Plaats en datum : Groningen, januari 2006
Auteur : Elze Brouwer
Studentnummer: : 1226770
Instelling : Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
Faculteit : Bedrijfskunde
Specialisatie : Marketing
Begeleider : Drs. H. Berger
Tweede beoordelaar : Drs. H. Stek
In opdracht van: XYZakenreis
` Begeleiding: Drs. P. Mutsaers
WAT IS DE BESTEMMING?
Een onderzoek naar segmenten
in de zakenreismarkt
2
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie ‘Wat is de bestemming?’, het eindproduct van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG).
Voordat ik aan mijn afstudeerproject begon, had ik erg veel zin om mijn vergaarde kennis van de afgelopen vijf jaar in de praktijk te brengen. Al snel bleek dat afstuderen niet altijd leuk is en ondervond ik vele moeilijkheden. De motivatie was soms ver te zoeken, maar het is me dan toch gelukt!
Bij XYZakenreis heb ik een hele gezellige en leerzame tijd gehad. Ik had nooit kunnen vermoeden dat de zakenreiswereld zo afwisselend en interessant kon zijn en wat er allemaal bij komt kijken voordat een reis geboekt is. De complexiteit van de systemen en tarievenstructuren in deze markt zijn opzienbarend.
Veel bewondering is er bij mij ontstaan voor de manier waarop de reserveringsmedewerkers omgaan met deze complexiteit en onverwachte situaties als stakingen en barre weersomstandigheden, waardoor reizigers stranden op elke mogelijke plek op de wereld. De werkwijze van de medewerkers heb ik van dichtbij mee kunnen maken, omdat mijn werkplek zich naast de reserveringsafdeling bevond. Hierdoor heb ik ook een leuke band met mijn collega’s opgebouwd, wat zelfs resulteerde in mijn vrijwillige participatie in de 4 Mijl bedrijvenloop!
Graag bedank ik alle medewerkers van XYZakenreis voor een mooie tijd. In het bijzonder bedank ik Pauke Mutsaers voor haar enthousiaste begeleiding. Daarnaast wil ik Dhr AB bedanken voor de mogelijkheid die hij mij geboden heeft om binnen zijn bedrijf af te studeren, waarbij steeds benadrukt werd dat het vooral belangrijk was dat ík er wat van zou leren.
Ook bedank ik Dhr. Berger voor zijn begeleiding en feedback tijdens het proces. Dhr. Stek bedank ik voor de beoordeling van de scriptie.
Tot slot wil ik mijn allergrootste dank uitspreken tot mijn sociale omgeving. Zonder hen had ik het allang opgegeven en was ik waarschijnlijk niet afgestudeerd. Lieve vrienden en familie (en in het bijzonder mijn ouders): heel erg bedankt voor jullie steun en toeverlaat tijdens deze (soms) moeilijke en bewogen periode!
Rest mij nog u veel leesplezier te wensen en daarbij hoop ik dat XYZakenreis nog vele succesvolle jaren tegemoet gaat!
Groningen, januari 2006 Elze Brouwer
3
Management samenvatting
XYZakenreis is een zakenreisorganisatie met vijf vestigingen in Nederland in de plaatsen Groningen, Heerenveen, Assen, Rotterdam en Doorn.
Hoewel het klantenverloop (nog) gering is, bestaan er geluiden dat klanten wel eens na een bepaalde tijd weg kunnen gaan bij het bedrijf; de loyaliteit is niet gegarandeerd.
Er zijn vele elementen betrokken bij het creëren van lange termijn klantenrelaties en loyaliteit. Het proces start met het identificeren en targeten van de juiste klanten. Dit kan gedaan worden aan de hand van het segmenteren van de afnemersmarkt.
Het doel van het onderzoek is daarom inzicht te verschaffen in de segmenten van de zakenreismarkt teneinde een advies te geven over de benadering van het meest aantrekkelijke segment of de meest aantrekkelijke segmenten met als uiteindelijk doel de concurrentiepositie te versterken.
De vraagstelling die hierbij hoort luidt:
‘Hoe kan de zakenreismarkt gesegmenteerd worden, zodat gegeven deze informatie, XYZakenreis weet wat het meest aantrekkelijke segment is of de meest aantrekkelijke segmenten zijn en op welke manier zij dit segment of deze segmenten kan bedienen, met als doel haar concurrentiepositie te versterken?’
Aan de hand van het model van Kotler zijn er drie stappen te onderscheiden in het proces van marktsegmentatie, te weten market segmentation, target marketing en positioning.
Alvorens dit proces te starten is inzicht in de interne organisatie en de externe omgeving vereist. Dit kan worden gedaan met behulp van een SWOT-analyse.
Een sterkte van het bedrijf is dat het ondanks de inkrimpende markt een omzet- en winstgroei heeft gegenereerd. Andere sterktes zijn onder andere: zelfstandig lokaal opererende kantoren, het aanbieden van een totaalpakket aan zakenreizen, goede kwaliteitscontroles, snelle reactie op reisaanvragen, korte communicatielijnen, op vertrouwen gebaseerde klantenrelaties, ervaren en gemotiveerde medewerkers en persoonlijke dienstverlening.
Zwakte van XYZakenreis is het ontbreken van een helder geformuleerde strategie. Daarnaast is er een grote afhankelijkheid van de directeur/eigenaar en de interne communicatie is zwak. Zwakten met betrekking tot de klanten zijn onder andere het ontbreken van relatiemarketing, weinig cross-selling en het ontbreken van een commerciële instelling, waardoor er te weinig pro-actief wordt gewerkt. Ook hanteert het bedrijf een relatief hoge ticketfee. Tenslotte is de organisatie gericht op de korte termijn en er heerst een sterke feminien cultuur.
Extern blijkt dat het aantal zakenreizen sterk samenhangt met de economische ontwikkelingen in een land. Het economische herstel van de afgelopen jaren en de daarmee gepaarde groei van de export is daarom positief; de zakenreismarkt is groeiende. De markt is daarnaast redelijk stabiel en niet onderhevig aan seizoensinvloeden.
Verschillende ontwikkelingen zorgen ervoor dat de ticketprijzen kunnen dalen, maar de markt wordt ook steeds transparanter en het aanbod op internet stijgt, waardoor de onderhandelingsmacht van afnemers is gestegen. Door het nagenoeg verdwijnen van de luchtvaartcommissies zijn de marges in de zakenreismarkt gering. Er worden nog wel commissies verstrekt over additionele diensten.
De concurrentie op de markt is sterk in beweging. Grote concurrenten hebben verloren aan markt-aandeel en centraliseren hun dienstverlening in grote callcenters om kosten te besparen, wat ten koste gaat van de kwaliteit van hun dienstverlening. Alle spelers op de markt concurreren op prijs én
4 kwaliteit. De ticketfees die zij hanteren zijn lager dan die van XYZakenreis . Elke concurrent levert dezelfde diensten, waardoor het moeilijk is onderscheidend te zijn in deze markt.
Market segmentation
Met behulp van kwalitatief explorerend onderzoek blijken de (zachte) variabelen ‘mate van spoed’, ‘statusgevoeligheid van de reiziger’ en ‘belang van prijs’ een rol te spelen in het afnemersgedrag van afnemers op de zakelijke reismarkt
Door deze variabelen te operationaliseren kunnen twaalf clusters gevormd worden, waarvan vijf clusters als segmenten aangeduid kunnen worden.
