Organisatorische informatie- verwerkingscapaciteit als factor voor innovatie
Master Thesis
Martijn F. van der Werk Amsterdam, februari 2007 Nederland
Organisatorische informatie- verwerkingscapaciteit als factor
voor innovatie
Master Thesis
Martijn F. van der Werk m.f.van.der.werk@student.rug.nl
s1498584 februari 2007
© Getronics PinkRoccade
© 2007 Get ronics PinkRoccade. All right s reserved. Non of t he cont ent s of t his t hesis may be reproduced or publiced wit hout prior
permission in writing from the president of Getronics PinkRoccade
Rijksuniversiteit Groningen Getronics PinkRoccade
Faculteit der Bedrijfskunde Afdeling Research & Development Afstudeerrichting Business Development Staalmeesterslaan 410
Landleven 5 Postbus 57005
9747 AD Groningen 1040 CG Amsterdam
Nederland Nederland
Begeleiders Begeleiders
1e Drs. F.D. Streefland Dhr. S.C. Chang
2e Drs. O.C.J. Lappöhn Ing. J.D. Gerbrandy, MBA
SAMENVATTING
Een veranderende overheid heef t Get ronics PinkRoccade Sect or Public ert oe gedwongen een meer pro-act ieve houding aan t e nemen. Hierop inspelend wil het management van de Sect or Public het innovat ief vermogen vergroten. Het Business Development t eam is hiervoor verant woordelij k. Hiervoor is recent elij k een business development proces ingericht . In dit proces loopt het Business Development t eam echt er t egen een aant al problemen aan.
Het Business Developoment t eam heef t t ot t aak een pro-actieve houding van de Sect or Public t e st imuleren waarin de bet rokken af delingen op basis van business cases moet en samenwerken voor een goed commercieel result aat . Het result aat van de business cases voldoet niet aan de gest elde verwacht ingen van het management . Hiervoor komen markt - en klantaspecten onvoldoende terug in de case.
Bij een nadere analyse blijkt dat de gewenste samenwerking in onvoldoende mate tot stand komt. Er blij ken af st emmingsproblemen t e best aan. In dit onderzoek is dit gebleken door het kij ken naar de inf ormat ieverwerkingscapacit eit. Het voor-ont wikkelt raj ect voor het schrij ven van de business case kan namelijk worden beschouwd als een proces van inf ormat ie verwerken. Hiervoor moet worden samengewerkt om de onzekerheid die in de beginfase aanwezig is t e reduceren. Hier blij kt de Sect or Public en vermoedelij k geheel Get ronics PinkRoccade moeit e mee t e hebben. Door de snelle groei en groot t e van de organisat ie is de manier waarop de arbeid is verdeeld complex. Dit leidt t ot de behoef t e aan coördinatie enerzijds en de vermindering van de onzekerheid anderzijds. Zo n behoefte kan gedeelt elij k worden opgevangen door de organisat iest ruct uur. Bepaalde aspect en van de organisat iest ruct uur hebben invloed op de mat e waarin innovat ie plaat svindt . De gedragsregulering (rout inisering) in de uit voerende kern blij kt een barrière te vormen voor het samenwerken t ussen meerdere disciplines, de verbij zondering voor verbet ering vat baar is en er onvoldoende horizont ale cont act en worden gelegd. Het gevolg is een onvoldoende react ie op de veranderende overheid. De huidige reactie houdt geen rekening met alle deelt aken die erdoor kunnen worden beïnvloed. Hieruit is geconcludeerd dat de capacit eit om inf ormat ie t e verwerken niet t oereikend is. Er blij ven hierdoor onzekerheden best aan en dit heeft zijn uitwerking op de kwaliteit van de business cases.
In de bovenst aande problemat iek kan verbet ering worden gebracht door een combinat ie van ont werpst rat egieën. Het zij n st rat egieën die de medewerkers meer mogelij kheden geven om meer informat ie en ideeën uit t e wisselen. Zij zij n gebaseerd op de t heorie van Galbraith. Het gaat hierbij om het inst ellen van liaisonrollen, speling in middelen (slack), het scheppen van aut onome t aken en t ot slot het gebruiken van een t oegesneden informatiesysteem.
VOORWOORD
Het mag misschien als een cliché klinken, maar het schrij ven van het voorwoord is in mij n geval een moment geweest waar ik st erk naar heb uit gekeken. Dit heef t t wee belangrij ke oorzaken: mij n opleidingscarrière en het script ieproces. De weg die ik heb afgelegd is zo n beet j e de langst e weg die een st udent kan bewandelen. Ik ben gest art op de Mavo om daarna enkele beroepsgericht e opleidingen t e volgen, t e wet en: MBO Int ernat ionale Handel en Groot handel en HBO Commerciële Economie. Dat zijn t wee soort en opleidingen die mij als persoon kenmerken. Erop t erugkij kend is het een periode geweest waarin de uit daging ver t e zoeken was. Dit in t egenst elling t ot het HBO-schakelprogramma dat mij heef t t oegelat en t ot de Mast er of Science in Business Administ rat ion. Hiervoor was een om- schakeling nodig die ik goed heb opgepakt . Het script ieproces was daarentegen van een heel ander kaliber. Dat verliep namelij k niet alt ij d even soepel. Ik heb in die t ij d diepe dalen gekend. Tot aan t wee keer t oe is de richt ing van mijn onderzoek gewij zigd. Als gevolg hiervan is mij n mot ivat ie af gezwakt . Toch heb ik nog de kracht gevonden het geheel t ot een (goed) einde t e brengen. Dit wet enschappelij kproces is al met al zeer leerzaam geweest voor mij als non-analyticus.
Tot slot ben ik een woord van dank verschuldigd aan de medewerkers van Business Development Sect or Public die mij de mogelij kheid hebben gegeven voor het af ronden van mij n st udie en het geven van nieuwe inzicht en op het gebied van new business (processen) en ICT. In het bijzonder wil ik Jelle Gerbrandy en Thiel Chang van de afdeling R&D noemen, voor de leuke, leerzame en goede gesprekken. Ik mocht deze twee heren altijd aanschieten voor hulp. Vanuit de universit eit wil ik de heren St reef land en Lappöhn bedanken voor hun inhoudelij ke onderst euning, engelengeduld en krit ische comment aar. Hier heb ik veel van opgestoken. Ik wil ook eenieder bedanken die op wat voor manier dan ook heeft bijgedragen aan het slagen van mijn opleidingscarrière.
Ik hoop dat eenieder die deze script ie leest er zij n voordeel mee doet en zal beseff en dat de organisat iest ruct uur van invloed is op de inf ormat ievoorziening en dat dit bij draagt aan het slagen en besturen van een innovatieproces.
