PON POWER SYSTEMS Oil&Gas
Entreestrategie offshore West-Afrika
Door:
Tarak van Orshoven Lijnbaansgracht 52 II 1015 GR Amsterdam
studentnummer: 1148923
Begeleiders:
Rijksuniversiteit Groningen Dhr. W.G. Biemans
Dhr. H. Stek
Pon
Dhr. J. van Nieuwenhuijzen
25 oktober, Amsterdam
Voorwoord
Deze scriptie bevat de verslaglegging van mijn onderzoek, in opdracht van Pon Power systems, waarmee ik mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van
Groningen afrond.
Mijn stage bij Pon stelde mij in staat om de gebieden van mijn studie, waarnaar mijn specifieke interesse uitgaat, te combineren: industriële marketing en techniek. De periode bij Pon was voor mij een bevestiging, dat commercie in een technische omgeving de richting is waarin ik op professioneel gebied verder wilde.
De hulp van mijn begeleiders bij Pon en de Rijksuniversiteit Groningen is voor mij van grote waarde geweest tijdens het onderzoek. Dhr. Van Nieuwenhuijzen van Pon Power Systems heeft mij niet alleen op inhoudelijk gebied ondersteund, maar ook procesmatig, onder meer door een auto ter beschikking te stellen om dagelijks Papendrecht vanuit Amsterdam te kunnen bereiken.
Mijn eerste begeleider van de universiteit: Dhr. Biemans, dank ik voor zijn vertrouwen en opbouwende kritiek. Mijn tweede begeleider: Dhr. Stek, voor het op weg helpen met mijn onderzoek en het aandragen van ideeën voor literatuur.
Ik weet zeker dat ik altijd met veel plezier – en ook enigszins met heimwee – zal terugdenken aan de studietijd die ik in Groningen beleefd heb!
Tarak van Orshoven
Managementsamenvatting
Dit onderzoek richt zich op de mogelijkheden voor Pon Power Systems om voet aan de grond te krijgen in de West-Afrikaanse offshore olie- en gasindustrie. Uitgangspunt is dat het verlenen van product support services aan power systems, die in gebruik zijn op drill rigs en FPSO’s, kan leiden tot toekomstige afzet van nieuwe producten.
De onderzoeksdoelstelling is: ‘Pon Power Systems inzicht verschaffen in de omvang van het potentieel voor de afzet van product support services in offshore West-Afrika en haar aanbevelen hoe de West-Afrikaanse markt te betreden.’
De onderzoeksvraag is: ‘Welke strategie is voor Pon Power Systems geschikt voor de exploitatie van product support services naar de West-Afrikaanse offshore markt?’
Om te komen tot strategische opties voor de exploitatie van product support services naar West- Afrika offshore, is een tweetal analyses uitgevoerd, met betrekking tot respectievelijk de externe en interne omgeving van PPS:
1) West-Afrika: potentiële afnemers, concurrenten en de bedrijfstak
Hier is de situatie vàn en de ontwikkelingen ìn de West-Afrikaanse markt in kaart gebracht, met als doel het inventariseren van eventuele kansen en bedreigingen. De belangrijkste conclusies van deze analyse zijn:
• Substantieel marktpotentieel in APS territorium
• Drill rigs hebben – ten opzichte van FPSO’s – de grootste potentie voor afzet van product support services
• Dealer uit Houston, Mustang, speelt hoofdrol voor de drill rig ondernemingen
• Grootste probleem waar managers van drill rigs en FPSO’s in de huidige situatie mee te kampen hebben, is gebrek aan lokale verkrijgbaarheid van onderdelen
• Gabon komt het meest in aanmerking voor een operatiebasis, aangezien:
• PPS goede relatie onderhoudt met dealer die hier actief is (APS)
• Gabon (samen met Kameroen en Ivoorkust) in politiek/economisch opzicht gunstig afsteken tegenover de ander landen langs de West-Afrikaanse kust
• APS beschikt over faciliteiten (o.a. kantoor, opslagruimte) in Gabon 2) De joint venture PPS Oil&Gas: evaluatie huidige situatie
Hier is – aan de hand van de hulpbronnen en een evaluatie van strategie van Oil&Gas – geanalyseerd waar de joint venture Oil&Gas in de huidige situatie ‘goed en minder goed’ in is.
De belangrijkste conclusies van deze analyse zijn:
De punten waar de joint venture Oil&Gas goed in is gebleken:
• Kennis van en ervaring met de packaging van complexe projecten, met name compressie, pomp en power generation systems
• Mogelijkheden in huis om als ‘one source supplier’ in alle power behoeften van een rig/FPSO te voorzien incluis het onderhoud hieraan
De punten waar de joint venture Oil&Gas minder goed in is gebleken:
• Gebrek aan goed relaties in de olie- en gasindustrie buiten Europa
• Gebrek aan pro-activiteit buiten Europa
• Te weinig ondersteuning vanuit GMOT
• Capaciteitsproblemen gerelateerd aan gebrek aan ervaring en projectmanagementcapaciteit
SWOT analyse voor de service-exploitatie naar West-Afrika
De inzichten uit deze twee analyses gecombineerd, maken het mogelijk om de SWOT analyse voor de beweging van PPS naar West-Afrika uit te voeren. Hieronder volgt een opsomming van de relevante sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor PPS haar ambities in West-Afrika.
Sterkten
• Unieke kennis en expertise met betrekking tot de engineering, assemblage en installatie van complexe power systems toegepast in de olie- en gasindustrie
• Goede relatie met APS
• Veel goede referenties met betrekking tot internationale leveringen en serviceverlening aan de olie- en gasindustrie
• Service organisatie die internationaal zeer ervaren en bekwame engineers kan inzetten voor de uitvoering van services aan Caterpillar power systems zoals die worden toegepast in de olie- en gasindustrie
Zwakten
• Gebrek aan goede relaties met klanten binnen de olie- en gasindustrie buiten Europa
• Gebrek aan pro-activiteit buiten Europa
Kansen
• Ontdekkingen olie- en gasvelden verplaatsen naar moeilijkere gebieden, niet alle dealers hebben hiervoor de expertise (wereldwijd slechts ongeveer 10 volgens Caterpillar)
• Klanten in West-Afrika zijn ontevreden over leversnelheid van parts
• Groot marktpotentieel voor serviceverlening in APS territorium
• Veel D399 motoren Æ repower opportunity
Bedreigingen
• Territory policy van Caterpillar beperkt kans om internationaal te groeien
• Slechte relatie met dealers in Engelstalige landen van West-Afrika
Als deze met elkaar geconfronteerd worden, volgt daar voor PPS een aantal inzichten uit, waarvan de belangrijkste zijn:
Samenwerking met APS biedt voor PPS een goede ingang tot de West-Afrikaanse markt, daar:
• PPS met haar kennis, kunde en ervaring met betrekking tot complexe power systems toegepast in de olie- en gasindustrie voor de klant toegevoegde waarde kan bieden ten opzichte van APS en samen kunnen zij de Caterpillar business in West-Afrika versterken
• Het grootste marktpotentieel in APS territorium ligt
• APS lokaal over faciliteiten (distributienetwerk) beschikt
• PPS en APS met hun (nog te formuleren) propositie meer klanten kunnen bereiken, aangezien ze beide hun relaties in kunnen brengen
Entreestrategie
Deze inzichten zijn als uitgangspunt genomen in de formulering van een entreestrategie voor de West-Afrikaanse markt. Gezocht is naar een entry mode, die geschikt is om bovenstaande optie, de samenwerking met APS, vorm te kunnen geven. Aan de hand van het ‘entry mode keuze model voor services’ van Ekeledo en Sivakumar, dat productclassificatie als uitgangspunt neemt, is gebleken dat licensing, management contract, joint venture en sole venture als entry modes in aanmerking komen.
Een evaluatie van deze entry modes aan de hand van de doelstellingen, die PPS aan de serviceverlening stelt en de randvoorwaarden die ze hierin meeneemt, heeft uitgewezen dat een joint venture met APS voor PPS als entry mode geschikt is voor de exploitatie van product support services naar West-Afrika. Sterke overeenkomsten vertonend met, maar niet in de entry mode literatuur opgenomen, is de Franse ondernemingsvorm Société en Participation. Deze heeft als grootste voordeel, ten opzichte van de reguliere (geregistreerde) joint venture, dat ze makkelijker is op te zetten. Dit is dan ook de vorm die voor PPS wordt aangeraden.
Implementatie
Hieronder volgt een overzicht van de stappen die PPS en APS kunnen zetten, om de entreestrategie te implementeren.