De volgende segmentenprofielen zijn onderscheiden:
Mate van spoed Statusgevoeligheid Belang van prijs
Segment 1: Ad hoc Laag Laag
Segment 2: Gepland Laag Hoog
Segment 3: Gemengd Hoog Hoog
Segment 4: Ad hoc Hoog Laag
Segment 5: Gemengd Hoog Laag
Target marketing
Het evalueren van de verschillende segmenten kan gedaan worden aan de hand van drie factoren: Segmentgrootte en groei; Structurele segment attractiviteit en Bedrijfsdoelen en bronnen.
De segmenten die het beste benaderd kunnen worden, zijn de segmenten die het hoogst scoren op deze factoren. De overall aantrekkelijkheid ziet er dan als volgt uit:
Meest aantrekkelijk Minst aantrekkelijk
◄ Segment 4 Segment 1 Segment 5 Segment 3 Segment 2 ►
XYZakenreis zal een gedifferentieerde (segment)strategie gaan voeren gericht op de segmenten 1, 4 en 5. Belangrijkste overeenkomst binnen deze segmenten is dat het belang van prijs ondergeschikt is aan andere belangen (in de segmenten 2 en 3 staat het prijsbelang voorop).
Positioning
XYZakenreis zal een tweezijdige positioneringstrategie voeren, waarbij zowel de functionele eigenschappen van de dienst als de waarden van de afnemers benadrukt worden. De positioneringstatement bevat de competitieve voordelen ‘kwaliteit’, ‘vertrouwensband’ en ‘hoog gekwalificeerd en gemotiveerd personeel’ (toepasbaar op alledrie segmenten). Daarnaast bevat de statement het competitieve voordeel ‘snelheid’ (vooral van belang voor de segmenten 1 en 4 en deels voor segment 5).
De marketingmix dient minimaal te worden gewijzigd:
Product: aanbod blijft gelijk, waarbij aspecten van het aanbod die aansluiten bij de behoeften van de segmenten, benadrukt worden.
Prijs: door het ondergeschikte belang van prijs binnen de segmenten blijft de ticketfee gelijk en kan mogelijk verhoogd worden.
Plaats: huidige distributie behouden en bij groei een extra kantoor openen.
Promotie: de meest geschikte instrumenten van massacommunicatie, die aansluiten bij de behoeften
en waarden van de geselecteerde segmenten, dienen ingezet te worden om de positioneringboodschap consistent te communiceren.
5 Om de nieuwe positioneringstrategie succesvol in te voeren hoeft de huidige structuur van het bedrijf niet te veranderen. Er is wel behoefte aan een coördinerend orgaan, in de vorm van een (marketing)manager en/of een taakgroep, om de gehele organisatie in dezelfde richting te laten denken en handelen. Ook moeten de kantoren Rotterdam en Doorn onder de ‘GROUP’ ondergebracht worden. De interne communicatie dient daarnaast verbeterd te worden door periodieke overleggen met de gehele organisatie. Met behulp van het coördinerende orgaan in de vorm van de manager, zal ook de besluitvorming efficiënter worden.
Weerstand is te verwachten bij een groot deel van het personeel, omdat het vrij technisch is ingesteld. Hier dient een omslag gemaakt te worden, zodat het personeel pro-actiever zal werken. Mogelijkheden om dit te bewerkstelligen:
- Het genoemde coördinerende orgaan.
- Commerciële cursussen voor IATA medewerkers
- Het ontwikkelen van een bonussysteem voor de verkoop van additionele diensten.
Voor het succesvol voeren van de nieuwe marketingstrategie zal de cultuur meer masculien moeten worden met een lange termijn tijdsoriëntatie.
De geselecteerde segmenten zijn, mede door de gehanteerde methode, algemeen van aard. Daarom is de positionering ook vrij algemeen en richt zich, naast een aantal voor de segmenten belangrijke competitieve voordelen, met name op kwaliteit.
De positionering op kwaliteit is onderscheidend ten opzichte van de concurrenten van XYZakenreis . Deze positioneren zich namelijk op prijs én kwaliteit. Er wordt hier dus een duidelijke keuze gemaakt, die klanten zal aantrekken die het meest winstgevend zijn voor de organisatie en een langdurige relatie aan zullen gaan. Zo zal het bedrijf een stevige positie in de markt innemen.
Aanbevelingen voor XYZakenreis zijn:
- In de communicatie de kwaliteit van de dienstverlening benadrukken en de ticketfee eerst niet vermelden.
- Sturing en begeleiding bieden aan het IATA personeel voor het doen aan relatiebeheer. Periodieke standaardacties ten behoeve van relatiebeheer invoeren.
- Opzetten van een coördinerend orgaan in de vorm van een (marketing)manager en een taakgroep.
- Het personeel een stimulus bieden ter bevordering van een pro-actieve houding, in de vorm van cursussen en een bonussysteem voor de verkoop van additionele diensten.
- Voor een beter begrip van de behoeften van afnemers en de vorming van segmenten op meerdere en wellicht beter meetbare variabelen, is vervolgonderzoek in kwantitatieve vorm raadzaam.
