6.5 Eindconclusie
6.5.2 Beantwoorden deelvraag 3
Drie factoren (waarvan één theoretisch) wijzen in de richting van een JV strategie, twee factoren (waarvan één theoretisch) wijzen in de richting van een WOS. De factor ‘overheidsregelgeving’ wijst in beide richtingen en heeft op het eindresultaat een neutrale invloed.
6.5.2
6.5.2
6.5.2
6.5.2 Beantwoorden deelvraag 3Beantwoorden deelvraag 3Beantwoorden deelvraag 3Beantwoorden deelvraag 3
Aan de hand van de samenvatting van de conclusies van laag 2B kan de derde en laatste deelvraag beantwoord worden: Wat is de invloed van de factoren van laag 2B op de keuze voor een entreestrategie?
De factoren uit laag 2B oefenen invloed uit op de keuze tussen een JV of een WOS. Drie factoren wijzen daarbij naar een JV en twee naar een WOS. Zoals gezegd in paragraaf 6.3.2 wegen de empirische factoren zwaarder. Aangezien er één theoretische variabele naar zowel een JV als een WOS wijst, maakt dit per saldo niet uit. De meerderheid van de factoren wijst in de richting van een JV. Er zijn echter ook factoren die in de richting van een WOS wijzen. Aangezien er geen keuze mogelijk is die ertussen in ligt zal bijvoorbeeld de financiële kant meegenomen moeten worden. Zoals uitgelegd in paragraaf 6.3.2 beperkt dit onderzoek zich tot de uitkomst van de factoren die onderzocht zijn. De keuze neigt door de verdeling van deze factoren meer naar een JV strategie. Daaruit kan geconcludeerd worden dat de factoren uit laag 2B ervoor zorgen dat de keuze voor een entreestrategie verschuift richting een JV strategie.
6.5.3
6.5.3
6.5.3
6.5.3 Beantwoorden hoofdvraagBeantwoorden hoofdvraagBeantwoorden hoofdvraagBeantwoorden hoofdvraag
Op basis van de theorie zoals beschreven in hoofdstuk 3 en op basis van het conceptueel model en de daaruit volgende deelvragen, kan nu de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord worden:
Op welke wijze beïnvloeden de verschillende factoren de keuze van Meulenbroek voor een entreestrategie voor de Duitse markt?
De factoren uit laag 1 beïnvloeden de keuze zo, dat deze in de richting van een equity strategie gaat. In laag 2B beïnvloeden de factoren vervolgens de keuze op een manier dat deze in de richting van een
JV strategie gaat. Zoals in de theorie is beschreven, is de beste keus voor Meulenbroek de entreestrategie te volgen die voorgeschreven wordt door de theorie. Volgens dit onderzoek is dat een
JV strategie, dus het zou voor Meulenbroek de beste keus zijn om bij het betreden van de Duitse markt gebruik te maken van een JV strategie. De verschillende factoren beïnvloeden de keuze van Meulenbroek voor een entreestrategie voor de Duitse markt zo, dat er het beste gekozen kan worden voor een JV strategie.
-48-
7. AANBEVELINGEN
7.1 INLEIDING
De conclusies uit hoofdstuk 6 geven een antwoord op de onderzoeksvraag uit hoofdstuk 3. In dit hoofdstuk wordt bekeken wat dit antwoord betekent voor de organisatie. Hiervoor worden in dit hoofdstuk enkele aanbevelingen gegeven. Deze geven een antwoord op de vraag wat het bedrijf kan doen met de conclusies van dit onderzoek. In paragraaf 7.2 worden algemene aanbevelingen voor de organisatie gegeven, in paragraaf 7.3 volgen aanbevelingen gericht op de implementatie van een JV.
7.2 AANBEVELINGEN ORGANISATIE
Op basis van de conclusies die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen zijn aanbevelingen opgesteld. Hieronder volgen enkele algemene aanbevelingen voor de organisatie:
Opstellen van een internationaal marketingplan.
