Rijksuniversiteit Groningen

(1)

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Opleiding: Business Administration

Traject: Small Business & Entrepreneurship

Student: Jildert de Groot

Studentnummer: 1271741

Titel afstudeeropdracht: Ontwerpaanpassingen organisatiestructuur en kennismanagement proces na keuze voor

differentiatiestrategie bij Bartels Ingenieursbureau B.V.

Maand en jaar: Maart 2008

Nummer afstudeeropdracht: BDK06061271741

Afstudeerbegeleider: dr. J.F.J. Vos

(2)

Ontwerpaanpassingen organisatiestructuur en

kennismanagement proces na keuze voor differentiatiestrategie bij Bartels

Ingenieursbureau B.V.

door

Jildert de Groot

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Ma Bedrijfskunde Maart, 2008

Parkstraat 4 9001 AT Grouw

0613520861

jildertdegroot@hotmail.com

1271741

(3)

SAMENVATTING

De directie van Bartels Ingenieursbureau B.V. heeft besloten om de strategie te veranderen van een prijsvechter, die vooral gespecialiseerd is in constructie, in een diversificatiestrategie (het aanbieden van een totaalpakket). De keuze voor de diversificatiestrategie brengt met zich mee dat Bartels in de toekomst (complexe) projecten gaat uitvoeren waarbij er meerdere volwaardige disciplines met elkaar samenwerken. Op grond van het bovenstaande is er voor de volgende vraagstelling gekozen:

‘Op welke manier kan het ontwerp van de organisatie structuur en het kennismanagement proces aangepast worden aan de gewenste situatie, rekening houdend met de keuze voor de

diversificatiestrategie?’

Om de vraagstelling te beantwoorden is er ten eerste onderzocht welke globale

organisatiestructuur het best past bij de nieuwe situatie. Hierbij is in overeenstemming met de directie besloten dat er gekozen kan worden tussen de huidige functionele structuur en een matrixstructuur. Na een analyse van de huidige organisatie met behulp van een model van Randolph en Ford (1992) is ervoor gekozen om een matrixstructuur te implementeren. Er zijn drie verschillende matrixstructuren. Met behulp van het vergelijkingsmodel van Larson & Gobeli (1987) is er aan de hand van de visie van de algemeen directeuren voor de functionele

matrixstructuur gekozen. Vervolgens is in de literatuur gekeken welke ontwerpaanpassingen in de organisatiestructuur deze keuze met zich meebrengt. Ten eerste kunnen er aanpassingen doorgevoerd worden bij de inrichting van de rollen en verantwoordelijkheden van de

verschillende afdelingen aan de hand van een model van Goold & Campbell (2003). Daarnaast kunnen de werknemers getraind worden om de veranderingsgezindheid en openheid te

verbeteren (Kuprenas, 2003). Ten slotte worden er aanpassingen voorgesteld over de

samenstelling van de projectteams, de eigenschappen van de projectleider en de beloning en beoordeling van de werknemers. De keuze voor de functionele matrixstructuur is ook van invloed op het kennismanagement proces, omdat het kennismanagement proces in een

functionele matrixstructuur in de gehele organisatie en niet alleen in de projectteams sterk moet functioneren (Canbrera & Canbrera, 2002).

(4)

Om te onderzoeken in hoeverre het kennismanagement proces sterk ontwikkeld is, zijn de

kennisprocessen onafhankelijk geanalyseerd. Hierbij is naar voren gekomen dat het kennisopslag proces en het kennisdeling proces tussen de vestigingen enigszins ontwikkeld zijn en het

kennisopslag proces nagenoeg niet ontwikkeld is. Deze processen zullen dus verbeterd moeten worden om goed te kunnen functioneren in een matrixorganisatie. Voordat er verbeteringen zijn gegeven voor alle aspecten van de kennisprocessen, zijn de onvoldoende ontwikkelde processen gedetailleerd geanalyseerd. Hieruit is naar voren gekomen welke aspecten niet verbeterd hoeven te worden. Voor de overige kenmerken is er in de literatuur gekeken welke specifieke

ontwerpaanpassingen er doorgevoerd kunnen worden in het kennismanagement proces.

(5)

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING... 3

1. INLEIDING EN ONDERZOEKSPLAN... 7

1.1 Inleiding ... 7

1.2 Probleemstelling ... 8

1.3 Conceptueel Model ... 8

2. PLAN VAN AANPAK... 11

2.1 Inleiding ... 11

2.2 Beschrijven huidige organisatiestructuur... 12

2.3 Keuze organisatiestructuur... 13

2.3.1 Globale keuze organisatiestructuur... 13

2.3.2 Gedetailleerde keuze organisatiestructuur ... 17

2.4 Ontwerpaanpassingen organisatiestructuur ... 19

2.5 Fundamenten kennismanagement proces ... 20

2.6 Analyse kennismanagement proces ... 21

2.6.1 Globale analyse kennismanagement proces... 21

2.6.2 Detailanalyse kennismanagement proces ... 24

2.7 Ontwerpaanpassingen kennismanagement proces ... 25

3. BESCHRIJVING HUIDIGE ORGANISATIESTRUCTUUR... 26

3.1 Organisatiestructuur Bartels... 26

3.2 Typering beschreven structuur... 29

4. KEUZE ORGANISATIESTRUCTUUR... 30

4.1 Inleiding ... 30

4.2 Globale keuze organisatiestructuur... 31

4.3 Theorie en hypotheses globale keuze organisatiestructuur... 32

4.4 Resultaten interne en externe omgevinginvloeden en organisatiekenmerken ... 35

4.5 Analyse en conclusie project kenmerken... 36

4.6 Conclusie globale keuze organisatiestructuur... 38

4.7 Gedetailleerde keuze organisatiestructuur ... 38

4.8 Vergelijkingsmodel Larson & Gobeli... 39

4.9 Analyse en resultaten ... 43

5. ONTWERPAANPASSINGEN ORGANISATIESTRUCUUR ... 46

5.1 Inrichting rollen en verantwoordelijkheden van de afdelingen ... 46

5.2 Training van vaardigheden ... 51

5.3 Teams ... 52

5.4 De projectmanager ... 53

5.5 Beloning en beoordeling ... 55

5.6 Invloed organisatiestructuur op kennismanagement proces ... 56

6. FUNDAMENTEN KENNISMANAGEMENT PROCES ... 57

6.1 Eigenschappen van kennis ... 57

6.2 Beschrijving fundamenten kennismanagement proces ... 58

7. ANALYSE KENNISMANAGEMENT PROCES ... 61

7.1 Globale analyse kennismanagement proces... 61

7.2 Denkbeelden die van invloed zijn op het gehele kennismanagement proces ... 62

(6)

7.3 Kenniscreatie... 63

7.3.1 Denkbeelden Nonaka ... 63

7.3.2 Denkbeelden Chaffey & Wood... 64

7.4 Kennis opslag/zoeken ... 64

7.4.1 Kennisopslag proces ... 65

7.4.2 Kenniszoekproces ... 65

7.5 Kennisdeling ... 66

7.5.1 Denkbeelden Cummings & Teng... 66

7.5.2 Denkbeelden Canbrera & Canbrera ... 68

7.6 Kennisapplicatie... 70

7.7 Resultaten kennismanagement proces ... 71

7.8 Conclusie globale analyse kennismanagement proces ... 72

7.9 Gedetailleerde analyse kennismanagement proces ... 73

7.10 Analyse en hypotheses stellingen ... 74

7.11 Resultaten en conclusie detailanalyse kennismanagement proces... 76

8 ONTWERPAANPASSINGEN KENNISMANAGEMENT PROCES... 79

8.1 Verbeteren kennisopslag proces ... 79

8.2 Verbeteren kenniszoekproces ... 81

8.3 Verbeteren kennisdeling tussen vestigingen ... 83

8.3.1 Denkbeelden Cummings & Teng... 83

8.3.2 Denkbeelden Canbrera & Canbrera ... 85

8.3.3 Denkbeelden Alavi & Leidner ... 87

8.4 Samenvatting ontwerpaanpassingen kennismanagement proces... 88

9 CONCLUSIE ... 90

9.1 Resultaten en terugblik op probleemstelling... 90

9.2 Aanbevelingen ... 92

9.3 Discussie ... 94

REFERENTIES ... 95 BIJLAGEN ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 1: Interview directie organisatiestructuur...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 2: Interview vestigingsdirecteuren organisatiestructuur... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 3: Interview directie bepaling vorm van matrixstructuur... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 4: Interview fundamenten kennismanagement proces algemeen directeuren ... Fout!

Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 5: Interviewvragen kennisdeling ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 6: Respondenten vragenlijst kennisdeling ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 7: Wegingsfactoren kennismanagement process...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 8: Resultaten interview vestigingsdirecteuren...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 9: Wegingsfactoren algemeen directeuren matrixstructuren... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage 10: Resultaten kennismanagement proces...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

(7)

1. INLEIDING EN ONDERZOEKSPLAN

1.1 Inleiding

Dit is een verslag van een onderzoek bij Bartels Ingenieursbureau BV. Bartels is een

onderneming die zowel actief in Nederland is als in het buitenland. De buitenlandse vestigingen staan los van de Nederlandse vestigingen, maar ze vallen wel onder dezelfde holding.

Op dit moment werken er in Nederland totaal verspreid over 10 vestigingen 220 mensen. In het buitenland werken er in totaal 40 mensen. Dit onderzoek zal zich alleen richten op de vestigingen in Nederland.

De directie heeft besloten om de strategie te veranderen van een prijsvechter, die vooral gespecialiseerd is in constructie, naar een diversificatiestrategie (het aanbieden van meerdere volwaardige disciplines). Dit doen ze door de al bestaande disciplines: bouwkunde,

bouwmanagement, bouwkosten, brandveiligheid en geotechniek te laten groeien tot volwaardige disciplines. Daarnaast worden er ook nog nieuwe volwaardige disciplines ontwikkeld of gekocht.

Dit betekent dat het totale bedrijf ongeveer zal groeien naar 300 medewerkers. De keuze voor de diversificatiestrategie brengt met zich mee dat Bartels in de toekomst (complexe) projecten gaat uitvoeren waarbij er meerdere volwaardige disciplines met elkaar samenwerken. Dit houdt in dat het mogelijk wordt om klanten te werven die het gehele project bij één bureau geregeld willen hebben.

Om als organisatie op de hierboven beschreven veranderingen te kunnen inspringen zou het gewenst kunnen zijn om veranderingen door te voeren in de organisatiestructuur en het

kennismanagement proces. Op deze mogelijke veranderingen in de organisatie zal dit onderzoek zich richten.

(8)

1.2 Probleemstelling

Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om het ontwerp van de organisatiestructuur en het

kennismanagement proces aan te passen aan de gewenste situatie, rekening houdend met de keuze voor de diversificatiestrategie.

Vraagstelling

‘Op welke manier kan het ontwerp van de organisatie structuur en het kennismanagement proces aangepast worden aan de gewenste situatie, rekening houdend met de keuze voor de

diversificatiestrategie?’

Deelvragen

Organisatiestructuur

• Hoe kan de organisatiestructuur van Bartels aangepast worden aan de keuze voor de diversificatiestrategie?

• Hoe kan het ontwerp van de organisatiestructuur van Bartels aangepast worden aan de gewenste situatie, rekening houdend met de keuze voor de diversificatiestrategie?

Kennismanagement proces

• In hoeverre past het kennismanagement proces van Bartels bij de keuze voor de diversificatiestrategie?

• Hoe kan het ontwerp van het kennismanagement proces van Bartels aangepast worden aan de gewenste situatie, rekening gehouden worden met de keuze voor de

diversificatiestrategie?

1.3 Conceptueel Model

Om het overzicht te behouden is ervoor gekozen om gebruik te maken voor twee conceptuele modellen. In deze paragraaf worden beide conceptuele modellen besproken. In het eerste

conceptuele model worden de concepten van organisatiestructuur weergegeven en in het tweede conceptuele model worden de concepten van het kennismanagement proces weergegeven. In

(9)

hoofdstuk 2 wordt hier meer in detail op ingegaan. Het conceptueel model van de organisatiestructuur dat aansluit op de vraagstelling is in figuur 1 weergegeven. In het conceptueel model komt naar voren dat de interne complexiteit, externe complexiteit, projectkenmerken en organisatiekenmerken van invloed zijn om de keuze van de globale organisatiestructuur. De gedetailleerde organisatiestructuur wordt gekozen op basis van de visie van de drie algemeen directeuren. Na de keuze voor de gedetailleerde organisatiestructuur wordt er gekeken wat voor invloed dit heeft op het ontwerp van de organisatiestructuur. Hierbij wordt er gekeken naar de machtsverdeling van de afdelingen (rollen en verantwoordelijkheden), training van vaardigheden, teamsamenstelling, eigenschappen projectleider, beloning en beoordeling en de gevolgen van de keuze van de organisatiestructuur voor het

kennismanagement proces. De keuze van de organisatiestructuur brengt met zich mee of het kennismanagement proces in de gehele organisatie doorgevoerd moet worden of alleen in de projectteams.

FIGUUR 1

Conceptueel model organisatiestructuur

Complexiteit externe organisatie

Project- kenmerken Complexiteit interne organisatie

Organisatie- kenmerken

Globale keuze organisatiestructuur

Gedetail- leerde keuze organisatiestructuur Visie

algemeen directeuren

Gewenste organisatie- structuur

Training van vaardigheden

Team samenstelling

Eigenschappen projectleider

Machtsverde- ling afdelingen

Beloning en beoordeling

Kennismanage- ment proces

(10)

Het conceptueel model van het kennismanagement proces (figuur 2) geeft weer dat de keuze van de organisatiestructuur van invloed is op de voorwaarde of het gehele kennismanagement proces sterk ontwikkeld moet zijn of alleen in de projectteams. Daarnaast is het functioneren van het kennismanagement proces afhankelijk de aanwezigheid van voldoende expliciete en tacit kennis in de verschillende kennisprocessen. De technologische ondersteuning is ook van invloed op het functioneren van het gehele kennismanagement proces. De overige concepten zijn van invloed op individuele kennisprocessen. Het functioneren van de kenniscreatie wordt beïnvloed door in hoeverre er wordt voldaan aan de vier voorwaarden van kenniscreatie en of er voldoende kennis gecreëerd wordt op de vier manieren van kenniscreatie. De kennistransfer wordt beïnvloed door het de mate waarin de kennis door de werknemers geïnternaliseerd wordt en in hoeverre

kennisdeling gestimuleerd wordt vanuit het psychosociologisch perspectief. Het functioneren van de kennisapplicatie wordt beïnvloed door het voldoende gebruik van de drie

applicatiemechanismen.

FIGUUR 2

Conceptueel model kennismanagement proces

In het volgende hoofdstuk wordt de hierboven gegeven probleemstelling verder toegelicht in het plan van aanpak.

Keuze organisatiestructuur

Kennis- creatie Voldoende

expliciete en tacit kennis

Kennis- opslag

Kennis- zoeken

Kennis- applicatie Kennis-

transfer

Manieren van kenniscreatie

Internalisatie perspectief

Technolo- gische ondersteuning

Sociopsycholo- gisch

perspectief Voorwaarden

kenniscreatie

Applicatie mechanismen

(11)

Ontwerp- aanpassingen

kennismanagement proces

organisatiestructuur

Beschijven fundamenten kennismanage-

ment proces Beschrijving

huidige organisatie-

structuur Organisatie-

structuur

Kennismanage- ment proces

Globale keuze organisatie-

structuur

Gedetailleerde keuze organisatie-

structuur

FIGUUR 3 Onderzoekproces

Globale analyse kennismanagement proces

Gedetailleerde analyse kennismanagement proces

2. PLAN VAN AANPAK

Voordat er wordt ingegaan op het gebruik van de concepten en de aanpak van de verschillende onderzoeksstappen wordt er eerst een overzicht gegeven van de verschillende onderzoeksstappen met behulp van figuur 3. Er wordt eerst gekeken naar de mogelijke invloed van de diversificatiestrategie op de organisatiestructuur.

Dit wordt ten eerste gedaan door de huidige organisatiestructuur te

beschrijven, zodat er een beeld ontstaat van de organisatiestructuur en om later de ontwerp aanpassingen te kunnen geven bij het ontwerp van de

gewenste organisatiestructuur. Daarna zal er een keuze gemaakt worden voor een organisatiestructuur die volgens dit onderzoek het best past bij de nieuwe situatie. Deze keuze wordt gemaakt in twee stappen. Ten eerst wordt er een globale keuze gemaakt en vervolgens wordt deze keuze verder uitgewerkt in een gedetailleerde keuze. Ten slotte zal er aan de hand van de gedetailleerde gekozen organisatiestructuur een ontwerp gegeven worden van de gewenste organisatiestructuur. Hierbij wordt ook gekeken welke invloed de keuze van de organisatiestructuur heeft op de eisen voor het functioneren van het kennismanagement proces.

