ENTREESTRATEGIE VOOR DE MINIPERS OP DE DUITSE MARKT ENTREESTRATEGIE MINIPERS OP DE ENTREESTRATEGIE VOOR DE MINIPERS OP DE DUITSE MARKT

(1)

(2)

ENTREESTRATEGIE VOOR

ENTREESTRATEGIE VOOR DE MINIPERS

DE MINIPERS

OP DE DUITSE MARKT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

MASTEROPLEIDING BUSINESS ADMINISTRATION

TRAJECT BUSINESS DEVELOPMENT

Judith Witvoet 1157132

Eerste begeleider: dr. K. Zoethout

Tweede beoordelaar: dr. T.J.B.M. Postma Bedrijf: Meulenbroek afvalpersen

(3)

SAMENVATTING

In dit verslag is onderzoek gedaan naar een entreestrategie voor de Duitse markt voor het bedrijf Meulenbroek. De focus van dit onderzoek ligt bij het product de minipers. In een vooronderzoek is bekeken of de organisatie klaar was om een internationale markt te betreden. Dit bleek het geval te zijn. Uit de literatuur is gebleken dat de keuze voor een entreestrategie bekeken kan worden vanuit een hiërarchisch perspectief. In eerste instantie wordt een keuze gemaakt tussen een non-equity of een equity

strategie (laag 1). Wordt er gekozen voor een non-equity strategie dan wordt er in laag 2A gekozen tussen export en contractuele overeenkomsten. Wordt in laag 1 gekozen voor een equity strategie, dan kan in laag 2B gekozen worden tussen een JV en een WOS strategie.

In het theoretische gedeelte zijn verschillende factoren geïdentificeerd die op één of meerdere van deze keuzes invloed hebben. Dit zijn dus de factoren van laag 1, de factoren van laag 2A en de factoren van laag 2B. Deze factoren komen terug in het conceptueel model en aan de hand van dit model en de theorie is de volgende hoofdvraag geformuleerd:

Op welke wijze beïnvloeden de verschillende factoren de keuze van Meulenbroek voor een entreestrategie voor de Duitse markt?

Door middel van het onderzoeken van deze factoren m.b.v. deskresearch en interviews is geprobeerd deze vraag te beantwoorden. De hiervoor benodigde operationalisaties van de factoren staan geformuleerd in de onderzoeksmethodologie. Hier wordt precies aangegeven met welke methode de variabele gemeten wordt. Ook wordt weergegeven hoe deze metingen geïnterpreteerd moeten worden. Het meten van de indicatoren heeft geleid tot resultaten, waaruit vervolgens verschillende conclusies worden getrokken waarbij de drie deelvragen beantwoord worden. Uit het antwoord op de eerste deelvraag blijkt dat de factoren uit laag 1 ervoor zorgen dat de keuze valt op een equity strategie, daarmee de non-equity (export en contractuele overeenkomsten) strategieën uitsluitend. Het gevolg hiervan is dat de conclusies verder gaan met laag 2B, waar onder invloed van de verschillende factoren gekozen wordt voor een JV strategie. Daarmee is tevens de hoofdvraag beantwoord en kan geconcludeerd worden dat de beste strategie voor Meulenbroek het oprichten van een JV is.

Op basis van deze conclusie zijn verschillende aanbevelingen gedaan. Deze zijn onderverdeeld in aanbevelingen voor de organisatie in het algemeen en aanbevelingen voor de implementatie van een JV. De aanbevelingen voor de organisatie in het algemeen zijn als volgt: opstellen van een internationaal marketingplan, bewust worden en consequent volgen van de strategie, verrichten van marktonderzoek, een concurrentie analyse maken en blijven investeren in productontwikkeling. De aanbevelingen voor het oprichten van een JV bestaan uit een acht stappenplan dat kan helpen bij de implementatie van de geadviseerde strategie.

(4)

VOORWOORD

‘’Het beste middel om succes te hebben is weigeren een mislukking te aanvaarden.’’

O.A. Battista

Met deze woorden kunnen de laatste jaren van mijn studie omschreven worden. Het is die laatste jaren niet allemaal even makkelijk gegaan. Maar ondanks verschillende tegenslagen is het einde van deze weg en daarmee het succes nu eindelijk in zicht: de afronding van mijn studie Bedrijfskunde. Dit afstudeerverslag is geschreven voor de master Business Administration, met als traject Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Volgens mij is één van de kenmerken van succes dat je dat nooit alleen kan bereiken. Zo ook hier. Zelfs tijdens het schrijven van dit voorwoord betrap ik mij op het stellen van de volgende vragen: Wat bedoel je daarmee? Wie heeft dat gezegd? Waar staat dat? Mag je dit zo ongenuanceerd zeggen? Waarom? Deze (hopelijk) tijdelijke bijwerking van het schrijven van een afstudeerverslag heb ik te danken aan dr. K. Zoethout. Bij deze wil ik hem hartelijk bedanken voor alle opbouwende kritiek, goede tips en snelle reacties. Maar vooral ook voor de duidelijkheid en overzichtelijkheid waarmee deze kritiek gepaard ging. Af en toe moest ik diep nadenken over wat hij nou eigenlijk bedoelde (dat lag meer aan mij), maar dit alles heeft mij erg geholpen! Ook dr. T. Postma wil ik bedanken dat hij de tijd en de moeite heeft genomen om als tweede beoordelaar te fungeren en dit verslag van zijn commentaar te voorzien.

De medewerkers van Meulenbroek afvalpersen wil ik hierbij bedanken voor de tijd die zij beschikbaar stelden voor het beantwoorden van mijn vragen. Dhr. Reuver in het bijzonder bedankt.

Tenslotte wil ik mijn familie, mijn vriend en mijn vrienden bedanken. Het was erg prettig om te weten dat zelfs op de momenten dat ik het helemaal niet meer zag zitten, zij onvoorwaardelijk in het succes bleven geloven. Mijn ouders in het bijzonder bedankt voor alle steun. Ondanks dat één van jullie niet meer getuige kan zijn van dit succes, weet ik dat jullie alle twee trots zijn.

(5)

INHOUDSOPGAVE

1. 1. 1.

1. INTRODUCTIEINTRODUCTIE ...INTRODUCTIEINTRODUCTIE... 1111

1.1 Meulenbroek ... 1 1.2 Probleem ... 1 1.3 Randvoorwaarden ... 2 1.4 Hoofdstukindeling ... 2 2. 2. 2. 2. VOORONDERZOEKVOORONDERZOEK...VOORONDERZOEKVOORONDERZOEK... 3333 2.1 Inleiding ... 3 2.2 Theorie internationaliseringsgereedheid ... 3 2.3 Methode ... 3 2.4 Resultaten en conclusies ... 4 3. 3. 3. 3. THEORETISCH KADERTHEORETISCH KADER ...THEORETISCH KADERTHEORETISCH KADER... 5...555 3.1 Inleiding ... 5

3.1.1 Overzicht paragraafindeling ... 5

3.2 Entreestrategieën ... 5

3.2.1 Regels voor keuze tussen entreestrategieën ... 6

3.2.2 Methode voor keuze tussen entreestrategieën. ... 6

3.3 Hoofdfactoren ... 8

3.3.1 Laag 1: non-equity of equity ... 9

3.3.1.1 Productdifferentiatie... 10 3.3.1.2 Asset specificity ... 11 3.3.1.3 Marktgroei ... 11 3.3.1.4 Contractueel risico ... 12 3.3.1.5 Omgevingsonzekerheid ... 12 3.3.1.6 Overheidshulp ... 13 3.3.1.7 Overheidsregelgeving ... 14 3.3.1.8 Management oriëntatie... 14 3.3.1.9 Risico oriëntatie ... 14 3.3.1.10 Closeness ... 15

3.3.1.11 Overzicht factoren laag 1 ... 16

3.3.2 Laag 2A: export of contractuele overeenkomsten ... 16

3.3.2.1 Internationale ervaring ... 17

3.3.2.2 Omvang ... 18

3.3.2.3 Productdifferentiatie (zie ook 3.3.1.1) ... 18

3.3.2.4 Concurrentie intensiteit ... 19

3.3.2.5 Overzicht factoren laag 2A ... 20

3.3.3 Laag 2B: JV of WOS ... 20

3.3.3.1 Asset specificity ... 21

3.3.3.2 Specifieke ervaring... 21

3.3.3.3 Samenwerkingsbehoefte ... 22

(6)

3.3.3.5 Overheidsregelgeving (zie ook 3.3.1.7) ... 23

3.3.3.6 Risicogeneigdheid ... 24

3.3.3.7 Overzicht factoren laag 2B ... 24

3.4 Conceptueel model ... 25

3.5 Vraagstelling ... 27

4. 4. 4. 4. ONDERZOEKSMETHODOLOGONDERZOEKSMETHODOLOGIEONDERZOEKSMETHODOLOGONDERZOEKSMETHODOLOGIEIEIE ... 28282828 4.1 Inleiding ... 28