HR
• PPS: Aanstellen van service engineers vanuit PPS die over de technische kennis en vaardigheden beschikken voor het verrichten van onderhoud aan power systems toegepast in de offshore olie- en gasindustrie
• PPS: Aanstellen van sales engineers die pro-actief offshore olie- en gasklanten benaderen die in het marktonderzoek geïnterviewd zijn
Logistiek
• APS: Kantoorruimte zoeken van waaruit de sales engineers kunnen opereren (bestaande kantoren van APS hiertoe inrichten)
• APS: Opslagplaats voor onderdelen inrichten
Fiscaal, APS/PPS:
• Uitzoeken hoe van het lucratieve Gabonese belasting regime voor activiteiten in de olie- en gasindustrie gebruik gemaakt kan worden
• Aansluiting tussen het Nederlandse/Franse en Gabonese rechtssysteem in kaart brengen, besluiten waar hij het best ingeschreven kan worden
Afspraken Société en Participation, APS/PPS:
• Overeenkomen over winst/en verliesdeling
• Opstellen ‘code of conduct’
• Opstellen klantbeleid
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Managementsamenvatting 3
Hoofdstuk 1: Introductie van het onderzoek 11
Hoofdstuk 2: Organisatie 13
2.1 Inleiding 13
2.2 GMOT 13
2.3 Caterpillar en Pon holdings 17
Hoofdstuk 3: Onderzoeksontwerp 22
3.1 Introductie 22
3.2 Achtergrond van het probleem 22
3.3 Probleemstelling 23
3.4 Onderzoeksbeperkingen 23
3.5 Definities 24
3.6 Het onderzoeksproces: een overzicht 25
3.7 Onderzoeksmethoden 28
3.7.1 Externe analyse 29
3.7.2 Interne analyse 31
Hoofdstuk 4: West-Afrika: De bedrijfstak, potentiële afnemers en concurrenten 32
4.1 De bedrijfstak 33
4.1.1 Macro-omgevingsfactoren 33
4.1.2 Geaggregeerde marktfactoren 34
4.1.3 De bedrijfstakstructuur 36
4.2 Potentiële afnemers 45 4.2.1 Identificatie van potentiële afnemers 46 4.2.2 Selectie respondenten onderzoekspopulatie 47 4.2.3 Invulling product support behoefte: huidige situatie 48 4.2.4 Satisfiers en dissatisfiers huidige situatie 48 4.2.5 Houding ten opzichte van benadering door PPS 50
4.2.6 Samenvatting afnemersanalyse 51
4.3 Concurrenten 52
4.4 Conclusies 55
Hoofdstuk 5: De joint venture PPS Oil&Gas: evaluatie huidige situatie 56
5.1 Hulpbronnen PPS 56
5.2 Strategie Geveke Oil&Gas 2002-2006 59
5.3 Doelstellingen en randvoorwaarden van PPS met betrekking tot
service-exploitatie West-Afrika 60
5.4 Concluderend 61
Hoofdstuk 6 SWOT analyse 62
6.1 SWOT: een overzicht 62
6.2 De confrontatiematrix 64
6.2.1 Hoe kan PPS haar sterkten inzetten om de kansen te benutten? 66 6.2.2 Hoe kan PPS haar sterkten inzetten om zich tegen de
bedreigingen te verdedigen? 67
6.2.3 Hoe kan PPS haar zwakten verbeteren om de kansen te kunnen
benutten? 67
6.2.4 Hoe kan PPS zich tegen haar zwakten beschermen om de
bedreigingen uit de weg te gaan? 68
Hoofdstuk 7 Entree strategie voor de benadering van de West-Afrikaanse markt 69
7.1 Entry modes 69
7.2 Entry mode keuze: het model van Ekeledo en Sivakumar 71
7.3 Optionele entry modes voor exploitatie van product support services
naar West-Afrika 72
7.4 Invulling potentiële entry modes 73
7.5 Evaluatie en keuze entreestrategie 76
Hoofdstuk 8 Aanbevelingen eerste stappen implementatie 79
Literatuurlijst 82
Bijlagen: 84
Bijlage 1: Olievelden West-Afrika 84
Bijlage 2: Questionnaire market research 85
Bijlage 3: Landeninformatie West-Afrika 93
Bijlage 4: Additioneel, marktpotentieel supply boats en product
tankers (marine business) 125
Hoofdstuk 1 Introductie van het onderzoek
Deze scriptie is geschreven voor de Caterpillar power systems dealer Geveke Motoren (GMOT), sinds 2003 onderdeel van de Pon-groep. Mijn taak is om de mogelijkheden voor omzetgroei, die de West-Afrikaanse markt voor olie- en gaswinning biedt, te onderzoeken en de onderneming strategische en meer operationele aanbevelingen te doen om hier op een winstgevende manier gebruik van te maken.
De aanleiding van dit onderzoek is dat er vanuit Pon een zekere druk uitgeoefend wordt op GMOT om te expanderen. Het uitgangspunt is dat GMOT in de wereld over een zeldzaam bezit beschikt: expertise en kennis met betrekking tot power system toegepast in de olie- en gasindustrie.
Eén van de redenen voor Pon om de Geveke bedrijven te kopen, was om groeipotentieel in de onderneming te halen. Aangezien de Nederlandse markt voor olie- en gaswinning zo goed als geheel is bediend en dus weinig tot geen groeimogelijkheden biedt, moet GMOT het ergens anders in de wereld zoeken. De keuze is gevallen op offshore West-Afrika. Het ziet er naar uit dat de West-Afrikaanse markt voor Floating Production Storage and Offloading (FPSO), drilling en gerelateerde activiteiten momenteel uitgebreide mogelijkheden biedt betreffende de exploitatie van product support services:
• De West-Afrikaanse markt is recent sterk in ontwikkeling gekomen en is nog verre van efficiënt.
• GMOT onderneemt reeds product support initiatieven voor AMEC, DAMEN, Tide Water, Smit en Heineken in deze regio.
• Ervaring met klant uit de West-Afrikaanse regio die bij GMOT een aantal power systems heeft gekocht en daarmee ook besloot om de product support door GMOT te laten verzorgen.
• Twee FPSO’s met door GMOT geleverde Caterpillar Power Systems aan boord in Angola en Nigeria.
• De relatie met de lokale Caterpillar dealer Africa Power Systems is positief, in het verleden heeft zij GMOT de mogelijkheid gegeven voor verkoop van power systems.
• Wellicht mogelijkheid om samen te werken met maintenance & repair yard van Keppel Verolme op Bioko Island voor de kust van West-Afrika.
Er werken krachten op GMOT vanuit verschillende partijen die allemaal hun eigen belang/nadeel hebben bij de exploitatie van de serviceverlening door GMOT. Inmiddels is het proces wat uiteindelijk moet leiden tot het winstgevend leveren van serviceverlening in West-Afrika – min of meer ongemerkt – een bepaalde richting in gegaan. Het moment dat er investeringen gedaan moeten worden komt eraan.
De onderzoeksdoelstelling is: ‘Pon Power Systems inzicht verschaffen in de omvang van het potentieel voor de afzet van product support services in offshore West-Afrika en haar aanbevelen hoe de West-Afrikaanse markt te betreden.’
De onderzoeksvraag is: ‘Welke strategie is voor Pon Power Systems aan te bevelen voor de exploitatie van product support services naar de West-Afrikaanse offshore markt?’
De belangrijkste onderdelen van dit onderzoek zijn: het analyseren van interne aspecten die invloed hebben op de ontwikkeling van een geschikte benadering van de West-Afrikaanse markt (zie hoofdstuk 5, Sterkten en zwakten van de joint venture oil&gas: huidige situatie) en het analyseren van externe factoren van het gastland West-Afrika (zie hoofdstuk 4, West-Afrika:
potentiële afnemers, concurrenten en de bedrijfstak). Aan de hand van de resultaten van de externe, interne en aansluitend een SWOT-analyse (zie hoofdstuk 6) wordt in hoofdstuk 7 een entreestrategie geformuleerd, gebaseerd op theorie over entry mode keuze en de inzichten die de analyses hebben opgeleverd. Hoofdstuk 8 tenslotte, bevat een overzicht van de aanbevelingen voor de eerste stappen van implementatie.
Hoofdstuk 2 Organisatie
2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk bevat een beschrijving van de organisatie waarop het onderzoek betrekking heeft:
Geveke Motoren (GMOT). Omdat dit onderzoek zich richt op de mogelijkheden in de olie- en gasindustrie, wordt specifiek aandacht besteed aan het onderdeel van Geveke motoren dat zich met deze industrie bezig houdt: Geveke oil&gas. Verder wordt in dit hoofdstuk een korte beschrijving van principaal Caterpillar en holdingmaatschappij Pon gegeven.