Zoals in de conclusie van het vooronderzoek genoemd werd is één van de onderwerpen die tijdens de interviews naar voren kwam het hebben van een internationaal marketingplan met gedefinieerde doelen en strategieën. Uit de antwoorden bleek dat het bedrijf dit niet heeft. Uit de antwoorden kan opgemaakt worden dat in de huidige situatie niet echt aandacht besteed wordt aan internationale marketing. Pas als er een vraag komt van klanten wordt bekeken hoe de organisatie kan voldoen aan deze klantvraag. Er wordt niet heel erg actief en gericht gezocht naar nieuwe markten of klanten. Het opstellen van een internationaal marketingplan zou daar verbetering in kunnen aanbrengen. Alleen al door over deze onderwerpen na te denken en er mee bezig te zijn, wordt de organisatie bewuster van eventuele kansen die in het buitenland te vinden zijn.
Bewust worden van de te volgen strategie.
Uit de resultaten en conclusie van de factor ‘productdifferentiatie’ is gebleken dat het product qua prijs niet positief is gedifferentieerd. Voor de andere drie kenmerken is deze differentiatie wel aanwezig. Het ligt dan ook voor de hand dat de organisatie kiest voor een differentiatie strategie en niet voor een lage kosten strategie. Dit wordt tijdens de interviews ook door de organisatie aangegeven: ze gaan voor kwaliteit en niet voor de laagste prijs. Ook werd opgemerkt dat ze de marges vrij laag houden, omdat ze graag een lange termijn relatie met de klant willen opbouwen. Hierbij wordt niet voldoende gerealiseerd dat lange termijn relaties meestal niet gebaseerd zijn op een lage kostprijs, maar juist op bijvoorbeeld kwaliteit van product en service. Als de organisatie zich hier meer bewust van wordt, kan dit leiden tot een effectievere marketing van de producten.
Consequent volgen van de strategie.
Uit de resultaten van de factoren ‘productdifferentiatie’ en ‘concurrentie intensiteit’ kan worden opgemaakt dat er op de Duitse afvalpersenmarkt voornamelijk wordt geconcurreerd d.m.v. prijzen. Dit is één van de moeilijkheden waar het bedrijf (naar eigen zeggen) tegenaan loopt bij het betreden van de Duitse markt. Tijdens de interviews komt naar voren dat ze zelf (bij hun poging om een pers te verkopen op de Duitse markt) mee willen doen aan deze prijsconcurrentie, i.p.v. zich te focussen op differentiatie. Als het bedrijf (zoals in de vorige aanbeveling wordt uitgelegd) er bewuster van wordt dat hun sterkte juist ligt in het concurreren d.m.v. differentiatie en deze strategie ook doortrekt naar de Duitse markt, kan deze moeilijkheid juist omgezet worden in een kans voor het bedrijf. Hiervoor moet Meulenbroek zich dan
-49-
consequent positioneren als een bedrijf dat hoge kwaliteit en een goede service levert. Dit imago moeten ze verder uitbouwen en hierop focussen dan zal de hogere prijs de klanten ook minder snel tegenhouden.
Verrichten van marktonderzoek.
Zoals aangegeven in de resultaten van de factor ’specifieke ervaring’ heeft de organisatie in Duitsland een poging gedaan om in samenwerking met de vervoerders de minipers te introduceren op de markt. Hierbij kwam de organisatie erachter dat dit niet hun doelgroep is. De vervoerders zitten helemaal niet te wachten op een minipers die ervoor zorgt dat ze minder ritten hoeven te maken. Een belangrijk onderdeel van de informatiebehoefte van de organisatie is de identificatie van wie nou precies hun klanten zijn. Door een marktonderzoek kunnen ze een beter inzicht krijgen in hun doelgroep. Bovendien zullen ze hierdoor een beter inzicht krijgen in de wensen en behoeften van hun klanten. Hierdoor kunnen deze klanten ook beter bediend worden.
Concurrentieanalyse.
Bij de interviewvragen die betrekking hadden op de factor ‘concurrentie intensiteit’ werd door de geïnterviewden aangegeven dat de organisatie, voor zover zij weten, geen directe concurrenten heeft. Het aantal indirecte concurrenten werd bij benadering geschat. Er is dus geen helder beeld van hoe groot de concurrentie is en wie deze concurrenten precies zijn. Op de vorige aanbeveling sluit aan het in kaart brengen van deze concurrenten. Hierdoor krijgt het bedrijf een beter idee van wat er in de markt speelt. De organisatie kan hierdoor kansen voor nieuwe marktideeën beter inschatten. Bovendien zou geprobeerd kunnen worden om informatie over een concurrent te gebruiken bij benchmarking. Dit kan ook waardevolle inzichten opleveren voor de organisatie.