4.2 Onderzoekstypering ... 28

4.3 Dataverzameling ... 28

4.4 Subjectieve gegevens versus objectieve gegevens ... 29

4.5 Betrouwbaarheid en validiteit ... 29

4.6 Indicatoren ... 30

4.6.1 Indicatoren laag 1: Non-equity of Equity ... 30

4.6.1.1 Mate van productdifferentiatie ... 30

4.6.1.2 Asset specificity ... 30 4.6.1.3 Marktgroei ... 31 4.6.1.4 Contractueel risico ... 31 4.6.1.5 Omgevingsonzekerheid ... 31 4.6.1.6 Overheidshulp ... 31 4.6.1.7 Overheidsregelgeving ... 32 4.6.1.8 Management oriëntatie... 32 4.6.1.9 Risico-oriëntatie ... 32 4.6.1.10 Closeness ... 32 4.6.1.11 Overzicht indicatoren ... 33

4.6.2 Indicatoren laag 2A: Export of Contractuele overeenkomsten ... 34

4.6.2.1 Internationale ervaring ... 34

4.6.2.2 Omvang ... 34

4.6.2.3 Productdifferentiatie... 34

4.6.2.4 Concurrentie intensiteit ... 34

4.6.2.5 Overzicht indicatoren ... 35

4.6.3 Indicatoren laag 2B: JV of WOS ... 35

4.6.3.1 Asset specificity ... 35 4.6.3.2 Specifieke ervaring... 35 4.6.3.3 Samenwerkingsbehoefte ... 35 4.6.3.4 Omgevingsonzekerheid ... 36 4.6.3.5 Overheidsregelgeving ... 36 4.6.3.6 Risicogeneigdheid ... 36 4.6.3.7 Overzicht indicatoren ... 36 5. 5. 5. 5. RESULTATENRESULTATEN ...RESULTATENRESULTATEN... 37373737 5.1 Inleiding ... 37

5.2 Resultaten laag 1: non-equity of equity ... 37

5.2.1 Productdifferentiatie... 37

5.2.2 Asset specificity ... 38

5.2.3 Marktgroei ... 38

(7)

5.2.5 Omgevingsonzekerheid ... 39 5.2.6 Overheidshulp ... 39 5.2.7 Overheidsregelgeving ... 39 5.2.8 Management oriëntatie... 39 5.2.9 Risico oriëntatie ... 40 5.2.10 Closeness ... 40

5.3 Resultaten laag 2A: export of contractuele overeenkomsten ... 40

5.3.1 Internationale ervaring ... 40

5.3.2 Omvang ... 40

5.3.3 Productdifferentiatie... 41

5.3.4 Concurrentie intensiteit ... 41

5.4 Resultaten laag 2b: JV of WOS ... 41

5.4.1 Asset specificity ... 41 5.4.2 Specifieke ervaring... 41 5.4.3 Samenwerkingsbehoefte ... 41 5.4.4 Omgevingsonzekerheid ... 41 5.4.5 Overheidsregelgeving ... 41 5.4.6 Risicogeneigdheid ... 41 6. 6. 6. 6. CONCLUSIESCONCLUSIES ...CONCLUSIESCONCLUSIES... 42424242 6.1 Inleiding ... 42

6.2 Conclusie laag 1: Non-equity of equity... 42

6.2.1 Productdifferentiatie... 42 6.2.2 Asset specificity ... 42 6.2.3 Marktgroei ... 42 6.2.4 Contractueel risico ... 42 6.2.5 Omgevingsonzekerheid ... 43 6.2.6 Overheidshulp ... 43 6.2.7 Overheidsregelgeving ... 43 6.2.8 Management oriëntatie... 43 6.2.9 Risico oriëntatie ... 43 6.2.10 Closeness ... 43 6.3 Tussenconclusie ... 44 6.3.1 Samenvatting ... 44 6.3.2 Beantwoorden deelvraag 1 ... 44 6.3.3 Beantwoorden deelvraag 2 ... 45

6.4 Conclusie laag 2B: JV of WOS ... 45

(8)

6.5.3 Beantwoorden hoofdvraag ... 47 7.

7. 7.

7. AANBEVAANBEVELINGENAANBEVAANBEVELINGENELINGEN ...ELINGEN... 48484848 7.1 Inleiding ... 48 7.2 Aanbevelingen organisatie ... 48 7.3 Aanbevelingen implementatie JV strategie ... 50 8.

8. 8.

(9)

-1-

1. INTRODUCTIE

In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven op het onderzoek waarbij achtereenvolgens de organisatie, het probleem en de hoofdstukindeling van dit verslag in onderstaande paragrafen behandeld worden.

1.1 MEULENBROEK

Meulenbroek is een Nederlands bedrijf dat afvalpersen produceert. Meulenbroek produceert en verkoopt verschillende soorten persen: perscontainers, stationaire persen en speciale persen (waaronder een vochtuitdrijfpers, een campingpers en een voorkamerpers). Deze persen worden door de organisatie zelf ontwikkeld en geproduceerd. Per jaar worden ongeveer 300 persen verkocht, zowel binnen als buiten Nederland. De organisatie heeft 35 medewerkers, waarvan er 29 in de productie werken. Het kan dus gedefinieerd worden als behorende tot het MKB, dit zijn bedrijven met minder dan 250 werknemers (Europese Commissie, 2005). Het bedrijf is actief op de Nederlandse markt, maar exporteert tevens ook persen naar Noorwegen, Denemarken, Cyprus, Frankrijk, Curaçao, Japan en China. De laatste tijd vindt er ook steeds meer export naar Azië plaats.

Het bedrijf vindt zijn oorsprong in 1980. In dat jaar richtte Herbert Meulenbroek zijn eigen bedrijf op. Via een recyclingbedrijf in Enschede kwam hij in contact met een Duitse firma die ongeveer 60 afvalpersen in Nederland had staan. Voor deze Duitse firma ging hij het service en het onderhoud aan deze 60 afvalpersen verzorgen. Later zijn zijn twee broers, Maarten en Joost, ook in de zaak gekomen. In 1981 ging de Duitse firma, naast service en onderhoud voor de machines in Nederland, ook de vertegenwoordiging aanbieden. Meulenbroek kwam er al snel achter dat in Nederland een behoefte bestond aan kleine perscontainers. Ze besloten aan deze behoefte te voldoen en ontwierpen en produceerden hun eigen pers. Dit was het eerste eigen product van Meulenbroek, de KPC 4500. Deze pers werd onder hun eigen naam in Nederland verkocht. Het bleek echter dat er in Duitsland ook een behoefte bestond aan kleinere perscontainers. Hierop besloten ze hun producten naar Duitsland te exporteren.

1.2 PROBLEEM

Op de Nederlandse markt is Meulenbroek reeds de marktleider, hierdoor zijn de groeimogelijkheden op de Nederlandse markt beperkt. Om toch verder te kunnen groeien is Meulenbroek bezig om nieuwe afzetmarkten te creëren door buitenlandse markten te betreden. De vraag die speelt bij de directie van Meulenbroek is of er voor het bedrijf mogelijkheden zijn om de Duitse markt te betreden. Dit willen ze doen d.m.v. een door hen ontwikkeld nieuw product: de minipers. Deze kleine afvalpers heeft slechts een beperkte ruimte in een gebouw (bv. in een parkeergarage) of buiten nodig. Dit onderzoek heeft betrekking op de minipers.

Deze vraag is ontstaan door verschillende redenen:

Er wordt verwacht dat de minipers in Duitsland goed zal aanslaan aangezien dit in Nederland ook het geval is.

(10)

-2-

Door de verwachte grootschaligheid van de Duitse markt is er sprake van een international pull; grote en open gastmarkten bieden mogelijkheden die buitenstaanders aanmoedigen om de markt te betreden, en door de kleinschaligheid van de Nederlandse markt is er sprake van een

domestic push; een kleine thuismarkt moedigt bedrijven aan om buitenlandse markten te gaan betreden (Albaum, Strandskov en Duerr, 1989).

Door veranderende milieuwetgeving is het in verschillende grote Duitse steden verboden (of duurder) geworden om met vrachtwagens te rijden. Aangezien voor het omwisselen van de containers van de minipers geen grote vrachtwagens nodig zijn, verwachten ze dat de vraag naar kleine afvalpersen met kleine containers hierdoor zal stijgen.

Het probleem dat hieruit voortvloeit, is dat Meulenbroek kansen ziet op de Duitse markt, maar dat ze niet weet hoe het deze markt kan betreden. Verschillende pogingen hiertoe zijn al op niets uitgelopen. Ze vragen zich af welke mogelijkheden ze hiervoor hebben.