Martijn F. van der Werk Amsterdam, februari 2007
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING ... I VOORWOORD ...II
1 INTRODUCTIE...1
1.1 INLEIDING... 1
1.2 GESCHIEDENIS... 1
1.3 DOELSTELLINGEN... 2
1.4 SAMENSPEL... 2
1.5 INNOVEREN... 2
1.6 MARKTGERICHTHEID... 3
1.7 LEESWIJZER... 4
2 BEDRIJFSKUNDIGE DIAGNOSE ...5
2.1 INLEIDING... 5
2.2 PROBLEEMVERKENNENDE DIAGNOSE... 5
2.2.1 Een selectie van functionele problemen ... 7
2.2.2 Organisatieprobleem ... 7
2.2.3 Doelstelling ... 8
2.3 PROBLEEMVERKLARENDE DIAGNOSE... 8
2.3.1 Coördinatieproblemen binnen de Sector Public ... 9
2.3.2 Coördinatieproblemen buiten de Sector Public... 10
2.3.3 Thema... 11
2.3.4 Theoretisch kader... 12
2.4 CENTRALE VRAAG... 14
2.5 CONCEPTUEEL MODEL... 15
2.6 OPERATIONALISEREN... 15
2.6.1 Formalisatie van gedrag ... 16
2.6.2 Verbijzondering ... 16
2.6.3 Horizontale verbindingen... 17
2.6.4 Productinnovatievoorstellen en het voor-ontwikkeltraject ... 17
3 ONDERZOEKSAANPAK... 19
3.1 INLEIDING... 19
3.2 TYPERING ONDERZOEK... 19
3.3 DATAVERZAMELINGSMETHODEN EN BRONNEN... 19
3.4 SELECTIE VAN ONDERZOEKSEENHEDEN... 20
3.5 MEET EN WAARNEMINGSMETHODEN... 20
3.6 VERWERKING EN ANALYSE... 21
4 EEN BESCHRIJVING VAN DE CASE STUDIES ... 22
4.1 INLEIDING... 22
4.2 VOOR-ONTWIKKELTRAJECT... 22
4.3 CASE ORACLE BUSINESS APPLICATIES... 22
4.3.1 Aanleiding ... 22
4.3.2 De context... 22
4.3.3 De start-up ... 23
4.4 CASE DIGITALE NOTA VOOR MKB ... 23
4.4.1 Aanleiding ... 23
4.4.2 De context... 24
4.4.3 De start-up ... 24
4.5 CASE DIGITAL PAPER PORTAL... 24
4.5.1 Aanleiding ... 24
4.5.2 De context... 25
4.5.3 De start-up ... 25
5 EEN ANALYSE VAN DE CASE STUDIES ... 26
5.1 INLEIDING... 26
5.2 VERONDERSTELDE INFORMATIESTROMEN... 26
5.3 OPMERKELIJKE ZAKEN PER SUBTHEMA EN PER CASE STUDIE... 26
5.3.1 Case Oracle Business Applicaties ... 26
5.3.2 Case Digitale Nota voor MKB ... 30
5.3.3 Case Digital Paper Portal ... 31
6 HET BEOORDELEN VAN DE CASE STUDIES ... 35
6.1 INLEIDING... 35
6.2 KWALIFICATIE INFORMATIEVERWERKINGSCAPACITEIT... 35
6.3 VERGELIJKEN VAN DE KENMERKEN PER CASE STUDIE... 36
6.4 EEN BEOORDELING PER INDICATOR... 38
6.4.1 Beoordeling formalisatie van gedrag ... 38
6.4.2 Beoordeling verbijzondering ... 39
6.4.3 Beoordeling horizontale verbindingen ... 41
7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 43
7.1 INLEIDING... 43
7.2 UITKOMST VAN HET ONDERZOEK... 43
7.3 AANBEVELINGEN... 44
7.4 TOEGIFT... 46
7.5 SUGGESTIES VOOR EEN VERVOLGONDERZOEK... 47
7.6 REFLECTIE... 47
GERAADPLEEGDE LITERATUUR ... 48
BIJLAGE I: TEAMBESCHRIJVINGEN ... 50
BIJLAGE II: PROCESSEN SECTOR PUBLIC ... 52
BIJLAGE III: ORGANIGRAM BUSINESS UNIT AS&S ... 53
BIJLAGE IV: INTERVIEWSCHEMA ... 54
BIJLAGE V: LIJST MET GEÏNTERVIEWDEN ... 57
1 INTRODUCTIE
1.1 Inleiding
Ter af sluit ing van mij n st udie Bedrij fskunde (met de specialisat ie Business Development ) is onderzoek gedaan naar de organisat orische informat ieverwerkingscapacit eit als f act or voor innovat ie. Dit is gebeurd in opdracht van Business Development (BD) die onderdeel vormt van Get ronics PinkRoccade Sect or Public. De kern van de dienst verlening van Get ronics PinkRoccade (GPR) best aat uit het leveren van ICT-oplossingen en -dienst en. Zij is één van de groot st e ICT dienst verleners van Nederland. De Sect or Public is gericht op applicat ie- management gerelat eerde dienst verlening voor klant en binnen de cent rale overheid en private organisaties. De dienstverlening is met name gericht op beheer en onderhoud.
Het management van de Sect or Public wil het innovat ief vermogen vergrot en. Deze wens wordt in dit onderzoek beschouwd als een oplossing voor een gevoeld, maar nog niet helder benoemd probleem. Er zullen daarom vanuit de cont ext aanwij zingen gehaald moet en worden voor oorzaken (die de 'oplossing' immers moet wegnemen) en waarmee het eigenlij ke probleem duidelij ker in beeld komt . Vanuit deze cont ext zijn sympt omen van af st emmingsproblemen naar voren gekomen. Hiervoor is ook gekeken naar de informat ie- verwerkende t aak buit en de Sect or Public. Het Business Development t eam heef t mij in eerst e inst ant ie gevraagd t e kij ken naar waarom er zo weinig innovat ies plaat svonden.
Hiervoor bleek de gewenst e set aan inf ormat ie niet voorhanden t e zij n. Uit de inf ormat ie die wel voorhanden was zijn signalen gehaald die mij er toe hebben gezet te kijken naar de informatieverwerkingscapacit eit en daarmee naar coördinat iemechanismen. De verant- woordelijkheid voor genoemde probleemaspecten bleken niet belegd te zijn. Daarom heb ik als organisat ieprobleem de kwalit eit van productinnovatievoorstellen met bet rekking t ot de informatieverwerkingscapaciteit gekozen. Dit onderzoek heef t zich voornamelij k beperkt t ot de Sect or Public, maar de uit komst en kunnen breder worden getrokken. Hierdoor krij gt het onderzoek ook een bewustmakingsfunctie. Hoofdstuk twee maakt dit proces zichtbaar.
1.2 Geschiedenis
Het huidige GPR ont st ond in maart 2005 na de overname van PinkRoccade, waardoor veel expert ise en ervaring op het gebied van applicat ie- en inf rast ruct uurbeheer werden samengevoegd. In de jaren daarvoor hadden zowel Getronics als PinkRoccade een reeks van bedrij ven (soms klant en) overgenomen. Hierdoor is een conglomeraat ont st aan dat markt leider wil zij n in Nederland. Door de reeks van overnamen zij n er nogal wat productgerichte bedrijven bijgekomen zonder innovatiecultuur.
1.3 Doelstellingen
De belangrij kst e doelst ellingen van GPR voor 2006 zij n het creëren van een bevest iging van markt leiderschap en het vergrot en van de markt posit ie langs vier st rat egische lijnen: sales, cont ent , delivery en medewerkers. Dit zij n de vier pij lers waarop GPR wil verder bouwen.