6
Inhoudsopgave
MANAGEMENT SAMENVATTING... 3
HOOFDSTUK 1 BEDRIJFSSCHETS EN METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 9
1.1 INLEIDING... 9 1.2 XYZAKENREIS ... 9 1.2.1 Vestigingen ... 9 1.2.2 Strategie... 10 1.2.3 Primair proces... 10 1.2.4 Klanten... 11 1.3 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 11 1.3.1 De ballentent... 12 1.3.2 Probleemhebbersanalyse... 12
1.3.3 Het probleem samengevat... 13
1.4 PROBLEEMSTELLING... 14
1.4.1 Doelstelling... 14
1.4.2 Vraagstelling ... 14
1.4.3 Randvoorwaarden ... 14
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER EN DATAVERZAMELINGSMETHODE ... 15
2.1 INLEIDING... 15
2.2 EIGENSCHAPPEN VAN DE ORGANISATIE EN DE MARKT... 15
2.2.1 Verschillen tussen de business markt en de consumentenmarkt... 15
2.2.2 Zakelijke dienstverlening... 16
2.2.3 Intermediairs ... 16
2.3 THEORETISCH KADER EN CONCEPTUEEL MODEL... 17
2.3.1 Inleiding... 17
2.3.2 Segmenteren; conceptueel model ... 17
2.3.3 Markt segmentatie ... 20
2.3.4 Target marketing ... 22
2.3.5 Markt positionering ... 23
2.4 GEGEVENSBRONNEN EN WAARNEMINGSMETHODEN... 24
2.5 ANALYSE EN RAPPORTAGE... 25
HOOFDSTUK 3 INTERNE ANALYSE... 26
3.1 INLEIDING... 26 3.2 FINANCIËLE PRESTATIES... 26 3.3 STRUCTUUR... 27 3.4 STRATEGIE... 28 3.4.1 Product / Dienst... 28 3.4.2 Prijs ... 29 3.4.3 Plaats... 29 3.4.4 Promotie ... 29 3.5 SYSTEMEN... 30 3.5.1 Processen en besluitvorming ... 30 3.5.2 Procedures... 31 3.6 STIJL... 32 3.7 STAF... 32 3.8 SLEUTELVAARDIGHEDEN... 33
3.9 CULTUUR (SHARED VALUES) ... 33
3.10 CONCLUSIE... 34
7 4.1 INLEIDING... 36 4.2 MACRO-OMGEVINGSANALYSE... 36 4.2.1 Demografische factoren ... 36 4.2.2 Economische factoren... 37 4.2.3 Technologische factoren... 38 4.2.4 Ecologische factoren ... 39
4.2.5 Politiek juridische factoren... 40
4.3 GEAGGREGEERDE MARKTFACTOREN... 41 4.3.1 Marktafbakening... 41 4.3.2 Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid ... 42 4.3.3 Marktomvang en -groei ... 43 4.3.4 Distributiekanalen ... 44 4.4 BEDRIJFSSTRUCTUURFACTOREN... 44 4.4.1 Winstgevendheid... 44
4.4.2 Bedrijfstakstructuur volgens Porter ... 45
4.5 CONCLUSIE... 48
HOOFDSTUK 5 CONCURRENTIEANALYSE ... 49
5.1 INLEIDING... 49
5.2 IDENTIFICATIE VAN CONCURRENTEN... 49
5.3 CARLSON WAGONLIT TRAVEL (CWT) ... 51
5.3.1 Algemeen ... 51 5.3.2 Distributie... 52 5.3.3 Communicatie... 52 5.3.4 Prijs ... 52 5.3.5 Dienstverlening... 52 5.4 TQ3 TRAVEL SOLUTIONS... 53 5.4.1 Algemeen ... 53 5.4.2 Distributie... 53 5.4.3 Communicatie... 53 5.4.4 Prijs ... 53 5.4.5 Dienstverlening... 53
5.5 THE ADVANCED TRAVEL PARTNER (ATP)... 54
5.5.1 Algemeen ... 54 5.5.2 Distributie... 54 5.5.3 Communicatie... 54 5.5.4 Prijs ... 55 5.5.5 Dienstverlening... 55 5.6 WORLDTRAVEL BTI ... 55 5.6.1 Algemeen ... 55 5.6.2 Distributie... 56 5.6.3 Communicatie... 56 5.6.4 Prijs ... 56 5.6.5 Dienstverlening... 56
5.7 ROAD AIR TRAVEL... 56
5.7.1 Algemeen ... 56 5.7.2 Distributie... 57 5.7.3 Communicatie... 57 5.7.4 Prijs ... 57 5.7.5 Dienstverlening... 57 5.8 E-BUSINESS TRAVEL... 57 5.8.1 Algemeen ... 57 5.8.2 Distributie... 57 5.8.3 Communicatie... 58 5.8.4 Prijs ... 58
8
5.8.5 Dienstverlening... 58
5.9 CONCLUSIE... 58
HOOFDSTUK 6 MARKTSEGMENTATIE ... 60
6.1 INLEIDING... 60
6.2 DEFINIËRING VAN DE AFNEMERSMARKT... 60
6.3 SEGMENTATIEVARIABELEN... 61
6.4 SEGMENTATIEPROFIELEN... 63
6.4.1 Afnemerstypen ... 64
6.4.2 Variabelen die van invloed zijn ... 67
6.4.3 Combineren van variabelen... 68
6.4.4 Clusters... 69
6.4.5 Segmenten... 71
6.5 CONCLUSIE... 72
HOOFDSTUK 7 TARGET MARKETING... 73
7.1 INLEIDING... 73
7.2 SEGMENTGROOTTE EN GROEI... 73
7.2.1 Omvang... 73
7.2.2 Winstgevendheid... 75
7.3 STRUCTURELE SEGMENT ATTRACTIVITEIT... 77
7.4 BEDRIJFSDOELEN EN BRONNEN... 79
7.5 KEUZE SEGMENT... 81
7.6 CONCLUSIE... 83
HOOFDSTUK 8 POSITIONERING EN ORGANISATORISCHE IMPLICATIES... 84
8.1 INLEIDING... 84
8.2 POSITIONERING... 84
8.2.1 Mogelijke competitieve voordelen ... 85
8.2.2 Keuze competitieve voordelen ... 86
8.2.3 Overall positioneringstrategie... 88 8.3 MARKETINGSTRATEGIE... 89 8.3.1 Product ... 89 8.3.2 Prijs ... 89 8.3.3 Plaats... 90 8.3.4 Promotie ... 90 8.3.5 Relatiemarketing... 91 8.4 ORGANISATORISCHE IMPLICATIES... 91 8.6 CONCLUSIE... 93
HOOFDSTUK 9 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 95
9.1 INLEIDING... 95
9.2 CONCLUSIES... 95
9.3 AANBEVELINGEN... 100
9.4 DISCUSSIE... 101
9
Hoofdstuk 1
Bedrijfsschets en methodologische verantwoording
1.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal eerst de organisatie XYZakenreis kort beschreven worden. Ontstaan, vestigingen, strategie, primair proces en klanten komen hier aan bod.
In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk zal de methodologische verantwoording aan bod komen. Hier wordt achtereenvolgend beschreven: de ballentent van De Leeuw, probleemhebbersanalyse en de samenvatting van het kernprobleem. In de laatste paragraaf komt de probleemstelling aan bod.
1.2
XYZakenreis
XYZakenreis is een zakenreisorganisatie met vijf vestigingen in Nederland. In april 2005 bestond het bedrijf vijf jaar. XYZ is voortgekomen uit de reisorganisatie xxx in Groningen. Xxx organiseerde vroeger zakenreizen en vakantiereizen. Dhr AB, tegenwoordig algemeen directeur van XYZ, en Dhr KZ, tegenwoordig directeur operations, waren werkzaam bij xxx als respectievelijk financieel directeur en IATA manager. Ze waren verantwoordelijk voor de zakenreizen binnen xxx. Al snel werd duidelijk dat deze tak te groot was om binnen xxx te blijven opereren. De verzelfstandiging van deze tak lag dan ook voor de hand.
In aanvang was XYZ vanaf 2000 franchisenemer van de Canadese franchiseketen Uniglobe, maar omdat er meer eigen ideeën ontstonden met betrekking tot het organiseren van zakenreizen is XYZ in januari 2003 uit deze franchise organisatie gestapt.
XYZ is als zelfstandige onderneming aangesloten bij de inkooporganisatie Business Travel Partners (BTP).
1.2.1 Vestigingen
XYZakenreis heeft vijf relatief kleine vestigingen in verschillende provincies. Zo is het hoofdkantoor in Groningen, wordt Friesland vertegenwoordigd door het kantoor in Heerenveen en het kantoor Drenthe is gevestigd in Assen. In Rotterdam bevindt zich een kantoor en in de provincie Utrecht is sinds 1 januari 2005 kantoor Doorn actief. In dit nieuwe kantoor worden ook aanvullende specialisaties op het gebied van incentives en groepsreizen geboden. Dit gebeurde ook al ten dele in het kantoor Heerenveen. De drie noordelijke kantoren vormen een gezamenlijke BV, terwijl de kantoren in Rotterdam en Doorn (nog) zelfstandige BV’s zijn. Rotterdam opereert (nog) onder een andere naam.