U U U

UIT DIT DEZE PROBLEMATIEK VOLIT DIT DEZE PROBLEMATIEK VOLEZE PROBLEMATIEK VOLEZE PROBLEMATIEK VOLGT DE DOELSTELLING VGT DE DOELSTELLING VGT DE DOELSTELLING VAN DIT ONDERZOEKGT DE DOELSTELLING VAN DIT ONDERZOEKAN DIT ONDERZOEKAN DIT ONDERZOEK:

Het vinden van de meest geschikte entreestrategie voor Meulenbroek voor de Duitse markt, zodat Meulenbroek op deze markt een afzet kan creëren en op die manier zijn omzet kan vergroten.

Om deze doelstelling te behalen is dit onderzoek verricht. Daaraan zijn verschillende voorwaarden verbonden die in de volgende paragraaf besproken zullen worden.

1.3 RANDVOORWAARDEN

Aan elk onderzoek zijn verschillende randvoorwaarden verbonden. Deze geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 1996):

Het onderzoek beperkt zich tot het product de minipers.

Het onderzoek richt zich op de mogelijkheden voor de minipers in de Duitse markt.

1.4 HOOFDSTUKINDELING

(11)

-3-

2. VOORONDERZOEK

2.1 INLEIDING

Voordat onderzocht kan worden wat de meest geschikte entreestrategie is, moet eerst de vraag beantwoord worden of het bedrijf klaar is om een internationale markt te betreden. Is dit niet het geval dan is er geen reden om de rest van dit onderzoek uit te voeren. Alhoewel dit eigenlijk een soort randvoorwaarde is om het onderzoek te kunnen uitvoeren is het toch belangrijk om hier wel aandacht aan te besteden. Maar omdat het een voorwaarde is zal dit onderzoek plaatsvinden d.m.v. een vooronderzoek in dit hoofdstuk. In paragraaf 2.2 wordt de theorie besproken die relevant is bij het bekijken van de gereedheid om te internationaliseren. In paragraaf 2.3 wordt de methode omschreven. In paragraaf 2.4 worden de resultaten en de conclusie van dit vooronderzoek behandeld.

2.2 THEORIE INTERNATIONALISERINGSGEREEDHEID

Een belangrijke eerste stap in het ontwikkelen van een strategie is het bepalen of een bedrijf wel klaar is om de stap richting een buitenlandse markt te zetten (Albaum, Strandskov en Duerr, 1989). De meeste bedrijven beginnen volgens Claver, Rienda en Quer (2007) het internationaliseringsproces met export, omdat dit minimale eisen, risico’s en inzet met zich meebrengt. Daaruit kan geconcludeerd worden dat als een bedrijf niet gereed is voor export, dit automatisch inhoudt dat het ook niet klaar is voor andere entreestrategieën die nog meer eisen, risico’s en inzet vragen. In dit onderzoek wordt daarom aangenomen dat gereedheid om te exporteren een voorwaarde is om te kunnen internationaliseren. Een factor die een rol speelt bij het bepalen van de gereedheid om te internationaliseren is dus ‘exportgereedheid’. De onafhankelijke variabele ‘exportgereedheid’ beïnvloedt de internationaliseringsgereedheid. Deze theoretische relatie (een relatie die niet wordt ondersteund door empirisch onderzoek) wordt weergegeven in figuur 1. De pijl geeft weer dat de gereedheid om te internationaliseren beïnvloed wordt door de onafhankelijke variabele. Is de ‘exportgereedheid’ hoog (+) dan is ook de internationaliseringsgereedheid hoog. Wanneer de ‘exportgereedheid’ laag is (-) zal ook de internationaliseringsgereedheid laag zijn.

Figuur Figuur Figuur

Figuur 111: De invloed van de 1: De invloed van de : De invloed van de : De invloed van de exportexportexportexportgereedgereedgereedgereedheid op de internationaliseringsgereedheid.heid op de internationaliseringsgereedheid.heid op de internationaliseringsgereedheid. heid op de internationaliseringsgereedheid.

2.3 METHODE

De ‘exportgereedheid’ van het bedrijf zal gemeten worden d.m.v. een vragenlijst van de Amerikaanse overheid (www.fas.usda.gov/agexport/exporttest.asp). Deze is gemaakt om de ‘exportgereedheid’ van bedrijven te testen. Aan de hand van negen vragen kan worden bekeken wat de sterktes en zwaktes van een bedrijf zijn met betrekking tot export. Deze vragen hebben betrekking op het al dan niet aanwezig

Internationaliserings- gereedheid

Exportgereedheid

(12)

-4-

zijn van een internationaal marketing plan, het hebben van een succesvol product op de thuismarkt en het bezitten van voldoende productiecapaciteit en financiële middelen. Tevens zijn er vragen over de toewijding en de kennis van het bedrijf m.b.t. exportmarkten. De vragen zullen gesteld worden aan interne experts (directeuren en bedrijfsleider van Meulenbroek) aangezien deze over de benodigde gegevens over deze onderwerpen beschikken. Deze antwoorden kunnen vervolgens op internet ingevuld worden. Na het invullen wordt er een score gegeven die helpt bij het bepalen van de gereedheid van het bedrijf om te exporteren. Een score van 0-65 geeft aan dat het bedrijf nog behoorlijk veel moet veranderen of verbeteren wil het gereed zijn voor export. Een score van 66 of meer geeft aan dat het bedrijf klaar is om te exporteren en alleen eventueel kleine dingen moet aanpassen. Een score van 66 of meer geeft aan dat een bedrijf een hoge gereedheid heeft, 65 of lager betekent een lage gereedheid.

2.4 RESULTATEN EN CONCLUSIES

De antwoorden zijn ingevuld in de vragenlijst op internet. Daaruit kwamen de volgende scores: 81, 85, 85 en 96. Enkele vragen waarop door meerdere personen met nee werd geantwoord zijn: de vraag m.b.t. het bezitten van een internationaal marketing plan en de vraag m.b.t. het bezitten van voldoende kennis over het aanpassen van de verpakking en bouwstoffen aan de importregels en culturele voorkeuren.

(13)

-5-

3. THEORETISCH KADER

3.1 INLEIDING

De theorieën die in dit hoofdstuk besproken worden beschrijven oorzaken die invloed hebben op het in hoofdstuk 1 genoemde probleem. In dit onderzoek wordt niet steeds gespecificeerd of de gebruikte theorie betrekking heeft op multinationals of juist op het MKB, of dat het om Europese bedrijven en landen gaat of om Aziatische enz. Voor de gebruikte theorie die gaat over het MKB in Europa hoeft dit geen probleem te zijn, maar in dit onderzoek wordt aangenomen dat de gebruikte theorieën generaliseerbaar zijn. Brouthers en Hennart (2007) stellen dit om de volgende twee redenen: 1) het grootste gedeelte van de onderzoeken heeft uitgewezen dat de theorieën m.b.t. entreestrategiekeuze die oorspronkelijk ontwikkeld zijn in Westerse markten, een goede verklaring geven voor de strategiekeuze, ongeacht wat de herkomst of bestemming van de investering is. Zolang de verschillen tussen de landen bij het onderzoek betrokken worden (zoals in dit onderzoek het geval is), hebben de strategiekeuzes de neiging om de gevestigde theorie te volgen. 2) Alhoewel er veel minder onderzoek is gedaan naar de strategiekeuzes van het MKB dan naar die van grote bedrijven, lijkt het erop dat veel van dezelfde theorieën die de keuzes van grote bedrijven verklaren toepasbaar zijn op MKB organisaties. Deze resultaten suggereren dat de ontwikkelde theorieën generaliseerbaar zijn.

3.1.1

3.1.1 Overzicht paragraafindeling

Overzicht paragraafindeling

In de paragraaf 2 zal worden ingegaan op de verschillende entreestrategieën die een bedrijf kan gebruiken om een markt te betreden. In paragraaf 3 zullen de factoren besproken worden die van invloed zijn op de keuze voor de strategie. Op basis van deze theorie zal in paragraaf 4 het conceptueel model worden gegeven. Naar aanleiding van het conceptueel model zal uiteindelijk in paragraaf 5 de vraagstelling geformuleerd worden.

3.2 ENTREESTRATEGIEËN

(14)

-6-

kleinere bedrijven. Een contractuele overeenkomst is een bindend contract tussen de organisatie en een vertegenwoordiger om de goederen te produceren en te distribueren in de buitenlandse markt in ruil voor een financiële vergoeding (Kumar en Subramaniam, 1997). Een equity joint venture houdt in dat de middelen (en dus de risico’s en de winst) en het eigendom van een bepaald bedrijf gedeeld worden door meer dan één organisatie. De verdeling van de percentages van het eigendom kan hierbij verschillen. Een wholly owned subsidiary houdt in dat een bedrijf in het buitenland voor 100% eigendom is van een organisatie. Dit kan gebeuren door acquisitie of door het opstarten van een geheel nieuw bedrijf (greenfield) (Young et al., 1989).