2.2 GMOT
De focus in dit verslag ligt op de Caterpillar dealer Geveke Motoren in Nederland en op ‘Oil and Gas’, de joint venture tussen Geveke Moteren en de Caterpillar dealers Pay & Brinck uit Noorwegen en Enmaco Motorer uit Denemarken. In deze joint venture zijn de activiteiten gericht op de olie- en gasindustrie gebundeld.
Algemeen
In 1926 werd Geveke de eerste Europese dealer van de Amerikaanse Caterpillar Tractor Company. Nu, 78 jaar later, werken Caterpillar en GMOT als respectievelijk fabrikant en dealer nog altijd nauw samen.
Visie Geveke Oil&Gas
De ‘one source’ supplier van power systems en services te zijn voor engineering bureaus, contractors, operators, OEM en Caterpillar dealers. Het creëren van toegevoegde waarde door het brengen van excellentie in het geïntegreerde proces van marketing, sales, ontwerp, engineering, project management, commisisioning en service van Geveke Power Systems gebaseerd op het Caterpillar product en Geveke services. Succes zal gebaseerd zijn op aantrekkelijke referenties in brandblus, pomp, water injectie, power generatie, compressie en
kraanaandrijving en lokale aanwezigheid in Nederland, Noorwegen en Denemarken.Thinking global, acting local, ook door het gebruik maken van het bestaande wereldwijde Caterpillar- dealer netwerk als agenten of representatieven voor de producten en services van GMOT.
Activiteiten Geveke Motoren
GMOT is actief op het gebied van verkoop van Caterpillar diesel- en gasmotoren ten behoeve van de industrie, aannemerij en scheepvaart. De Caterpillar dealer GMOT neemt de ontwikkeling en productie van een power system voor een bepaalde door de klant vereiste toepassing voor haar rekening. Het ontwerpen van het power system, het bestellen van de onderdelen, de coördinatie en de assemblage vindt vanuit GMOT plaats.
Daarnaast biedt GMOT servicecontracten aan voor het onderhoud van de motoren.
Producten en toepassingen
GMOT levert power systems, aangedreven door een Caterpillar motor. In een power system wordt de Caterpillar diesel- of gasmotor gekoppeld aan een generator om elektrische energie op te wekken (kWh), aan een pomp om vloeistof te verplaatsen en/of op druk te brengen en aan een compressor om lucht te verplaatsen en/of op druk te brengen. Een speciale toepassing is het combined heat & power system (CHP, of in het Nederlands: warmtekracht), waarbij er aan het boven beschreven power system ook een warmtewisselaar wordt gekoppeld en de warmte van de motor – zoals die vrijkomt in de uitlaatgassen en het koelwater – wordt gebruikt in het productieproces van de klant.
In de olie- en gasindustrie worden power systems voor de volgende toepassingen gebruikt:
Gascompressie Waterinjectie
Hoofd- en noodstroom voorziening Brandblusaandrijving
Kraanaandrijving
Structuur Oil&Gas
Figuur 1: Organogram Geveke Oil&Gas
Werkwijze
Voor een instantie tot de aanschaf van een power system over gaat, zal zij – in de meeste gevallen – verschillende quotes aanvragen bij dealers van verschillende merken power systems.
Van te voren wordt door de klant een selectie gemaakt van leveranciers die in aanmerking komen voor de levering van het benodigde power system. Als GMOT op deze lijst voorkomt, stelt de klant een verzoek voor een quotation op, welke bij GMOT binnenkomt bij de sales engineer. Aan de hand van de specificaties die de klant geeft, zal de sales engineer een quote opstellen, die bestaat uit het ontwerp van de power set met bijbehorende kosten en planning voor productie en levering. Op het moment dat de klant akkoord gaat met de quote wordt het project
Jan van Nieuwenhuijzen Oil & Gas Business
Unit M anager
Nico van den Biggelaar Account M anager
M aurice Steijger Account M anager
Vacancy Sales Engineer
Norway
Verner Andersen BD M anager
Denm ark
Arjan Braanker Project M anager
Henk M etz Project M anager
Vacancy Project M anager
Fred Hordijk Ass. Project M anager Arjan Pelders
M anaging Director Geveke M otoren
G eveke O il & G as FTE's + vacancies
Dag Riis Christensen
Project M anager Norway
Henk Verrij Project M anager
overgedragen aan een project engineer van GMOT. Deze is er voor verantwoordelijk dat het power system op de dag van de deadline van het project bij de klant staat en aan de specificaties voldoet. Zie onderstaand schema voor een overzicht.
Figuur 2: het business proces van Geveke Oil&Gas
Vaak wordt bij de verkoop van een power system meteen een contract opgesteld voor het onderhoud (product support). Als dit niet gebeurt, kan een klant die behoefte heeft aan product support, een verzoek doen voor een quote bij een sales medewerker van product support. De sales manager ontwikkelt een voorstel, waarin hij aan de hand van de onderhoudsvoorschriften van Caterpillar en de specifieke eisen die de toepassing van het power system vragen, een planning voor onderhoud ontwikkelt. Concreet komt zo een planning neer op een overzicht van de onderhoudsactiviteiten die bij de verschillende draaiuurstanden van de motor ondernomen moeten worden. Verder geeft de planning aan welke onderdelen wanneer vervangen moeten worden.
Request for quotation
Quote Project
Sales Sales Project
Prequalifi- cation of vendors
Sales Concept development
Develop tender list & send tender
Answer questions
Receive biddings
Technical evaluation &
clarifications
Vendor selection
Contract finalisation
Figuur 3: business proces Geveke Oil&Gas, services
2.3 Caterpillar en Pon holdings
Caterpillar
Voor meer dan 75 jaar worden Caterpillar producten gebruikt in de totstandkoming van de infrastructuur van de wereld. Caterpillar behoort tot de zogenaamde Fortune 100 companies en is wereldwijd de leidende producent van constructie en mijnbouw uitrusting. In 2003 realiseerde Caterpillar een omzet van $22.76 miljard en een winst van $1.1 miljard.
Caterpillar producten en componenten worden gefabriceerd in 50 faciliteiten in de Verenigde Staten en in 65 andere locaties in 23 landen over de gehele wereld. In 2003 investeerde Caterpillar ruim $670 miljoen in onderzoek en technologie.
Caterpillar dealer netwerk
Caterpillars wereldwijde dealernetwerk is een van de sleutels van haar succes: klanten hebben te maken met mensen die ze kennen en vertrouwen. Bijna alle dealers zijn onafhankelijk en worden lokaal beheerd. Vele hebben relaties met klanten die voor langer dan twee generaties bestaan.
Caterpillar dealers voorzien in uitrusting, service en financiële behoeften voor klanten in meer dan 200 landen. Verhuurservices worden aangeboden via meer dan 1400 outlets.
Installed base
Request for service
quote
Request for service
Service Operational
manager
Product support sales
Service coordination
Service engineer
Financiële kracht
Caterpillar is financieel sterk, in staat om productprogramma’s voor toekomstige afnemersbehoeften te financieren, dealers en klanten te financieren en haar aandeelhouders te honoreren. Caterpillar continueert de generatie van significante netto kasstroom die haar in staat stelt te investeren in strategische groeimogelijkheden.
Pon Holdings en Pon Power Systems
Pon holdings is een internationaal handelsconcern, handelend in producten die qua aard, kwaliteit en organisatie bij elkaar aansluiten en waarbij distributie (bij voorkeur business-to- business) in een brede afzetmarkt en after-sales centrale posities innemen.
De belangrijkste twee groepen van de onderneming, Pon Automotive en Pon Equipment and Power Systems zijn ongeveer vergelijkbaar in omvang. Pon automotive omvat de oorspronkelijke activiteiten van het bedrijf: Pon’s automobielhandel (de importeur), Automotive markets, Dealer operations en Pon logistiek.
Pon Equipment and Power Systems bestaat uit de voormalige Geveke werkmaatschappijen Power Systems (nu Pon Power Systems genaamd), Equipment Europe (nu Pon Equipment) en Pon Rental die handelen in respectievelijk motoren, intern transportmaterieel en bouw- en grondverzetmachines van Caterpillar. Zie figuur 4 voor een schematisch overzicht van de organisatie.
Historie Pon Holdings
In 1973, een jaar vóór de introductie van de Golf en het verkrijgen van het Audi-importeurschap, wordt de houdermaatschappij Pon Beheer opgericht. De eerste werkmaatschappijen zijn Pon’s Automobielhandel en de Dealers Financierings Maatschappij (DFM).
In 1980 komen we voor het eerst de naam Pon Holdings tegen, die het oude Pon Beheer vervangt. In hetzelfde jaar worden het importeurschap van Continental-banden, dan inmiddels 31 jaar in handen van de familie, en MAN Truck & Bus toegevoegd. Door adequaat in te springen op marktontwikkelingen en nieuwe kansen verwerft Pon Holdings diverse nieuwe
importeurschappen, waarmee tegelijkertijd nieuwe markten worden aangeboord. Een goed voorbeeld is de overname van Motrac Intern transport en MAN Rollo, waardoor het concern zich kan begeven op de markt voor vorkheftrucks, hydraulische technieken en scheepvaartmotoren.
