemers op de doelen van de
organisatie
Scenarioplanning MST HRM Lerende Organ.
Competentieman.
Ver. Literatuur Analyse:
koppelen van empirie - theorie
Rapportage:
scriptie &
presentatie
Desk Research Observatie
Interview
Handboeken Missie statement
Beleids- documenten Werknemers
Figuur 1.1. De ballentent van onderzoek ingevuld naar De Leeuw (1996)
2. BESCHRIJVING GRONINGEN SEAPORTS
2.1. Inleiding
Hoofdstuk 2 zal de organisatie van Groningen Seaports beschrijven om zodoende alle relevante elementen die kunnen samenhangen met het probleemgebied in kaart te brengen. De eerste deelvraag zal worden beantwoord, namelijk welke aspecten van de organisatie relevant zijn voor het afstemmingsprobleem. Alle relevante aspecten zullen worden getypeerd aan de hand van theorie om het fundament te leggen voor de beoordeling die in het volgende hoofdstuk zal worden behandeld.
2.2. Het 7-S-Model
Besturen van veranderingsprocessen, kortweg organiseren in de authentieke betekenis, wordt vrijwel steeds in nauw verband gezien met de organisatiestructuur.
Klassiek organiseren is: het bepalen van de structuur. Het is die structuur welk voorwerp is van analyse, van beoordeling, van ontwerp en uiteraard de verandering:
de beweging van die structuur in de richting van het ontwerp (De Leeuw, 1994: 30).
Nu is deze gedachte achterhaald geworden. Ontwerpen is nog geen werkelijke verandering, structuur is formeel waar de werkelijkheid anders is, structuur is dynamisch en niet statisch en cultuur is vaak veel meer bepalend dan de structuur.
Kort samengevat wordt het feitelijk functioneren van een organisatie door meer bepaald dan alleen de organisatievorm. Peters en Waterman (1982) geven hun artikel een passende naam: ‘Structure is not Organization’. Dit artikel geeft het 7-S-Model weer, op basis waarvan de organisatie beschreven kan worden en de onderzoeker dwingt een aantal cruciale elementen van organisaties te bekijken. Dit model is gebruikt om voor Groningen Seaports te kijken hoe de huidige bedrijfsvoering plaatsvindt en dient als basis voor het verdere onderzoek.
Er is gekozen voor het 7-S-Model omdat dit model een duidelijk en helder raamwerk
omvat waarin organisationele aspecten een plek vinden. Naast het bieden van een
raamwerk kan aan de hand van het model worden gekeken naar relaties tussen
elementen, zodat naast probleemgebieden binnen een afzonderlijk element ook
gekeken wordt naar probleemgebieden die voortkomen uit de relaties tussen de
verschillende elementen. Het voordeel wat hiermee wordt bereikt is dat er een
volledig beeld ontstaat van complexe problemen.
Deze bovenstaande zeven elementen zijn onder te verdelen in drie harde ’S-en’ en 4 zachte ’S-en’. De harde elementen (blauw gekleurd) zijn tastbaar en gemakkelijk te identificeren. Ze zijn te achterhalen uit missie statements, organisatieplannen, organogrammen en andere documenten. De vier zachte elementen (geel gekleurd) zijn moeilijk grijpbaar. Ze zijn moeilijk te beschrijven omdat vaardigheden, waarden en culturele elementen van de organisatie constant veranderen en ontwikkelen. De mensen in de organisatie hebben een grote invloed op de zachte elementen en ze zijn veel moeilijker te plannen en te beïnvloeden. De zachte elementen hebben een grote invloed op de harde elementen strategie, structuur en systemen. Naast deze interne factoren speelt er nog een belangrijk element een rol, welke samenhangt met alle interne factoren: de externe omgeving
1. De omgeving wordt niet expliciet genoemd in het 7-S-Model maar wordt er in dit onderzoek wel aan toegevoegd omdat een organisatie geen gesloten systeem is maar een open systeem met op vele terreinen relaties en afhankelijkheden met de omgeving.