Blijven investeren in productontwikkeling.
Bij de vragen over de factor ‘contractueel risico’ werd aangegeven dat het disseminatierisico vrij groot is. Het is voor de organisatie moeilijk om hun ideeën/producten te beschermen tegen namaken door de concurrenten, mede doordat deze de regels omtrent patenten vrij makkelijk kunnen omzeilen. Daardoor en door de hoge prijsconcurrentie op de Duitse markt is het belangrijk om te blijven ontwikkelen om de differentiation leadership niet kwijt te raken. Het is voor het bedrijf belangrijk om te blijven investeren in productontwikkeling. Als ze niet blijven ontwikkelen hebben de concurrenten straks dezelfde producten. De concurrenten kunnen deze producten dan misschien aanbieden tegen een lagere prijs en dan is het bedrijf zijn voorsprong kwijt.
Niet in eerste oogopslag verwerpen van de mogelijkheid tot het oprichten van een JV.
Veel bedrijven die internationale markten betreden d.m.v. alleen exportstrategieën zullen bij het zien van een advies voor oprichting van een JV deze gelijk naast zich neerleggen. De achterliggende gedachte is dan waarschijnlijk dat dat een veel te grote stap is en dat ze daar de middelen (financieel of qua personeel) en de kennis niet voor hebben. Of misschien omdat het risico waarmee ze deze strategie associëren te groot is. Deze redenen betekenen echter niet dat het niet in overweging genomen kan worden. Er hoeft immers niet gelijk een bedrijf gestart te worden met heel veel medewerkers, er kan ook klein begonnen worden. Bovendien zijn er verschillende soorten JV’s, een minder grote stap zou misschien zijn om een minority JV op te richten. Hierbij heeft het bedrijf dan een minderheidsbelang in de aandelen, dit vergt minder resources. Bovendien heeft het bedrijf de mogelijkheid om door het oprichten van een JV in zee te gaan met een (buitenlandse) partner, die aanvullende kennis en capaciteiten met zich meebrengt.
-50-
7.3 AANBEVELINGEN IMPLEMENTATIE JV STRATEGIE
Hieronder volgen een paar aanbevelingen die kunnen helpen bij de implementatie van de geadviseerde strategie: een JV oprichten. Deze zijn onderdeel van het acht stappenplan om succesvolle allianties aan te gaan, dat is opgesteld door Harbison en Pekar (1998). Dit stappenplan wordt in onderstaand figuur weergegeven.
Figuur Figuur Figuur
Figuur 333333: 33: : : Alliantie formatie methodologie (Harbison enAlliantie formatie methodologie (Harbison enAlliantie formatie methodologie (Harbison enAlliantie formatie methodologie (Harbison en Pekar, 1998).Pekar, 1998).Pekar, 1998).Pekar, 1998).
Aan dit stappenplan kunnen de volgende aanbevelingen worden ontleend: Strategie en doelen definiëren.
Het is belangrijk om te zorgen dat iedereen precies weet wat de doelen zijn die bereikt willen worden en welke strategie er gebruikt gaat worden om deze doelen te behalen. Hierdoor weet iedereen waar hij aan toe is en kan er ook makkelijker gecommuniceerd worden doordat iedereen van dezelfde basisprincipes uit gaat. De doelstelling van dit onderzoek is: Het vinden van de meest geschikte entreestrategie voor Meulenbroek voor de Duitse markt, zodat Meulenbroek op deze markt een afzet kan creëren en op die manier zijn omzet kan vergroten. Hieruit kunnen enkele doelen van de organisatie afgeleid worden: afzet creëren en omzet verhogen. De strategie die ze hiervoor het beste kunnen gebruiken (zie de aanbevelingen voor de organisatie) is een differentiatie strategie.
Screenen van partners.