De eerst e pij ler draait om sales bet er in t e richt en door gebruik t e maken van een push- en pull-strategie. Door middel van de push-st rat egie worden markt en vanuit gespecialiseerde verkoopkennis act iever benaderd en een pull-st rat egie bet ekent het bet er af st emmen van de klanbehoef t en op het product en- en dienst enaanbod. De t weede pij ler heef t bet rekking op het inzicht elij ker maken van de port folio naar de markt t oe. Bij de derde pij ler delivery st aat de kwalit eit waarop product en en dienst en geleverd worden cent raal.
Hierin vormen innovatie en standaardisatie de sleutelelementen. Bij de laatste pijler speelt de cult uurwaarde invent ief een belangrij ke rol. Die moet door alle medewerkers eigen gemaakt en gevoeld worden. Het moge duidelij k zij n dat de bovenst aande doelst ellingen een groot beroep doen op de organisatie.
1.4 Samenspel
De eerder genoemde doelst ellingen kunnen alleen worden bereikt als Sales, Market ing en Delivery goed samenwerken. Op het ogenblik werken deze af delingen tamelijk onaf- hankelij k van elkaar als gevolg van de vele opeenvolgende organisat ieveranderingen. Maar ook omdat er nauwelij ks zicht is op elkanders act ivit eit en. In de organisat ie vinden her en der soort gelij ke act ivit eit en plaat s. De compet ent ies zit t en hiermee verdeeld over de sect oren en divisies. Het is dan t e verwacht en dat medewerkers in bovengenoemde afdelingen elkaar niet begrij pen en er geen gemeenschappelij k beeld is van de markt . De manier waarop (de af delingen binnen) GPR is georganiseerd, is vooral gebaseerd op schaalvoordelen en specialistische kennis (functioneel).
1.5 Innoveren
Innovatie leidt volgens GPR tot het verkrijgen van een onderscheidend (kosten)voordeel ten opzicht e van de concurrent . Het verbet eren van het innovat ief vermogen moet onder andere zorgen voor de nodige impulsen voor het ont wikkelen van nieuwe- of verbet erde product en, waardoor de markt posit ie behouden of vergroot kan worden. In de huidige dienst verlening van GPR kan er onderscheid worden gemaakt in st andaard en maat werk.
Figuur 1.1 geef t dit weer. Een belangrij k deel van de omzet komt voort uit maat werk- sof t ware en een beperkt deel uit st andaardsof t ware. De wens van GPR is zoals eerder genoemd om t e st andaardiseren. Redenen hiervoor zij n kost prij s, time-to-market en een gewij zigde klant vraag. Hierin past het innoveren in st andaardproduct en. Het generiek maken van maat werkoplossingen moet leiden t ot st andaardproduct en zodat meerdere sect oren en divisies hierop kunnen inhaken. Uit maat werkt raj ect en kan namelij k kennis verkregen worden die mogelij k bruikbaar is voor st andaardproducten. Veel klant problemen zijn niet uniek. Kennis bij de één blijkt toepasbaar bij vele anderen.
Een innovat ie hoef t voor GPR niet alleen een nieuw product t e zij n, maar kan ook een nieuw product ieproces, dan wel een vergaande reorganisat ie van product ie of dist ribut ie, of zelfs een verbet erde wij ze om innovat ies t ot st and t e brengen zij n. Het draait (ook) om het invest eren in t oevoegingen in port folio's (product en & dienst en, proposit ies, technologieën of zelfs deelmarkt en), om bet er in t e kunnen spelen op de vraag. Eng beschouwd is innovat ie voor GPR alleen dat gene wat voor de klant ook daadwerkelij k meer t oegevoegde waarde oplevert . Voor eerder genoemde innovat iesoort en kunnen mede- werkers terecht bij degene die hiervoor de middelen beheert. Binnen de Sector Public is dit de af deling BD. Zij zij n het loket van het management voor invest eringst raj ect en. Hiervoor is een business development proces ingericht om de invest eringsideeën of innovat ie- voorst ellen op de agenda t e zet t en. Het management t eam bepaalt op basis van business cases welke innovatievoorstellen worden ontwikkeld. Dit proces is recentelijk ingevoerd.
1.6 Marktgerichtheid
Markt gericht heid is in de ogen van BD bij innovat ie het (snel of minimaal t ij dig) doorvert alen van ont wikkelingen in de klant enwereld naar passende, aant rekkelij ke proposit ies. Om dit t e kunnen doen moet de Sect or Public volgens BD t en minst e in st aat zijn om signalen uit de klantenwereld:
op te vangen.
te kunnen begrijpen en prioriteren.
te kunnen vertalen naar een passende, aantrekkelijke propositie.
Eén van de signalen uit de publieke sect or is het st eeds int ensiever samenwerken van overheidsinst ant ies. De overheidsinst ant ies zoeken naar synergie en vooral kost en- voordelen. Dit leidt t ot smart -buyership . Smart -buyership kenmerkt zich door het inkopen van st andaardproduct en en -componenten. Om op deze veranderende overheid in t e spelen zullen de bet rokken af delingen informat ie moet en uit wisselen. Op basis van de j uist e inf ormat ie kan geïnnoveerd worden. Elke afdeling zal daarvoor een deel van haar capaciteit moeten benutten.
Productgerelateerde dienstverlening
Generieke dienstverlening Standaardproducten
Maatwerkproducten en -diensten
Producten Diensten
Standaard one-to-many
Maatwerk one-to-one
Figuur 1.1 : Kenmerken dienstverlening; Bron: Open Source, 2006
1.7 Leeswijzer
Deze paragraaf geeft niet alleen aan waar de lezer welke informatie kan terugvinden, maar ook de st appen die zij n genomen in het onderzoek. Eén van de eerst e st appen van een prakt ij kgericht onderzoek is het nader in kaart brengen van wat nu eigenlij k het probleem is. Op basis hiervan zal de doelst elling worden gef ormuleerd. In hoof dst uk t wee zal dit proces zicht baar worden net zoals de mogelij ke variabelen die van invloed zij n op het organisat ieprobleem. Aan de hand van lit erat uuronderzoek zij n deze variabelen boven t af el gekomen. Het lit erat uuronderzoek heef t geresult eerd in een concept ueel model en vraagst elling. Vervolgens wordt in hoof dst uk drie het onderzoeksplan weergegeven. Het vormt de schakel t ussen het concept ueel model en de sociale werkelij kheid. Hier wordt ingegaan op de hoe vraag. De volgende st ap is de empirische analyse. Het concept ueel model zal daarvoor gevalideerd moet en worden. Dit zal gebeuren door het best uderen van een driet al case st udies. Deze st aan beschreven in hoof dst uk vier. Daarna worden in hoofdst uk vij f het driet al case st udies best udeerd in t ermen van de inf ormat ieverwerkings- capacit eit . Het daaropvolgende hoof dst uk geef t per case st udie een beoordeling. In hoofdstuk zeven wordt dit onderzoek afgesloten met een conclusie en aanbevelingen.
2 BEDRIJFSKUNDIGE DIAGNOSE
2.1 Inleiding
Een bedrij f skundige diagnose best aat uit t wee f asen: de probleemverkennende diagnose en de probleemverklarende diagnose (Haag en Dirven, 2002). In de probleemverkennende diagnose zal het verbet eren van het innovat ief vermogen als uit gangspunt worden genomen. Hieruit zullen aanwij zingen worden gehaald om het organisat ieprobleem t e formuleren. Vervolgens zal worden gekeken welke variabelen hier mogelij k van invloed op zij n. Dit vormt de probleemverklarende diagnose. De empirische analyse valt buit en dit hoofdstuk. Ten slotte zullen er in dit hoofdstuk begripsafbakeningen worden gemaakt.