3.2.1

3.2.1 Regels voor keuze tussen

Regels voor keuze tussen

Regels voor keuze tussen entreestrategieën

entreestrategieën

Er kan op verschillende manieren een keuze gemaakt worden voor een entreestrategie. Root (1994) onderscheidt hiervoor drie regels. Managers die alleen één manier om buitenlandse markten te betreden in overweging nemen, gebruiken de naïeve regel van Root (1994): gebruik dezelfde entreestrategie voor alle buitenlandse markten. Deze regel houdt geen rekening met de heterogeniteit van individuele buitenlandse markten en de entreecondities. De inflexibiliteit van deze regel zorgt ervoor dat een bedrijf niet ten volle gebruik kan maken van buitenlandse marktmogelijkheden (Albaum, Strandskov en Duerr, 1989). Root noemt nog twee andere regels die gebruikt kunnen worden bij de beslissing voor een entreestrategie: de pragmatische regel; gebruik een werkbare entreestrategie voor elke buitenlandse markt en de strategieregel; gebruik de juiste entreestrategie voor elke buitenlandse markt. Bij de pragmatische regel zal de organisatie als de gangbare entreestrategie niet haalbaar of winstgevend is, uitkijken naar een werkbare entreestrategie. De strategieregel zegt dat de juiste entreestrategie gekozen moet worden. Hiervoor is het nodig dat alle entreestrategieën geëvalueerd en vergeleken worden. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van deze strategieregel; in het begin zullen alle entreestrategieën in aanmerking komen, maar doordat verschillende factoren bekeken worden die hun invloed uitoefenen op de keuze voor de entreestrategie zal er uiteindelijk één overblijven. De reden waarom gebruik zal worden gemaakt van de strategieregel is dat onderzoek door Lu en Beamish (2001) uitwijst dat entreestrategie type significant gerelateerd is aan de prestatie van het MKB. Dit betekent dat het kiezen van de juiste entreestrategie belangrijke prestatiegevolgen kan hebben (Nakos en Brouthers, 2002). Daarom is het belangrijk om gebruik te maken van de strategieregel en de juiste entreestrategie te kiezen.

3.2.2

3.2.2 Methode voor keuze tussen entreestrategieën.

Methode voor keuze tussen entreestrategieën.

Entreestrategiekeuzes kunnen bekeken worden vanuit een hiërarchisch perspectief (Kumar en Subramaniam, 1997). Pan en Tse (2000) stellen dat managers eerst de verschillende strategieën structureren in een hiërarchie met verschillende lagen en vervolgens een set evaluatiecriteria opstellen voor elke laag. Ze bekijken per laag slechts een paar belangrijke factoren en deze kunnen per laag verschillen. De eerste laag bestaat uit de keuze tussen equity en non-equity entreestrategieën. Equity

strategieën vereisen een grote verplichting van middelen (Anderson and Gatignon, 1986) en een investering om een onafhankelijke operatie op te starten. Non-equity strategieën vereisen niet de

vestiging van een onafhankelijke operatie (Contractor, 1984; Hennart, 1988; Hill, Hwang en Kim, 1990). De tweede laag bestaat uit keuzes binnenin de equity of non-equity categorie. Volgens Pan en Tse (2000) bestaat de categorie non-equity uit export en contractuele overeenkomsten en de categorie

(15)

Figuur 2 Figuur 2 Figuur 2

Figuur 2: : : : Een hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieënEen hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieënEen hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieënEen hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieën

Als eerste zal in dit onderzoek een keuze gemaakt moeten worden tussen een een equity strategie. Dit is een keuze op laag 1

equity een keuze gemaakt moeten worden op laag 2. Als in laag 1 de keuze is gemaakt voor

equity zal die keuze bestaan uit een export strategie of een contractuel laag 2A. Is in laag 1 gekozen voor een

(joint venture) of een WOS(wholly owned subsidiary

Figuur 333: 3: : : OverzOverzOverzicht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieënOverzicht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieënicht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieënicht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieën

-7-

Een hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieën Een hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieënEen hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieën

Een hiërarchisch model van de keuze tussen de entreestrategieën Bron: Pan en Tse 2000Bron: Pan en Tse 2000Bron: Pan en Tse 2000.... Bron: Pan en Tse 2000

een keuze gemaakt moeten worden tussen een

gie. Dit is een keuze op laag 1. Vervolgens zal binnen die keuze voor

een keuze gemaakt moeten worden op laag 2. Als in laag 1 de keuze is gemaakt voor zal die keuze bestaan uit een export strategie of een contractuele overeenkomst, dit noemen wij laag 2A. Is in laag 1 gekozen voor een equity strategie dan kan in laag 2 gekozen worden voor een

(wholly owned subsidiary), dit is laag 2B. Dit wordt weergegeven in figuur 3

icht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieën icht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieën icht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieën icht van de verschillende lagen en keuzes tussen entreestrategieën....

een keuze gemaakt moeten worden tussen een non-equity strategie of . Vervolgens zal binnen die keuze voor non-equity of een keuze gemaakt moeten worden op laag 2. Als in laag 1 de keuze is gemaakt voor

non-e ovnon-ernon-enon-enkomst, dit nonon-emnon-en wij strategie dan kan in laag 2 gekozen worden voor een JV

(16)

-8-

3.3 HOOFDFACTOREN

In deze paragraaf zullen de factoren besproken worden die van invloed zijn op de keuze voor een entreestrategie.

Root (1987) heeft een opsomming gemaakt van 6 hoofdfactoren die van invloed zijn op de keuze van een strategie om de markt te bedienen. Deze factoren kunnen helpen om de aantrekkelijkheid van de verschillende entreestrategieën te bepalen (Root 1987). In dit onderzoek worden deze factoren bij elkaar gevoegd tot drie groepen factoren: 1) Bedrijfsfactoren: alle factoren die te maken hebben met het product, de bedrijfsmiddelen of de toewijding van het bedrijf. 2) Gastlandfactoren: alle markt-, omgevings- en productiefactoren die betrekking hebben op het gastland. 3) Thuislandfactoren: de markt-, productie- en omgevingsomstandigheden van het thuisland. Deze beïnvloeden de entreestrategiebeslissing door hun impact op de organisatieomvang, concurrentiepositie en de redenen van de organisatie om te gaan internationaliseren (Root, 1987). Deze factoren verschillen per laag, maar kunnen soms ook in meerdere lagen terugkomen, dit komt omdat niet al deze factoren evenveel invloed hebben op elke laag van het hiërarchisch model (Pan en Tse, 2000). In de hieronder volgende paragrafen worden deze factoren daarom per laag nader toegelicht. In figuur 4 wordt een overzicht gegeven van de volgorde van de paragrafen. In hoofdstuk 2 is aandacht besteed aan de internationaliseringsgereedheid. Dat dit niet echt een onderdeel vormt van het daadwerkelijke onderzoek wordt weergegeven door de stippellijn. Dit gedeelte vindt plaats in laag 0. In paragraaf 3.3.1 zullen de factoren besproken worden die van invloed zijn op de keuze tussen non-equity en equity. In paragraaf 3.3.2 komen de factoren uit laag 2A aan bod. Deze bepalen of er gekozen wordt voor een contractuele overeenkomst of voor export. In paragraaf 3.3.3 worden de factoren genoemd die de keuze op laag 2B beïnvloeden; namelijk die tussen JV en WOS.

Figuur 4:4:4: Overzicht va4:Overzicht vaOverzicht vaOverzicht van n n n de de de de te volgen stappen en de bijbehorende paragrafen.te volgen stappen en de bijbehorende paragrafen.te volgen stappen en de bijbehorende paragrafen.te volgen stappen en de bijbehorende paragrafen.

Laag 0 Intern. gereedheid Hoofdstuk 2 Laag 1 Non-equity / Equity Paragraaf 3.3.1 Laag 2A

Export / Contr. ovk.

Paragraaf 3.3.2 Laag 2B

(17)

-9-

3.3.1

3.3.1 Laag 1:

Laag 1:

Laag 1: non

non

non----equity

equity

equity of equity

of equity

In laag 1 wordt een keuze gemaakt tussen non-equity en equity entreestrategieën. In figuur 5 wordt d.m.v. de dikgedrukte pijl in het schema aangegeven bij welk onderdeel we zijn.

Figuur 5: 5: 5: Overzicht van de te volgen stappen.5: Overzicht van de te volgen stappen.Overzicht van de te volgen stappen.Overzicht van de te volgen stappen.

In deze laag kunnen 10 invloedrijke factoren onderscheiden worden:

Bedrijfsfactoren die de keuze tussen non-equity of equity bepalen zijn 1) ‘productdifferentiatie’; veroorzaakt onderscheidend vermogen t.o.v. concurrenten (Hollensen, 2001) en de 2) ‘asset specificity’; de fysieke en menselijke middelen, die bij gebruik voor een ander doel hun waarde verliezen, die een bedrijf inzet om een specifieke taak te volbrengen (Klein, Frazier en Roth, 1990; Williamson, 1985; Williamson en Ouchi, 1981).