De keuze voor de differentiatiestrategie is ook van invloed op het

kennismanagement proces. Hier worden ten eerste de fundamenten van het kennismanagement proces beschreven, zodat er een beeld ontstaat van de huidige situatie. Vervolgens zal het totale kennisproces geanalyseerd worden.

Hierbij wordt het kennismanagement proces eerst per kennisproces geanalyseerd. Daarna zal/zullen de onvoldoende functionerende

kennisprocessen gedetailleerd geanalyseerd worden, zodat uiteindelijk in kaart gebracht wordt welke kenmerken van de onvoldoende functionerende

kennisprocessen verbeterd kunnen worden. Tot slotte wordt er gekeken hoe de

(12)

onvoldoende functionerende kenmerken van de kennisprocessen verbeterd kunnen worden, zodat de ontwerpaanpassingen van het gewenste kennismanagement proces gegeven kunnen worden.

Hieronder wordt er per hoofdstuk dat een stap vormt in het onderzoeksproces ten eerste

beschreven welke concepten er gebruikt zijn en waarom die concepten gebruikt zijn. Vervolgens wordt de aanpak besproken.

2.2 Beschrijven huidige organisatiestructuur Gebruik concepten

Om een beeld te krijgen van de organisatie en om de ontwerpaanpassingen te kunnen geven van de gewenste organisatiestructuur die later wordt beschreven, wordt de huidige

organisatiestructuur beschreven. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van de typologie van Mintzberg (1980). Bij de beschrijving van de gehele organisatiestructuur wordt er ook gekeken naar de interne structuur op de vestigingen. De interne structuur van de vestigingen wordt ook beschreven aan de hand van Mintzberg (1980).

Daarnaast wordt er bij de beschrijving van de organisatiestructuur ook ingegaan op de problemen van aansturing van de vestigingen door de directie. Het probleem van de aansturing van de vestigingen wordt beschreven door gebruik te maken van Pfeffer (1972) over de grootte en compositie van het management en Bhardwaj & Vuyyuri (2005) over de effectiviteit van aansturing. De beschrijving van de huidige situatie wordt gebruikt bij het beschrijven van de gewenste situatie, zodat de beschrijving van de gewenste situatie gebaseerd kan worden op de huidige situatie.

Aanpak

De interviews (zie Bijlage 1; deel 1 & 2 en Bijlage 2; deel 1) die gebruikt worden om de huidige organisatiestructuur te beschrijven zijn gebaseerd op Mintzberg (1980), Pfeffer (1972) en

Bhardwaj & Vuyyuri (2005). Bij de betreffende interviews is per vraag vermeld welke informatie er achterhaald wordt met de vraag en uit welke theorie de vraag gevormd is. Alle antwoorden op de vragen worden gebruikt bij de beschrijving van de organisatiestructuur in het hoofdstuk. Er is hier gekozen voor open vraagstelling, omdat er doorgevraagd kan worden.

(13)

Hierdoor is het mogelijk om voor elke vraag de bij het interview aangegeven informatie te achterhalen.

De interviews over de algemene organisatiestructuur en de aansturingproblemen zijn individueel gehouden bij de drie algemeen directeuren, omdat zij het beste een algemeen beeld van de organisatie kunnen vormen. Het interview over de interne structuur van de vestigingen is gehouden bij alle 10 vestigingsdirecteuren. Er is gekozen voor alle vestigingen, omdat er geen richtlijn is van de directie om de vestigingen in te richtten. Elke vestiging maakt zijn eigen keuzes. Door alle vestigingen te interviewen ontstaat er een totaalbeeld van de interne structuur.

2.3 Keuze organisatiestructuur

Door de keuze voor de differentiatiestrategie en daarmee de komst van de complexe projecten zou de huidige organisatiestructuur niet meer kunnen passen bij de organisatie. Daarom wordt er onderzocht welke organisatiestructuur het best past bij de nieuwe situatie. Dit wordt gedaan in twee delen. Er wordt eerst een globale organisatiestructuur gekozen, die vervolgens verder gespecificeerd wordt in een gedetailleerde keuze. Hieronder wordt eerst gekeken naar de keuze van de globale structuur. Daarna zal er gekeken worden naar de keuze van de gedetailleerde organisatiestructuur.

2.3.1 Globale keuze organisatiestructuur Gebruik van concepten

In samenspraak met directie is er besloten dat er bij de globale keuze gekozen kan worden tussen twee mogelijkheden: het behouden van de huidige organisatiestructuur of de keuze voor de matrixstructuur. Bij het maken van de keuze is er ook meegenomen dat Anderson & Fleming (1990), Anumba & Baugh & Khalfan (2002), en Kuprenas (2001) aangeven dat een

matrixstructuur het beste functioneert in de ingenieursbranche.

Om een keuze te maken tussen de functionele structuur en de matrixstructuur wordt er gebruik gemaakt van Ford & Randolph (1992). Volgens Ford & Randolph (1992) zijn er vier

deelgebieden waarmee bepaald kan worden welke structuur het beste past bij de organisatie:

externe omgevingsinvloeden, interne complexiteit, organisatiekenmerken en kenmerken van de complexe projecten. Omdat Ford & Randolph (1992) onvoldoende diepgang hebben bij de beschrijving van externe omgevingsinvloeden en de organisatiekenmerken wordt er bij deze

(14)

deelgebieden gebruik gemaakt van aanvullende literatuur. Ford & Randolph (1992) geven aan dat de complexiteit, diversiteit, mate van verandering en onzekerheid bepalen hoe complex de externe omgevingsinvloeden zijn. Op deze begrippen wordt dieper ingezoomd door gebruik te maken van Porter (uit Meyer & de Wit, 2004) en Dollinger (2003). Zij geven aan uit welke elementen de externe omgeving bestaat. Bij de organisatiekenmerken geven Ford & Randolph (1992) aan dat openheid en veranderingsgezindheid de twee kenmerken zijn die bepalen welke structuur het beste functioneert. Er wordt op de openheid ingezoomd door gebruik te maken van Hayden (2006) en er wordt op de veranderingsgezindheid ingezoomd door gebruik te maken van Trahant & Burke (1994).

Door voor elk deelgebied te bepalen welke organisatiestructuur het beste past bij het deelgebied kan er uiteindelijk geconcludeerd worden welke structuur er volgens de denkbeelden van Randolph & Ford (1992) beter zal functioneren.

Aanpak

Externe complexiteit, interne complexiteit en organisatiekenmerken worden geanalyseerd door gebruik te maken van stellingen die gebaseerd zijn op de hierboven aangegeven concepten (zie de stellingen in Bijlage 2; deel 2). Er is hier gekozen om gebruik te maken van stellingen, omdat alle vestigingen van elkaar verschillen. Met behulp van de stellingen kan er eenvoudig een eenduidig beeld van de organisatie geschetst worden.

De concepten zijn geoperationaliseerd in de stellingen aan de hand van de methode van Baarda

& De Goede (2001). Zij geven aan dat de theorie (eigenschapsbegrip) die onderzocht wordt bestaat uit verschillende dimensies. Deze dimensies kunnen opgesplitst worden in indicatoren.

Op basis van deze indicatoren kunnen de stellingen geformuleerd worden. De stellingen zijn op dezelfde manier tot stand gekomen als hierboven is aangegeven.

Om dit te verduidelijken wordt dit geïllustreerd met een voorbeeld:

Omdat de organisatiestructuur per deelgebied onderzocht wordt, zijn de concepten van een deelgebied het eigenschapsbegrip. De interne complexiteit, de externe complexiteit en de organisatiekenmerken zijn de eigenschapsbegrippen. Een eigenschapsbegrip bestaat uit verschillende dimensies. Bij het eigenschapsbegrip organisatiekenmerken zijn dit

veranderingsgezindheid en openheid. Deze dimensies zijn aan de hand van theorie weer verder opgesplitst naar indicatoren. De veranderingsgezindheid bestaat uit de indicatoren:

(15)

1. De mate waarin de organisatie in het verleden geconfronteerd is met verandering.

2. In hoeverre de werknemers begrijpen wat de richting is die de organisatie volgt en de waardes die visie ondersteunen.

3. De mate van samenwerking en vertrouwen om informatie te delen en om respectvol met elkaar om te gaan.

4. Of er een cultuur is die risico nemen en verandering ondersteund.

5. In hoeverre de werknemers openstaan voor verandering.

6. In hoeverre de managers de vaardigheid hebben om het veranderingsproces te begeleiden.

De stellingen die gemaakt zijn, zijn direct gebaseerd op de indicatoren. Bij de vragenlijst (zie Bijlage 2; deel 2) wordt er bij elke stelling aangegeven welke dimensie er achterhaald wordt met de stelling en met behulp van welke theorie de stelling gevormd is. Het is daarbij belangrijk dat de stellingen valide zijn, zodat zij ook werkelijk de indicatoren meten (Baarda & De Goede, 2001). Om dit te bepalen zijn de stellingen van te voren besproken met de drie algemeen directeuren. Deze hebben in deze deelgebieden een vergelijkbaar kennisniveau als de respondenten. Hierbij is er per stelling gevraagd welke indicator er gemeten wordt. De

aangegeven indicatoren van de algemeen directeuren kwamen overeen met de indicatoren vanuit de concepten, dus er is geconcludeerd dat de stellingen de indicatoren meten. Door de theorie met behulp van deze methode te operationaliseren is het mogelijk om per deelgebied een hypothese te formuleren waarmee de theorie getoetst kan worden (Baarda & De Goede, 2001).