2.2 Probleemverkennende diagnose
In de probleemverkennende diagnose wordt gekeken welke probleemhebbers er zij n, wat hun problemen zij n, en wat de onderlinge samenhang is t ussen deze problemen (Haag en Dirven, 2002). Hierbij worden de problemen benoemd in t ermen van f unct ionele uit spraken. Het MT van de Sect or Public is (voornamelij k) probleemhebber. Hierin is ook BD vert egenwoordigd. Met enkele leden van het MT en BD zij n oriënt erende gesprekken gevoerd. Het innovat ief vermogen heef t vermoedelij k ook invloed op de werkvloer. Daarom zij n ook enkele (uit voerende) medewerkers gesproken. De belangrij kst e uit spraken worden hieronder weergegeven.
Het MT van de Sector Public:
Er is sprake van een kwet sbaar en int ransparant product en- en dienst enport folio. De Sector Public reageert niet altijd even snel op de veranderende vraag in de markt, de time- to-market van nieuwe proposit ies is vaak lang en aansluit ing bij het smart -buyership van de overheid, de t oenemende vraag naar assemblage van oplossingen met st andaard- componenten en product en, behoef t versnelling . Het management geef t hiervoor als mogelij ke oorzaak dat de organisat ie gekenmerkt kan worden als conservat ief , bedacht zaam en de van oudsher relat ief st abiele cont ract en port f olio. De reeks van f usies en overnames heef t ook mede gezorgd voor de behoef t e aan het verbet eren van het innovat ief vermogen. De behoef t e aan de t oepassing van t echnologieverbet ering en productinnovatie was bij de overgekomen bedrijven onvoldoende aanwezig.
Demand Management (MT-lid):
Er zij n volgens Demand Management verschillende verklaringen voor het feit dat er zo weinig geïnnoveerd wordt : Dit heef t t e maken met het voorheen f ungeren als rekencent rum voor de cent rale overheid waardoor de noodzaak t ot vernieuwen ont breekt . De best aande domeinkennis is een erfenis van de overgenomen klant en en de werknemers
die daar deel vanuit maakt en. Het huidige markt leiderschap is dan ook grot endeels t e danken aan fusies en overnames in het verleden. Hierdoor is de Sect or Public onvoldoende in st aat om vanuit deze bekende domeinkennis snel nieuwe of verbet erde applicat ies t e produceren. De huidige business kan get ypeerd worden als oude business met oude systemen als gevolg van langlopende contracten. Nieuwe business komt vaak op een tweede plaat s . Volgens Demand Management speelt de manier waarop gestuurd wordt ook een rol.
De af deling Prof essional Services wordt gest uurd op inzet rat io en Applicat ion Services en Solutions op productiviteit. De aandacht ligt hierdoor meer klantopdrachten.
Business Development:
Binnen de afdeling BD worst elt men met de vraag waarom er zo weinig (product )innovat ies plaat svinden en als die al plaat svinden is het result aat vaak van onvoldoende kwalit eit . Als er invest eringsvoorst ellen worden ingediend, ont breekt vaak het markt gedeelt e. Het innovat iegedrag op afdelingniveau is in overgrot e meerderheid t echnologie gedreven (wat zij n de mogelij kheden van Microsof t Off ice 2007?), zonder dat er een klant vraag zicht baar is. Het resultaat is dan dat goede ideeën van buiten niet worden opgepikt. Bovendien is het result aat dat er weinig middelen overblij ven voor markt gericht e innovat ie . De verdeling in de lopende proj ect en is in de ogen van BD scheef . Zij willen meer klant gedreven innovat ies. Met andere woorden de behoef t en of signalen van de af nemers gebruiken als
driver van de f abriek .
Het is voor BD onduidelij k wie wat oppakt voor nieuwe dingen die in de markt spelen. De gewenst e sit uat ie is dat de aanst uring dan wel coördinat ie van R&D act ivit eit en geschiedt volgens het business development proces. Op het ogenblik wordt er in verschillende mat e en op verschillende vaak moeilij k aan t e wij zen plaat sen in de organisat ie, innovat ie gerelat eerde met hoden en t echnieken t oegepast . Een essent ieel onderdeel van het business development proces is het proces van ideeëngenerat ie. In dit proces moet en de bij dragen van Market ing, Sales en de klant j uist worden verst erkt of uit gebreid. Er is een gebrek aan samenhang en inzicht in de verschillende wij zen waarop bepaalde product en en dienst en voort gebracht kunnen worden . De wens van BD is daarom een voorziening (proces e.d.) t e hebben die medewerkers in st aat st elt die markt prikkels op t e pikken en om t e zet t en in invest eringsideeën. De indruk best aat dat het delen van kennis over markt en en t echnologie op een ad-hoc basis gebeurt . Daardoor is er volgens BD een onvoldoende gemeenschappelij k beeld van de markt . In de t aakst elling van account managers ligt de nadruk op omzet doelen en niet op het doen van innovat ie in samenwerking met klant en en of part ners .
Uitvoerende medewerkers:
De medewerkers binnen de af deling Applicat ion Services en Solut ions geven aan meer aandacht t e willen voor innoveren. Echt er het blij kt dat de wil vanuit het management om t e innoveren nog niet vert aald wordt in het t akenpakket van de medewerkers. De organisat ie st imuleert het niet om met invest eringsideeën t e komen, wij worden hier ook
niet op af gerekend . De medewerkers worden geacht zich t ot de primaire t aken t e beperken. Hierin worden klant vraagst ukken over het algemeen opgelost met best aande met hodieken en t oolings. De meest e innovat ies komen t ot st and in opdracht van klant en.
Die st aan vaak onder t ij dsdruk en moet en in t ermen van omzet direct iet s opleveren . De f ocus binnen de Sect or Public ligt st erk op verkoop en de reduct ie van kost en. Dit heef t t e maken met dat grot e opdracht en alleen nog maar gewonnen kunnen worden op prij s en product iesnelheid . De nadruk ligt hierdoor mede op procesvernieuwingen. Dit heef t waarschij nlij k gevolgen voor de inhoud van de port f olio en zegt ook iet s over het beheren ervan. Er wordt onvoldoende duidelij kheid geschapen waar de organisat ie vanuit st rat egisch oogpunt behoef t e aan heeft . Op het ogenblik is de Sect or Public verdeeld over drie verschillende locat ies als gevolg van de f usies en overnames: Amst erdam, Gouda en Apeldoorn. Het verdelen van kennis in de organisat ie wordt hierdoor mede bemoeilij kt . Kennis die zo noodzakelij k is voor innoveren. De overname door Get ronics en de nieuwe organisatiestructuur wordt nog niet benut .
2.2.1 Een selectie van functionele problemen
Uit de bovenst aande uit spraken heb ik op basis van eigen inzicht en kennis een select ie gemaakt:
Nieuwe business komt vaak op tweede plaats.
De overgrote meerderheid van de innovatievoorstellen zijn technologiegedreven.
Er is behoefte aan meer standaard producten.