De jaren negentig kenmerken zich behalve door een voortzetting van groei en diversiteit ook door internationale overnames en belangen. Enkele voorbeelden: S.A. Somali in België (1993), het Poolse Kulczyk Tradex (1995) en het Amerikaanse bedrijf Zidell Valve Copration (1997).
Een belangrijke stap was de overname van het beursgenoteerde Geveke N.V. in 2003. In totaal heeft het concern nu zo een vijfhonderd vestigingen in vijftien landen.
Pon Power Systems
GMOT maakt onderdeel uit van Pon Power Systems (zie figuur 4). Pon Power Systems (hierna PPS genoemd) bestaat uit een aantal van de voormalige Geveke bedrijven die in 2003 zijn overgenomen door Pon. Pon – dat zich vóór de overname van Geveke volledig richtte op automotive activiteiten – wilde met het binnenhalen van nieuwe activiteiten een tweede pijler onder het bedrijf krijgen. Gekozen is voor de Geveke bedrijven die zich concentreren op de markt van Power Systems en Construction Equipment. Hiermee wordt Pon’s afhankelijkheid van auto’s beperkt en is er nieuw groeipotentieel in de onderneming gekomen.
Figuur 4: organogram Pon Holdings
Topec
Topec is gespecialiseerd in de productie en packaging van roterende apparatuur en kan onder andere generator, pomp en compressor sets leveren en als het nodig is installeren op de plaats van dienst. Topec wordt sinds het bestaan van GMOT ingezet voor de packaging van de door GMOT verkochte power systems. Het hoofdkantoor van Topec zit naast dat van GMOT in Papendrecht. In augustus 2004 is Topec overgenomen door Pon.
De samenwerking tussen GMOT en Topec is erg intensief, en er bestaat een sterke onderlinge relatie. Veel specifieke kennis en vaardigheden van Topec hebben betrekking op de business van
Pon Rental
Pay & Brinck Motor Geveke
Electromatic
MAN NL Deelnemingen Pon North America
PON HOLDINGS
Pon Automotive Pon Equipment & Power
Systems
Retail auto’s Distributie Auto’s
Distributie Automotive Producten
Pon Equipment Pon Power Systems
Enmaco Motorer Geveke
Motoren
Geveke Oil & Gas Diesel Power
Holland Geveke Rental
Power
Verhoeven
Nederlands Topec
GMOT. Hierdoor is GMOT in zekere zin afhankelijk van Topec. Immers, deze specifieke kennis van Topec is erg waardevol voor GMOT en het zou veel tijd en geld kosten om een andere packager ‘in te werken’. Dit is een van de redenen waarom Pon heeft besloten Topec over te nemen. Een andere reden is dat het gevaar steeds meer dreigde dat Topec door de intensieve samenwerking met GMOT als het ware opgeleid werd tot andere activiteiten dan alleen packagen, waardoor het gevaar dreigde dat Topec direct zaken ging doen met klanten van GMOT.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksontwerp
3.1 Introductie
Ondanks alle ontwikkelingen die er op wijzen dat de West-Afrikaanse markt mogelijkheden biedt voor het succesvol exploiteren van serviceverlening bestaan er de nodige vraagtekens.
Heeft GMOT zich niet te veel laten leiden door opportunisme? Hoe groot is het marktpotentieel?
Welke factoren belemmeren een eventuele betreding van de markt en in hoeverre zijn deze overkoombaar?
3.2 Achtergrond van het probleem
Vanuit holdingmaatschappij Pon wordt een zekere druk uitgeoefend op GMOT om te groeien.
Een van de gebieden die in de nabije toekomst mogelijkheden voor groei lijkt te bieden is West- Afrika. De westkust van Afrika is een gebied dat sterk in ontwikkeling gekomen is, voor wat betreft de winning van olie en gas. Deze markt is geheel niet transparant en nog verre van efficiënt. Dit biedt vermoedelijk perspectieven voor Geveke oil&gas, voor wat betreft het voorzien in de power behoeften van de lokaal opererende partijen.
Traditioneel worden de product support activiteiten gezien als een after sales service. De achterliggende gedachte van de exploitatie van services naar West-Afrika gaat precies van het tegenovergestelde uit: via serviceverlening binnenkomen en mogelijkheden creëren voor toekomstige afzet van power systems.
Dit onderzoek wordt uitgevoerd omdat GMOT geen grote investeringen wil doen, voordat zij getoetst heeft of de vermoedelijke behoefte aan de diensten van GMOT op werkelijkheid berust.
Daarnaast wil GMOT weten of de ontwikkelingen die min of meer ongemerkt een bepaalde richting ingaan, aansluiten bij de doelstellingen die GMOT met de exploitatie van de product support services heeft.
3.3 Probleemstelling
De onderzoeksdoelstelling is: ‘Pon Power Systems inzicht verschaffen in de omvang van het potentieel voor de afzet van product support services in offshore West-Afrika en haar aanbevelen hoe de West-Afrikaanse markt te betreden.’
De onderzoeksvraag is: ‘Welke strategie is voor Pon Power Systems geschikt voor de exploitatie van product support services naar de West-Afrikaanse offshore markt?’
3.4 Onderzoeksbeperkingen
Volgens Van der Zwaan (1995) zijn onderzoeksbeperkingen noodzakelijk als gevolg van een beperkte hoeveelheid beschikbare informatiebronnen. Het is belangrijk deze beperkingen te noemen, aangezien zij de onderzoeker beïnvloeden bij het ontwerpen en implementeren van het project.
Scope van het onderzoek
Dit onderzoek blijft beperkt tot de afzetmogelijkheden voor product support activiteiten in de volgende landen langs de Westkust van Afrika: Angola, Kongo, Ghana, Ivoorkust, Kameroen en Nigeria (zie bijlage 1). Hierbij wordt gekeken naar toepassingen van power systems in de olie- en gasindustrie, en dan alleen offshore (in de zee).
Beschikbare tijd
De planning vanuit PPS is om in november 2004 een pilot in West-Afrika op te zetten. Voor deze tijd moet het verslag af zijn.
Plaats van uitvoering
Dit onderzoek wordt in principe in Nederland, vanuit het hoofdkantoor van GMOT in Papendrecht uitgevoerd. Van te voren was afgesproken dat als er mocht blijken dat voor het goed slagen van het onderzoek naar Afrika gereisd moet worden dat met de opdrachtgever bespreekbaar is. Het is gebleken dat alle gegevens die voor het onderzoek benodigd zijn vanuit
het hoofdkantoor van GMTO in Papendrecht te verkrijgen zijn. De interviews met partijen in West-Afrika zijn alle telefonisch afgenomen.
3.5 Definities:
Markt:
Kotler (1996) beschrijft een markt als groep bestaande uit afnemers die een gelijksoortige vraag naar een product heeft. Als er verder in dit onderzoek gerefereerd wordt aan de markt wordt de volgende groep bedoeld:
Beherende ondernemingen van toepassingen in de offshore olie- en gasindustrie die gebruik maken van Caterpillar power systems voor het voorzien in de power behoefte.
Daarbinnen kan de markt gedefinieerd worden aan de hand van nationale grenzen. Zo richt dit onderzoek zich voornamelijk op de West-Afrikaanse markt.
Entry mode:
Een internationale entry mode is een institutionele arrangement die de entree van producten, technology, menselijke vaardigheden, management of andere hulpbronnen in een ander land mogelijk maakt (Root, 1994).
Entreestrategie:
De manier waarop PPS antwoordt op interne en externe krachten met betrekking tot het bereiken van de doelstellingen van de exploitatie van product support services naar West-Afrika.
Termen uit de olie- en gasindustrie
Operator:
De operator is de partij die van de overheid het recht heeft verkregen om een olie- of gasveld te ontginnen.
Drill rig:
Een drill rig bestaat uit een offshore platform (drijvend of gefixeerd op de zeebodem) van waaruit olie- of gasvelden radiaal geboord kunnen worden.
FPSO (Floating Production, Storage and Offloading installation):
Toepassing voor de winning, opslag en afvoer van olie of gas gewonnen uit een offshore veld.
FPSO’s worden vooral toegepast in diepe gebieden, waar sterke stroming is en slechte weersomstandigheden plaats kunnen vinden, of waar het moeilijk is om pijplijnen te installeren.
Supply vessel:
Vaartuig dat ingezet wordt voor de aanvoer van benodigdheden van land naar een drill rig/FPSO.
Packaging:
Het assembleren van de motor en de andere onderdelen van het power system.