1
In de visuele weergave van het 7-S-Model is gekozen voor de Engelse term ‘environment’ omdat de overige variabelen ook in het Engels zijn weergegeven. In de tekst zullen echter de woorden
‘environment’ en ‘omgeving’ door elkaar worden gebruikt.
Figuur 2.1. Het 7-S-Model in de omgeving (gebaseerd op: Waterman e.a., 1980) Environment
Environment
Environment
Environment
Voordat de elementen van het 7-S-Model worden toegepast op Groningen Seaports volgt eerst een korte beschrijving van deze elementen.
De harde elementen
Strategy Strategie: de acties die een organisatie planned als antwoord op of als verwachting van de veranderingen in de externe omgeving.
Structure Organisatiestructuur: de basis voor specialisatie en coördinatie, primair beïnvloed door de strategie, de grootte van en de diversiteit binnen de organisatie en de eigenschappen van de externe omgeving.
Systems Systemen: omvat alle werkwijzen en procedures zowel formeel als informeel en ondersteunen de strategie en organisatiestructuur.
De zachte elementen
Style Management Style: de manier waarop de manager de mensen behandelt, de stijl van leidinggeven en de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
Staff Human Resource Management: processen te bevordering van de ontwikkeling van managers, socialisatieprocessen, het creëren van culturele kernwaarden voor het managementkader en het proces van in-, door- en uitstroom van werknemers (introductie, loopbaanmanagement, opleiding en training, ontslag en dergelijke).
Skills De kerncompetenties van de organisatie: waar is de organisatie het best in, manieren om de competenties uit te breiden en te verlengen.
Shared Values De bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit van de organisatie: concepten, ideeën op basis waarvan het werk is gebaseerd. Staat bewust in het midden van het model vanwege het grote belang wat de auteurs van deze theorie hechten aan dit element.
De theorie geeft aan dat bij effectieve organisaties een ‘fit’ aanwezig is tussen deze
zeven elementen. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een
soort van kompassen die met het oog op doelmatige integratie in eenzelfde richting
Tabel 1.1. Elementen van het 7-S Model (gebaseerd op: Waterman e.a., 1980)
2.3. Strategy
De ‘strategy’ ofwel de strategie is wat de meeste mensen zien als de voorgenomen acties van de manager. Welke plannen / doelen heeft de organisatie gesteld om in te spelen op de externe omgeving en continuïteit te waarborgen? Na het bespreken van de belangrijkste doelen zal de strategie van Groningen Seaports worden getypeerd aan de hand van de ‘Five Ps for strategy’ van Mintzberg (1995).
2.3.1. Missie
‘Groningen Seaports bestaat om op verantwoorde wijze de economische activiteiten - en dus de werkgelegenheid - in de direct onder haar beheer dan wel regie vallende havens, bedrijventerreinen en andere logistieke knooppunten te stimuleren.’
Dit mission statement staat op de voorkant van een kleurrijke informatiebrochure van Groningen Seaports en geeft kort en bondig weer wat de activiteiten van de organisatie omvatten en waarom zij bestaat. De ontwikkelingsactiviteiten zijn gericht op het zoeken, verwerven en stimuleren van logistieke en industriële activiteiten die de economische groei en bloei van de regio en de beide havens en bijbehorende industrieterreinen in het bijzonder versterken.
Aan de hand van deze missie zijn de doelen opgesteld voor de Business Units via het management concept Resultaat Gericht Management wat later aan bod zal komen.
Kort gezegd komt dit erop neer dat doelen zullen moeten worden geïntegreerd op elk niveau in de organisatie en een afgeleide zijn van een hoger doel en de missie.
2.3.2. Doelen
Belangrijke doelen die Groningen Seaports aan haar organisatie stelt zijn:
• Zich profileren als een full service bedrijf met een concurrerende prijs/kwaliteit verhouding;
• De goedkoopste haven van Nederland blijven door het hanteren van een tonnentarief (de klant betaalt voor de hoeveelheid overgeslagen goederen in plaats van een vast bedrag);
• Blijven ontwikkelen van industrieterreinen en de ruimtelijke clustering van bedrijven die van toegevoegde waarde voor elkaar zijn;
• Samenwerken met andere havens, bedrijven en instanties om zo de voordelen te plukken van de kennis en middelen van anderen.