Het is onduidelij k wie wat oppakt voor onderwerpen die in de markt spelen. De belanghebbende af delingen werken langs elkaar heen. Kennis wordt onvoldoende gedeeld en benut.
Aansluiting met de veranderende overheid behoeft versnelling Veel procedures en weinig risico.
Innovatie uit zich nauwelijks in het takenpakket van medewerkers.
2.2.2 Organisatieprobleem
Een opvallende samenhang t ussen de geselect eerde problemen is de onvoldoende (t ij dige) aansluit ing met de veranderende overheid. Op het ogenblik organiseert de overheid zich st eeds bet er als inkoper (concent rat iet endens/ cent ralisat ie) en opdracht gever, maar st elt ook andere eisen aan ICT-dienst verleners. Dit vert aalt zich in een blij vende aandacht voor slimmer produceren, hergebruiken of nieuwe oplossingen. Een groot gedeelt e van de huidige port f olio best aat uit opbrengst en van verouderde syst emen door langlopende cont ract en. Een pro-act ieve houding is nodig voor nieuwe- of het behoud van klant en. Dit lukt maar t en dele. Nieuwe oplossingen bedenken op basis van dingen die in de markt spelen gaat moeizaam. Dit blij kt uit het t ype en aant al ingediende innovat ievoorst ellen bij BD. Hieruit blij kt dat markt gedreven innovat ievoorst ellen acht erblij ven en de nadruk st erk ligt op voorst ellen t ot procesinnovat ie. Het management wenst nu j uist een meer ext erne f ocus. Zij willen als het ware ant iciperen op de t oekomst ige vraag door meer (af geleide) product innovat ies. Op basis van het bovenst aande is het management meer gebaat bij
product innovat ievoorst ellen met een (grot ere) markt component , zodat bet er ingesprongen kan worden op de behoef t e van de veranderende overheid. Bij het indienen van deze voorst ellen moet de indiener zich bet er realiseren wat het markt pot ent ieel is. Voor het ontwikkelen van nieuwe producten (standaardapplicaties) is het van belang op de hoogte te zij n van nieuwe, pot ent ieel relevant e ICT-ont wikkelingen en mogelij kheden in het vakgebied van de Sect or Public. Op grond van bovenst aand organisat ieprobleem richt dit onderzoek zich op de kwaliteit van productinnovatievoorstellen.
2.2.3 Doelstelling
Naar aanleiding van de beschreven problematiek is de onderzoeksdoelstelling:
2.3 Probleemverklarende diagnose
In deze paragraaf beschrij f ik de mogelij ke oorzaken van de f unct ionele klacht en die in het organisat ieprobleem worden genoemd. Feit elij k heb ik gezocht naar de variabelen die van invloed zouden kunnen zij n op de kwalit eit van product innovat ievoorst ellen. Uit de probleemverkennende diagnose zijn een aantal directe signalen naar voren gekomen:
Het is onduidelijk wie wat oppakt voor ontwikkelingen die in de markt spelen.
De bij drage van afdelingen voor het genereren van product innovat ievoorst ellen zou kunnen worden versterkt of uitgebreid.
Er is een onvoldoende gemeenschappelijk beeld van de markt.
De organisat ie st imuleert medewerkers onvoldoende om met invest eringsideeën t e komen.
Er is een gebrek aan samenhang en inzicht in de verschillende wij ze waarop bepaalde producten en diensten ontwikkeld kunnen worden.
Er zou op een ad-hoc basis relevante informatie worden uitgewisseld.
De nieuwe organisatiestructuur wordt onvoldoende benut.
Het lij kt erop dat binnen de Sect or Public pot ent iële synergievoordelen onvoldoende worden benut . Om t e innoveren is volgens Tidd et al (2005) uit wisseling van kennis, kunde en ervaring noodzakelij k. Het generiek maken van maat werk product en zou een mot ivat ie moet en zij n om elders in de organisat ie t e kij ken. Bepaalde af delingen zullen hiervoor moet en samenwerken. Sales, Market ing en Delivery zouden zich voort durend moet en verdiepen in realist ische waardeproposit ies. Dat vereist een goede t aakverdeling en coördinat ie. Dit heef t t e maken met de manier waarop is georganiseerd, maar ook met de aard van de organisat ie die volgens het MT behoudend is. Eén van de belangen van een organisatie volgens Daft (2004) is het faciliteren van innovatie. Het faciliteren van innovatie is waarschij nlij k niet goed onderkend. Dit is een sympt oom van een gebrekkige st ructuur (Daf t , 2004). Vanwege deze signalen en vanuit deze invalshoek zal de organisat iest ruct uur
Het management van de Sect or Publ ic aanbevel ingen doen waarmee de kwal it eit van product innovat ievoorst el l en t oeneemt , zodat zou men in st aat is om bet er in t e spel en op de (toekomstige) behoeften van de veranderende overheid.
nader worden bekeken. Dit probleem hoef t zich niet alleen af t e spelen binnen de Sect or Public. Het kan ook t oebehoren aan een grot er geheel en daarmee buit en de Sect or Public.
De volgende twee paragrafen maken dit zichtbaar.
2.3.1 Coördinatieproblemen binnen de Sector Public
De Sect or Public kent een f unct ionele st ruct uur en een groot aant al management lagen. Het best aat grof weg uit product ie, commerciële en st afafdelingen (f iguur 1.2). De t eambeschrij vingen zij n t e vinden in bij lage I. Binnen de Sect or Public worden drie af delingen best empeld als commercieel: Focus Sales (FS), Sourcing & Transit ion (S&T) en St rat egic Sales Public (SS). De laat st genoemde af deling valt buit en het organigram van de Sect or Public (zie f iguur 1.3). De eerder genoemde commerciële af delingen zorgen vermoedelij k voor problemen omdat er vast en zeker bepaalde act ivit eit en dubbel worden uitgevoerd.
Aan de andere kant kan dit voor onduidelij kheden zorgen binnen de organisat ie. Wie beschikt over welke commerciële kennis en waar bevindt zich die in de organisat ie? Te denken valt aan leads, opport unit ies, et c. Binnen de Sect or Public blij ken meerdere af delingen omzet verant woordelij k. Het blij kt dat de product ie-af delingen de meest e omzet genereren. Deze af delingen opereren op een cust omer int imacy als zowel op een operat ional excellence basis. Hierdoor kunnen verschillen in de Sect or Public ont st aan die de samenhang kunnen aant ast en. Het samenspel t ussen FS en Applicat ion Services &
Solut ions (AS&S) verloopt vermoedelij k in de prakt ij k niet zoals het zou moet en gaan.
Hiervoor zij n aanwij zingen gevonden in de oriënt erende gesprekken. Er zou t e weinig klanteninformatie worden uitgewisseld. Op het ogenblik neemt AS&S een aantal taken waar
Figuur 1.2: Organigram Sector Public
van FS. De indruk best aat dat het niet helder is wie welke t aken moet uit voeren.