3.6 Het onderzoeksproces: een overzicht
Voor een onderneming is het van groot belang om op systematische wijze ontwikkelingen in de omgeving te analyseren en deze af te zetten tegen de eigen mogelijkheden (Alsem, 1991). Het proces dat in dit onderzoek gevolgd is, komt in grote lijnen overeen met datgene wat meestal in de literatuur wordt aangetroffen: een combinatie van een interne analyse (analyse van de onderneming zelf) en een externe analyse (analyse van de omgeving) vormt de basis voor de formulering van doelstellingen en strategie. Hierbij wordt uitgegaan van de West-Afrikaanse markt zoals gedefinieerd in paragraaf 3.5 en dan volgen de externe en de interne analyse. De interne analyse heeft betrekking op het niveau van de onderneming zelf, het niveau van de business unit en het productniveau. De externe analyse voornamelijk op het niveau van de business unit en het product.
De externe en de interne analyse samen geven inzicht in de sterkten, zwakten, mogelijkheden en bedreigingen. Deze worden met elkaar geconfronteerd in de SWOT–analyse, wat leidt tot de
formulering van strategische opties. Op basis hiervan – en de doelstellingen vanuit de onderneming – wordt een entreestrategie geformuleerd.
Figuur 5: onderzoeksstappen, schematisch
De vraagstelling kan aan de hand van dit onderzoeksmodel opgesplitst worden in verschillende deelvragen, die beantwoord moeten worden om de onderzoeksdoelstelling te bereiken.
Interne analyse PPS HOOFDSTUK 5
Externe analyse West-Afrikaanse markt
HOOFDSTUK 4
Entreestrategie HOOFDSTUK 7
SWOT-analyse HOOFDSTUK 6 Markt voor service verlening aan power
systems
Implementatie HOOFDSTUK 8
Deelvragen
Analyses externe omgeving:
Afnemersanalyse
1 Wie zijn de potentiële afnemers van PPS in de West-Afrikaanse offshore olie- en gasmarkt?
2 Hebben zij behoefte aan een andere invulling van hun power behoefte dan de huidige?
Bedrijfstakanalyse macro-omgevingsfactoren
3 Welke factoren uit de macro omgeving van PPS maken West-Afrika een aantrekkelijk gebied voor de olie- en gasindustrie?
geaggregeerde marktfactoren
4 Hoe groot is het marktpotentieel op drill rigs en FPSO’s , uitgedrukt in termen van geld?
5 Wat is de verwachte marktgroei op de korte tot middellangetermijn?
bedrijfstakstructuurfactoren
6 Wat is de intensiteit van de concurrentie binnen de markt voor power solutions?
Concurrentenanalyse
7 Wie zijn de concurrenten van PPS met betrekking tot de serviceverlening in West- Afrika?
8 Op welke territoria zijn deze concurrenten actief?
9 Hoe staan zij tegenover een beweging van PPS richting West-Afrika en wat zijn hun verwachte reacties?
Analyses interne omgeving:
10 Over welke hulpbronnen, relevant voor de verlening van product support services beschikt PPS?
11 Hoe zet PPS haar hulpbronnen in, opdat ze voordeel behoud ten opzichte van de concurrent?
12 Welke strategie heeft PPS in de periode 2002-2006 gevolgd?
13 Wat zijn de resultaten van deze strategie?
14 Waar liggen de problemen en op welke punten scoort PPS goed?
15 Waar liggen aanknopingspunten met betrekking tot deze sterkten en zwakten – zoals ze in de huidige situatie bestaan – voor de te volgen entreestrategie?
16 Wat zijn de doelstellingen die GMOT nastreeft in de benadering van de West- Afrikaanse markt?
SWOT analyse
17 Welke situaties en ontwikkelingen in de West-Afrikaanse markt vormen voor PPS kansen en welke bedreigingen.
18 Welke strategische opties volgen voor PPS uit een confrontatie van de sterkten en zwakten met de kansen en bedreigingen.
Entree strategie
19 Welke benaderingsstrategie (entry mode) is voor PPS geschikt in de benadering van de West-Afrikaanse markt?
20 Wat zijn de initiële stappen die PPS moet zetten voor de implementatie van de geformuleerde entreestrategie?
3.7 Onderzoeksmethoden
De onderzoeksmethoden geven aan op welke manier informatie verzameld wordt en hoe deze informatie in het onderzoek gepresenteerd wordt. In het algemeen kunnen er drie methoden gebruikt worden om de benodigde gegevens te verzamelen (Baarda en De Goede 1998).
• Gebruik maken van bestaande gegevens (deskresearch)
• Verkrijgen van gegevens via schriftelijke of mondelinge interviews
• Verkrijgen van gegevens via observatie
In dit onderzoek worden de twee eerst genoemde methoden voor het verzamelen van gegevens gebruikt. In het vervolg van deze paragraaf wordt uiteengezet op welke manier de gegevens ten behoeve van de interne en externe analyses verzameld zijn.
3.7.1 Gegevensverzameling externe analyses
Afnemersanalsye
Het gaat hierbij om het verzamelen van informatie van afnemers van concurrent(en) van PPS, die zij zelf graag als klant zou hebben.
Voor de afnemersanalyse is in dit onderzoek gebruik gemaakt van door derden gepubliceerde bronnen (deskresearch) en marktonderzoek.
Door derden gepubliceerde bronnen
De door derden gepubliceerde bronnen zijn met name gebruikt om algemene kennis op te doen van de olie- en gasindustrie en om inzicht te krijgen in de partijen die in West-Afrika in de olie- en gasindustrie actief zijn. Vakbladen als ‘Offshore magazine’ en ‘Rigzone’ zijn hiervan de belangrijkste voorbeelden.
Marktonderzoek
Een van de belangrijkste doelstellingen voor PPS van het uitvoeren van het marktonderzoek is het inschatten van het marktpotentieel. Hiervoor is gebruik gemaakt van persoonlijke (telefonische) interviews, aan de hand van enquêtevragen (zie bijlage 2). Van te voren is door middel van ongestructureerde interviews met min of meer ad hoc geselecteerde medewerkers die bij de potentiële klant werkzaam zijn, uitgezocht welke personen binnen de ondernemingen
verantwoordelijk zijn voor de technische en commerciële selectie van contractors voor maintenance en repair van power systems aanwezig op drill rigs en FPSO’s. Het interview moet in grote lijnen aan informatie opleveren:
• type/aantal power systems dat in gebruik is
• huidige invulling van de service behoefte
• satisfiers en dissatisfiers van deze huidige invulling
• de toekomstige power behoefte
• de houding van de afnemer ten opzichte van benadering door PPS Praktische problemen bij de uitvoering van het marktonderzoek
Het verzamelen van de gegevens kent een aantal praktische problemen, waarvan de meeste worden veroorzaakt doordat de respondenten zich in West-Afrika bevinden:
• de lokale kantoren in West-Afrika zijn vaak klein en slecht bereikbaar, ze kennen andere openingstijden dan we in Europa gewend zijn
• er moet rekening gehouden worden met tijdverschillen tussen Nederland en de West- Afrikaanse landen
• de beoogde respondenten bevinden zich vaak op de drill rig/de FPSO waardoor ze vaak niet bereikbaar zijn voor een interview
• de telefoonverbinding met West-Afrika is van slechte kwaliteit, waardoor de communicatie beslecht wordt
• de koper en de gebruiker zijn niet dezelfde persoon, waardoor de respondent (de koper), om de enquête volledig te kunnen beantwoorden vaak nog informatie moet achterhalen bij de gebruiker
Bedrijfstakanalyse
De meeste gegevens voor de bedrijfstakanalyse zijn verkregen via desk research (internet, onderzoeksrapporten, etc) en interviews met medewerkers van PPS.
Concurrentenanalyse
Het interview met de potentiële afnemers heeft ook als doel om inzicht te krijgen in de concurrentie. Hiermee vormt de informatie verkregen uit de telefonische enquête mede de basis voor de concurrentenanalyse.
Verder zijn de gesprekken die PPS met lokaal opererende concurrenten voert en heeft gevoerd met betrekking tot een eventuele samenwerking een belangrijke bron van informatie voor de concurrentenalyse.
Ten slotte is voor de concurrentenanalyse gebruik gemaakt van desk research (websites, jaarverslagen, etc).
3.7.2 Gegevensverzameling interne analyses
De gegevens van de interne omgeving zijn verkregen uit interne documenten, interviews met medewerkers van PPS en het bijwonen van meetings van het managementteam in het kader van de benadering van West-Afrika.
Interne documenten die gebruikt zijn, omvatten het strategieplan Oil&Gas dat in 2002 is opgesteld en een onderzoek naar klanttevredenheid van klanten van PPS.