Per deelonderwerp wordt er een hypothese geformuleerd, waarmee bepaald kan worden met welke structuur de organisatie het best kan functioneren als naar dat deelonderwerp gekeken wordt.

De stellingen worden beoordeeld door de respondenten doordat ze per stelling op een 5-punts Likert schaal (tabel I) aangeven in hoeverre zij het eens of oneens met de stelling zijn.

TABEL I Vijfpunts schaal

1 = in zeer sterke mate mee eens 2

3 = enigszins eens, enigszins oneens 4

5= in zeer sterke mate mee oneens

(16)

Er is ervoor gekozen om de een 5-punts Likert schaal te gebruiken, omdat met behulp van deze schaal goed mogelijk is om gemiddeldes te vergelijken, zoals ook in dit onderzoek gedaan wordt (Dittrich, Francis, Hatzinger & Katzenbeisser, 2007). Aan de scores twee en vier is geen

betekenis gegeven. Dit is gedaan omdat het met betekenissen zeer moeilijk is om evenredige stappen tussen de scores weer te geven. Voor het berekenen van gemiddeldes is dit wel noodzakelijk (Dittrich e.a., 2007). Doordat de schaal van de stellingen symmetrisch is

geformuleerd, is de nulhypothese neutraal. Hierdoor kan er pas bij een significante afwijking van het gemiddelde geconcludeerd worden dat de organisatie beter kan functioneren met een

functionele structuur of een matrixstructuur (alternatieve hypothese).

De hypotheses worden getoetst door de gemiddelde scores van alle respondenten op de stellingen per deelonderwerp te analyseren met de One Sample T-test. Bij de analyse van de stelling

worden er verschillende wegingsfactoren toegekend aan de stellingen. In Bijlage 3 (deel 3) wordt uitgelegd hoe deze tot stand zijn gekomen.

Er is gekozen voor de One Sample T-test, omdat deze test kan vaststellen of het

steekproefgemiddelde overeenkomt met een andere waarde (Huizingh, 2002). Hieronder worden de voorwaarden voor deze test gegeven (Huizingh, 2002). Als niet aan de voorwaarde voldaan wordt, dan wordt er uitgelegd waarom deze keuze gemaakt is.

1. Aselecte steekproef. Er is in het onderzoek niet gekozen voor een aselecte steekproef onder het personeel. Ten eerst omdat er door de zelfstandigheid van de vestigingen er per vestiging verschillende uitkomsten kunnen zijn. Daarnaast zijn de vragen die gesteld worden het beste te beantwoorden door de vestigingsdirecteuren. De

vestigingsdirecteuren geven dus het beste een beeld van de populatie. Daarom zal de vragenlijst worden afgenomen bij de vestigingsdirecteuren.

2. Variabele is in de populatie normaal verdeeld. Dit is niet onderzocht, maar er wordt vanuit gegaan dat score op de externe omgevingsinvloeden, de interne

omgevingsinvloeden en de organisatiekenmerken van de in de populatie werknemers van Bartels in de verschillende disciplines normaal verdeeld is.

Na het bespreken van de eigenschappen en de voorwaarden van de One sample T-test is ervoor gekozen om deze test te gebruiken.

Hierboven is de aanpak van de eerste drie deelonderwerpen van de denkbeelden van Ford &

Randolph (1992) beschreven. Het vierde deelonderwerp, de kenmerken van de complexe

(17)

projecten wordt geanalyseerd aan de hand van een open interview gebaseerd op de denkbeelden van Ford & Randolph (1992). Er is hier gekozen om de drie algemeen directeuren te interviewen, omdat alleen zij het precieze toekomstbeeld met de complexe projecten goed kunnen inschatten.

Door de beperkte populatie is het hier niet mogelijk om de gegevens op dezelfde manier als de hiervoor besproken deelonderwerpen statistisch te analyseren en daarom is ervoor gekozen om open vragen te stellen. Bij het betreffende interview (zie Bijlage 1; deel 3) is per vraag vermeld welke informatie er achterhaald wordt met de vraag en uit welke theorie de vraag gevormd is.

Alle antwoorden op de vragen worden gebruikt bij de beschrijving van de complexe projecten.

Na de beschrijving wordt door de drie algemeen directeuren bepaald in hoeverre zij de complexe projecten complex vinden. Hierbij wordt dezelfde schaal (tabel 1) gebruikt als bij de analyse van de overige deelonderwerpen.

Door te kijken naar de resultaten van alle vier deelgebieden wordt er geconcludeerd welke structuur het best past bij de organisatie op basis van de denkbeelden van Ford & Randolph (1992).

2.3.2 Gedetailleerde keuze organisatiestructuur Gebruik van concepten

Er is bij de globale keuze van de organisatiestructuur gekozen tussen een matrixstructuur en de huidige functionele structuur. Deze stap wordt hier nog verder gespecificeerd in de keuze van de gedetailleerde organisatiestructuur. Om een gedetailleerde keuze van de organisatiestructuur te maken wordt er gebruik gemaakt van het vergelijkingsmodel van Larson & Gobeli (1987). Ze vergelijken de drie mogelijke matrixstructuren door voor elke structuur de voordelen en de nadelen te categoriseren in sterk/gemiddeld/zwak. Elke matrixstructuur heeft dezelfde voordelen en nadelen, alleen in een andere mate.

Aanpak

Om te bepalen in welke matrixstructuur Bartels het best kan functioneren na de keuze voor de diversificatiestrategie is ervoor gekozen om hierbij een grote rol te geven aan de algemeen directeuren. De algemeen directeuren zijn met behulp van hun visie in staat om specifieke kenmerken te onderscheiden. Om een keuze te kunnen maken tussen de drie matrixstructuren

(18)

wordt er gebruik gemaakt van een interview (zie Bijlage 3) waarbij de algemeen directeuren aan de hand van hun eigen visie bepalen welke voordelen en nadelen van de verschillende

matrixstructuren zij het belangrijkste vinden. Elk voordeel en nadeel krijgt hierdoor een wegingsfactor.

Vervolgens worden bij de voordelen en nadelen van de drie matrixstructuren de verschillende

‘mates’ (sterk/gemiddeld/zwak) vervangen door punten (zie Bijlage 9; tabel 1):

Voordelen Nadelen

Sterk = 3 Sterk = -3

Gemiddeld = 2 Gemiddeld = -2

Zwak = 1 Zwak = -1

Hierbij krijgen de voordelen een positieve waarde, omdat zij ervoor zorgen dat het bedrijf beter functioneert. De nadelen krijgen een negatieve score omdat deze ervoor zorgen dat het bedrijf minder functioneert. Er is daarbij gekozen voor de bovenstaande schaalverdeling, omdat hierdoor de ‘mates’ evenredig verdeeld zijn.

Het is noodzakelijk om de ‘mates’ te vervangen door punten, om de voordelen en de nadelen van de drie matrixstructuren een waarde te geven waarmee gerekend kan worden.

Door deze scores (mates) te vermenigvuldigen met de wegingsfactoren ontstaat er bij alle drie matrixstructuren voor elk voordeel en nadeel een score. Bij de voordelen geldt dat hoe hoger de score is, des te groter het voordeel is in de betreffende matrixstructuur. Bij de nadelen geldt dat des te lager de score is, des te groter het nadeel is om goed te kunnen functioneren in de

betreffende matrixstructuur.

De voordelen en nadelen zijn dus weergegeven in scores. Door alle scores van alle voordelen en nadelen van de drie matrixstructuren bij elkaar op te tellen ontstaat er een totaalscore waarin alle voordelen en nadelen ten opzichte van elkaar gewogen zijn. Vanuit deze methode kan er dan geconcludeerd worden dat de matrixstructuur met de hoogste score naar de visie van de algemeen directeuren het beste functioneert.