Deze doelen zijn geformuleerd na de jaarlijkse strategische conferentie waar het
management van de organisatie, staffunctionarissen en werknemers die intensief
contact hebben met externe klanten, de huidige strategische doelen bekijken om een
nieuw vijfjarenplan op te stellen. Dit vijfjarenplan zal hierdoor elk jaar aan
veranderingen onderhevig zijn.
Ondanks dat Groningen Seaports is gereorganiseerd van een beheersorganisatie naar een resultaatgerichte organisatie is winst niet een doel op zich van de havenautoriteit.
Er wordt wel gestreefd naar een positief bedrijfsresultaat om zo nieuwe investeringen te kunnen doen. Dit niet-directe streven naar winst hangt samen met de missie van Groningen Seaports. Het bevorderen van de economie in de regio is immers het doel en niet het maximaliseren van de waarde van de eigen organisatie. Met andere woorden: Groningen Seaports hanteert een stakeholdersbenadering en niet een stockholdersbenadering.
Naast deze externe doelen stelt Groningen Seaports interne doelen op, waarbij elke afdeling (en werknemer) zichzelf wil verbeteren ten behoeve van de gehele organisatie. Voorbeelden hiervan zijn de (verdere) ontwikkeling van management informatiesystemen om projecten beter te monitoren en resultaten te beoordelen, investeren in kennis en vaardigheden van werknemers en het bevorderen van participerend management.
2.3.3. Typering Strategy
Strategie is een concept wat in de bedrijfskundige literatuur op verschillende wijzen wordt gedefinieerd. Impliciet gaat men vaak uit van een bepaalde definitie, die echter per persoon kan variëren. Mintzberg (1995: 13) onderschrijft dit en geeft aan dat wanneer er expliciet verschillende definities worden erkend, dit ten goede komt aan de duidelijkheid. Hij geeft zelf vervolgens vijf definities en noemt dit de ‘5 Ps for strategy’:
2.3.3.1. Strategy as plan
De meest voor de hand liggende definitie van strategie is de strategie als een plan: een bewuste keuze voor bepaalde acties of een (combinatie van) richtlijn(en) om met een bepaalde situatie om te gaan. Twee essentiële eigenschappen van dit type strategie zijn:
• De strategie wordt van te voren bepaald met betrekking tot de acties waar zij betrekking op hebben;
• De strategie wordt bewust bepaald en moet duidelijk bijdragen aan een doel.
Mintzberg (1995: 14) geeft binnen deze typering een ander type strategie aan,
‘strategy as ploy’. Dit is ook een bewust plan maar heeft echter als doel de
concurrenten op het verkeerde been te zetten en probeert hen er toe doen bewegen
beslissingen te nemen die gunstig zijn voor de organisatie die dit plan opstelt. Een
voorbeeld hiervan is het uitbreiden van capaciteit om de concurrent te bewegen juist
geen fabriek te bouwen. Het niet bouwen van een fabriek door de concurrent is juist
het doel, niet het verhogen van de eigen productie.
2.3.3.2. Strategy as pattern
Strategie is niet noodzakelijk wat van te voren is ingezet, het kan ook voortkomen uit acties die managers ondernemen. Strategie as pattern (patroon) is hier aan te duiden als consistentie in gedrag: gepland of niet gepland. Van buiten de organisatie lijken acties vaak een achterliggende planmatigheid te hebben, maar dit hoeft niet het geval te zijn. Mintzberg (1995: 15) zegt hierover: ‘plans may go unrealized, while patterns may appear without preconception’.
Onderstaande figuur geeft aan hoe de strategieën gecombineerd in de praktijk tot hun recht komen. De bedoelde strategie (intended, as a plan) valt uiteen in een gedeelte wat wel en een gedeelte wat niet gerealiseerd wordt (deliberate resp. unrealized).