Dit is een moeilijke maar tevens zeer belangrijke stap. Het screenen, identificeren en benaderen van partners heeft betrekking op verschillende onderdelen. Er moet natuurlijk gekeken worden naar de kennis en kunde van de mogelijke partners en naar hun marktposities en wat ze aan de
JV kunnen bijdragen. Zoals uit dit onderzoek is gebleken heeft Meulenbroek in Duitsland nog geen marktpositie. Een belangrijk screeningscriterium is dus de marktpositie van de eventuele partner. Een goede marktpositie zal een positieve invloed hebben op het mogelijk succes van de samenwerking. Ook is het van belang dat deze partner voldoende kennis heeft over de Duitse
-51-
markt en welke behoeften er op deze markt aanwezig zijn. Een bedrijf met een grote kennis van marketing geniet de voorkeur, aangezien deze kennis bij Meulenbroek in mindere mate aanwezig is (geen internationaal marketing plan). Het is minder belangrijk dat de partner uitgebreide productiekennis heeft, aangezien dit kennis is die Meulenbroek aan de samenwerking kan bijdragen. Door rekening te houden met de behoeften van beide partners, wordt vertrouwen opgebouwd en start de samenwerking vanuit een gelijkwaardig en solide begin.
Daarbij is het van groot belang dat de culturen van de twee bedrijven bij elkaar passen. Dit geldt des te meer als gezocht wordt naar een internationale partner.
Beoordelen onderhandelingsmiddelen.
Hierbij wordt door de potentiële partners gekeken wat ze te bieden hebben en wat voor baat ze bij een eventuele samenwerking zouden hebben. De partners bekijken welke vaardigheden belangrijk zijn voor de JV en in hoeverre ze daaraan kunnen bijdragen. Dit sluit dus nauw aan bij het vorige punt. Vaardigheden die Meulenbroek zou kunnen bijdragen hebben vooral betrekking op de productie van de minipers (maar ook productiekennis van verschillende andere afvalpersen) en de service die daarmee samenhangt. Ook algemene kennis omtrent export van persen is wel aanwezig. Kennis die nog ontbreekt is specifieke kennis m.b.t. de Duitse markt en kennis m.b.t. het aanpassen van de verpakking en de gebruikte bouwstoffen aan de Duitse markt.
Kansen definiëren.
Het is moeilijk om de reacties van concurrenten, klanten en stakeholders in te schatten. Daarom is het van belang om zo goed mogelijk de kans te definiëren die de JV oplevert. Als de grootte van de kans op waarde wordt geschat kan deze tijdens de onderhandelingen helpen om over moeilijke onderwerpen toch overeenstemming te bereiken. Als deze kans echter te klein wordt ingeschat, zal al gauw de gedachte overheersen dat het allemaal de moeite niet waard is. Aan de andere kant kan de kans overschat worden en blijkt het dan achteraf inderdaad de moeite niet waard te zijn geweest. Het is daarom belangrijk voor Meulenbroek om zo goed mogelijk in te schatten wat de opbrengsten en de kosten zijn die het oprichten van de JV met zich meebrengt. Hierdoor kan beter beoordeeld worden of het de moeite waard is. Dit is des te belangrijker aangezien het een equity strategie betreft, waaraan meestal meer kosten verbonden zijn dan aan een non-equity strategie.
Beoordelen van impact op stakeholders.
Beoordelen wat de tegenwerpingen van bijvoorbeeld de investeerders, werknemers, leveranciers en klanten kunnen zijn en wat de organisatie kan doen om deze te verminderen. Aangezien Meulenbroek voornamelijk productiemedewerkers in dienst heeft zal er voor hen niet zoveel veranderen, omdat er toch persen geproduceerd moeten worden en dit aantal hopelijk alleen zal toenemen als er een JV wordt opgericht.
Beoordelen onderhandelingskracht.
Dit sluit aan bij de aanbevelingen over het screenen van partners en het beoordelen van de onderhandelingsmiddelen. De vaardigheden en middelen die van belang zijn voor een succesvolle samenwerking moeten duidelijk worden gedefinieerd. Ook moet aan de potentiële partner duidelijk gemaakt worden wat de belangrijkste middelen van het bedrijf zijn en dat de organisatie deze middelen zal beschermen. Bovendien moet het bedrijf erachter zien te komen waarom de andere partij wil samenwerken en naar wat voor strategische en niet strategische voordelen zij op zoek zijn. Er moet in deze fase bekeken worden welk type middelen de partner van plan is bij te dragen aan de samenwerking en of deze overeenkomen met de door Meulenbroek gewenste middelen. Ook moet bekeken worden hoe groot de commitment van de partner is. Dit hangt ook samen met het definiëren van de kans. Als de partner qua gewenste
-52-
vaardigheden de perfecte partner is, maar niet over voldoende commitment beschikt zal de omvang van de kans aanzienlijk afnemen.