Door deze methode is het mogelijk om met behulp van gesloten vragen verschillen in

belangrijkheid van de verschillende voordelen en nadelen te onderscheiden. Hierdoor kunnen verschillen in belangrijkheid van de voordelen en nadelen tegen elkaar afgewogen worden. De

(19)

algemeen directeuren bepalen de wegingsfactoren, omdat zij het beste op de hoogte zijn van de toekomstsituatie. Hierdoor sluit hun visie ook het beste aan bij de toekomstsituatie.

2.4 Ontwerpaanpassingen organisatiestructuur Gebruik van concepten

Door het keuzeproces is duidelijk geworden welke structuur vanuit de bovenstaande analyse het beste past bij Bartels. Bij deze onderzoeksstap wordt er besproken welke ontwerpaanpassingen gedaan kunnen worden om de gewenste organisatiestructuur te realiseren na de keuze voor de functionele matrixstructuur. Hierbij wordt er eerst gekeken hoe de rollen en

verantwoordelijkheden in de nieuwe structuur eruit kunnen zien met behulp van de benadering van Goold & Campbell (2003). Ten tweede wordt er aan de hand van artikelen van Kuprenas (2003) en Gaunt (2007) gekeken in hoeverre de veranderingsgezindheid en openheid van de werknemers van Bartels aansluit bij de gewenste veranderingsgezindheid en openheid in de gekozen structuur. Verder wordt er aan de hand van Coates, Duffy, Hills & Withfield (2007), Elias & Scarbrough (2004) en Kao, Su & Wang (2002) gekeken hoe de teams die de projecten uitvoeren optimaal samengesteld kunnen worden. Daarna worden de ideale eigenschappen van projectleiders die de teams moet aansturen besproken aan de hand van Posner (1987) en Giller &

Price (2005). Vervolgens wordt er vanuit Parker, Adams & Zielinski (2000) en Anderson &

Fleming (1990) gekeken hoe de werknemers, die zowel onder een projectleider functioneren als onder een vestigingsdirecteur beoordeeld en beloond kunnen worden. Ten slotte wordt er gekeken welke invloed de keuze voor de structuur heeft op het kennismanagement proces met behulp van Canbrera & Canbrera (2002)

Aanpak

Om de rollen en verantwoordelijken in de nieuwe structuur te ontwerpen is ervoor gekozen om gebruik te maken van Goold en Campbell (2003), omdat zij gebruik maken van dezelfde typologieën als Mintzberg (1980). Hierdoor ontstaat er dezelfde indeling als bij de beschrijving van de organisatiestructuur in hoofdstuk drie. Door deze indeling kan het ontwerp van de gewenste structuur gebaseerd worden op de huidige structuur.

(20)

Om de openheid en veranderingsgezindheid van de werknemers die er gewenst is in de nieuwe situatie te vergelijken met de huidge openheid en veranderingsgezindheid wordt er gebruik gemaakt van de resultaten van de analyse van de organisatiekenmerken in hoofdstuk 4. De overige aanpassingen aan de organisatiestructuur zijn nieuw voor de organisatie, waardoor er hier niet gekeken wordt naar de huidige situatie. Hier wordt dus alleen vanuit de denkbeelden van de auteurs gekeken naar de gewenste situatie.

2.5 Fundamenten kennismanagement proces Gebruik van concepten

Om het kennismanagement proces te beschrijven wordt er gebruik gemaakt van het framework van Alavi & Leidner (2001). Volgens hen bestaat het kennismanagement proces uit vier sociaal verbonden kennisprocessen: kenniscreatie, kennisopslag/zoeken, kennisverspreiding en

kennisapplicatie. Voor de beschrijving van het proces wordt er ter introductie van het

kennisbegrip met behulp van Nonaka (1994), Lippman & Rummelt (1982) en Chaffey & Wood (2005) ingegaan op de belangrijke eigenschappen van kennis. De technologische ondersteuning wordt per kennisproces beschreven met behulp van Alavi & Leidner (2001). Daarnaast wordt er bij het kennisopslag proces ook weergegeven in welke onderdelen van de organisatie de kennis is opgeslagen door gebruik te maken van de denkbeelden van Cumming & Teng (2006).

Aanpak

Omdat het kennismanagement proces bij alle vestigingen op een verschillende manier is

ingericht wordt er bij de beschrijving van het kennismanagement proces alleen gekeken naar de fundamenten waarop het gebaseerd is. De fundamenten van het kennismanagement proces en de belangrijke eigenschappen van kennis worden beschreven, omdat deze gebruikt worden bij de samenstelling van het analyse instrument waarmee bij de volgende stap het kennismanagement proces geanalyseerd wordt.

De beschrijving van de fundamenten van het kennismanagement proces is gebaseerd op

individuele interviews met de algemeen directeuren (zie Bijlage 4). Bij de betreffende interviews is per vraag vermeld welke informatie er achterhaald wordt met de vraag en uit welke theorie de vraag gevormd is. Alle antwoorden op de vragen worden gebruikt bij de beschrijving van de

(21)

organisatiestructuur in deze stap. Er is hier gekozen voor een gesloten vraagstelling, omdat de technologische ondersteuning op deze manier direct gecategoriseerd kan worden in de theorie.

De algemeen directeuren zijn geïnterviewd, omdat zij het beste een beeld kunnen weergeven van het gehele kennisproces.

2.6 Analyse kennismanagement proces

De analyse van het kennismanagement proces bestaat uit twee delen. Er wordt eerst met behulp van een globale analyse gekeken naar het functioneren van de verschillende kennisprocessen.

Vervolgens wordt er via een detailanalyse van het analyse instrument gekeken welke kenmerken van de onvoldoende functionerende kennisprocessen verbeterd kunnen worden.

2.6.1 Globale analyse kennismanagement proces Gebruik van concepten

Om het kennismanagement proces van Bartels te analyseren wordt er ook gebruik gemaakt van het framework van Alavi & Leidner (2001). Hierbij worden er vier kennisprocessen

onderscheiden: kenniscreatie, kennisopslag/zoek, kennisdeling en kennisapplicatie. Om elk kennisproces te analyseren wordt er gebruik gemaakt van verschillende denkbeelden of theorieën waarmee het functioneren van de verschillende kennisprocessen bepaald kan worden. Het functioneren van het kennismanagement proces is volgens Alavi & Leidner (2001) afhankelijk van de creatie/opslag/applicatie van voldoende expliciete en tacit kennis. Alavi & Leidner (2001) geven ook aan dat de technologische ondersteuning bij alle kennisprocessen van invloed is op het functioneren. De overige denkbeelden, modellen of theorieën zijn gefocussed op een individueel kennisproces. Bij het kenniscreatie proces wordt er ten eerste gebruik gemaakt van Nonaka (1994) die de vier manieren van kenniscreatie beschrijft. Daarnaast geven Chaffey & Wood (2006) aan welke voorwaarden aanwezig moeten zijn om succesvol kennis te creëren. De analyse van het kennisopslag/zoek proces is gebaseerd op de denkbeelden Alavi & Leidner (2001). Zij gaan geven aan dat er voldoende expliciete en tacit kennis opgeslagen moet worden, zodat het ook weer gevonden kan worden. Bij de analyse van het kennisdeling proces wordt er gebruik gemaakt van het internalisatie perspectief van Cummings en Teng (2006). Zij geven aan dat de kennisdeling succesvol is als degene naar wie de kennis wordt overgedragen zich één voelt met

(22)

de kennis. Daarnaast wordt er ook gebruik gemaakt van sociopsychologisch perspectief van Canbrera & Canbrera (2002). Hierbij wordt het delen van kennis gezien als het afwegen van de opbrengsten en de kosten. Pas als de opbrengsten hoger zijn dan de kosten zal er kennisdeling plaatsvinden. Ten slotte worden de analyse van het kennisapplicatie proces gebaseerd op theorie van Grant (1996). Grant (1996) geeft aan het succes van de kennisapplicatie afhankelijk is van de mate waarin er gebruik wordt gemaakt van directives, organizational routines en self-contained task teams.