In 2004 is een holding ontstaan van de drie noordelijke kantoren (samen één BV), het kantoor in Rotterdam (zelfstandige BV) en thans ook het kantoor in Doorn (zelfstandige BV). Binnen een jaar zullen de kantoren onder dezelfde naam moeten gaan opereren. Het streven is om dit in 2006 te realiseren.
De organisatie kan worden gezien als een zogenaamde divisieorganisatie, waarin de deelsystemen relatief autonoom zijn (De Leeuw, 2000:450). Voordeel hiervan is dat de organisatie beter te bestuderen, beter te besturen en te ontwerpen is. Daarnaast is het stabieler (De Leeuw, 2000:201).
XYZ heeft haar strategie niet op schrift gesteld. Nergens staan de missie, visie en doelen van de organisatie vermeld. Reden hiervoor is de cultuur die in stand wordt gehouden. Voorkomen wordt namelijk dat er een cultuur gaat heersen van papiermassa’s, waarbij medewerkers te sterk vasthouden aan wat op schrift is gesteld. De visie van de organisatie wordt persoonlijk overgedragen. Door de snelle groei en de fase waarin XYZ zich bevindt, ontstaat er wel een behoefte om dingen vast te leggen. XYZ bevindt zich in een zogenaamde overgangsfase. Het aantal werknemers is in de
10 afgelopen vijf jaar gestegen van vier naar 30. Het bedrijf bestond in april 2005 vijf jaar en de beginfase is voorbij. Binnen een jaar wordt verwacht de overgang te maken naar een volwassen fase. Hierbij wordt benadrukt dat de cultuur persoonlijk moet blijven.
1.2.2 Strategie
De strategie van XYZakenreis kan gezien worden als een penetratie groeistrategie. Er wordt getracht het marktaandeel te vergroten. XYZ wil van een omzet van ruim 11 miljoen Euro in 2004 groeien naar een omzet van een kleine 16 miljoen Euro in 2005. Dit betekent dat er een omzetgroei van 4,5 miljoen Euro gerealiseerd moet worden. Deze groei zal zich in ieder geval moeten doorzetten tot eind 2007. In 2007 zal dan een omzet van een kleine 35 miljoen Euro gerealiseerd moeten worden. Deze groei kan nog gerealiseerd worden door het volledig bezetten van de bestaande vijf kantoren. In totaal zullen er dan ongeveer 45 tot 50 IATA medewerkers (reserveringsmedewerkers) nodig zijn. Bij een grotere groei zal er een extra kantoor bij moeten komen.
Het sales personeel houdt zich voornamelijk bezig met het werven van nieuwe klanten. Prospects worden direct benaderd via de telefoon of een brief. In gesprek met de prospect wordt geïnventariseerd wat de voordelen zijn van XYZ ten opzichte van andere zakenreisbureaus. Deze voordelen kunnen de prospects zelf ervaren door een proeftraject aan te gaan. Hierbij wordt het prospect als een ‘echte klant’ behandeld en op verzoek worden offertes verstuurd, zonder dat er daadwerkelijk reserveringen worden gemaakt. Als een prospect klant wordt, draagt het sales personeel de klant over naar de IATA afdeling. Om de groeidoelstelling voor 2005 te halen zal sales voor 750 000 Euro per maand aan jaaromzet moeten aquireren. Dat wil zeggen dat er iedere maand zoveel klanten worden benaderd, dat die klanten op jaarbasis 750 000 Euro zullen omzetten.
Volgens Aaker (2001:214) zal door het toepassen van deze strategie het marktaandeel niet stabiel worden. Klanten worden als het ware gelokt met bepaalde voordelen. Om deze klanten te behouden is het belangrijk solide waarde te leveren, waarbij klanttevredenheid en loyaliteit gecreëerd wordt. Daarbij stelt Aaker (2001:214) dat het vergroten van het marktaandeel door middel van het benaderen van klanten van concurrenten erg duur en riskant is. Klanten van de concurrentie worden zodoende beloond voor het disloyaal zijn aan hun huidige zakenreisorganisatie. Daartegenover staat dat het verhogen van de loyaliteit onder bestaande klanten veel makkelijker is en meer beloond wordt. Als bestaande klanten tevreden zijn zullen nieuwe klanten vanzelf volgen en zal het marktaandeel ook groeien.
1.2.3 Primair proces
Het primaire proces van XYZakenreis kan als volgt worden omschreven: een klant doet een reisaanvraag, telefonisch of per mail. Een IATA medewerker verwerkt de aanvraag en maakt een offerte, waarin verschillende opties staan vermeldt. Als een klant akkoord gaat, wordt de reservering definitief gemaakt en wordt het ticket, indien het een papieren ticket betreft, geprint en verstuurd. Indien het gaat om een e-ticket (elektronisch ticket) wordt een bevestigingsnummer verstrekt.
De capaciteit van de IATA medewerkers is 17 FTE (20 personen) waarvan de gemiddelde werk-ervaring negen jaar is.
Er wordt gebruik gemaakt van een database die gekoppeld is aan IATA. IATA staat voor International Air Transport Association. Deze associatie werd in 1919 opgericht en heeft leden in meer dan 100 landen. In 1946 werd het programma in Nederland gestart (Van Eijken, 2003:44). De leden zijn voornamelijk airlines, maar in de laatste jaren zijn er ook hotels en autoverhuurbedrijven toegetreden. In principe heeft elke reisorganisatie toegang tot het IATA systeem. De doelstellingen van IATA zijn (Van Eijken, 2003:44):
11 - het bevorderen van veilig regelmatig en economisch luchtvervoer voor passagiers over de
gehele wereld;
- het ontplooien en stimuleren van commerciële luchtvaart en het bestuderen van de problemen die hiermee verband houden;
- het creëren van mogelijkheden tussen de luchtvaartondernemingen die direct of indirect betrokken zijn bij internationale luchttransportdiensten;
- het samenwerken met de ‘International Civil Aviation Organisation’ en andere internationale organisaties.
Alleen officieel aangestelde IATA-agenten zijn gerechtigd vliegbiljetten in voorraad te houden en uit te geven. Zij moeten voldoen aan alle door de IATA te Genève gestelde voorwaarden. Een IATA- agent ontvangt van de luchtvaartmaatschappijen een commissiepercentage (per 1 januari 2005 grotendeels verdwenen) en bepaalde maatschappijen verstrekken ook een extra beloning voor het genereren van veel omzet. Dit is vaak een percentage extra commissie en wordt ook wel override of kick-back genoemd.
Er bestaan verschillende reserveringssystemen. XYZ maakt gebruik van Amadeus. In dit programma staan ook specifieke voorkeuren van reizigers, zogenaamde profielen. Te denken valt hierbij aan niet-roken, hotel voorkeur, et cetera. Deze profielen worden door IATA medewerkers up to date gehouden. Eens per jaar worden de profielen naar het betreffende bedrijf verzonden ter controle.