Gastlandfactoren die belangrijk zijn, zijn de 3) ‘groei van de markt’; het percentage waarmee de jaarlijkse productverkoop toeneemt (De Wit en Meyer, 1998), het 4) ‘contractuele risico’; risico dat ontstaat door slecht geformuleerde contracten waardoor de tegenpartij zich opportunistisch kan gedragen, 5) ‘omgevingsonzekerheid’; onzekerheid die geassocieerd wordt met het gastland (Williamson, 1985), 6) ‘overheidshulp’; de overheid treedt op als facilitator en neemt maatregelen om buitenlandse investeerders aan te trekken (Búrca, Fletcher en Brown, 2004) en 7) ‘overheidsregelgeving’; de overheid neemt de rol van regulator op zich en stelt regels op die invloed hebben op bedrijven die zaken doen op de internationale markt (Búrca, Fletcher en Brown, 2004).

Thuislandfactoren zijn 8) ‘management oriëntatie’; hoe managers tegen onderlinge relaties met andere medewerkers aankijken (Hofstede, 1994), 9) ‘risico oriëntatie’; hoe de mensen in een bepaald land omgaan met onzekere situaties (Schneider en De Meyer, 1991) en 10) ‘closeness’ of home and host country; omvang van de interactie tussen thuisland en gastland (Pan en Tse, 2000).

In de volgende paragrafen zullen deze 10 factoren nader uitgewerkt worden. Per factor wordt in een figuur weergegeven wat voor invloed de factor heeft op de keuze voor een entreestrategie. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen empirische en theoretische relaties. Bij een empirische relatie is de samenhang tussen twee variabelen aangetoond door onderzoek. Dit in tegenstelling tot een theoretische relatie waarbij deze samenhang tussen variabelen wordt verondersteld. Dit onderscheid wordt gemaakt

Laag 0 Intern. gereedheid Hoofdstuk 2 Laag 1 Non-equity / Equity Paragraaf 3.3.1 Laag 2A

Export / Contr. ovk.

Paragraaf 3.3.2 Laag 2B

(18)

-10-

omdat het belangrijk kan zijn om te kunnen zien welke relaties tussen variabelen door empirisch onderzoek aangetoond zijn en welke niet en dus slechts theoretisch van aard zijn. Om de overzichtelijkheid te vergroten worden telkens twee waarden van dezelfde variabele (in deze paragraaf non-equity/ equity) in aparte blokjes weergegeven zodat duidelijk aangegeven kan worden bij welke uitkomst de factor naar welke strategie wijst. Ditzelfde geldt in paragraaf 3.3.2. voor export/ contractuele overeenkomst en in paragraaf 3.3.3 voor JV/WOS.

3.3.1.1 3.3.1.1 3.3.1.1

3.3.1.1 PPPProductdifferentiatieroductdifferentiatieroductdifferentiatieroductdifferentiatie

De bekwaamheid om gedifferentieerde producten te maken is een van de ownership resources uit de

OLI (ownership-, location-, internalization advantages) theorie van Dunning (1988). Deze ownership resources zijn te vinden binnen het bedrijf en zorgen ervoor dat het bedrijf zich onderscheidt van de concurrenten. Het zijn bedrijfsspecifieke middelen of capabilities die het bedrijf een uniek voordeel bezorgen (Dunning, 1988). Het bedrijf kan deze voordelen gebruiken om een betere positie in een internationale markt te verkrijgen. Niet al deze voordelen zijn echter mobiel (Erramilli, Agarwal en Kim, 1997). Als het ownership voordeel internationaal overgebracht kan worden zonder zijn waarde te verliezen zal het bedrijf een equity strategie prefereren. Deze strategieën zorgen ervoor dat het bedrijf controle blijft houden over de ownership advantages, zodat ze beschermd kunnen worden tegen disseminatie. Ook zorgen ze ervoor dat de overdracht op een efficiëntere manier gebeurt (Anderson en Gatignon, 1986). Bovendien is het voor potentiële non-equity partners moeilijk om de waarde van het gedifferentieerde product in te schatten, omdat deze unieke eigenschappen heeft (Klein, Frazier en Roth, 1990; John en Weitz, 1988). Om dit probleem op te lossen zal de techniek onthuld moeten worden, wat vervolgens waardevermindering teweeg kan brengen en het risico met zich meebrengt dat concurrenten de beschikking krijgen over belangrijke kennis (Agarwal en Ramaswami, 1992). Bovendien heeft een bedrijf dat gedifferentieerde producten heeft ontwikkeld en deze heeft geëxploiteerd in een markt, een betere uitgangspositie om dezelfde technologie in een andere markt te exploiteren omdat het daarvoor systemen en processen heeft ontwikkeld. Het gebruik van non-equity entreestrategieën (bv door

licensing) zou de potentiële marktvoordelen kunnen verminderen omdat deze systemen en processen bij de partner ontbreken. Om voorgaande redenen stellen Nakos en Brouthers (2002) dat bedrijven met meer gedifferentieerde producten een equity strategie zullen prefereren. Bedrijven met minder gedifferentieerde producten zullen een non-equity strategie prefereren. Deze empirische relatie wordt weergegeven in figuur 6. De onafhankelijke variabele mate van ‘productdifferentiatie’ wijst naar een

equity strategie als deze hoog is.

- Empirisch + Figuur Figuur Figuur

Figuur 6:6:6: De invloed van6:De invloed vanDe invloed vanDe invloed van de mate van de mate van de mate van de mate van ‘‘‘‘productdifferentiatieproductdifferentiatieproductdifferentiatie’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.productdifferentiatie op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

Productdifferentiatie

(19)

-11- 3.3.1.2

3.3.1.2 3.3.1.2

3.3.1.2 Asset specificityAsset specificityAsset specificityAsset specificity

Transactiekosten worden gedeeltelijk veroorzaakt door de ‘asset specificity’ van de investering die nodig is om een internationale markt te betreden. ‘Asset specificity’ zijn de fysieke en menselijke middelen, die bij gebruik voor een ander doel hun waarde verliezen, die een bedrijf inzet om een specifieke taak te volbrengen (Klein, Frazier en Roth, 1990; Williamson, 1985; Williamson en Ouchi, 1981). Transactiekostentheorie voorspelt dat als de ‘asset specificity’ laag is, bedrijven weinig kosten oplopen bij het beschermen van hun knowhow tegen concurrenten (Hennart, 1989). Low asset specific

investeringen behelzen het gebruik van algemeen beschikbare kennis; bedrijven hoeven zich dus niet bezig te houden me het beschermen van deze kennis tegen hun concurrenten omdat deze de kennis al bezitten. Vorige onderzoeken hebben uitgewezen dat indien de ‘asset specificity’ laag is, bedrijven geneigd zijn non-equity strategieën te gebruiken. De onafhankelijke variabele ‘asset specificity’ wijst als deze hoog is in de richting van een equity strategie. Deze relatie is empirisch aangetoond door Brouthers en Nakos (2004) en wordt weergegeven in figuur 7.

Figuur 7:7:7: De7:DeDeDe invloed van de mate van invloed van de mate van invloed van de mate van ‘‘‘‘asset specificityinvloed van de mate van asset specificityasset specificity’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.asset specificity op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1. op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

3.3.1.3 3.3.1.3 3.3.1.3

3.3.1.3 MarktgroeiMarktgroeiMarktgroeiMarktgroei

De potentiële groei van een markt is één van de location advantages uit het OLI-model van Dunning (1988, 1993). Alhoewel deze locatievoordelen in principe voor iedereen beschikbaar zijn kan niet ieder bedrijf er evenveel van profiteren. Ze zijn alleen nuttig in relatie met de ownership advantages die een bedrijf bezit (Erramilli, Agarwal en Kim, 1997). Pan en Tse (2000) en Kwon en Konopa (1993) hebben ontdekt dat over het algemeen, in markten met een hoge groei de equity entreestrategieën worden geprefereerd. Dit komt omdat een bedrijf meer geneigd is om zijn middelen te investeren om een groter deel van de potentiële opbrengsten te verkrijgen, dan om zijn potentiële succes te delen met een ander bedrijf (Agarwal en Ramaswami, 1992). Als de ‘marktgroei’ laag is, zullen bedrijven meer non-equity

strategieën gebruiken (Contractor, 1984). Deze relatie is empirisch aangetoond door Nakos en Brouthers (2002). De onafhankelijke variabele ‘marktgroei’ wijst in de richting van de equity strategie als deze hoog is.