Indicat oren hiervoor zij n de sinds kort uit gebracht e procedure beschrij vingen. Als er sprake is van een gecombineerde dienst verlening dan laat de coördinat ie en de kwalit eit soms nog wel wat t e wensen over. Vermoedelij k ont breekt een regie-rol . De verschillende overnames hebben in het verleden t ot verscheidene reorganisat ies geleid. Het is dan niet onwaarschij nlij k dat de Sect or Public nog naweeën ondervindt en coördinat ieproblemen heef t . De organisat ie is immers in omvang t oegenomen waardoor een complexere arbeidsverdeling is ont st aan. Sect orbrede coördinat ie van alle business development act ivit eit en vindt plaat s vanuit BD. Uit vooronderzoek is naar voren gekomen dat er binnen BD niet alt ij d even goed zicht is op innovat ie gerelat eerde zaken. Dit duidt op een gebrekkige communicat ie. Er zouden volgens de beleidsst ukken binnen de Sect or Public meer increment ele innovat ies moet en plaat svinden en waar daarent egen erbuit en meer radicale innovat ies. Deze scheiding lij kt niet helemaal op t e gaan. Dit is naar verluid het gebrek aan een bepaalde visie en de te lopen koers.
In bij lage II is een bepaalde af hankelij kheid t e herkennen t ussen de af delingen. Er zij n zogenaamde overdracht smoment en bij maat werkt raj ect en. De out put van de ene eenheid vormt dan weer de input voor de andere (de één activeert de ander). Hier is sprake van een eenzij dige inf ormat ieoverdracht . De noodzakelij ke kennis wordt zo alleen overgedragen.
Het is een rout ine die volgens Tidd et al (2005) minder geschikt is voor innovat ie. De aard van de organisat ie heef t hierdoor raakvlakken met het adagium u vraagt wij draaien . Veel problemen die zich voordoen in een innovat ieproces zij n t e wij t en aan gebrekkige communicatie, speciaal tussen verschillende disciplines (Tidd et al, 2005). Binnen de Sector Public lijkt dit probleem ook te spelen.
2.3.2 Coördinatieproblemen buiten de Sector Public
Deze paragraaf beschouwt het niveau van GPR Nederland. Als naar het organigram van de Sect or Public en die van de GPR (f iguur 1.3) gekeken wordt , dan zij n een aant al opmerkelij ke zaken t e herkennen. De t echnologieën (Microsof t , Oracle, et c) zoals die f ormeel vallen onder de afdeling AS&S (bij lage III) zij n sect oroverst ij gend. Dit bet ekent dat andere divisies hier ook gebruik van kunnen maken. Op het ogenblik zij n deze t echnologieën ondergebracht in de Sect or Public. Dit is opmerkelij k. Een ander aspect dat opvalt is de verdeling van de af deling Sales in Focus en St rat egic Sales. St rat egic Sales Public richt zich op een beperkt aantal klanten die voor een substantieel deel bijdragen aan de omzet . De niet -st rat egische klant en worden benaderd door Focus Sales. De indruk best aat dat de beslissing of een klant t oebehoort aan St rat egic of Focus Sales voor onduidelij kheden zorgt . Een ander aspect is de verhouding t ussen de sect oren en divisies.
De sect oren vormen het voormalige PinkRoccade classic en de divisies Get ronics classic . Feit elij k zij n ze naast elkaar gezet en maakt de st ruct uur onlogisch. Hierin zit t en naar alle waarschij nlij kheid overlappingen. De redenering hiervoor vanuit de organisat ie is als volgt : De markt wordt als het ware op t wee manieren benaderd. De divisies leveren dienst en en producten waarbij het in principe niets uitmaakt in welke markt de klant actief is.
Figuur 1.3 : Organigram GPR Nederland
Als er diep doorgedrongen moet worden in de ICT problemat iek van een klant in een specifieke sect or dan wordt de benadering vanuit de sect oren georganiseerd. Het is hiermee moeilij k om de verant woordelij ken aan t e wij zen. Daarbij komt dat elke sect or en divisie anders omgaat met het innovat ieproces. Zo is de f unct ie van BD niet overal belegd.
De verhoudingen met het hoofdkantoor verschillen ook per divisie en sector (wie doet wat?) Deze manier van organiseren bemoeilij kt vermoedelij k het af st emmen en leren. Ten slot t e wordt er binnen en buit en de Sect or Public aan port foliomanagement gedaan.
Port foliomanagement valt binnen de Sect or Public onder de verant woordelij kheid van BD.
Idealit er is één port folio waarmee gecommuniceerd wordt naar de klant . Er blij ken lij st j es rond t e gaan in de organisat ie waarop de port folio uit gewerkt st aat . Hiervan is vermoedelijk niet iedereen op de hoogte.
2.3.3 Thema
Uit de t wee vooraf gaande paragraf en komt naar voren dat het erop lij kt dat coördinat ie een belangrij k probleemaspect vormt . Door de verschillende f unct ionele gebieden en de soms duist ere t aakverdeling is de kans groot dat er een coördinat iebehoef t e best aat . Deze coördinat iebehoef t e zal op de een of andere manier gereduceerd moet en worden omdat het de doorst room van inf ormat ie waarschij nlij k negat ief beïnvloed. Het draait bij innoveren volgens Tidd et al (2005) namelijk om inf ormat ie. Naar het t hema coördinatie heb ik literatuuronderzoek gedaan. De volgende paragraaf gaat hierop in.
2.3.4 Theoretisch kader
Uit lit erat uuronderzoek blij kt het begrip coördinat ie een relat ie t e hebben met het begrip arbeidsverdeling. Deze t wee begrippen vormen de kern van een organisat iest ruct uur. De vermoedelij ke (direct e) oorzaken, met inacht neming van een bepaald perspect ief , kunnen worden herleid naar een klassiek organisat ieprobleem. Diverse aut eurs hebben hier over geschreven. In deze st udie ben ik uit gekomen bij de klassieke organisat iet heorieën van Galbrait h (1976), Mint zberg (1983) en Thompson (1967). De t heorie van Galbrait h zal worden t oegelicht omdat hierin een viert al st rat egieën gedet ailleerd worden beschreven.
De t heorie geef t onder andere aan waarom en door welke mechanismen er een relat ie best aat t ussen st ruct uur enerzij ds en informat ie anderzij ds. Daarnaast is deze st udie er voor een groot gedeelt e op gebaseerd. De benadering van Galbrait h is niet alleen een goed en represent at ief voorbeeld van een cont ingent iet heorie, het is ook een voorbeeld van een benadering in het doelmat igheidsperspect ief (De Leeuw, 1990). Deze t wee benaderingen sluit en goed aan bij de wensen van de Sect or Public. Vernieuwen omdat de omgeving dat vraagt.
Het structureren van organisaties volgens Galbraith
De basisst elling van Galbrait h s t heorie (1976) is dat , hoe grot er de onzekerheid over een bepaalde t aak, des t e grot er de hoeveelheid informat ie, die door de bij de t aakuit voering bet rokken besluit vormers moet worden verwerkt . Als de t aak niet goed begrepen wordt vraagt dat om inf ormat ieverwerking en zorgt voor onzekerheid. Onzekerheid is in deze t heorie gedef inieerd als het verschil t ussen de aanwezige inf ormat ie en de inf ormat ie die voor t aakuit voering nodig is. Medewerkers hebben volgens Galbrait h maar een beperkt e capacit eit om inf ormat ie t e verwerken. Het primaire ef f ect van onzekerheid is, dat de organisat ie beperkt wordt in haar mogelij kheden om vooruit t e plannen of t e komen t ot beslissingen over act ivit eit en, voor die worden uit gevoerd. De hoeveelheid vereist e informatie voor het uitvoeren van een taak is een functie van (1) de verscheidenheid van de output, (2) het aant al gebruikt e, onderscheidende inputmiddelen en (3) de moeilijkheidsgraad van een doelstelling of prestatie.