XYZ kan ook reizen wijzigen of annuleren. Dit kan ook vanuit het buitenland. Hiertoe biedt XYZ, uitsluitend buiten kantoortijden, een extra service, de nooddienst. De IATA medewerkers werken afwisselend een week voor deze nooddienst. Met behulp van een labtop met mobiele telefoon met Blue tooth, heeft de medewerker ten alle tijd toegang tot de database en kunnen wijzigingen ad hoc geregeld worden.
Naast vliegreizen, hotels en autohuur, regelt XYZ ook transfers, visa, bootovertochten, treinreizen en zalen. Tevens kan er een privé-jet of charter geregeld worden. Dit gebeurt niet via het IATA systeem, maar via individuele contacten.
1.2.4 Klanten
Op de zakenreismarkt bevinden zich veel spelers. Er is een aantal grote spelers en een groot aantal kleine spelers. XYZakenreis is een dergelijke kleine speler en heeft een marktaandeel van ongeveer 0,75% (in 2004).
De doelgroep van XYZ is erg algemeen: elk bedrijf dat internationaal opereert en waarvan medewerkers internationaal reizen. XYZ bedient klanten in sterk uiteenlopende sectoren, zoals de internationale handel, zware industrie, bio- en farmaceutische industrie, scheepvaart, zeebevrachting, petrochemische industrie, agricultuur, informatie technologie, maar ook accountancy en onderwijs-instellingen als Hogescholen en Universiteiten. (www.XYZakenreis.nl).
In de interne analyse (hoofdstuk 3) zal een uitgebreide beschrijving van XYZ gegeven worden.
1.3 Methodologische verantwoording
In deze paragraaf zal de basis van het onderzoek gelegd worden. Een onderzoek is het langs een systematische weg zoeken van antwoorden op vragen (De Leeuw, 2001). Van belang is het daarom om een onderzoeksontwerp gesystematiseerd in te richten. De ballentent van De Leeuw wordt gepresenteerd, waarna een probleemhebbersanalyse volgt die aanleiding vormt voor het formuleren van een vraagstelling, doelstelling en randvoorwaarden in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk.
12
1.3.1 De ballentent
De Leeuw (2001) bespreekt de ballentent als hulpmiddel bij onderzoek. De ballentent geeft de belangrijkste aspecten waarover bij de aanpak van onderzoek moet worden beslist systematisch weer.
Probleemstelling en theoretische concepten vormen samen het hart van de ballentent: alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt worden genomen. In dit hoofdstuk zal na de probleemhebbers-analyse de probleemstelling, bestaande uit de doelstelling, vraagstelling enrandvoorwaarden, gegeven worden. In het volgende hoofdstuk zullen de andere ballen, namelijk het conceptuele kader inclusief deelvragen, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analysemethoden, beschreven worden.
Het onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek, dat beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 2001:77). De klant in het onderzoek is XYZakenreis en de kennisbehoefte komt in paragraaf 1.3.4 aan de orde.
1.3.2 Probleemhebbersanalyse
De probleemhebbersanalyse geeft aan wie welk probleem heeft met het functioneren van welk deelsysteem van de organisatie en hoe deze problemen samenhangen (De Leeuw, 2000:286).
Op basis van gesprekken en een intern onderzoek naar kwaliteit en groei worden door verschillende medewerkers punten voor verbetering aangegeven. Het interne onderzoek is gedaan om de expertise van de medewerkers boven te brengen. Verwacht werd dat ze over de grenzen van de primaire taken heen zouden kijken, om hun deskundigheid in te zetten op een net iets ander gebied. Het zou dienen als een startpunt voor een discussie over verbeteringen met als uiteindelijk doel dat de verschillende onderdelen van het bedrijfsproces elkaar nog beter zouden vinden en aan kracht en kwaliteit zouden winnen (Intern onderzoek, 2004).
In de IATA afdelingen wordt het volgende aangegeven:
“Ik heb het gevoel dat sommige klanten te makkelijk “weglopen” zonder dat er een reden wordt gevraagd, zodat we er eventueel nog iets aan kunnen doen.”
Probleemstelling
Gegevensbronnen Te gebruiken concepten
Meet- en waarnemingsmethoden Analysemethoden
13 “De sales, marketing en PR zouden direct actie moeten ondernemen als een bestaande klant aan het shoppen is of niet meer boekt.”
De IATA medewerkers geven vele suggesties voor verbeteringen ten aanzien van de klant, maar stellen zich terughoudend op ten aanzien van hun eigen rol daarin. Dit blijkt onder andere uit de volgende uitspraken:
“1x per half jaar tevredenheidsonderzoek onder bestaande klanten, niet door vaste contactpersoon. Dit zou eerlijkere antwoorden kunnen opleveren.”
“Eventueel eerste contact (prospect) zelf, maar daarna actieve benadering door sales.” Uit sales komen de volgende berichten:
“Bij XYZakenreis doet de sales (in principe) niet aan relatiebeheer.”
“Een klant wordt een supertevreden klant als de klant het gevoel heeft dat hij/zij meer krijgt dan hij/zij verwacht. Daarbij draait het om een pro-actieve houding van IATA-medewerkers, die met ideeën komen ook al vraagt de klant er niet om. Een IATA-medewerker moet iemand zijn voor de klant, niet één van de medewerkers.”
“Sales doet bijna niets met bestaande klanten.”
“We zouden meer aan klantenbinding kunnen doen in de vorm van incentives. We doen het goed, totdat een bedrijf klant is. Dan zien ze sales in principe nooit meer en bestaat de relaties nog uit louter vraag en aanbod. Men krijgt wel een nieuwsbrief, maar zouden we niet iets interactievers kunnen bedenken?”
De financiële administratie geeft in dit verband het volgende aan: “Waarom gaan bestaande klanten weg?”
“Ik heb het idee dat nieuwe klanten alleen maar binnenkomen als ze kunnen betalen via CC (credit card).”
De directie doet hierover de volgende uitspraken:
“Het blijkt dat bestaande klanten soms toch na een bepaalde tijd ergens anders heengaan. Ergens anders is dan vaak niet naar een ander reisbureau, maar men regelt de reis dan zelf via internet. Dit is deels een onontkoombaar proces, want (gedeeltelijk) bieden wij hier geen meerwaarde. Dit is bijvoorbeeld het geval bij regelmatige A-B-A-verkeer, waarbij het geen verschil maakt of dat op internet geboekt wordt of bij ons.”
“Het ontbreken van een evaluatiesysteem heeft tot gevolg dat er geen overzicht is over de waardering die bedrijven hebben voor XYZ.”
“De kennis van de IATA medewerkers is breed, de gemiddelde werkervaring ligt erg hoog. Verwacht wordt dat deze medewerkers hun kennis aanwenden voor relatiebeheer. Het zijn echter praktijk-mensen, waar dit beheer niet leeft.”
1.3.3 Het probleem samengevat
Hoewel het klantenverloop (nog) gering is, bestaan er geluiden dat klanten wel eens na een bepaalde tijd weg kunnen gaan bij XYZakenreis . Dit dient voorkomen te worden. De loyaliteit van de klanten van XYZ is niet gegarandeerd. Klanten worden door sales binnengehaald en vervolgens dient de IATA afdeling ervoor te zorgen dat klanten tevreden zijn en klanten blijven en zodoende loyaal zijn aan het bedrijf. Het is onbekend op welke manier klanten de dienstverlening van XYZ waarderen. Volgens Lovelock & Wirtz (2004:259) zijn er vele elementen betrokken bij het creëren van lange termijn klantenrelaties en loyaliteit. Het proces start met het identificeren en targeten van de juiste klanten.