Asset specificity

(20)

-12- - Empirisch + Figuur Figuur Figuur

Figuur 8: 8: 8: De invloed van de mate van 8: De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van ‘‘‘‘marktgroeimarktgroeimarktgroeimarktgroei’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

3.3.1.4 3.3.1.4 3.3.1.4

3.3.1.4 ContractueelContractueelContractueelContractueel risrisrisrisicoicoicoico

‘Contractueel risico’ is het internalization advantage uit het OLI-model van Dunning (1988). Als markten niet in staat zijn om bepaalde gedragsbeperkingen op te leggen en niet in staat zijn om naleving van contracten af te dwingen, worden bedrijven geacht de transacties te internaliseren om de kosten te verminderen (Klein, Frazier en Roth, 1990). Als bedrijven geconfronteerd worden met opportunistisch gedrag, zijn ze meer geneigd om een equity strategie te gebruiken waarbij ze effectiever hun middelen kunnen controleren. Onderzoeken wijzen dan ook uit dat als bedrijven geen grote voordelen zien aan het internaliseren van de buitenlandse operaties, ze geneigd zijn gebruik te maken van non-equity

strategieën. Als bedrijven hoge ‘contractuele risico’s’ verwachten maken ze meer gebruik van equity

strategieën (Brouthers, Brouthers en Werner, 1999; Agarwal en Ramaswami, 1992). Deze empirische relatie is onderzocht door Nakos en Brouthers (2002). De onafhankelijke variabele ‘contractueel risico’ wijst in de richting van een equity strategie als deze hoog is.

- Empirisch + Fi Fi Fi

Figuur guur guur guur 9:9:9: De invloed 9:De invloed van de mate van De invloed De invloed van de mate van van de mate van van de mate van ‘‘‘‘contractueel risicocontractueel risicocontractueel risicocontractueel risico’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1. op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

3.3.1.5 3.3.1.5 3.3.1.5

3.3.1.5 OmgevingsonzekerheidOmgevingsonzekerheidOmgevingsonzekerheidOmgevingsonzekerheid

‘Omgevingsonzekerheid’ is onzekerheid die geassocieerd wordt met het gastland (Williamson, 1985). Als een bedrijf meer controle wil kunnen uitoefenen moet het extra middelen daaraan besteden. Echter door de besteding van deze extra middelen, vergroot het bedrijf ook de blootstelling aan externe omgevingsrisico’s (Erramilli en Rao, 1993; Anderson en Gatignon, 1986). In landen met een hoge mate van ‘omgevingsonzekerheid’, kunnen bedrijven beter af zijn als ze kiezen voor non-equity strategieën. Hierdoor ontlopen ze de vastlegging van hun middelen en kunnen ze relatief makkelijk van partner

(21)

-13-

veranderen. Ook is het bij veranderende omstandigheden makkelijker om te heronderhandelen over contractvoorwaarden (Anderson en Gatignon, 1986). Door in een onzekere markt gebruik te maken van een lowresource commitment strategie, kan een bedrijf zijn flexibiliteit behouden en mocht het nodig zijn, van partner veranderen of de markt compleet verlaten (Brouthers en Nakos, 2004). Wanneer de ‘omgevingsonzekerheid’ hoog is, zal een bedrijf een non-equity strategie prefereren. Deze empirische relatie is onderzocht door Brouthers en Nakos (2004), en Shrader, Oviatt en McDougall (2000). De onafhankelijke variabele mate van ‘omgevingsonzekerheid’ wijst, als deze hoog is, in de richting van een

non-equity strategie. + Empirisch - Figuur 10: Figuur 10: Figuur 10:

Figuur 10: De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van ‘‘‘‘omgevingsonzekerheidomgevingsonzekerheidomgevingsonzekerheidomgevingsonzekerheid’’’’ op de keuze voor een entreestrategie op de keuze voor een entreestrategie op de keuze voor een entreestrategie op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.in laag 1.in laag 1. in laag 1.

3.3.1.6 3.3.1.6 3.3.1.6

3.3.1.6 OverheidshulpOverheidshulpOverheidshulpOverheidshulp

Veel gastlanden bestemmen bepaalde gebieden als prioritized zones voor buitenlandse bedrijfsactiviteiten. In deze zones zijn er bijvoorbeeld speciale regelingen getroffen en kunnen bedrijven van speciale voordelen gebruik maken (Gatignon en Anderson, 1988; Kim en Hwang, 1992). Het is voor buitenlandse bedrijven makkelijker en minder risicovol om in deze zones te opereren. In deze zones zijn ze meer geneigd om een equity investment te doen (Zhang, 1994). De onafhankelijke variabele aanwezigheid van ‘overheidshulp’ wijst naar een equity strategie. Deze empirische relatie is door Pan en Tse (2000) aangetoond en wordt weergegeven in figuur 11.

Figuur 11:11:11: De invloed van de 11:De invloed van de De invloed van de De invloed van de ‘‘‘‘overheidshulpoverheidshulpoverheidshulp’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.overheidshulp op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

(22)

-14- 3.3.1.7

3.3.1.7 3.3.1.7

3.3.1.7 OverhOverhOverhOverheidsregelgevingeidsregelgevingeidsregelgevingeidsregelgeving

Regeringen kunnen op basis van het economisch systeem geclassificeerd worden. Op deze manier kan uitgelegd worden of bedrijven privé of publiek bezit zijn of een combinatie van beide. Er kunnen drie hoofdsystemen onderscheiden worden: communisme, socialisme en kapitalisme. Op basis van de mate van overheidscontrole over de bedrijfsactiviteiten kunnen deze economische systemen op een continuüm geplaatst worden met aan de ene kant communisme en aan de andere kant kapitalisme. Een verschuiving richting communisme gaat gepaard met een toename van overheidsbemoeienis en meer controle over de productiefactoren. Een verschuiving richting kapitalisme gaat gepaard met een toename van privé eigendom van de bedrijven (Onkvisit en Shaw, 2009) . Overheden kunnen in deze economische systemen d.m.v. regelgeving bepaalde entreestrategieën verbieden. Indien dit het geval is wijst de variabele automatisch in de richting van de andere strategieën.

3.3.1.8 3.3.1.8 3.3.1.8

3.3.1.8 Management Management Management Management oriëntatieoriëntatieoriëntatieoriëntatie

Hoe managers tegen onderlinge relaties met andere medewerkers aankijken is onderzocht door Hofstede (1994). Dit is een onderdeel van de cross-culturele managementverschillen. Hij gebruikt daarvoor het begrip power distance. Als er een hoge mate van power distance is in een bepaald land, heerst er een hoge mate van inter-persoonlijke ongelijkheid en hiërarchie. Dit wordt door de managers geaccepteerd. In lage power distance culturen zien de managers van verschillende lagen zich als relatief gelijkwaardig (Pan en Tse, 2000). Een goed gedefinieerde hiërarchie, zoals bij een hoge mate van

power distance, kan collectieve activiteiten makkelijker maken. Iedereen is gewend om zijn individuele rol (leidinggevend of ondergeschikt) te vervullen. Managers zullen dus ook meer gewend zijn om hun rol binnen het team of andere collectieve activiteiten te spelen. Ze zijn gewend om met anderen zowel binnen als buiten de organisatie samen te werken. Als een bedrijf een equity strategie gebruikt zullen er frequente contacten met lokale bedrijven plaats moeten vinden. Hierdoor zullen bedrijven uit landen met een hoge mate van power distance meer geneigd zijn om een equity strategie te gebruiken (Pan en Tse, 2000). De onafhankelijke variabele mate van ‘management oriëntatie’ wijst in de richting van een equity

strategie, als de power distance hoog is. Dit is een empirische relatie.

Figuur 12: 12: 12: De invloed12: De invloedDe invloedDe invloed van de van de ‘‘‘‘management oriëntatievan de van de management oriëntatiemanagement oriëntatie’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laagmanagement oriëntatie op de keuze voor een entreestrategie in laagop de keuze voor een entreestrategie in laag 1op de keuze voor een entreestrategie in laag111....

3.3.1.9 3.3.1.9 3.3.1.9

3.3.1.9 RisicoRisicoRisicoRisico oriëntatieoriëntatieoriëntatie oriëntatie

Hofstede (1980, 1994) toont aan dat managers uit verschillende landen substantieel verschillen op verscheidene basisdimensies. Eén daarvan is ‘risico oriëntatie’, daar genoemd uncertainty avoidance.

Uncertainty avoidance beschrijft hoe de mensen in een bepaald land omgaan met onzekere situaties Management

oriëntatie

(23)

-15-

(Schneider and DeMeyer, 1991). In landen die laag scoren op uncertainty avoidance zijn de mensen niet bang om risico te nemen: ‘what is different, is curious’. In landen met een hoge uncertainty avoidance

echter, hebben de mensen het gevoel ‘what is different, is dangerous’(Hofstede, 1994). Ze prefereren gestructureerde situaties en duidelijke gedragsregels. Bedrijven uit dit soort landen zullen dan ook voorzichtiger te werk gaan als ze gaan internationaliseren en proberen hun blootstelling aan risico zo laag mogelijk te houden. Ze zijn meer geneigd hun activiteiten te specificeren in contracten en zijn minder bereid om zich bloot te stellen aan onvoorspelbare uitkomsten zoals het geval is bij equity strategieën. Dit houdt in dat bedrijven uit landen met een hoge uncertainty avoidance, een non-equity strategie prefereren (Tse, Pan en Au,1997). Deze empirische relatie is aangetoond door Pan en Tse (2000). De onafhankelijke variabele ‘risico oriëntatie’, wijst naar een non-equity strategie als de uncertainty avoidance hoog is.