Planning van integratie. Hierbij moet erop gelet worden dat de samenwerking zo gestructureerd wordt dat deze voldoet aan de behoeften van de JV en niet aan de behoeften van de individuele partners. Het is belangrijk dat de juiste soort managers geselecteerd worden die passen bij de strategie van de JV. Als het doel van de JV is om een nieuwe markt te creëren, moet de manager in het bezit zijn van de karakteristieken van een entrepreneur. Als blijkt dat Meulenbroek niet beschikt over iemand met deze karakteristieken zal gezocht moeten worden naar iemand die de JV kan managen. Een andere mogelijkheid is om dit aspect over te laten aan een eventuele partner.
Implementatie.
De organisatiestructuur moet flexibel zijn en gebaseerd op de strategie van de JV, niet op die van de individuele partners. Meulenbroek moet in overleg met de partner besluiten wat de beste organisatiestructuur voor de JV is. Dit staat dus los van de organisatiestructuren van beide partners. Ook moeten er periodieke reviews gehouden worden, waarbij gebruik wordt gemaakt van goede en voor het bedrijf passende meetmethoden, zodat het voor beide partners duidelijk is hoe het ervoor staat.
-53-
8. DISCUSSIE
In dit hoofdstuk wordt een reflectie gegeven op het onderzoek en de resultaten en conclusies waartoe het onderzoek heeft geleid. Deze discussie zal ingaan op de verschillende onderdelen van dit onderzoek. Aan de hand hiervan zullen enkele suggesties voor vervolgonderzoek gegeven worden.
Vooronderzoek:
In het vooronderzoek werd bekeken of het bedrijf gereed was om een internationale markt te betreden. Dit werd bekeken aan de hand van de gereedheid om te exporteren. Aangenomen werd dat als het bedrijf klaar was om te exporteren, het ook klaar was om andere entreestrategieën te gebruiken om de markt te betreden. Aan het eind van het vooronderzoek werd (impliciet) de beslissing genomen om te internationaliseren. In de rest van het onderzoek wordt vervolgens bekeken welke strategie daar het beste voor gebruikt kan worden. Deze beslissing om te internationaliseren wordt slechts één keer genomen. In werkelijkheid zal een organisatie continu met deze beslissing bezig zijn. Telkens zal weer bekeken moeten worden of de voordelen opwegen tegen de nadelen. Deze beslissing kan op vele punten plaatsvinden gedurende het hele proces en niet slechts aan het begin. Ook betekent het gereed zijn voor export in werkelijkheid niet automatisch dat de organisatie ook klaar is voor andere entreestrategieën. In een vervolgonderzoek kan verder worden onderzocht in hoeverre ‘exportgereedheid’ een goede indicator is van ‘internationaliseringsgereedheid’. Ook kan worden bekeken op welke punten in het beslissingsproces expliciet bekeken wordt of het de moeite waard is om te internationaliseren. Factoren die hierbij een rol spelen kunnen dan geïdentificeerd worden.
Theoretisch kader:
- In dit onderzoek is gebruik gemaakt van veel verschillende theorieën, hierdoor kwam ook een groot aantal variabelen naar voren dat onderzocht moest worden. Aan de ene kant konden hierdoor de variabelen minder grondig onderzocht worden. Aan de andere kant zijn de resultaten en conclusies dus gebaseerd op een grote hoeveelheid variabelen en niet slechts op 4 of 5 variabelen. Dit komt de kwaliteit van de conclusies ten goede.
- Theorie die wellicht gebruikt had moeten worden heeft betrekking op concurrentieanalyse. Het is voor een bedrijf belangrijk om te weten waar precies de sterktes en de zwaktes liggen van zichzelf en van de concurrent. Een overzicht van de (potentiële) concurrenten en hun producten is in dit onderzoek niet gemaakt. Dit zou in een vervolgonderzoek kunnen gebeuren. Hierdoor kan de organisatie misschien ook beter inschatten wat de reacties van de concurrenten zal zijn bij eventuele betreding van de Duitse markt door de organisatie.
- Alhoewel de vraag vanuit het bedrijf was hoe ze met de minipers de Duitse markt moesten betreden, was het misschien goed geweest om ook theorie erbij te betrekken over met welk product je welke markt betreedt. Misschien is een ander product (bijv. een minder