Daarnaast is er het patroon van actie wat altijd gerealiseerd wordt: dit is immers wat men achteraf kan observeren als zijnde werkelijk ondernomen. Dit valt weer uiteen in wel en niet geplande strategie, deliberate en emergent. Rechts in de figuur zien we de gerealiseerde strategie als uitkomst van de genomen acties.
Organisaties liggen op een continuüm wat betreft de planning van strategie: een volledig geplande strategie zal niet vaak voorkomen, net als het ontbreken van enige planmatigheid evenmin vaak te zien zal zijn.
2.3.3.3. Strategy as position
De vierde definitie van strategie noemt Mintzberg (1995: 17) strategy as position. Dit type strategie wordt gebruikt als een instrument om de interne omgeving af te stemmen op de externe omgeving. Het gaat hierbij om welke product-markt- combinatie men wil hanteren, in marketing termen gesproken. De strategie als positie is dus erg extern gericht en sluit aan bij theorieën over kerncompetenties, wat later aan de orde komt onder het 7-S-element ‘skills’. Het gaat er namelijk om situaties te creëren binnen de organisatie om een zo goed mogelijke concurrentiepositie te veroveren en te behouden. Dit type strategie kan zowel voortkomen uit een patroon of gedrag, als het resultaat zijn van een te voren geformuleerd plan.
Figuur 2.2. ‘Deliberate and emergent strategies’ (Mintzberg, 1995: 15)
2.3.3.4. Strategy as perspective
Strategie als perspectief is een organisatiebreed concept van de manier waarop de werknemers van de organisatie tegen de wereld aankijken. Het is een collectieve denkwijze, zoals organisatie als Hewlett Packard (‘de HP manier van werken’) en McDonalds dat hebben. Het heeft veel te maken met de organisatiecultuur, omdat het de manier van werken en opvattingen over het werk sterk beïnvloedt. Ook deze strategie kan zowel voortkomen uit een plan als uit een patroon van acties.
2.3.3.5. Strategie Groningen Seaports
Wat in het eerste deel van deze paragraaf werd aangeduid als missie en organisatiedoelen is volgens de gehanteerde typering een ‘strategy as plan’. Dit plan voor de toekomst kan echter het resultaat zijn van in het verleden gemaakte keuzes wat onderhand een consistent patroon is geworden en vervolgens in een plan omschreven.
Economische activiteiten stimuleren komt in werkelijkheid vaak neer op zo veel mogelijk overslag en gronduitgifte realiseren. Daarnaast probeert men zonder direct winstoogmerk de stakeholders (en dan met name de klanten) zo goed mogelijk te bedienen. Deze strategie neigt erg naar de ‘strategy as plan’ typering omdat de resultaten immers voortkomen uit de terreinuitgifte en overslag en men weinig andere activiteiten kan ontplooien. Dit komt omdat Groningen Seaports een semi- overheidsorganisatie is, met een mandaat van de overheden (gemeenten en provincie) om vooraf vastgestelde taken te vervullen. De keuze om een andere primaire dienst te gaan leveren is moeilijk te realiseren. De strategie die uiteindelijk gerealiseerd wordt heeft hierdoor veel planmatige elementen in zich.
Bij Groningen Seaports zien we verder dat belangrijke doelen zijn gericht op de omgeving: veel moeite doen om in de omgeving te concurreren om organisaties over te halen zich te vestigen op de terreinen van Groningen Seaports. Dit lijkt erg op de
‘strategy as position’ typering: men besteedt veel aandacht aan de juiste positionering
van de organisatie op de markt zodat grond van Groningen Seaports aantrekkelijk
wordt voor mogelijke klanten.
2.4. Structure
Groningen Seaports is sinds enkele jaren gereorganiseerd van een beheersorganisatie naar een resultaatgerichte organisatie. Ook is de bedrijfsstructuur veranderd om beter aan te sluiten bij deze omslag en grotere efficiëntie te bewerkstelligen. De organisatie bestaat nu uit 3 Business Units (BU’s) met elk een eigen resultaatverantwoordelijkheid. Elke BU hoort hierbij de andere BU’s als klant te zien en de diensten verkopen voor een op marktwaarde gebaseerde prijs. De organisatiestructuur staat in bijlage I weergegeven tot het niveau van de individuele werknemer. De volgende figuur geeft wat compacter aan hoe de organisatiestructuur er uitziet en is door het niet opnemen van stafafdelingen binnen de BU’s en de lage mate van detaillering gesimplificeerd.