+ Empirisch - Figuur Figuur Figuur

Figuur 13: 13: 13: De invloed13: De invloedDe invloedDe invloed van dvan de van dvan de e e ‘‘‘‘risico oriëntatierisico oriëntatierisico oriëntatie’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.risico oriëntatie op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

3.3.1.10 3.3.1.10 3.3.1.10

3.3.1.10 ClosenessCloseness ClosenessCloseness

Een lange handelshistorie (trade link) tussen landen kan leiden tot een groter begrip tussen bedrijven uit deze twee landen. Hierdoor is het makkelijker om in één van deze landen te investeren. Ook ontstaan hierdoor efficiëntere werkrelaties met de overheid van het gastland (Tse, Pan en Au, 1997). De culturele afstand is veelvuldig geanalyseerd door onderzoekers die de selectie van een entreestrategie bekeken. Kogut en Singh (1988) stellen dat de mate van informatievergaring proportioneel is aan de culturele afstand tussen gast- en thuisland. Als een land wordt betreden dat cultureel gezien gelijk is aan het thuisland, zijn veel van de regels al bekend (Gatignon en Anderson, 1988; Erramilli en Rao, 1993). Volgens Chen (2008) zijn er meer beschikbare middelen nodig (voor informatiecollectie) wanneer er een significant cultureel verschil is tussen de twee landen. Dus hoe closer de twee landen zijn, hoe groter de kans dat een bedrijf gebruik maakt van een equity strategie (Davidson, 1983; Denis en Depelteau, 1985). Deze empirische relatie is aangetoond door Pan en Tse (2000) en wordt weergegeven in figuur 14. De onafhankelijke variabele ‘closeness’ wijst naar een equity strategie als er sprake is van ‘closeness’.

Risico oriëntatie

(24)

Figuur 14:14: De invloed14:14:De invloedDe invloedDe invloed van van van ‘‘‘‘closenessvan closeness’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.closenesscloseness op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.op de keuze voor een entreestrategie in laag 1.

3.3.1.11 3.3.1.11 3.3.1.11

3.3.1.11 Overzicht factoren laag 1Overzicht factoren laag 1 Overzicht factoren laag 1Overzicht factoren laag 1

Op basis van de factoren die we in de vorige paragrafen besproken hebben kan in onderstaand figuur een overzicht gegeven van de factoren die invloed hebben op de keuze tussen non-equity en equity. Achter deze variabelen wordt aangegeven d.m.v. een + of een – naar welke strategie deze variabele wijst indien deze hooghooghooghoog is. Een + betekent dat de variabele als deze hoog is wijst naar een equity

strategie, een – betekent dat deze variabele wijst naar een non-equity strategie als deze hoog is.

Figuur 15: 15: 15: Overzicht factoren laag 1.15: Overzicht factoren laag 1.Overzicht factoren laag 1.Overzicht factoren laag 1.

3.3.2

3.3.2 Laag 2A: export of contractuele overeenkomsten

Laag 2A: export of contractuele overeenkomsten

Als we een laag naar beneden gaan in het hiërarchisch model komen we bij laag 2. In deze paragraaf zal gekeken worden naar laag 2A: de beslissing binnen non-equity: de keuze tussen export en contractuele overeenkomsten. Factoren laag 1: -Productdifferentiatie (+) -Asset specificity (+) -Marktgroei (+) -Contractueel risico (+) -Omgevingsonzekerheid (-) -Overheidshulp (+) -Overheidsregelgeving -Management oriëntatie (+) -Risico oriëntatie (-) -Closeness (+) Non-equity (-) Equity (+) Closeness Equity Non-equity Laag 0 Intern. gereedheid Hoofdstuk 2 Laag 2A

(25)

-17- Figuur Figuur Figuur

Figuur 16: 16: 16: Overzicht van de t16: Overzicht van de tOverzicht van de tOverzicht van de te volgen stappen.e volgen stappen.e volgen stappen.e volgen stappen.

In deze laag spelen 4 factoren een rol.

Bedrijfsfactoren die de keuze tussen contractuele overeenkomsten en export bepalen zijn: 1) ‘internationale ervaring’; opgedane ervaring in internationale markten door het bedrijf, 2) ‘omvang’; aantal werknemers werkzaam in de organisatie, en 3) ‘productdifferentiatie’.

Een gastlandfactor is 4) ‘concurrentie intensiteit’; het aantal concurrenten in de gastmarkt in een specifiek jaar (Chen, 2008).

Thuislandfactoren zijn op dit niveau niet benoemd.

In de volgende paragrafen zullen deze factoren verder omschreven worden. 3.3.2.1

3.3.2.1 3.3.2.1

3.3.2.1 Internationale ervaringInternationale ervaringInternationale ervaringInternationale ervaring

(26)

Figuur 17:17:17: De invloed van de mate van 17:De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van ‘‘‘‘internationale ervaringinternationale ervaringinternationale ervaringinternationale ervaring’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A. op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.

3.3.2.2 3.3.2.2 3.3.2.2

3.3.2.2 OmvangOmvangOmvangOmvang

De ‘omvang’ van een bedrijf speelt ook een rol bij de hoeveelheid internationale commitment. Dit heeft te maken met het feit dat een groter bedrijf over voldoende middelen beschikt om de potentiële risico’s te verminderen, die aan een hogere commitment strategie vastzitten (Claver, Rienda en Quer, 2007). Export heeft een lage resource commitment en contractuele overeenkomsten hebben een medium

resource commitment (Claver, Rienda en Quer, 2007). Deze theoretische relatie houdt in dat de onafhankelijke variabele ‘omvang’ wijst in de richting van contractuele overeenkomsten (hogere

commitment), als deze groot is. Dit wordt in onderstaand figuur weergegeven.

- Theoretisch + Figuur Figuur Figuur

Figuur18: 18: 18: 18: De invloed van de De invloed van de De invloed van de De invloed van de ‘‘‘‘omvangomvangomvang’’’’ op de keuze voor eenomvangop de keuze voor eenop de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.op de keuze voor eenentreestrategie in laag 2A.entreestrategie in laag 2A. entreestrategie in laag 2A.

3.3.2.3 3.3.2.3 3.3.2.3

3.3.2.3 Productdifferentiatie Productdifferentiatie Productdifferentiatie Productdifferentiatie (zie ook 3(zie ook 3(zie ook 3.3.1.(zie ook 3.3.1..3.1..3.1.1)1)1)1)

Als een bedrijf over de mogelijkheid beschikt om gedifferentieerde producten te maken, zullen strategieën die een grote mate van controle verschaffen efficiënter zijn (Agarwal en Ramaswami, 1992). Er is substantieel empirisch bewijs voor het gebruik van entreestrategie met een hoog controle gehalte bij een hoge mate van ‘productdifferentiatie’ (Caves 1982; Coughlan, 1985; Coughlan en Flaherty, 1983; Davidson, 1982; Stopford en Wells, 1972). Deze variabele is dus niet alleen nuttig in de laag non-equity/ equity, maar kan ook binnen de laag non-equity een voorspellende waarde hebben als je kijkt naar de verschillen in het controle gehalte tussen de verschillende strategieën uit deze laag. Volgens

(27)

-19-

Claver, Rienda en Quer (2007) heeft export een laag controle gehalte en contractuele overeenkomsten hebben een hoger controle gehalte, namelijk medium. De onafhankelijke variabele mate van ‘productdifferentiatie’ wijst, als deze hoog is, in de richting van een strategie met een hogere mate van controle dus een contractuele overeenkomst. Dit is een empirische relatie.

- Empirisch + Figuur 19: Figuur 19: Figuur 19:

Figuur 19: De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van ‘‘‘‘productdifferentiatieproductdifferentiatieproductdifferentiatieproductdifferentiatie’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2A.