14 Het segmenteren van klantengroepen gebeurt niet bij XYZ. Sales aquireert zonder vooraf te bepalen welke behoeften bestaan. In principe is elk bedrijf dat internationaal opereert en waarvan de medewerkers reizen, een prospect. Als bekend is welke segmenten er bestaan in de zakenreismarkt en wat hun behoeften zijn, zou XYZ gericht een segment of meerdere segmenten kunnen benaderen en zodoende de loyaliteit optimaliseren en een concurrentievoordeel halen.
1.4
Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw 2001:81). De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, 2001:85). De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen (De Leeuw: 2001:85). De randvoorwaarden geven tenslotte de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn.
1.4.1 Doelstelling
Inzicht verschaffen in de segmenten van de zakenreismarkt teneinde een advies te geven aan de directie van XYZakenreis over de benadering van het meest aantrekkelijke segment of de meest aantrekkelijke segmenten om haar concurrentiepositie te versterken.
1.4.2 Vraagstelling
Hoe kan de zakenreismarkt gesegmenteerd worden, zodat gegeven deze informatie, XYZakenreis weet wat het meest aantrekkelijke segment is of de meest aantrekkelijke segmenten zijn en op welke manier zij dit segment of deze segmenten kan bedienen, met als doel haar concurrentiepositie te versterken?
1.4.3 Randvoorwaarden
Het onderzoek beperkt zich tot de Nederlandse markt.
Het bedrijfsbelang van XYZakenreis mag niet door openbare publicatie worden geschaad. Dit betekent dat redelijkerwijs te beschouwen vertrouwelijke informatie niet openbaar zal worden gemaakt.
Het onderzoek vindt plaats in een tijdsbestek van zes maanden. Dit betekent dat de mogelijkheden voor dataverzameling en de omvang van het onderzoek beperkt zijn.
Het onderzoek richt zich met name op het ontwerpen en het doen van aanbevelingen, niet op het implementeren hiervan.
Het probleem wordt benaderd vanuit een combinatie van het outside-in perspectief en het inside-out perspectief. Bij het outside-in perspectief neemt een bedrijf haar omgeving als uitgangspunt bij het bepalen van een strategie (De Wit & Meyer, 1998:330). In dit onderzoek is het eerst belangrijk om te bezien wat de behoeften van de afnemers zijn om deze in te delen naar segmenten. Vervolgens zal door middel van het bepalen van de sterkten van het bedrijf bezien worden in hoeverre het kan voldoen in deze behoeften. Dit is een inside-out benadering.
In het volgende hoofdstuk wordt aan de hand van een theoretisch kader een set van deelvragen geformuleerd.
15
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader en dataverzamelingsmethode
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de overige variabelen van de ballentent van De Leeuw besproken worden. Alvorens hierop in te gaan zal met behulp van enkele theorieën inzicht verkregen worden in de eigenschappen van de organisatie en de markt. Hierna volgt het theoretische kader met bijbehorende deelvragen. Daarna worden de gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analyse-methoden beschreven.
2.2
Eigenschappen van de organisatie en de markt
XYZakenreis bevindt zich op de markt van zakelijke dienstverlening. Om een beeld te krijgen van de aard van het bedrijf en de eigenschappen van de markt zal achtereenvolgend beschreven worden:
- Verschillen tussen de zakelijke markt en de consumentenmarkt.
- Eigenschappen van dienstverlening en in het bijzonder zakelijke dienstverlening - Eigenschappen van intermediairs in dienstverlening.
2.2.1 Verschillen tussen de business markt en de consumentenmarkt
De belangrijkste verschillen tussen de business markt en de consumentenmarkt zijn (Kotler & Armstrong, 2004:215):
- Marktstructuur en vraag:
o minder maar grotere kopers o meer geografisch geconcentreerd
o afgeleide vraag van finale consumentenvraag o vraag is meer inelastisch
o meer gefluctueerde vraag - Aard van koopeenheid:
o er is sprake van een meer professionele koopinspanning o er zijn vaak meer beslissingsparticipanten
Het beslissingsproces bevat verschillende rollen die een rol spelen in het zogenaamde koopcentrum. Deze kunnen worden ingedeeld naar (Palmer, 2001:97):
Influencers: referentiegroepen die invloed hebben op het beslissingsproces. Bijvoorbeeld collegae of
zakenpartners;
Gatekeepers: filteren de variëteit van aangeboden diensten. Voor zakenreizen stelt het bedrijf of de
travel manager bepaalde richtlijnen op waaraan de reis moet voldoen (het reisbeleid);
Buyer: degene die de dienst aanschaft. Wordt vaak verricht door de secretaresse, travel manager of
soms door de reiziger zelf;
Users: degene die uiteindelijk gebruik maakt van de dienst; de functionaris die de reis gaat maken;
Decision maker: degene die de uiteindelijke beslissing neemt om te kopen. Voor zakenreizen zal de
beslissing genomen worden door het management, eventueel door de travel manager of (afhankelijk van de functie) door de reiziger zelf.
Veel koopbeslissingen in de business markt resulteren uit complexe interacties tussen steeds veranderende centrum participanten.
Voor het bepalen van het afzetbeleid en marketingacties is het belangrijk die personen te bereiken die grote invloed uitoefenen op het koopproces van zakenreizen. Dit zijn met name de decision maker en
16 de influencers. Maar in sommige gevallen zijn dit ook de buyers, users of gatekeepers. Hiermee wordt duidelijk dat het complex is om te bepalen hoe het koopproces in de zakenreismarkt beïnvloed wordt.
- Typen beslissingen en beslissingsproces o Meer complexe koopbeslissingen o Het koopproces is meer geformaliseerd
o Vragers en aanbieders werken nauwer samen en bouwen een hechtere en langere termijn relatie op
2.2.2 Zakelijke dienstverlening
Business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven, overheden en andere non-profitinstellingen, die ze of gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten of doorverkopen aan andere zakelijke afnemers (Biemans, 2000:14).
De trend van concentratie op kernactiviteiten en uitbesteding van de rest aan gespecialiseerde leveranciers, heeft geleid tot een sterke groei van de zakelijke dienstverlening (Biemans,100:266). Net als consumentendiensten verschillen zakelijke diensten op een aantal punten van fysieke producten (Biemans, 2000:267):
1. Ontastbaarheid; door het overwegend ontastbare karakter van diensten kan de klant moeilijk vooraf een duidelijk beeld vormen van de waarde en kwaliteit van de dienst;
2. Gelijktijdige productie en consumptie; hierdoor is de kwaliteit van de dienst sterk afhankelijk van de kwaliteit van de interactie tussen beide partijen en spelen communicatie en persoonlijke relaties een cruciale rol;
3. Heterogeniteit; diensten hebben een hoge mate van heterogeniteit, wat betekent dat de kwaliteit van de dienst varieert per situatie;
4. Vergankelijkheid; diensten kunnen niet op voorraad geproduceerd worden. Niet benutte capaciteit gaat voorgoed verloren. Daarom is het essentieel om de vraag goed te voorspellen.