Directie Secretaresse
Directeur
HR Adviseur
Manager Communicatie Bedrijfsjurist
Port Technology Business Operations
Beleid & Strategie Sales & Shipping
Sales
NSC
Port Development
Civil Engineering
Dredging/Surveying
Facility Services
Information Services
Financial Control
Figuur 2.3: Gesimplificeerd organogram Groningen Seaports
2.4.1. Business Unit Sales & Shipping
Deze Business Unit zorgt voor het actief aantrekken van logistieke stromen naar de terreinen van Groningen Seaports. Er wordt getracht bedrijven te interesseren in het huren, kopen of pachten van terreinen. Tevens is Sales & Shipping verantwoordelijk voor haar participatie in projectmanagement en het bevorderen van de overslag. Elke salesmanager heeft een eigen klantenbestand zodat de bedrijven die gebruik maken van de diensten van Groningen Seaports voor alle zaken bij een persoon terecht kunnen, de ‘één loket functie’. Deze functies worden vervuld door de afdeling Sales en beleidsmatig ondersteund door de afdeling Beleid & Strategie.
Salesmanagers doen naast het beheren van hun klant accounts ook actief aan het werven van nieuwe klanten via beurzen, netwerken, reageren op artikelen en dergelijke.
Een derde afdeling in deze BU is het Nautisch Service Centrum (NSC). Het NSC heeft, ondersteunend aan de core business, een eigenstandige functie, gericht op het vlot, veilig en efficiënt afhandelen van het scheepvaartverkeer. Het NSC fungeert intern als opdrachtnemer voor de commerciële units en is binnen het kader van de verleende opdrachten budget- en resultaatverantwoordelijk.
De werknemers van het NSC kenmerken zich door het streven naar een servicegerichte opstelling voor zowel interne als externe klanten (klantcontacten in het day-to-day afhandelen van scheepvaartbewegingen). Naast de activiteiten, die rechtstreeks voortvloeien uit opdrachten van de core business, vervult deze afdeling ook een eigenstandige publiekrechtelijke functie: het waarborgen van de veiligheid in de havens.
2.4.2. Business Unit Port Technology
Port Technology kent de volgende taakgebieden:
• nieuwe industrieterreinen ontwikkelen;
• vestiging van nieuwe industrieën faciliteren;
• gereedmaken van de terreinen, de ‘droge’ infrastructuur en nutsvoorzieningen;
• ondersteuning bieden bij zaken als subsidieaanvragen, vergunningen en/of financiering;
• bestaande en nieuwe bedrijfsactiviteiten op de industrieterreinen van de havens stimuleren.
Port Technology kent als enige klant de BU Sales & Shipping en levert haar diensten
dus enkel aan deze interne klant. Sales & Shipping is immers de enige BU die in
De eerste afdeling, Port Development, is voornamelijk bezig met de ontwikkeling van projecten, technische voorbereiding van de projecten en het projectmanagement.
Verder maakt deze afdeling ten behoeve van de projecten tekeningen, lay-outs, berekeningen, schema’s, opstellingen van ramingen, studies en rapportages.
De tweede afdeling, Civil Engineering is verantwoordelijk voor de projectvoorbereiding, project management, engineering en projectbegeleiding op het gebied van infrastructurele projecten voor zowel nieuwbouw, verbouw, onderhoud en storingen. Deze afdeling bevat drie subafdelingen:
• Port Engineering, waar voornamelijk nieuwbouw en verbouw aan de orde zijn: projecten die van start gaan worden geleid door deze afdeling;
• Maintenance, waar het proces van voornamelijk regulier, preventief, correctief en inspecterend onderhoud wordt gemanaged ten behoeve van de faciliteiten van Groningen Seaports;
• VTS-projects
2, waar het installatietechnische projectmanagement wordt gedaan op het gebied van nautische installaties ten behoeve van de BU’s Port Technology en Sales & Shipping en daarbinnen in het bijzonder het NSC.