Aanpak

De vier kennisprocessen worden onafhankelijk van elkaar op dezelfde manier geanalyseerd als de organisatiestructuur door gebruik te maken van 67 stellingen (zie Bijlage 5). Voor de methode van analyseren wordt verwezen naar paragraaf 2.3.1. Er worden hier alleen onderdelen van de methode besproken wanneer de methode verschilt. Er wordt hieronder echter wel ter

verduidelijking van de methode waarop de stellingen geoperationaliseerd zijn een voorbeeld gegeven (deze methode verschilt niet van de methode van de organisatiestructuur):

Omdat het kennismanagement proces per kennisproces onderzocht wordt zijn de kenniscreatie, kennisopslag/zoeken, kennisdeling en kennisapplicatie de eigenschapsbegrippen. Deze

eigenschapsbegrippen bestaan uit verschillende dimensies van waaruit er naar het

eigenschapsbegrip gekeken wordt. Bij de kenniscreatie zijn dit de denkbeelden van Nonaka (1994), Chafey & Wood (2006) en Alavi & Leidner (2001). Deze dimensies worden aan de hand van de inhoud van de denkbeelden weer verder opgesplitst naar indicatoren. De indicatoren die volgen uit de denkbeelden van Nonaka (1994) zijn bijvoorbeeld:

1. De socialisatie manier van kenniscreatie 2. De combinatie manier van kenniscreatie 3. De internalisatie manier van kenniscreatie 4. De externalisatie manier van kenniscreatie

Met behulp van deze indicatoren worden de stellingen gemaakt. Als een indicator te globaal is, dan wordt deze opgesplitst in variabelen waarop de stellingen gebaseerd worden. Bij de

vragenlijst (zie Bijlage 5) wordt er bij elke stelling aangegeven welke indicator/variabele er achterhaald wordt met de stelling en met behulp van welke theorie de stelling gevormd is. Door deze methode te gebruiken wordt er per kennisproces een hypothese geformuleerd, waarmee

(23)

bepaald kan worden in welke mate het kennisproces functioneert (Baarda & De Goede, 2001).

De stellingen worden beoordeeld door de respondenten doordat ze per stelling op een 5-punts Likert schaal (tabel 2) aangeven in hoeverre zij het eens of oneens met de stelling zijn.

TABEL II Vijfpunts schaal

1 = in zeer sterke mate mee eens 2

3 = enigszins eens, enigszins oneens 4

5= in zeer sterke mate mee oneens

Doordat de schaal van de stellingen symmetrisch is geformuleerd, is de nulhypothese neutraal.

Hierdoor kan er geconcludeerd worden dat een kennisproces nagenoeg niet (alternatieve hypothese), enigszins (nulhypothese) of in sterke mate ontwikkeld is (alternatieve hypothese) ontwikkeld is (alternatieve hypothese).

De hypothesis worden getoetst door de gemiddelde scores van alle respondenten op de stellingen per deelonderwerp te analyseren met de One Sample T-test. Bij de analyse van de stelling

worden er verschillende wegingsfactoren toegekend aan de stellingen. In Bijlage 7 wordt

weergegeven hoe de wegingsfactoren van het kennismanagement proces tot stand zijn gekomen.

Hieronder worden de voorwaarden voor de One Sample T-test gegeven (Huizingh, 2002). Als niet aan de voorwaarde voldaan wordt, dan wordt er uitgelegd waarom deze keuze gemaakt is.

• Aselecte steekproef.

Er is in het onderzoek niet gekozen voor een aselecte steekproef onder het personeel. De

vragenlijst wordt opgestuurd via de e-mail naar 17 geselecteerde werknemers die actief zijn in de verschillende disciplines. Er zijn in totaal ongeveer 170 werknemers actief in de verschillende disciplines. De steekproef omvat dus 10% van de populatie. De werknemers zijn geselecteerd aan de hand van de disciplines waarin ze actief zijn en op welke vestiging ze actief zijn (zie Bijlage 6). Hierbij worden de verschillende disciplines evenredig vertegenwoordig door de respondenten als in de werkelijke situatie. Dit geldt ook voor de verdeling van de respondenten over de vestigingen. Er is een keuze gemaakt voor deze selectie, omdat er een verschil kan zijn tussen de antwoorden van de verschillende disciplines en van de verschillende vestigingen.

(24)

• Variabele is in de populatie normaal verdeeld

Dit is niet onderzocht, maar er wordt vanuit gegaan dat score op het kennismanagement proces in de populatie werknemers van Bartels in de verschillende disciplines normaal verdeeld is.

Na het bespreken van de eigenschappen en de voorwaarden van de One sample T-test is ervoor gekozen om deze test te gebruiken.

2.6.2 Detailanalyse kennismanagement proces Gebruik van concepten

Er wordt bij de detailanalyse gebruik gemaakt van hetzelfde analyse instrument als bij de analyse van het gehele kennismanagement proces (zie Bijlage 6). Voor de concepten wordt er verwezen naar de concepten van het kennismanagement proces.

Aanpak

Voordat er verbetering voor de kennisprocessen worden aangedragen, wordt er eerst

gedetailleerd gekeken op welke punten de onvoldoende functionerende kennisprocessen niet verbeterd hoeven te worden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de gegevens van de

vragenlijsten van het kennismanagement proces (zie Bijlage 10). Bij deze vragenlijsten wordt nu niet gekeken naar de gemiddelde score per kennisproces, maar naar de score van de individuele stellingen. Een individuele stelling vertegenwoordigd een indicator of een variabele waarin de indicator is opgesplitst. Door de analyse van de indicatoren van het kennisproces is het mogelijk om gedetailleerder naar het functioneren van het kennisproces te kijken. Door de stellingen (indicatoren) individueel te analyseren kan het zo zijn dat bepaalde indicatoren van de

onvoldoende functionerende kennisprocessen niet onvoldoende functioneren. Het is dan ook niet noodzakelijk om deze indicatoren te verbeteren. Er is ervoor gekozen om niet alle stellingen automatisch te analyseren, maar eerst te kijken naar de individuele scores van de stellingen. Als deze scores niet boven de 3,1 scoren, dan is het niet aannemelijk dat er na de analyse van de stellingen met behulp van de One-sample T-test blijkt dat er delen van deze processen sterk ontwikkeld zijn (Keller, 2005).

Om de stellingen met een hoge score te kunnen toetsen is er vanuit de stelling een hypothese geformuleerd, waarmee bepaald kan worden in hoeverre de onderzochte indicator (stelling)

(25)

ontwikkeld is. Er is gekozen voor de One Sample T-test, omdat deze test kan vaststellen of het steekproefgemiddelde overeenkomt met een andere waarde (Huizingh, 2002).

Als blijkt dat het gemiddelde van de scores op de stellingen van de respondenten significant afwijkt, dat kan er gezegd worden dat een kennisproces sterk ontwikkeld is. Voor de sterk ontwikkelde kenmerken zullen in het volgende hoofdstuk geen verbeteringen aangedragen worden.

2.7 Ontwerpaanpassingen kennismanagement proces Gebruik van concepten

Na de analyse van het kennismanagement proces volgens deze onderzoeksmethode kan er geconcludeerd worden welke indicatoren er onvoldoende functioneren. In dit hoofdstuk zal er in de literatuur gekeken worden hoe de onvoldoende functionerende indicatoren (stellingen) van het kennisopslag proces, kenniszoekproces en het kennisdeling proces tussen de vestigingen

verbeterd kunnen worden.

De denkbeelden of theorieën die gebruikt worden om de verschillende indicatoren te verbeteren worden in het hoofdstuk beschreven.

Aanpak

Bij het ontwerpen van de aanpassingen uit de concepten wordt de huidige situatie bij Bartels meegenomen, zodat er voor Bartels aanpassingen worden aangedragen waarmee gewenste kennismanagement proces mee gerealiseerd kan worden.

Het hierboven beschreven gebruik van concepten en aanpak van de verschillende

onderzoeksstappen vormen de basis van de hoofdstukken die hierna weergegeven worden.

(26)

Ontwerp- aanpsassingen

structuur

structuur

3. BESCHRIJVING HUIDIGE ORGANISATIESTRUCTUUR

Voordat er gekeken wordt welke ontwerpaanpassingen er gedaan kunnen worden om de gewenste organisatiestructuur te realiseren, wordt in dit hoofdstuk de huidige organisatiestructuur beschreven. Hierdoor ontstaat er een beeld van de huidige organisatiestructuur en het is ook mogelijk om ontwerpaanpassingen te baseren op de huidige organisatiestructuur.

De huidige organisatiestructuur wordt beschreven aan de hand van de typologie van Mintzberg (1980). Er zijn twee verschillende niveaus van aansturing bij Bartels, namelijk het managementteam dat de grote lijnen van de gehele organisatie bepaald en de vestigingsdirecteuren die het individuele beleid van de vestigingen bepalen. Bij de beschrijving van de

organisatiestructuur van Bartels zal er naar beide niveaus gekeken worden. De aansturing van de individuele vestigingen zal besproken worden bij de

operating core. Bij de overige typeringen van Mintzberg (1980) wordt er gekeken vanuit het managementteam perspectief van aansturing.