Zakelijke diensten bezitten naast deze algemene kenmerken ook de volgende eigenschappen: 5. Nadruk op maatwerk; dienstverlening is aangepast aan specifieke wensen van de klant; 6. Een grote technologische component; steeds meer technologie, ook om heterogeniteit te verminderen;
7. Productie bij de afnemer; diensten veelal bij afnemer geproduceerd;
8. Focus op zaken; vaak gericht op zaken, niet op mensen. Uitzondering is bijvoorbeeld zakenreizen.
Redenen voor toenemend belang van aanvullende diensten op zakelijke markten:
- bij diensten is er sprake van interactie tussen leverancier en afnemer waardoor de dienst unieke kenmerken krijgt die moeilijk te kopiëren zijn voor concurrenten;
- unieke diensten (kwaliteit) bieden mogelijkheden om de klantentrouw te verhogen en klanten voor langere tijd aan het bedrijf te binden;
- recente technologische ontwikkelingen bieden allerlei mogelijkheden tot het ontwikkelen en aanbieden van nieuwe diensten;
- door het internet zijn zakelijke klanten steeds beter geïnformeerd. Hierdoor nemen eisen toe en verwacht men toegevoegde waarde in de vorm van probleemoplossingen en maatwerk.
2.2.3 Intermediairs
De typering van XYZakenreis als dienstverlenende organisatie is niet helemaal een zuivere typering. Dit kan duidelijk gemaakt worden aan de hand van de bedrijfskolom (figuur 2.1).
17 Het zakenreisbureau ontvangt van de producenten een vergoeding voor het bemiddelen. Deze vergoeding neemt vaak de vorm aan van commissies, maar het kan ook gaan om een kick-back of override commissie. Sinds 1 januari 2005 hanteren de meeste producenten lage (1%) of geen commissies meer. De inkomsten van de zakenreisbureaus worden daarom veelal gehaald uit de fee die doorgerekend wordt aan de zakenaccounts. XYZ berekent een standaardfee van 59 Euro voor airline tickets.
Zoals te zien is in de bedrijfskolom, is XYZ niet de uiteindelijke dienstverlener, maar de intermediair die bemiddelt tussen de dienstverlenende organisaties en de afnemers. Dit betekent dat de waardering voor de dienstverlening van XYZ wordt beïnvloed door (de waardering van) de diensten van de producenten eerder in de bedrijfskolom.
Andersom geldt dit ook; de waardering voor de dienstverlening van de producenten wordt ook beïnvloed door de dienstverlening van een zakenreisbureau.
2.3
Theoretisch kader en conceptueel model
2.3.1 Inleiding
In deze paragraaf zal het theoretische raamwerk voor het onderzoek uiteengezet worden. Dit raamwerk vormt tevens het conceptuele model voor het onderzoek. De paragraaf zal beginnen met enige theorie betreffende segmentatie, waarbij het conceptuele model wordt gepresenteerd, waaruit de deelvragen volgen. Het vervolg van de paragraaf bestaat uit het bespreken van de deelvragen.
2.3.2 Segmenteren; conceptueel model
In plaats van te concurreren in de complete markt, soms met grote concurrenten, dient ieder bedrijf die delen van de markt te identificeren die zij het beste kan bedienen met de meeste winstgevendheid (Kotler & Armstrong, 2004:238).
Door middel van marktsegmentatie kunnen bedrijven grote heterogene markten verdelen in kleine segmenten die met meer efficiëntie en effectiviteit bereikt kunnen worden met producten en diensten die in lijn zijn met hun unieke behoeften (Kotler & Armstrong, 2004:239).
In paragraaf 1.4 is de probleemstelling reeds aan bod gekomen. Deze luidde: Producenten
Intermediairs
Zakenaccounts
Zakenreiziger
Figuur 2.1: Bedrijfskolom zakenreismarkt (Van Eijken, 2003:8)
De bedrijfskolom van de zakenreismarkt bestaat uit producenten, intermediairs en de zakenaccounts (Van Eijken, 2003:8). Producenten zijn de aanbieders van zakelijke vervoers- en logiesdiensten. Voor zakenreizen zijn dit overwegend luchtvaartmaatschappijen, andere vervoersmaatschappijen, autoverhuurbedrijven en hotels. De intermediairs in de kolom worden hoofdzakelijk gevormd door zakenreisbureaus. Deze bureaus bemiddelen tussen producenten en zakenaccounts. In opdracht van een zakenaccount wordt de gewenste reis samengesteld en aangeboden. Een zakenaccount is een cliënt van een reisbureau (maar ook van een producent van zakelijke reisdiensten) in de vorm van een bedrijf of instelling waarin bedrijven voorkomen.
18 Doelstelling: Inzicht verschaffen in de segmenten van de zakenreismarkt teneinde een advies te geven aan de directie van XYZakenreis over de benadering van het meest aantrekkelijke segment of de meest aantrekkelijke segmenten om zodoende haar concurrentiepositie te versterken.
Vraagstelling: Hoe kan de zakenreismarkt gesegmenteerd worden, zodat gegeven deze informatie,
XYZakenreis weet wat het meest aantrekkelijke segment is of de meest aantrekkelijke segmenten zijn en op welke manier zij dit segment of deze segmenten kan bedienen, met als doel haar concurrentiepositie te versterken?
Op basis van het volgende model kunnen de deelvragen voor het onderzoek geformuleerd worden. Kotler onderscheidt drie hoofdstappen in target marketing, die elk onderverdeeld zijn in twee vragen (figuur 2.2). Het model vormt tevens het conceptuele model van het onderzoek.
Deze zes stappen vormen de deelvragen voor het onderzoek:
1. Op welke gronden kan de zakenreismarkt gesegmenteerd worden? 2. Welke segmentprofielen kunnen er gevormd worden?
3. Wat is de aantrekkelijkheid van elk segment?
4. Welk segment of welke segmenten kunnen het beste worden benaderd?
5. Hoe dient XYZakenreis zich te positioneren ten aanzien van geselecteerde segment(en)? 6. Hoe dient de marketingstrategie eruit te zien en hoe kan deze geoperationaliseerd worden? De vragen, gegroepeerd in drie stappen, worden hieronder uiteengezet. Hierbij wordt de relevante literatuur beschouwd en wordt aangegeven hoe de benodigde informatie gegenereerd kan worden.
Als startpunt voor het beantwoorden van de deelvragen zal een SWOT-analyse gemaakt worden. Een SWOT-analyse bestaat uit een interne en een externe analyse en is een hulpmiddel om systematisch en structureel sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor een organisatie in kaart te brengen (Aaker, 2001). Op basis hiervan kunnen vervolgens strategische keuzes gemaakt worden.
I. De interne analyse dient om een bedrijf goed te begrijpen en sterkten en zwakten boven te krijgen. Voor de interne analyse wordt gebruik gemaakt van het 7/S model van Peters en Waterman (1982). Dit model bevat alle variabelen die samen het functioneren van een organisatie bepalen. Alle variabelen zijn wederzijds gerelateerd (zie figuur 2.3). Dus ook de pijlen die niet opgenomen zijn in het figuur, moeten erbij gedacht worden.