Afdeling drie van Port Technology heet Dredging / Surveying. Hier vindt het projectmanagement plaats met betrekking tot baggeren en bodemsanering in de havens en op de terreinen van Groningen Seaports.
2.4.3. Business Unit Business Operations
Hier zijn de hoofdtaken het faciliteren van de interne organisatie, dat wil zeggen:
• ontwikkelen van een financiële strategie;
• beheer en inkoop van middelen en materialen;
• treasury management waaronder kas- en vermogensbeheer;
• informatie en gegevensbeheer;
• verzorgen administratieve organisatie en interne controle;
• algemene ondersteuning op het gebied van secretariële ondersteuning, telefonie, receptie, catering, autobeheer en gebouwenbeheer.
Business Operations is ook ingedeeld naar drie afdelingen: Facility Services, Information Services en Financial Control. Deze afdelingen bieden hun diensten intern aan ter ondersteuning van de andere BU’s. Naast deze afdelingen heeft ook Business Operations een stafafdeling, in het organogram aangeduid met Project Control.
2
Het Nautisch Service Centrum maakt gebruik van moderne geavanceerde apparatuur om de schepen
op een zo veilig mogelijke manier de havens binnen te leiden en om eventuele calamiteiten te
voorkomen. Het Nautisch Service Centrum heeft daartoe ondermeer de beschikking over een Vessel
Traffic System (VTS) (www.groningen-seaports.com).
2.4.4. Stafafdelingen
Boven de drie BU’s zijn er vier stafafdelingen, te weten:
• Human Resources
• Juridische Zaken
• Corporate Communicatie & Public Affairs
• Directiesecretariaat 2.4.5. Typering Structure
De verdeling van de verantwoordelijkheden in drie Business Units is te beschouwen als een verbijzondering naar diensten. Alle activiteiten die zich richten op het leveren van een dienst worden in één Business Unit geplaatst. Onderdelen van een organisatie kunnen daardoor een grote mate van vrijheid krijgen in hun beslissingsverantwoordelijkheid en –bevoegdheid en in hun functioneren ten opzichte van andere onderdelen van de organisatie en naar buiten (Jägers & Jansen, 1997: 67).
Bij Groningen Seaports wordt er door het Management Team (directie en BU managers) besloten wat de doelen zijn van de organisatie en hier horen de units hun doelen uit af te leiden. Vervolgens wordt weer vertaald naar afdelingsplannen, van waaruit de individuele doelen van de werknemers moeten worden bepaald.
Binnen de Business Units is er echter sprake van een sterk op functie gerichte structuur, Jägers en Jansen (1997: 69) noemen dit een verbijzondering naar functie.
Dit is het samenvoegen van gelijksoortige activiteiten naar de aard van de te verrichten handelingen, ofwel naar de fasen van de te verrichten bewerkingen. Door deze verbijzonderingsvorm ontstaan afdelingen waarin samenhangende functies bij elkaar zijn geplaatst. Het organogram van Groningen Seaports geeft deze structuur weer, waar de verbijzondering naar functie tot uitdrukking komt in de afdelingen welke onder de Business Units staan in de hiërarchie.