Er wordt bij de beschrijving van de strategic apex ook gekeken naar de problemen van aansturing van de vestigingen door het managementteam. De komst van de complexe projecten is hierop ook van invloed, omdat deze ook aangestuurd moeten worden.

3.1 Organisatiestructuur Bartels

Hieronder wordt de organisatiestructuur van Bartels beschreven door gebruik te maken van de typologie van Mintzberg (1980).

The operating core: Het gaat hierbij de projectleiders en de werknemers die actief zijn in de verschillende disciplines: constructies, bouwtechniek, bouwmanagement, bouwkosten, brandveiligheid en geotechniek. Daarnaast behoren ook de vestigingssecretaresses ook tot de operating core, omdat zij

(27)

direct betrokken zijn bij het core proces. De operating core is actief op de verschillende

vestigingen en wordt aangestuurd door de vestigingsdirecteuren. Elke vestiging heeft de interne structuur op zijn eigen manier ingericht. Bij iedere vestiging werken gemiddeld tweeëntwintig werknemers, waarvan één vestigingsdirecteur die gemiddeld drie á vier projectleiders aanstuurt.

Daarnaast heeft iedere vestiging werknemers die actief zijn in een aantal disciplines. Deze disciplines zijn op elke vestigingen bij elkaar gesitueerd in één ruimte. Het is per vestiging verschillend of deze werknemers van een discipline vast (ook in vaste groepjes) met een projectleider werken of dat deze na elk project opnieuw verdeeld worden. Het kan ook nog zo zijn dat werknemers van bepaalde disciplines wel vast bij een projectleider werken en dat andere werknemers van een andere discipline flexibel verdeeld worden. Er zijn ook nog vestigingen waarbij er disciplines zijn die niet direct onder een projectleider vallen (geotechniek), maar zelfstandig opereren. De werknemers van deze disciplines worden echter ook vaak verdeeld over de projectleiders.

De interne structuur op de vestigingen kan volgens Mintzberg (2001) gekenmerkt worden als een functionele structuur met horizontale kenmerken. De functionele structuur komt naar voren, doordat de werknemers van dezelfde disciplines gezamenlijk gesitueerd zijn. Een ander kenmerk is dat er zijn disciplines zijn die vast onder een projectleider in dezelfde groepssamenstelling werken. Daarnaast werken de werknemers niet tegelijkertijd voor meer dan één projectleider.

Ten slotte is er weinig samenwerking tussen de verschillende disciplines. De horizontale

kenmerken blijken uit het feit dat er projecten uitgevoerd moeten worden waarin gemiddeld drie verschillende disciplines onder leiding van een projectleider hun bijdrage leveren. Daarnaast zijn er disciplines die flexibel worden verdeeld over de projectleiders (Mintzberg, 2001). Over het algemeen werken de medewerkers bij Bartels functioneel in kleine groepjes direct onder een projectmanager die zorgt dat iedere discipline hun deel van het project afrondt. Er kan dus geconcludeerd worden dat er een functionele structuur is met horizontale kenmerken.

The strategic apex: Dit is het managementteam dat bestaat uit drie algemeen directeuren en de tien vestigingsdirecteuren. Het beleid van Bartels wordt in Nederland bepaald door de

vestigingsdirecteuren, waarbij de drie algemeen directeuren een ondersteunende rol hebben. Er is echter een probleem met het aansturen van de vestigingen door de strategic apex. Het beleid van de vestigingen wordt bij Bartels bepaald in de algemene vergadering. Pfeffer (1972) en Bhardwaj

& Vuyyuri (2005) geven aan dat de effectiviteit van een algemene vergadering bepaald wordt

(28)

door de frequentie van de vergaderingen, het aantal medewerkers, de relevantie van de inhoud van de vergadering en de samenstelling (functionele achtergrond) van de vergadering.

Het aantal werknemers dat deelneemt aan de algemene vergadering die eens in de zes weken plaatsvindt, is gemiddeld gezien ongeveer zeventien. Er zijn bij elke vergadering tien

Nederlandse vestigingsdirecteuren, drie algemeen directeuren aanwezig. Daarnaast nemen de vertegenwoordigers van ICT, personeel en opleiding, kwaliteit, communicatie en PR, financiën op uitnodiging ook deel aan de vergadering. Verder kunnen ook nog vestigingsdirecteuren van de buitenlandse vestigingen zijn. Door het hoge aantal medewerkers duurt de vergadering vier uur (één uur pauze), waardoor de concentratiegraad en uiteindelijk de effectiviteit van de algemene vergadering afneemt (Bhardwaj & Vuyyuri, 2005).

In deze algemene vergaderingen wordt door de vestigingsdirecteuren met ondersteuning van de directie het beleid van Bartels in Nederland bepaald. De vestingdirecteuren worden dus niet aangestuurd door de directie. Om de relevantie van de inhoud van de vergadering te verbeteren vindt er een vooroverleg plaats met de tien vestigingsdirecteuren. Dit overleg is informeel, maar krijgt steeds meer dezelfde inhoud als de algemene vergadering. Hierdoor worden er veel zaken dubbel besproken. Door de komst van de complexe projecten zal de vergadering steeds

complexer worden. Daarom wordt het probleem van aansturing door de strategic apex ook meegenomen bij het mogelijk aanpassen van de organisatiestructuur tot de gewenste organisatiestructuur.

The middle line: Dit zijn bij Bartels de vestigingsdirecteuren die ook de strategic apex vormen.

De vestigingsdirecteuren hebben veel vrijheid om hun eigen koers te varen op hun vestiging en de operating core aan te sturen. De vestigingen zijn allemaal ook zelf financieel verantwoordelijk voor de resultaten die ze behalen en ze worden daar aan het eind van het jaar ook op afgerekend.

The technostructure: Bij Bartels zorgt de ICT afdeling er (buiten de formele structuur om) voor dat de organisatie gestructureerd blijft werken en dat er een fit blijft met de omgeving van de organisatie. De ICT afdeling wordt aangestuurd door het managementteam

The support staff: De afdelingen financiën, communicatie en public relations, kwaliteit en personeel en opleiding zijn de ondersteunde afdelingen die indirecte steun geven aan de rest van de organisatie. Deze afdelingen worden aangestuurd door het managementteam.

(29)

3.2 Typering beschreven structuur

Als naar de gehele organisatie op het niveau van het management team gekeken wordt, dan wordt de organisatie met deze structurele kenmerken door Mintzberg (1980) getypeerd als een divisionele structuur (figuur 4). Dit is niet gelijk aan de interne structuur op de individuele vestigingen. De werknemers op de vestigingen werken zoals beschreven is bij de operating core in een functionele structuur met horizontale kenmerken. Dit betekent dat Bartels een divisionele structuur heeft als naar het gehele bedrijf gekeken wordt en dat de werknemers van de operating core werken in een functionele structuur met horizontale kenmerken.

FIGUUR 4

Divisionele organisatiestructuur Bartels

In het verloop van dit onderzoek zal er gekeken worden in hoeverre deze huidige structuur aansluit op het ontwerp van de gewenste structuur na de keuze voor de diversificatiestrategie.

Directie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ICT PR &

Communicatie

Personeel &

Opleiding

Financiën Kwaliteit

(30)

4. KEUZE ORGANISATIESTRUCTUUR

In dit hoofdstuk zal onderzocht worden welke organisatiestructuur het beste past bij Bartels na de keuze voor de diversificatiestrategie. De keuze voor de diversificatiestrategie brengt namelijk met zich mee dat er in de toekomst complexe projecten uitgevoerd moeten worden. Er wordt gekeken welke gewenste veranderingen er doorgevoerd kunnen worden in de huidige

organisatiestructuur om in de toekomst complexe projecten te kunnen uitvoeren.

De keuze van de organisatiestructuur zal gemaakt worden in twee stappen. Er zal eerst een globale keuze gemaakt worden. Om de globale keuze te vereenvoudigen zijn er twee

organisatiestructuren geselecteerd waaruit gekozen kan worden. Bij de globale keuze zal er eerst besproken worden waarom er een keuze gemaakt wordt tussen de huidige functionele structuur en de matrixstructuur en wat die keuze precies inhoud. Vervolgens wordt de keuze tussen de huidige functionele structuur en de matrixstructuur gemaakt door gebruik te maken van de denkbeelden van Ford & Randolph (1992). Met behulp van dit model worden de externe omgevingsinvloeden, de interne omgevingsfactoren, de organisatiekenmerken en de

projectkenmerken van Bartels aan de hand van stellingen (zie Bijlage 5) onafhankelijk van elkaar geanalyseerd. Met behulp van de analyse zullen de gevormde hypotheses van de interne

complexiteit, externe complexiteit en de organisatiekenmerken getoetst worden met de One Sample T-toets. Het vierde deelgebied, de kenmerken van de complexe projecten worden geanalyseerd aan de hand van een open interview. Uiteindelijk wordt er gebaseerd op de vier deelgebieden een conclusie gevormd waarmee bepaald wordt of er volgens deze

onderzoeksmethode naar voren komt dat de organisatie beter past bij de bestaande functionele structuur met horizontale kenmerken, of dat er beter een matrixstructuur geïmplementeerd kan worden.