Hoofdstuk 4 West-Afrika: de bedrijfstak, potentiële afnemers en concurrenten
Om te weten op welke punten bij toetreding tot de West-Afrikaanse markt voor PPS een verdedigbaar concurrentievoordeel valt te behalen, is het van belang inzicht te krijgen in de omgeving van PPS. Door het stellen van vragen als ‘waar liggen de behoeften van de afnemers?’
en ‘waar zijn de concurrenten goed en niet goed in?’ kan geïnventariseerd worden waar eventuele mogelijkheden en bedreigingen liggen.
Dit hoofdstuk bevat een omschrijving van de situatie van en de ontwikkelingen in de West- Afrikaanse markt. Gestart wordt met de bedrijfstakanalyse, bestaande uit een analyse van geaggregeerde marktfactoren en factoren uit de industriële omgeving. Het doel van de bedrijfstakanalyse is inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt. De aantrekkelijkheid van de markt wordt bepaald door drie categorieën factoren:
• macro- omgevingsfactoren, zoals economische en technologische ontwikkelingen;
• geaggregeerde marktfactoren, bijvoorbeeld de marktomvang en de marktgroei;
• bedrijfstakstructuurfactoren, zoals de intensiteit van de concurrentie en de macht van distributeurs
De tweede paragraaf bevat een analyse van het gedrag van de potentiële afnemers. Specifieke doelstellingen van deze afnemersanalyse zijn het verkrijgen van inzicht in de kenmerken, behoeften en percepties van de potentiële afnemers.
De manier waarop een onderneming informatie verzamelt over haar concurrenten wordt concurrentenanalyse genoemd, behandeld in de derde paragraaf. Doel hiervan is inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke punten van de belangrijkste concurrenten van de onderneming. De sterke en zwakke punten van de concurrenten dient men te weten teneinde in staat te zijn de eigen relatieve sterke en zwakke punten te kunnen formuleren.
4.1 De bedrijfstak
In deze paragraaf wordt ingegaan op de bedrijfstakanalyse. Zoals uiteengezet in de inleiding van dit hoofdstuk, is het doel van de bedrijfstakanalyse inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt. In een bedrijfstakanalyse kunnen drie fasen worden onderscheiden. Deze fasen zijn:
1 een analyse van de macro-omgevingsfactoren; dit zijn de factoren waarop de diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed kunnen uitoefenen;
2 een analyse van geaggregeerde marktfactoren; dit zijn factoren die direct de aantrekkelijkheid van de markt bepalen, zoals de marktgroei;
3 een analyse van bedrijfstakstructuurfactoren; dit betreft factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen, het gaat hierbij om de set factoren die directe invloed uitoefenen op een onderneming en haar concurrerende acties en reacties.
4.1.1 Macro-omgevingsfactoren
Tot de macro-omgevingsvariabelen rekenen we hier de variabelen die voor de onderneming en de andere aanbieders op een markt niet of nauwelijks beheersbaar zijn. In het kader van een bedrijfstakanalyse zijn deze factoren van belang, omdat zij (Alsem, 1994):
• In de meeste gevallen van invloed zijn op alle ondernemingen in een bedrijfstak;
• Directe invloed hebben op de marktomvang en daarmee de marktaantrekkelijkheid;
• Daarnaast van invloed kunnen zijn op andere functionele gebieden in een onderneming, zoals personeel en productie.
Ecologische factoren
West Afrika is een relatief nieuw gebied voor de oliemaatschappijen, waar recent grote olie- en gasvelden zijn ontdekt. Europese en Amerikaanse operators trekken weg uit gebieden als de Noordzee en breiden zich uit in meer primitieve gebieden als offshore West Afrika en de Kaspische zee.
Technologische factoren
De ontdekte olievelden bevinden zich veelal in diepwater, waarvoor vroeger geen technologie beschikbaar was om deze te ontginnen. Met de huidige technologieën is dat wel mogelijk. Met het gebruik van deze technologie zijn de kosten per vat gewonnen olie lager, dan met het gebruik van de technologie waarmee de velden in de Noordzee ontgonnen worden.
Economische factoren
Ook op langere termijn lijkt de olieprijs zich op een hoog niveau te blijven bevinden als gevolg van tekort aan capaciteit om aan de vraag te voldoen. Er is dus voldoende perspectief om te investeren voor toeleveranciers van de olie- en gasindustrie.
In bijlage 3 is gedetailleerde informatie opgenomen over de economische situatie van de landen langs de westkust van Afrika. Voor PPS is dit echter maar tot op zeker hoogte relevant, aangezien zij niet veel met de lokale economie te maken zal krijgen. Haar klanten zijn immers Europese en Amerikaanse ondernemingen.
Politieke factoren
In de meeste landen langs de westkust van Afrika heeft de olie- en gasindustrie te kampen met instabiele regeringen en malafide controlerende instanties. Zo zijn gijzelingen en bezettingen van platformen aan de orde van de dag. Uit de informatie uit bijlage 3 en de ervaringen van medewerkers van PPS en APS blijkt dat Gabon, Ivoorkust en Kameroen relatief gezien stabiel zijn.
4.1.2 Geaggregeerde marktfactoren
Marktomvang
Aan de hand van de interviews is een overzicht opgesteld van de motorenpopulatie in West- Afrika (zie tabel 1).
Tabel 1: marktpotentieel West-Afrika
Gebaseerd op de contracten die PPS Olie&Gas met de NAM onderhoudt, stellen we dat het onderhoud aan een Caterpillar D399 motor, gebruikt voor de hoofdstroomvoorziening, gemiddeld ongeveer E20.000 per jaar oplevert. We nemen aan dat hetzelfde bedrag voor de andere typen motoren ook geldt.
Motoren gebruikt voor de noodstroomvoorziening leveren volgens deze referentie E2000 per jaar op.
Het totale marktpotentieel wordt dan:
80 * E 20000 + 20 * E 2000 = E 1.640.000 per jaar
Ervaring leert dat met een bruto marge van 45% gerekend moet worden, wat neerkomt op E 738.000.
Naast dit potentieel aan product support services, is er in West-Afrika groot potentieel voor de toekomstige afzet van Power Systems. De D399 motoren die in grote getale toegepast worden op de drill rigs, worden zwaar belast (hoge load factor) en zijn gemiddeld rond de twintig jaar oud, wat betekent dat ze binnen aanzienlijke tijd aan vervanging toe zijn.
HOOFDSTROOM HULP/KRAAN/COMPRESSIE/..
DRILL RIGS FPSO’s DRILL RIGS FPSO’s
D398 6
D399 55 1
3408 2 1
3412 3 1
3512 4 8
3516 10
3616 6 3
Marktgroei
Vanwege de afgeleide vraag, zal de business marketeer niet alleen moeten kijken naar de ontwikkelingen in de eigen bedrijfstak, maar ook op de achterliggende markt (Biemans, 2000).
De groei in de behoefte aan power systems is in lijn met de hieronder weergegeven behoefte aan productiesystemen (onder andere drill rigs en FPSO’s) voor de winning van respectievelijk de olie- en gasreserves zoals voorspeld door Douglas Westwood.
Figuur 6 olie reserves coming up stream
Figuur 7: Gas reserves coming up stream
4.1.3 De bedrijfstakstructuur
Porter acht vijf factoren (‘competetive forces’) van invloed op de concurrentiestructuur in een bedrijfstak (zie figuur 8). De centrale bedrijfstakfactor is de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders op een markt. De intensiteit van de concurrentie wordt bepaald door interne en externe factoren. In onderstaande figuur zijn de externe factoren weergegeven. Het betreft hier de dreiging van nieuwe concurrenten (potentiële toetreders en substituut-producten) en de onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers (distributeurs en finale afnemers). Als deze dreigingen sterk zijn, zal de intensiteit van de concurrentie naar verhouding sterk zijn.
De dreiging die van elk van deze vier factoren uitgaat, hangt af van een aantal onderliggende factoren. De dreiging van nieuwe aanbieders is sterk, indien de toetredingsdrempels laag zijn, bijvoorbeeld door de afwezigheid van schaalvoordelen, weinig productdifferentiatie en gemakkelijke toegang tot de distributiekanalen. De macht van leveranciers of afnemers is sterk als hun macht sterk is geconcentreerd, als zij niet erg prijsgevoelig zijn en als er weinig productdifferentiatie is.
De dreiging van substituut-producten hangt af van de breedte van de definitie van de markt waarvan men bij de analyse uitgaat. Indien men van een enge marktdefinitie uitgaat, zijn er naar verhouding veel substituut-producten (Alsem, 1991).