3.3.2.4 3.3.2.4 3.3.2.4

3.3.2.4 CoCoCoConcurrentie intensiteitncurrentie intensiteitncurrentie intensiteit ncurrentie intensiteit

‘Concurrentie intensiteit’ wordt geassocieerd met het aantal concurrenten dat projecten in de markt nastreeft. De toename van het aantal bedrijven in een industrie zal de concurrentie doen toenemen, waardoor het winstniveau en de gemiddelde groeisnelheid van de verkopen van de individuele bedrijven omlaag gaat (Scherer en Ross, 1990). Volgens Harrigan(1985) is het in een markt met een hoge ‘concurrentie intensiteit’ niet slim om de strategische flexibiliteit te verminderen, omdat in deze omgeving juist snelle reacties nodig zijn. Omdat resource commitment het vermogen van een bedrijf beperkt om zich aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden, zal een bedrijf theoretisch gesproken entreestrategieën met low resource commitments prefereren (Hill, Hwang en Kim, 1990). De onafhankelijke variabele mate van ‘concurrentie intensiteit’ wijst als deze hoog is in de richting van een export strategie (low resource commitment). Deze theoretische relatie wordt in onderstaand figuur weergegeven. + Theoretisch - Figuur Figuur Figuur

Figuur 20:20: De invl20:20:De invlDe invlDe invloed van de oed van de oed van de ‘‘‘‘concurrentie intensiteitoed van de concurrentie intensiteit’’’’ op dconcurrentie intensiteitconcurrentie intensiteit op dop de keuze voor een entreestrategie in op de keuze voor een entreestrategie in e keuze voor een entreestrategie in e keuze voor een entreestrategie in llllaag 2A.aag 2A.aag 2A. aag 2A.

(28)

-20- 3.3.2.5

3.3.2.5 3.3.2.5

3.3.2.5 Overzicht factoren laag 2AOverzicht factoren laag 2AOverzicht factoren laag 2AOverzicht factoren laag 2A

Op basis van de theorie uit de voorgaande paragrafen kan hieronder een overzicht gegeven worden van de factoren die de keuze tussen contractuele overeenkomsten en export beïnvloeden. Achter deze variabelen wordt aangegeven d.m.v. een + of een – naar welke strategie deze variabele wijst indien deze hooghooghoog is. Een + betekent dat de variabele als deze hoog is wijst naar een strategie m.b.v. hoog contractuele overeenkomsten. Een – betekent dat deze variabele wijst naar een export strategie als deze hoog is.

Figuur 21: 21: 21: Overzicht factoren laag 2A.21: Overzicht factoren laag 2A.Overzicht factoren laag 2A.Overzicht factoren laag 2A.

3.3.3

3.3.3 Laag 2B: JV of WOS

Laag 2B: JV of WOS

Op hetzelfde niveau als laag 2A bevindt zich ook laag 2B. Hierbinnen moet de keuze gemaakt worden tussen JV of WOS. Figuur Figuur Figuur

Figuur 22: 22: 22: Overzicht van de te volgen stappen.22: Overzicht van de te volgen stappen.Overzicht van de te volgen stappen.Overzicht van de te volgen stappen.

In deze laag spelen 6 factoren een rol.

Bedrijfsfactoren die een invloed hebben op deze keuze zijn: 1) ‘asset specificity’, 2) ‘specifieke ervaring’; opgedane ervaring in het gastland door de organisatie, 3) ‘samenwerkingsbehoefte’; de behoefte om de internationale markt met een partner te betreden en 4) ‘risicogeneigdheid’; de neiging tot het nemen van risico.

Belangrijke gastlandfactoren zijn 5) ‘omgevingsonzekerheid’ en 6) ‘overheidsregelgeving’. Een thuislandfactor die op dit niveau zijn invloed uitoefent is niet gevonden.

In onderstaande paragrafen komen deze factoren één voor één aan bod. Factoren laag 2A:

-Internationale ervaring (+) -Omvang (+) -Productdifferentiatie (+) -Concurrentie intensiteit (-) Export (-) Contractuele (+) overeenkomsten Laag 0 Intern. gereedheid Hoofdstuk 2 Laag 2A

(29)

-21- 3.3.3.1

3.3.3.1 3.3.3.1

3.3.3.1 Asset specificity Asset specificity Asset specificity Asset specificity

Specific assets zijn gemaakte investeringen die weinig waarde hebben buiten de specifieke transactie relatie (Rindfleisch en Heide, 1997; Williamson, 1991). De transactiekostentheorie stelt dat ‘asset specificity’ belangrijk is vanwege opportunisme (Delios en Beamish, 1999; Erramilli en Rao 1993; Gatignon en Anderson, 1988; Hennart, 1991). Opportunisme (het kiezen van een actie door een partner uit eigenbelang en die schadelijk kan zijn voor de ander, Hawkins, Knipper en Strutton, 2009) vindt plaats omdat bedrijven moeilijkheden ervaren bij het schrijven van complete contracten of bij het beoordelen van de prestatie van de partners (Williamson, 1991). Hoe groter de specifity of assets die nodig zijn voor een internationale investering, des te groter zijn de transactiekosten door potentieel opportunisme (Delios en Beamish, 1999; Gatignon en Anderson, 1988). Deze onderzoekers stellen dat als de ‘asset specificity’ toeneemt, bedrijven geneigd zijn om hun transacties te internaliseren en dus

WOS strategieën te gebruiken. Als de ‘asset specificity’ afneemt worden de JV strategieën geprefereerd (Delios en Beamish, 1999; Gatignon en Anderson, 1988). Een hoge mate van ‘asset

specificity’ wijst in de richting van een WOS strategie. Deze theoretische relatie wordt weergegeven in figuur 23, waarbij de onafhankelijke variabele mate van ‘asset specificity’ wijst naar een WOS strategie als deze hoog is.

- Theoretisch + Figuur Figuur Figuur

Figuur 23:23:23: De invloed van de mate van 23:De invloed van de mate van De invloed van de mate van De invloed van de mate van ‘‘‘‘asset specificityasset specificityasset specificityasset specificity’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.

3.3.3.2 3.3.3.2 3.3.3.2

3.3.3.2 Specifieke ervaringSpecifieke ervaringSpecifieke ervaringSpecifieke ervaring

Door ervaring ontwikkelen bedrijven systemen om om te gaan met de betreding van markten en daarmee hun risico en kosten van de toetreding te verminderen (Erramilli, 1991). Bedrijven met meer ervaring hebben de neiging om WOS strategieën te prefereren (Agarwal en Ramaswami, 1992; Erramilli, 1991). De onafhankelijke variabele ‘specifieke ervaring’ wijst naar een WOS strategie als deze ervaring aanwezig is. Onderstaand figuur geeft deze empirische relatie weer.

Asset specificity

(30)

Figuur 24: 24: De invlo24: 24: De invloDe invloDe invloededed van de edvan de ‘‘‘‘specifieke van de van de specifieke specifieke ervaringspecifieke ervaringervaringervaring’’’’ op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.

3.3.3.3 3.3.3.3 3.3.3.3

3.3.3.3 SamenwerkingsbehoefteSamenwerkingsbehoefteSamenwerkingsbehoefteSamenwerkingsbehoefte

Het maakt een groot verschil of een bedrijf alleen een internationale markt wil betreden of dat ze dat in de vorm van een samenwerking wil doen. Daarom is het belangrijk om erachter te komen in hoeverre een bedrijf moet, wil en kan samenwerken. ‘Every executive needs to consider whether strategic alliances are a path to continued growth’ (Harbison en Pekar, 1998). Volgens Geringer (1991) wordt de stichting van een strategische alliantie beïnvloed door de mate waarin de partners elkaars strategische doelen en hun culturen compatibel vinden. Het biedt tevens een alternatief voor bedrijven die niet beschikken over de noodzakelijke middelen (financieel of op het gebied van management) voor internationalisatie. Als de ‘samenwerkingsbehoefte’ groot is, wijst dit in de richting van een JV. Deze theoretische relatie is in onderstaand figuur weergegeven.

+ Theoretisch - Figuur Figuur Figuur

Figuur 25: 25: 25: De invloed van de mate van de 25: De invloed van de mate van de De invloed van de mate van de De invloed van de mate van de ‘‘‘‘samenwerkingsbehoeftesamenwerkingsbehoeftesamenwerkingsbehoeftesamenwerkingsbehoefte’’’’ op de keuop de keuop de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.op de keuze voor een entreestrategie in laag 2B.ze voor een entreestrategie in laag 2B.ze voor een entreestrategie in laag 2B.

3.3.3.4 3.3.3.4 3.3.3.4

3.3.3.4 OmgevingsonzekerheidOmgevingsonzekerheidOmgevingsonzekerheidOmgevingsonzekerheid (zie ook (zie ook (zie ook 3(zie ook 333.3.1.5).3.1.5).3.1.5).3.1.5)

Volgens Gatignon en Anderson (1988) wordt over het algemeen onder ‘omgevingsonzekerheid’ het volgende verstaan: de mate waarin de politieke, juridische, culturele en economische omgeving van een land de stabiliteit van een bedrijfshandeling bedreigen. Luo (2001) stelt dat JV strategieën het bedrijf van een methode voorzien waarmee de blootstelling van de fixed assets van het bedrijf, aan de potentiële gevaren van de ‘omgevingsonzekerheid’, verminderd kan worden. Verschillende studies (Aulakh en Kotabe, 1997; Gatignon en Anderson, 1988; Kim en Hwang, 1992; Luo, 2001) hebben uitgewezen dat een hoge ‘omgevingsonzekerheid’ significant geassocieerd werd met een toename van