Voor deze combinatie van verbijzonderingvormen geeft de literatuur een type
organisatievorm aan die men projectorganisatie of matrixorganisatie noemt (Glaser,
1981: 10-28). In een projectorganisatie gaat niet langer het productieproces het
denken beheren maar het resultaat van dit proces, de output. De matrixorganisatie is
een permanente projectorganisatie. Dat wil zeggen een organisatie waarin activiteiten
via projecten worden gestuurd en horizontale bevelslijnen naast de verticale zijn
vastgelegd in de structuur (Jägers & Jansen, 1997: 90). De Leeuw (1997: 264) vindt
het verschil tussen beide organisatievormen gradueel waar een matrixorganisatie aan
de ene kant van het continuüm zit qua tijdsduur en een projectorganisatie aan de
andere kant. In werkelijkheid zit een organisatie dus tussen beiden in:
Een matrixstructuur in een productieorganisatie wordt vaak afgebakend naar productgroep, serviceorganisaties naar diensten. Ook Groningen Seaports is dus naar diensten ingedeeld, deze zijn echter niet gelijkwaardig. De BU Business Operations is namelijk een ondersteunende unit en niet de core business van Groningen Seaports, zoals uit interviews binnen de organisatie ook aangegeven werd. De core business bevindt zich in de BU’s Port Technology en Sales & Shipping omdat daar de primaire processen plaatsvinden.
2.5. Systems
De werkwijze van Groningen Seaports en de formele en informele procedures komen het beste tot uiting wanneer de processen van de organisatie beschreven worden. De primaire processen en de serviceverlening staan hieronder beschreven.
2.5.1. Processen
Groningen Seaports is sinds 1997 de nieuwe naam voor het gereorganiseerde Havenschap Delfzijl / Eemsmond. Deze organisatie beheert twee zeehavens, de haven van Delfzijl en de Eemshaven, en twee binnenhavens: de Farmsumerhaven en de Oosterhornhaven. Naast het beheer van deze havens vallen ook de in dit gebied liggende bedrijventerreinen en andere logistieke knooppunten binnen haar beheer of regie.
Binnen de Business Unit Sales & Shipping zijn vijf salesmanagers werkzaam die het aanspreekpunt vormen voor de externe klant. Sales is de ingang en het aanspreekpunt voor alle zakelijke contacten, dit is de eerdergenoemde ‘één loket functie’. Elke salesmanager heeft zijn eigen klantenbestand / account en de klant weet zodoende bij wie aan te kloppen. Het is gebleken binnen de organisatie dat wanneer er een sterke band is tussen de dienstverlener en de klant, men het prettig vindt door één dienstverlener te worden geholpen. Men is met hem of haar vertrouwd en het probleem hoeft niet telkens opnieuw te worden verteld. De salesmanagers vormen dus het front-office ten aanzien van de externe klant. De rest van de organisatie kan met back-office worden aangeduid, zij hebben geen contact met klanten bij de uitvoering van hun taken. Wel kan het voorkomen dat de klant behoefte heeft zelf te communiceren met specialisten binnen de organisatie, dit kan dan geregeld worden door de salesmanager.
De huidige klantenkring van Groningen Seaports bestaat uit alle bedrijven en
instanties gevestigd op haar terreinen. Financieel resultaat wordt behaald door de
bedragen die betaald worden voor huur en pacht van de terreinen. Daarnaast genereert
de organisatie opbrengsten uit de overslag van goederen in de havens. Het beheer van
de terreinen en de havens ligt in handen van Groningen Seaports en klanten maken
gebruik van de service van de havenautoriteit via de salesmanagers.
De eerste stap van het dienstverleningsproces begint hierdoor meestal bij de klant die aanklopt bij de salesmanagers. Klanten hebben uiteenlopende vragen over aanleg, onderhoud, verplaatsen of verwijderen van faciliteiten. Deze vragen worden vervolgens intern teruggekoppeld naar experts op het desbetreffende gebied en een eerste probleemanalyse begint. Deze vragen zijn erg divers waardoor er geen vast stramien bestaat van het primaire proces, maar een voorbeeld kan dit wat verduidelijken.
Salesmanagers worden geacht redelijke kennis te hebben over de projecten, toch kunnen ze niet op elk gebied alle kennis in huis hebben. Voor deze kennis kan een beroep worden gedaan op andere salesmanagers, maar ook vooral op de inhoudelijke expertise van de BU Port Technology. Binnen deze BU zijn experts aanwezig op het gebied van projectmanagement, projectvoorbereiding en projectengineering. Een vraag kan worden teruggekoppeld naar collegae, zodat deze kennis via de salesmanager weer terechtkomt bij de klant en de één loket functie in tact blijft. De klant is dan niet degene die op zoek moet naar kennisexperts, deze taak ligt bij de salesmanager.