De visie van Galbrait h (1976) komt neer op: hoe grot er de onzekerheid, des t e moeilij ker het wordt om bepaalde zaken net j es t e coördineren. Volgens hem moet de st ruct uur kunnen omgaan met uit zonderingen. Galbrait h ident if iceert drie manieren om coördinat ie t e bewerkst elligen: (1) regels, programma s, procedures, (2) hiërarchie en (3) coördinat ie bij doelst ellingen. De bovenst aande coördinat iemechanismen zij n niet voldoende als de onzekerheid nog st eeds aanwezig is. Hiermee neemt ook het aant al uit zonderingsgevallen (oorzaak: onverwacht e gebeurt enissen) t oe, t ot dat de hiërarchie overbelast raakt . Dan kan de organisat ie volgens Galbrait h (1976) op t weeërlei wij ze de hoeveelheid verwerkt e inf ormat ie verminderen en op t weeërlei wij ze de informat ieverwerkingscapacit eit verhogen:
Het inbouwen van speling (slack): een organisat ie kan het aant al uit zonderingen verminderen door eenvoudig het vereist e pr est at i eni veau t e ver l agen. Meer t ij d voor nieuwe proposit ies inplannen, of meer resources zodat uit eindelij k de belasting van het informatie verwerken minder wordt.
Het scheppen van autonome taken: het werk van verschillende af delingen is relat ief onafhankelij k van anderen, dan is er minder coördinat ie nodig. De inf ormat ieverwerking kan worden t eruggeschroef d door het verminderen van de output of door een geringere werkverdeling.
Het investeren in verticale informatiesystemen: invest eren in bij voorbeeld comput ersyst emen waardoor bet er geanalyseerd en besluit en onderbouwd kunnen worden. Informatieverwerking neemt toe.
Het tot stand brengen van laterale relaties (liaison): het beslissingsniveau wordt naar beneden verlegd, naar de plaats waar de informatie zich bevindt, in plaats van naar boven, naar het niveau van de besluit vorming. Met andere woorden het decent raliseren van de besluit vorming. Recht st reeks cont act t ussen de mensen die met hetzelfde probleem zitten.
Paradox verandering versus stabiliteit
Binnen de Sect or Public best aat de dienst verlening voornamelij k uit beheer en onderhoud en ont wikkeling van applicat ies. Er zij n een aant al manieren waarop deze dienst verlening vorm krij gt t e wet en: (1) proj ect en voor grot e implement at iet raj ect en, (2) prof essioneel rout inemat ig werk voor het det acheren van applicat ie prof essionals, (business) consult ant s, archit ect en, proj ect leiders en inf ormat ieanalist en en (3) procesmat ig werk voor beheer en onderhoud. De set van vaardigheden die de medewerkers hiervoor t er beschikking moet en hebben, volst aat met een st andaardprogramma. Voor elke sit uat ie is een bepaalde rout ine opgesteld. Het kwaliteitsmanagementhandboek staat vol met regelgeving voor wat er bij de uit voering dient t e gebeuren. Dit soort rout ine t echnologieën gaan samen met een mechanist ische st ruct uur (Perrow, 1970). Er is binnen de Sect or Public een scheiding t ussen planning en uit voering. In zo n sit uat ie heef t de organisat ie volgens Volberda (1998) een beperkt f lexibilit eit srepert oire. Dit repert oire best aat hoof dzakelij k uit gedet ailleerde regels en procedures die zeer verfij nd en complex zij n en een uit gebreide informat ie- verwerkingscapacit eit vereisen. Tot op heden is de omgeving van de Sect or Public vrij st abiel gebleven, echt er nu doen zich veranderingen voor. Dan geef t het best aande repert oire volgens Volberda (1998) weinig ruimt e voor af wij kende int erpret at ies van de omgeving. De organisat ie heef t dan een grot e inf ormat ieverwerkingscapacit eit nodig om t e ant iciperen op veranderingen en de ont wikkeling van kwalit at ief hoogwaardige rout ines (innoveren) te bevorderen. Een organische structuur heeft dan de voorkeur.
Informatieverwerkingscapaciteit en innoveren
Het ont wikkelen van st andaardproduct en kan binnen de Sect or Public over het algemeen niet alleen worden gedaan (arbeidsverdeling). Een enkele medewerker heef t hier waarschij nlij k niet alle benodigde vaardigheden en t ij d voor. Voor het bereiken van een
goed result aat zij n de indieners van product innovat ievoorst ellen daarom af hankelij k van de inzet van anderen (organisat ie). Het is hiervoor cruciaal dat deze mensen (t aken) op een ef f ect ieve manier samenwerken (coördinat ie). Inf ormat ie is hierin een belangrij k begrip.
Het krij gt dan de f unct ie van lij m. Dit wordt door De Leeuw (1990) coördinerende of samenhangende informat ie genoemd. Een organisat ie kan daarom volgens Galbrait h (1976) ook beschouwd worden als een informat ieverwerkend orgaan. In dit onderzoek wordt hier ook vanuit gegaan. Informat ie draagt bij t ot helderheid over de t aken (onzekerheids- reduct ie) en t ot het af st emmen van de t aken op elkaar en op de doelen van de organisat ie (Galbraith, 1976).
Het is de uit daging om innovat ieprocessen (en daarbuit en) zodanig t e organiseren dat er een opt imale coördinat ie is. Een belangrij ke det erminant van innovat ie is kennis (Moenaert et al, 2000). Nieuwe kennis kan alleen worden verkregen als de best aande kennisbasis wordt verspreid door int eract ie t ussen verschillende specialist en met verscheidene expert ise gebieden. Het is dan ook een informat ie verwerkende act ivit eit (Moenaert et al, 2000). Het vermoeden best aat dat de Sect or Public over t e weinig mogelij kheden beschikt om de inf ormat ie benodigd voor innoveren goed t e kunnen verwerken (inf ormat ie- verwerkingscapacit eit ). Een organisat ie heef t een bepaalde st ruct uur nodig dat zegt welke t aken door wie uit gevoerd moet en worden en hoe al deze t aken t e int egreren. Een onhandige t aakverdeling (kwalit eit van de organisat ie) vraagt veel coördinatie en maakt de informatieverwerking moeilijk (De Leeuw, 1990). Informatie en de capaciteit om informatie t e verwerken is in het geval van de Sect or Public zeer belangrij k. Het moet de nodige toevoegingen (en duidelijkheid) in de huidige productportfolio brengen.
In het organisat ieprobleem is gesproken over de kwalit eit van product innovat ievoorst ellen.
Product innovat ievoorst ellen worden onder de verantwoordelij kheid van BD uit gewerkt in het voor-ont wikkelt raj ect . Het voor-ont wikkelt raj ect vormt een onderdeel van het business development proces. Hier zal in paragraaf 2.6.4 op worden t eruggekomen. Het gaat om de inf ormat ieverwerking, met name t ij dens het uit voeren van het voor-ontwikkeltraject.