Na de globale analyse wordt er via een detailanalyse gekeken welke precieze vorm van de functionele structuur of matrixstructuur het meest gewenst is om in te voeren. Er wordt hier bij de detailanalyse verder op ingegaan.

(31)

structuur

structuur

4.2 Globale keuze organisatiestructuur

In samenspraak met de directie is er besloten dat er kan hierbij gekozen kan worden tussen twee organisatiestructuren. Bij het maken van de keuze in samenspraak met de directie is er ook meegenomen dat Anderson & Fleming (1990), Anumba & Baugh & Khalfan (2002), en Kuprenas (2001) aangeven dat een matrixstructuur het beste functioneert in de ingenieursbranche. De twee mogelijkheden waaruit gekozen wordt zijn:

1. Er kan een aparte vestiging of full-time projectteam worden opgericht waarbij alle specialisaties vertegenwoordigd worden, zodat de

complexe projecten daar uitgevoerd kunnen worden. De huidige vestigingen blijven bestaan en zullen in feite niet beïnvloed worden door de nieuwe vestiging. De divisionele structuur kan blijven bestaan en de werknemers kunnen blijven werken in de functionele structuur met horizontale kenmerken binnen de vestigingen. De huidige organisatiestructuur op de vestigingen zal niet veranderen. Er wordt alleen een vestiging toegevoegd.

2. Er kan gekozen worden voor een matrixorganisatie. In een

matrixorganisatie worden projectgroepen horizontaal in de bestaande functionele organisatie geïntegreerd (Anderson & Fleming, 1990). Er wordt hierbij technische expertise gegenereerd bij de vestigingen en door de horizontale projectstructuur is er flexibiliteit en teamwork die het mogelijk maken om zowel groepsdoelen als organisatiedoelen te bereiken (Jones & Hill, 1998). Hierbij zijn er dus medewerkers die zowel onder een projectleider werken als onder de vestigingsdirecteur.

Door de invoering van de projectteams zal de organisatiestructuur wel veranderen.

Hieronder wordt de theorie en hypotheses beschreven waarmee de keuze tussen de hierboven beschreven mogelijkheden gemaakt wordt.

(32)

4.3 Theorie en hypotheses globale keuze organisatiestructuur

Externe omgevingsinvloeden: Volgens Ford & Randolph (1992) passen simpele

omgevingsinvloeden het beste bij een functionele structuur en complexe omgevingsinvloeden het beste bij een matrixstructuur. Om de complexiteit van de externe omgeving te kunnen bepalen is het belangrijk dat het duidelijk is uit welke elementen de externe omgeving kan bestaan. Porter (uit Meyer & de Wit, 2004) geeft aan dat de omgeving van een bedrijf bestaat uit de

concurrenten, substituten, nieuwe toetreders, de macht van de leveranciers en de macht van de kopers. De omgeving wordt complexer naarmate een bedrijf in sterkere mate te maken krijgt met deze omgevingsfactoren. Dollinger (2003) geeft aan dat de complexiteit van de omgeving ook bepaald wordt door macro economische factoren: mate waarin het bedrijf te maken heeft met de procedures en de politiek van de overheid, economische condities (mate waarin die doorwerken op het bedrijf), ecologie (vervuiling, verspilling en recycling), technologie (proces innovatie) en socio-demografische kenmerken (demografie en sociale trends en waarden).

De variabelen die bepalen of de externe omgeving gezien kan worden als simpel of complex zijn:

1. Complexiteit (aantal elementen dat vanuit de omgeving van invloed is op Bartels).

Naarmate er meer van de hierboven genoemde elementen van invloed zijn op de organisatie, des te complexer is de externe omgeving (Ford & Randolph, 1992).

2. Diversiteit (variëteit in elementen dat vanuit omgeving van invloed is op Bartels). Hierbij gaat het om de variëteit in de hierboven genoemde elementen. Als de elementen heel divers zijn, dan is het moeilijker om goed in te springen op de veranderingen in de omgeving. Hierdoor neemt de complexiteit bij een grote diversiteit toe (Ford &

Randolph, 1992).

3. Mate van verandering (stabiel of dynamische omgeving). Een stabiele omgeving wordt gekenmerkt doordat deze stabiel blijft over een periode van maanden of jaren (Daft, 2001). In een onstabiele omgeving veranderen de verschillende elementen die hierboven genoemd zijn continu (Daft, 2001).

4. Onzekerheid (voorspelbaarheid van veranderingen in omgeving). Hierbij gaat het om de voorspelbaarheid van de hierboven beschreven omgevingsinvloeden. De externe

(33)

omgeving wordt complexer naarmate de verandering minder voorspelbaar is (Ford &

Randolph, 1992).

Uit de bovenstaande theorie is Hypothese 1 gevormd:

H₀: Als naar de externe omgevingsinvloeden wordt gekeken dan wordt het functioneren van Bartels niet verbeterd door de keuze voor een matrixstructuur.

H₁: Als naar de externe omgevingsinvloeden wordt gekeken dan kan Bartels beter functioneren met een matrixstructuur dan met de functionele structuur.

Interne complexiteit: Hierbij is ten eerste de complexiteit van de technologie belangrijk.

Daarnaast is het ook belangrijk dat de organisatie beschikt over voldoende capaciteit om de hoeveelheid informatie te kunnen verspreiden die noodzakelijk is om goed te kunnen functioneren (Ford & Randolph, 1992). Simpele technologie en weinig kennisverspreiding passen het best bij een functionele structuur en complexe technologie en veel

informatieverspreiding passen het best bij een matrixstructuur. Met de volgende vijf

eigenschappen kan er bepaald worden of de technologie simpel of complex is (Ford & Randolph, 1992):

1. Complexiteit van de technologie (aantal elementen).

2. Diversiteit van de disciplines (verschil in elementen).

3. Samenhang van de disciplines (complexiteit)

4. Mate van verandering in technologie (stabiel of dynamisch) 5. De complexiteit van de technologie (technisch of innovatief)

Met de volgende eigenschappen kan er bepaald worden of er in de organisatie veel of weinig kennis verspreid wordt (Ford & Randolph, 1992).

1. Het product dat geleverd wordt aan de klanten is kennisintensief.

2. Er wordt gebruik gemaakt van een geavanceerd informatiesysteem om kennis te verspreiden.

3. Er is veel contact tussen de medewerkers om kennis over te dragen.

(34)

Uit de bovenstaande theorie is Hypothese 2 gevormd:

H0: Als naar de interne complexiteit wordt gekeken dan wordt het functioneren van Bartels niet verbeterd door de keuze voor een matrixstructuur.

H1: Als naar de interne complexiteit wordt gekeken dan kan Bartels beter functioneren met een matrixstructuur dan met de functionele structuur.

Organisatie kenmerken: Volgens Ford & Randolph (1992) kan de matrixstructuur het beste ingevoerd worden bij een organisatie waarbij de cultuur gekenmerkt wordt door

veranderingsgezindheid en openheid.

Volgens Trahant & Burke (1994) wordt door de volgende zes eigenschappen bepaald of een organisatie goed kan inspringen op verandering:

1. De mate waarin de organisatie in het verleden geconfronteerd is met verandering.

2. In hoeverre de werknemers begrijpen wat de richting is die de organisatie volgt en de waardes die visie ondersteunen.

3. De mate van samenwerking en vertrouwen om informatie te delen en om respectvol met elkaar om te gaan.

4. Of er een cultuur is die risico nemen en verandering ondersteund.

5. In hoeverre de werknemers openstaan voor verandering.

6. In hoeverre de managers de vaardigheid hebben om het veranderingsproces te begeleiden.

De openheid van een organisatie wordt volgens Hayden (2006) bepaald door:

1. De mate waarin de cultuur openheid stimuleert

2. De mate van bureaucratische inrichting van de organisatie 3. De mate van communicatie over en weer tussen de afdelingen 4. De mate van communicatie over en weer tussen de vestigingen

5. In hoeverre er een continue stroom van informatie, materialen en ideeën binnen vestigingen is.

6. In hoeverre er een continue stroom van informatie, materialen en ideeën tussen de vestigingen is.