Figuur 8: Porters vijfkrachtenmodel
Onderhandelingsmacht van afnemers
Aanbieders
Naast Caterpillar motoren worden in offshore West-Afrika verschillende concurrerende merken toegepast in de olie- en gasindustrie. Het marktaandeel van Caterpillar is ongeveer 34%. EMD is het grootste concurrerende merk, met een marktaandeel van 39%. Daarna volgen Wartsilla (14%), Nohab (2%) en Bergen (2%) (zie figuur 9)
Onderhandelingsmacht van leveranciers:
• Aantal afnemers
• Concentratiegraad
• Kosten van verandering van afnemer
• Productdifferentiatie
Dreiging van substituten:
• Prijs/waardeverhouding
• Kosten van verandering naar substituut
• Functionele gelijkenis
• Neiging tot veranderen bij afnemers
Intensiteit van concurrentie in de bedrijfstak:
Dreiging van potentiële toetreders:
• Entreebarrières
• Schaalvoordelen
• Kostenvoordelen
• Kapitaalbenodigdheden
Onderhandelingsmacht van afnemers:
• Aantal aanbieders
• Concentratiegraad
• Prijsgevoeligheid
• Kosten verandering van leverancier
Figuur 9: Marktaandeel Caterpillar West-Afrika
Omdat het in dit verslag primair gaat om de verlening van services aan Caterpillar motoren en niet om de afzet van de motoren zelf, zijn er geen details van de concurrerende merken verzameld. Immers, dealers van merken andere dan Caterpillar verlenen geen product support services aan Caterpillar motoren. De verwachting voor de toekomst is dat hier – in de olie- en gasindustrie – geen verandering in komt, daar de drill rig/FPSO eigenaren zich geen enkel risico kunnen veroorloven op het oplopen van storingen.
De concurrenten van PPS voor de levering van product support services zijn andere Caterpillar dealers. Aangezien – zoals uit de afnemersanalyse is gebleken – het huidige lokale serviceaanbod niet naar wens van de afnemer is, besluit deze in veel gevallen de service te laten verrichten door een andere dealer. Vaak wordt gebruik gemaakt van de dealer die de power systems heeft geleverd. In de huidige situatie zijn de belangrijkste concurrenten de lokale dealers in West- Afrika: APS, Mantrac en Barlows, Mustang (USA) en Finning (UK).
Kosten verandering van leverancier
In principe zijn de afnemers vrij in hun keuze voor de leverancier van product support services.
Ze kiezen op een aantal criteria, waarvan de prijs van onderdelen, de kunde van de monteurs en de snelheid waarmee de service geleverd kan worden/onderdelen in West-Afrika kunnen zijn – zo blijkt uit de afnemersanalyse – de belangrijkste zijn. Mits een afnemer geen
M a rk tv e rd e lin g d rill rig s W e s t-A frik a
3 4 %
3 9 % 2 % 2 %9 %
1 4 % C A T
B E R G E E M N O H A N /A
W A R T S IL
onderhoudscontract heeft met een Caterpillar dealer, zijn er geen kosten verbonden aan het switchen naar een andere dealer.
Prijsgevoeligheid
Bij gelijke kennis/kunde en levertijden zal de afnemer in principe de dealer kiezen die de laagste prijs voor de serviceverlening rekent. Dit wordt enigszins genuanceerd door het bestaan van relaties tussen dealers en afnemers. Het komt regelmatig voor dat een dealer en een rig eigenaar, die al langere tijd zaken doen in hun land van oorsprong, hun samenwerking blijven continueren als de rig eigenaar activiteiten gaat ondernemen in andere landen.
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Stijgende prijzen en afnemende kwaliteit van verkochte producten zijn potentiële middelen waarmee een leverancier macht kan uitoefenen over ondernemingen die binnen een industrie concurreren. Een leverancier is machtig als: (Hitt et al 2001):
• hij wordt gedomineerd door een klein aantal grote ondernemingen en sterker geconcentreerd is dan de industrie waaraan hij verkoopt
• alternatieve producten niet verkrijgbaar zijn voor de ondernemingen uit deze industrie
• de ondernemingen geen belangrijke klant zijn voor de leverancier
• de goederen van de leverancier van essentieel belang zijn voor het succes van de ondernemingen waaraan hij verkoopt
• de effectiviteit van de leverancier hoge kosten voor het veranderen van leverancier voor de industrie waaraan hij verkoopt heeft veroorzaakt
• de leverancier voorwaarts wil en kan integreren in de industrie waaraan hij verkoopt
Leverancier Caterpillar werkt met een netwerk van ongeveer 200 dealers wereldwijd. GMOT is voor het verkrijgen van onderdelen die benodigd zijn voor het onderhoud van de Caterpillar motoren, volledig afhankelijk van Caterpillar. Er zijn geen alternatieve onderdelen verkrijgbaar, waarmee de potentiële klanten in West-Afrika genoegen zouden nemen. Immers, zij willen geen enkel risico nemen en staan het niet toe als imitatieonderdelen gebruikt worden. De goederen van
Caterpillar zijn dus ook van essentieel belang voor het succes van PPS. Verandering van leverancier is onmogelijk, daar het hele bedrijf is ontstaan en aangepast rondom de Caterpillar producten. Hieruit volgt dat Caterpillar een goede onderhandelingspositie heeft als het gaat om de levering van producten of onderdelen. Aan de andere kant is Caterpillar ook sterk afhankelijk van GMOT. De dealers werken onder de naam van Caterpillar en zijn het gezicht naar de klant toe. Daarnaast spelen de relaties die tussen de dealers en de afnemers ontstaan een belangrijke rol. Alle afnemers van Caterpillar in een bepaald territorium zijn gewend te werken met de dealer die daar verantwoordelijk is. In veel gevallen wordt door de dealer niet alleen het power system geleverd, maar bestaat er nadien ook nog veel contact in verband met de verlening van serviceactiviteiten. Als Caterpillar de dealers teveel tegen gaat werken zal dat direct ten koste gaan van haar eigen afzet van producten en verlies in marktaandeel als gevolg hebben.
Caterpillar levert immers louter via haar eigen dealers, om er zeker van te zijn dat de installatie en verdere service door erkende monteurs wordt uitgevoerd.
Geveke Power Systems (dus voor de overname door Pon) had de strategie om het aandeel van Caterpillar in haar gehele portfolie van activiteiten te verminderen. Dit om minder afhankelijk te worden van de principaal. Pon daarentegen heeft juist de strategie om het belang van Caterpillar uit te breiden. Zij wil dus juist afhankelijker worden van Caterpillar. Pon is van mening dat Caterpillar de ‘in bed with Cat’ strategie zal belonen met het ‘gunnen’ van voordelen zoals ‘het recht’ om een bepaalde dealer over te nemen.
Dreiging van potentiële toetreders
De waarschijnlijkheid dat een onderneming toetreedt tot een industrie is een functie van twee factoren: entreebarrières en de verwachte vergelding van ondernemingen die reeds actief in de betreffende industrie zijn. Als ondernemingen de entree van een nieuwe industrie moeilijk vinden of als ze een competitief nadeel meebrengen om een nieuwe industrie te betreden, bestaan er entreebarrières (Hitt et al 2001).
We bekijken hier de entreebarrières voor de West-Afrikaanse markt, waar GMOT zelf, als toetreder, mee te maken heeft.
Entreebarrières
Caterpillar licentie
In principe worden product support activiteiten aan Caterpillar motoren alleen door partijen verricht die door Caterpillar hiervoor gelicentieerd zijn. Deze officiële dealers kunnen zelf toestemming geven om activiteiten te laten verrichten door andere partijen. De dealer geeft deze partij dan – na intensieve trainingen gegeven door de dealer zelf – autorisatie om serviceactiviteiten te ondernemen. Een onderneming zonder officiële licentie of autorisatie mag volgens de Caterpillar richtlijnen geen product support activiteiten verrichten aan Caterpillar motoren. In de praktijk komt dit in sommige gevallen toch voor. Echter in de olie- en gasindustrie, waar een motorstoring dramatische financiële gevolgen heeft, worden alleen officiële Caterpillar dealers ingezet.
Schaalvoordelen
Een belangrijke karakteristiek van elke productietechnologie zijn schaalvoordelen, ‘de marginale verbeteringen in efficiëntie waar een onderneming mee te maken heeft bij incrementele toename van haar grootte’ (R.Makadok, 1999).Vanuit operationeel perspectief betekenen schaalvoordelen dat als de hoeveelheid geproduceerd product gedurende een bepaalde periode toeneemt, de productiekosten per geproduceerd product dalen.
Voor de engineering, de assemblage en het verlenen van service aan een power system is de kennis en kunde van specialisten op een breed scala aan vakgebieden vereist. Een power system is een technisch complex product, geheel ontwikkeld volgens de specificaties van de klant. Tot op zekere hoogte kun je stellen dat als er meer power systems geleverd kunnen worden, de medewerkers efficiënter ingezet worden. Immers, er zijn slechts weinig medewerkers die dezelfde taak uitvoeren, allemaal dragen ze iets bij aan de totstandkoming.