De wensen die de klanten hebben zijn in principe onder te verdelen in twee delen, de primaire dienst (het ontwikkelen van projecten) en het service traject (onderhouds- en storingswerkzaamheden). Naast deze twee delen is er een primair proces aan te geven wat redelijk onafhankelijk opereert ten opzichte van de rest van de organisatie, het afhandelen van het scheepvaartverkeer, met als coördinerend orgaan het Nautisch Service Centrum.
Voorbeeld riolering
Bedrijf A is een organisatie gelegen op het Chemiepark Delfzijl, een cluster van bedrijven in de chemische industrie gelegen aan de haven van Delfzijl. Dit bedrijf wil voor een te vestigen chloorverwerkende divisie een eigen rioleringspijp hebben naar het waterzuiveringsbedrijf omdat aansluiting op het bestaande netwerk overbelasting zal betekenen. Omdat de infrastructuur van deze terreinen eigendom is van Groningen Seaports moet deze autoriteit beslissen of een dergelijke rioleringspijp mogelijk is, door wie dit gefinancierd wordt en waar deze pijp komt te liggen. Met betrekking tot de mogelijkheid en de locatie worden interne experts ingeschakeld, veelal van de BU Port Technology. Er wordt dan een tekening ontworpen hoe de pijp geplaatst kan worden. De kosten worden vergoed door Groningen Seaports als het een algemeen goed is:
dat wil zeggen toegankelijk en nuttig voor alle bedrijven op het terrein. Dat is in
casus niet zo: de lijn is ‘dedicated’, alleen nuttig en bruikbaar voor Bedrijf A en de
kosten liggen dan ook bij dit bedrijf.
2.5.2. Ontwikkeling projecten
Deze taak betreft het ontwikkelen van nieuwe (industrie)terreinen, het gereedmaken van die terreinen en het aanleggen van de nodige infrastructuur en nutsvoorzieningen.
De ontwikkeling van projecten kan het resultaat zijn van de onderhandeling die een bedrijf heeft gedaan met Groningen Seaports. Een project kan variëren van de aanleg van een weg tot het bouwen van een nieuwe faciliteit. Afhankelijk van de grootte wordt er door de afdeling Port Development een haalbaarheidsstudie en een plan van eisen studie uitgevoerd om de mogelijkheden te exploreren. Gaat het project daadwerkelijk van start dan wordt dit gemanaged door de afdeling Civil Engineering, en dan vooral de subafdeling Port Engineering. De salesmanager die aan de start van het project als aanspreekpunt fungeerde, blijft dit gedurende het hele traject.
Klanten kunnen gebruik maken van grond uitgegeven door Groningen Seaports en liggend in het beheer van deze organisatie. Daarnaast kan het ook zijn dat grond nog niet bouwrijp is en eerst moet worden gereedgemaakt voor uitgifte. Bij deze bewerking draait het om meerwaarde toe te voegen aan de grond. Goedkope grond, over het algemeen landbouwgrond, wordt omgezet in hoogwaardige bedrijfsterreinen.
Voor het omzetten van grond in hoogwaardige bedrijfsterreinen worden plannen ontwikkeld. In onderstaande figuur worden (enigszins gesimplificeerd) de processen van verwerving tot uitgifte in de tijd weergegeven. De verschillende soorten voorraden die gedurende het proces ontstaan worden met driehoekjes weergegeven.
Het grondontwikkelingsproces is een cyclisch proces: terreinen die veertig jaar geleden zijn uitgegeven kunnen bijvoorbeeld vanwege een faillissement van een bedrijf opnieuw worden verworven en zodoende wederom in het ontwikkelingsproces terecht komen.
Verwerving
Planvorming
(tijdelijk) beheer
niet
bouwrijp bouwrijp
Planuitvoering
uitgegeven terreinen
infra- structuur
Beheer Infrastructuur Aquisitie en uitgifte
grond van derden