Speciale aandacht zal daarom uit gaan naar de inf ormat ieverwerkingscapacit eit . Het is niet onwaarschij nlij k dat deze problemat iek zich ook afspeelt buit en de Sect or Public. Er kan voor de organisat ie als geheel meer lering uit worden get rokken. Uit het voorgaande kan worden af geleid dat het naj agen van meer product innovat ies misschien wel een onhaalbare doelst elling is. Het ligt daarom voor de hand om de organisat ie bewust t e maken van het aspect informatieverwerkingscapaciteit.
2.4 Centrale vraag
De centrale vraag van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Hoe is het met de informat ieverwerkingscapacit eit gest eld in het voor-ontwikkeltraject van productinnovaties?
De cent rale vraag zoals die hierboven is gef ormuleerd, is in t ermen van De Leeuw (2001) een oordeel-vraag. Dit is een vraag om kennis voor beoordeling. Het ant woord op de centrale vraag heef t specif iek bet rekking op de Sect or Public, maar is t evens generaliseerbaar naar het niveau van GPR. Hiermee kan het onderzoek ook get ypeerd worden als een beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 2001).
2.5 Conceptueel model
Een concept ueel model heef t als doel de problemat iek t e (be)grij pen (De Leeuw, 2001).
Het best aat volgens Brast er (2001) uit : onderzoekseenheden, eigenschappen van die onderzoekseenheden en de relaties tussen eigenschappen van die onderzoekseenheden. Het concept ueel model st aat af gebeeld in f iguur 1.4. Er wordt in dit onderzoek ervan uit gegaan dat als de inf ormat ieverwerkingscapacit eit in het voor-ont wikkelt raj ect van product - innovat ies t oeneemt en hiermee de onzekerheid af neemt , het de kwalit eit van product - innovatievoorstellen posit ief beïnvloed. Het vermoeden is dat de huidige hiërarchie moeit e heeft met het verwerken van de toegenomen complexiteit.
Het aant al uit zonderingsgevallen is t oegenomen en de organisat ie kan hier vermoedelij k niet meer op inspringen. Er moet en naar alle waarschij nlij kheid nieuwe voorzieningen worden get rof f en voor grot ere hoeveelheden informat ie (verwerkingscapacit eit ). Bepaalde st ruct uurkenmerken lenen zich volgens Galbrait h (1976) bet er voor innovat ie gerelat eerde processen. Volgens Mint zberg (1983) kan de innovat ieve organisat ie bet er geen gebruik maken van een vorm van st andaardisering of cent ralisering. Deze t wee coördinat ie- mechanismen kunnen minder informat ie verwerken die geschikt is voor innovat ie. In dit onderzoek valt het niet uit t e sluit en dat er meerdere oorzaken zij n aan t e wij zen voor het organisat ieprobleem, daarom zal de f ocus liggen op het met en van de inf ormat ie- verwerkingscapacit eit . Hieruit kan kennis gehaald worden die ervoor zorgt dat de doelstelling gehaald kan worden.
2.6 Operationaliseren
In deze paragraaf zullen de begrippen die gebruikt zij n in het concept ueel model meet baar worden gemaakt . Een organisat ie is een verzameling t aken die inf ormat ie verwerkt , gemeenschappelij ke organisat iedoelen nast reven en welke coördinat ie behoeven (Mint zberg, 1983; Daf t , 2004). Event uele variabelen die van invloed zouden kunnen zij n op de doelvariabele, kunnen aan het licht komen door t e kij ken naar de kenmerken van de
Figuur 1.4 : Conceptueel model Informatieverwerkingscapaciteit in
het voor-ontwikkeltraject van productinnovaties
Kwaliteit van
productinnovatievoorstellen
+
organisat iest ruct uur. Door het veranderen van bepaalde st ruct uurkenmerken kunnen vermoedelij k de problemen zoals genoemd in het organisat ieprobleem (gedeelt elij k) worden opgevangen. Zij vormen de indicat oren van de inf ormat ieverwerkingscapacit eit . De organisat ie kan op basis hiervan gemet en en vergeleken worden. In dit onderzoek zal de keuze beperkt blij ven t ot drie. Daarvoor zal eerst aannemelij k gemaakt moet en worden welke dat zijn. Hieronder zal per indicator een motivatie en betekenis worden gegeven.
2.6.1 Formalisatie van gedrag
Het lij kt er op dat binnen GPR weinig t ij d wordt vrij gemaakt om t e leren van dingen die in de markt en of bij klant en spelen. Dit zou t e maken kunnen hebben met dat men t eveel bezig is met de huidige business. De adagia uurt j e f act uurt j e en u vraagt wij draaien spelen hierin vermoedelij k een rol. Er wordt in veel gevallen gest uurd op f inanciële resultaten waardoor men wellicht alleen maar bezig is met de waan van de dag. Hoe haal ik zo snel mogelij k mij n t arget s? En niet zo zeer op de t oekomst ige vraag. Hierdoor is er vermoedelij k onvoldoende experiment eerruimt e. De indruk is ont st aan dat de huidige cult uur gekenmerkt kan worden als bureaucrat isch en dat risico s eerder worden vermeden.
Volgens Daf t (2004) zouden service organisat ies een lage formalisat iegraad moet en hebben.
Af delingen die st reven naar vernieuwingen en zich bezighouden met het afst emmen van de product port folio op (t oekomst ige) klant behoef t en, lenen zich niet st erk voor gedrags- regulering. Het zal ten koste gaan van de creativiteit die juist onontbeerlijk is. Op basis van bovenst aande redeneringen is gekozen voor het coördinat iemechanisme f ormalisat ie van gedrag. Bij dit begrip draait het om het vaststellen van het gedrag, dat vereist wordt bij de uit voering bepaalde t aken (Galbrait h, 1976; Mint zberg, 1983; Daf t , 2004). Dit kan zich uit t en in regels, handboeken en procedures. Volgens Mint zberg zij n er drie met hoden waarop formalisatie gestalte kan krijgen: (1) de positie, (2) het werk en (3) de regels.
2.6.2 Verbijzondering
In paragraaf 2.3.1 en 2.3.2 zij n aanwij zingen gevonden die er t oe hebben geleidt dat het coördinat iemechanisme verbij zondering is gekozen. Indicat oren hiervoor zij n de drie verschillende af delingen die best empeld worden als commercieel en de verhouding t ussen sectoren en divisies. Hierin zijn overlappingen te herkennen. Maar ook de technologieën die f ormeel vallen onder de Sect or Public en t egelij kert ij d sect oroverst ij gend zij n.
Verbij zondering komt neer op het groeperen van mensen. Het is een basismet hode om het werk in de organisat ie t e coördineren (Mint zberg, 1983). Het st imuleert daarnaast wederzij dse aanpassing en direct t oezicht nodig voor een f lexibelere organisat ie. Het t oepassen van direct cont act bet ekent dat organisat ieleden in direct cont act proberen problemen op t e lossen die zich bij de uit voering voordoen. Mint zberg noemt vier crit eria die organisat ies kunnen gebruiken bij de select ie van de basis voor groepering van posit ies en eenheden: (1) samenhang m.b.t . de uit t e voeren werkzaamheden, (Thompson (1967) kent drie soort en samenhang) (2) samenhang t ussen de processen, (3) samenhang wat betreft omvang en (4) sociale samenhang.