Kapitaalbenodigdheden
De industrie waarin GMOT actief is, is een kapitaalintensieve. Niet alleen door de hoge prijzen van de motoren en andere onderdelen van een power system, maar ook door de benodigde faciliteiten en materialen voor de opslag en assemblage hiervan.
Productdifferentiatie
Na een bepaalde tijd kunnen afnemers gaan denken dat een onderneming haar product uniek is.
Dit geloof kan bijvoorbeeld voortkomen uit de service die een onderneming verleent. Klanten die een bepaalde uniciteit bij het product of de dienst van een onderneming percipiëren, neigen ernaar loyaal te worden aan zowel het product als de onderneming die het produceert.
Nieuwkomers zullen veel tijd en andere bronnen moeten aanwenden om over deze loyaliteiten heen te komen. Om deze perceptie van uniciteit te bevechten, verlagen toetreders vaak de prijzen. Dit kan echter leiden tot lagere winsten en zelfs verliezen (Hitt et al, 2001).
In hoeverre er in West-Afrika sprake is van het hierboven geschetste is moeilijk in te schatten.
Wel is geconstateerd dat – met name bij de drill rigs – veel gewerkt wordt met de Caterpillar dealer uit Houston. Blijkbaar zijn de drill rig eigenaren loyaal ten opzichte van deze dealer. Uit de interviews is gebleken dat de drill rig eigenaren weinig keuze hadden, aangezien de lokale dealers in West-Afrika de kennis, kunde en middelen ontberen. Voor de drill rig eigenaren ligt het dan het meest voor de hand te kiezen voor hun vertrouwde leverancier, waarvan de kantoren op steenworp afstand liggen van de eigen en waarmee al wordt samengewerkt.
Dreiging van substituten
Een substituut voor de diesel- of gasmotor voor het opwekken van elektrische energie is de (micro)turbine. De turbine is, in tegenstelling tot de benzinemotor en de dieselmotor (waar slechts één van de vier slagen nuttig wordt gebruikt), een verbrandingsmotor met continu verlopende verbranding. De turbine wordt met name gebruikt voor toepassingen waarvoor veel energie gevraagd wordt. Zoals uit de interviews is gebleken wordt op FPSO’s – waar de power behoefte relatief groot is ten opzichte van de drill rigs – de hoofdstroom geleverd door turbines.
Motoren worden hier alleen nog gebruikt voor de aandrijving van individuele apparaten (pompen, compressoren, en dergelijke) en voor noodgevallen.
De kosten van verandering van motor naar turbine zijn aanzienlijk. Een turbine is veel duurder in aanschaf dan een diesel of gasmotor. Echter een turbine vergt ook aanzienlijk lagere onderhoudskosten.
Neiging tot veranderen bij afnemers
Met name bij de FPSO’s wordt minder gebruik gemaakt van motoren dan vroeger. Gasturbines worden steeds meer geprefereerd als aandrijvers voor gas compressie en waterinjectie systems.
Intensiteit van concurrentie in de bedrijfstak
Caterpillar beoogt met het dealernetwerk te bereiken dat het merk Caterpillar over de gehele wereld lokaal gepromoot wordt. Omdat iedere dealer de verantwoordelijkheid over een eigen gebied heeft, is het in het belang van de dealer zelf dat het merk Caterpillar binnen het gebied voldoende op de kaart gezet wordt. Als de dealer zodanig lokaal servicefaciliteiten opzet dat zij voor de klant op zichzelf al een reden vormen om Caterpillar producten te kopen, wordt het marktaandeel van Caterpillar vergroot.
Als een dealer activiteiten onderneemt buiten het door Caterpillar toegewezen gebied kan de lokale dealer zich tot Caterpillar wenden. Caterpillar zal dan de nodige maatregelen treffen.
Aangezien nagenoeg alle producten die PPS levert rondom een Caterpillar motor gebouwd zijn, is de dealer in grote mate afhankelijk van Caterpillar. De exploitatie van product support services naar West-Afrika zal dan ook in goed overleg met Caterpillar moeten gaan. Immers door het verstoren van de relatie met principaal Caterpillar kan het dealership in gevaar komen.
Echter, als een dealer kan aantonen dat het ondernemen van activiteiten buiten het eigen gebied een grotere omzet van Caterpillar producten betekent, maakt zij uitzonderingen op de regel.
In principe accepteert Caterpillar alleen activiteiten van een dealer buiten het eigen territorium, als dit voor de afnemer duidelijk toegevoegde waarde biedt ten opzichte van de lokale dealer. In dat geval stimuleert Caterpillar samenwerking tussen de lokale dealer en de dealer met de juiste, complementerende capaciteiten, officieel moet de ‘exporterende’ dealer ook een ‘service fee’
afstaan aan de lokale dealer, zodat die daarmee weer de juiste service faciliteiten kan ontwikkelen.
Als toetreder van de West-Afrikaanse markt zal PPS aantoonbaar verschil moeten kunnen maken ten opzichte van de lokale dealers. Het verschil met de lokale dealers zal zich met name moeten manifesteren in de expertise, kennis en kunde in de offshore olie- en gaswereld.
Toekomstverwachting
De pioniers in de West-Afrikaanse markt, in dit geval de lokale dealers in West-Afrika vragen hoge prijzen, ondanks de lage differentiatie. Als gevolg van de ontevredenheid die hieruit ontstaat ‘importeren’ rig- en FPSO-eigenaren hun vertrouwde leveranciers, waarmee ze op de thuismarkt reeds zaken doen. Na verloop van tijd zal de concurrentie-intensiteit naar verwachting toenemen als gevolg van onderstaande ontwikkelingen.
• Lokale dealers ontwikkelen vaardigheden voor operaties in de offshore olie- en gasindustrie
• Nieuwe partijen betreden de aantrekkelijke markt 4.2 Potentiële afnemers
De afnemersanalyse geeft antwoord op de vragen welke partijen, die actief zijn op de West- Afrikaanse offshore markt voor de winning van olie en gas, potentiële klanten van PPS zijn. En wat hun behoefte is aan verandering van de huidige invulling van de organisatie van product support activiteiten aan de power systems die zij in gebruik hebben.
Om te komen tot inzicht in de behoefte aan verandering van leverancier van product support services wordt in deze paragraaf onderstaande vragenlijst behandeld.
• Welke instituties en personen daarbinnen zijn verantwoordelijk voor de selectie van leveranciers van services en onderdelen voor deze populatie?
• Hoe wordt in de huidige situatie aan de product support behoefte van de Caterpillar power systems voldaan?
• Wat zijn voor de afnemers satisfiers en dissatisfiers van de manier waarop in de huidige situatie wordt voldaan aan de product support behoefte?
• Welke houding hebben de verantwoordelijke instituties en key decision makers binnen deze instituties ten opzichte van benadering door PPS?
De informatie die hieruit volgt is voor een groot gedeelte afkomstig uit de interviews die zijn afgenomen met de verantwoordelijken voor de selectie van leveranciers.
4.2.1 Identificatie van potentiële afnemers
Zoals eerder vermeld richt dit onderzoek zich op de afzetmogelijkheden in offshore West-Afrika, waar de motoren die voor product support in aanmerking komen zich bevinden op drill rigs en FPSO’s.
De drill rigs zijn in handen van een aantal Amerikaanse ondernemingen. Deze ‘rig owners’
hebben meerdere rigs in bezit en verhuren ze aan de partijen die zich richten op de winning van olie en gas: de zogenaamde operators (Shell, Exxon Mobil, etc). De rig wordt door de owner inclusief materiaal en bemanning verhuurd aan de operator. De operator heeft geen invloed op de manier waarop het rig onderhouden wordt. In totaal zijn er 64 drill rigs actief in West-Afrika, waarvan er 16 door Caterpillar power systems worden aangedreven. Deze zijn in handen van de volgende ondernemingen:
• Global Santa Fe
• Transocean
• Pride international
De hoofdkantoren van deze drill rig owners zijn alle gevestigd in Houston, USA. Daarnaast beschikken de owners over kleine lokale kantoren in West-Afrika, van waaruit het management van de rigs ter plaatse grotendeels wordt gecoördineerd. De verantwoordelijken voor het management van de individuele rigs zijn de zogenaamde rig-managers. Alle rig-managers van drill rigs in West-Afrika die Caterpillar aan boord hebben zijn voor dit onderzoek geïnterviewd.
De rig-managers hebben een budgetverantwoordelijkheid en rapporteren aan hun leidinggevende in Houston. De rig managers worden in hun onderhoudsactiviteiten lokaal