Market segmentation 1. Identify bases for segmenting the market 2. Develop segment profiles Target marketing 3. Develop measure of segment attractiveness 4. Select target segments Market positioning 5. Develop positioning for target segments 6. Develop a marketing mix for each segment
19 II. De externe analyse bestaat uit het bezien van alle relevante externe elementen van een organisatie. Na het doen van een externe analyse kunnen kansen, bedreigingen, trends en strategische onzekerheden bepaald worden. Volgens Alsem (2001) omvat een externe analyse:
- Bedrijfstakanalyse - Concurrentieanalyse - Afnemersanalyse
- Leveranciers- en distributieanalyse
Aaker (2001) beschrijft een meer wetenschappelijke benadering van een SWOT-analyse. Onder de externe analyse vallen hier:
- Omgevinganalyse - Marktanalyse - Concurrentieanalyse - Klantenanalyse
Bij de indeling van Aaker worden de omgeving en de markt apart bezien. Binnen dit onderzoek is het te uitgebreid en niet relevant om dit beide te doen en daarom wordt er voor gekozen om gebruik te maken van de geïntegreerde bedrijfstakanalyse van Alsem. De leveranciers- en distributieanalyse zal niet gedaan worden, omdat het tevens niet relevant is voor het onderzoek.
De concurrentieanalyse en de klantenanalyse zijn wel relevant gezien het doel van het onderzoek: het versterken van een concurrentievoordeel door middel van het segmenteren van de afnemersmarkt. De externe analyse zal in dit onderzoek daarom bestaan uit de volgende onderdelen:
1. Bedrijfstakanalyse
De bedrijfstakanalyse omvat de volgende onderdelen:
- Macro-omgevingsfactoren: deze zijn niet of nauwelijks te beïnvloeden door de diverse aanbieders op de markt.
- Geaggregeerde marktfactoren: hebben betrekking op de marktvraag en bepalen direct de aantrekkelijkheid van de markt.
- Bedrijfstakstructuurfactoren: bepalen de intensiteit van de concurrentie op een markt.
Strategie Structuur Stijl Staf Sleutel- vaardig-heden Systemen Cultuur (Shared Values)
20 De bedrijfstakanalyse heeft tot doel inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt en de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak. Dit inzicht is noodzakelijk voor de bepaling van de markt en vormt tevens een input voor de andere analyses.
2. Concurrentieanalyse
Het doel van een concurrentieanalyse is het vinden van sterkten en zwakten van concurrenten, zodat uiteindelijk kansen en bedreigingen op de markt voor XYZakenreis geformuleerd kunnen worden. Voor de identificatie van de te onderzoeken concurrenten wordt een afbakening gemaakt. Bezien zal worden welke partijen tot dezelfde strategische groep als XYZ behoren.
Met behulp van secundaire bronnen en een veldonderzoek zullen de volgende onderwerpen bezien worden: algemeen, distributie, communicatie, prijs en dienstverlening. Hierna kunnen sterkten en zwakten van de concurrenten bepaald worden, waarna duidelijk wordt waar kansen en bedreigingen op de markt bestaan.
3. Afnemersanalyse:
Dit is de kern van het onderzoek en geeft antwoord op de eerste twee deelvragen. Deze analyse zal in de beantwoording van deze deelvragen daarom uitgebreid aan bod komen.
Na het maken van een interne en externe analyse dient normaliter een confrontatiematrix gemaakt te worden waarin de gevonden sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen tegen elkaar afgezet worden. Zo ontstaan aandachtsgebieden die kunnen helpen bij het formuleren van alternatieve strategieën. In dit onderzoek ligt de nadruk echter op het segmenteren van de afnemersmarkt en zal er geen confrontatiematrix gemaakt worden. De gevonden resultaten uit de SWOT-analyse zullen wel gebruikt worden bij het beantwoorden van de deelvragen en dienen tevens ter input voor het bepalen van de marketingstrategie en het doen van aanbevelingen.
2.3.3 Markt segmentatie
Deelvraag 1: Op welke gronden kan de zakenreismarkt gesegmenteerd worden?
Een markt bestaat uit afnemers, die in meer of mindere mate van elkaar verschillen. Zij kunnen verschillen in hun behoeften, bronnen, locaties, koopgewoonten, et cetera (Kotler & Armstrong, 2004:239). Er is geen standaard manier om een markt te segmenteren. Het is de taak aan de marketeer om verschillende segmentatievariabelen, alleen of in combinatie, te vinden om de markt te structureren.
Om de eerste deelvraag te beantwoorden is het van belang een beeld te krijgen van de markt. Dit is gedaan in de externe analyse. Hieruit zullen eigenschappen voortkomen die kunnen dienen als variabelen voor segmentatie. In combinatie met bestaande literatuur op dit gebied en interviews worden de variabelen voor segmentatie bepaald.
Bij het segmenteren van business markten kan veelal gebruik worden gemaakt van dezelfde variabelen als bij het segmenteren van consumentenmarkten. Ook zijn er additionele variabelen. Door achter segmenten aan te gaan, hebben bedrijven meer kans om waarde te leveren aan haar klanten en om daarvoor een maximale beloning voor te ontvangen.
Een veel aangeprezen methode voor segmentatie van zakelijke markten is de tweefasenmethode van Wind & Cardozo (1974) die een combinatie maakt van (Biemans, 2000:145):
21 1. Algemene kenmerken van de organisatie, zoals bedrijfsomvang, producttoepassing en
bedrijfstak, en
2. Gedragskenmerken van het koopcentrum die de aard van het beslissingsproces beschrijven en de daarbij betrokken personen.
Deze methode onderscheidt een macro- en microsegmentatie. Macrosegmentatie deelt organisaties in op basis van verschillen tussen branches en organisaties. Om voldoende verschillen in koopgedrag in kaart te kunnen brengen kunnen binnen enkele geselecteerde macrosegmenten met behulp van microsegmentatie meer gedetailleerde segmenten gevormd worden (Biemans, 2000:145). Hiervoor wordt gebruik gemaakt van criteria met betrekking tot het koopproces en het gedrag van leden van het koopcentrum.
Een op consumentenmarkt gerichte benadering van segmentatie is geformuleerd door Leeflang & Van Rooy (tabel 2.1).
Objectieve of Variabelen Variabelen
Subjectieve variabelen algemeen situatiegebonden
Objectief Culturele, demografische, Gebruiksfrequentie
Socio-economische variabelen Merkentrouw
Adoptiecategorieën Koopsituatie
Tijd en geld Gebruikssituatie
Subjectief Persoonlijkheids- Levensstijl
karakteristieken Attitude Levensstijl Perceptie Preferentie Koopintentie Waardering Domeinspecifieke Waarden
De hierboven beschreven benaderingen vertonen veel overeenkomsten. Er zijn algemeen objectief meetbare variabelen en meer situatie- of persoonsgebonden variabelen, die moeilijker te meten zijn. Een systematische, hiërarchische aanpak voor het identificeren van segmentatievariabelen is ontwikkeld door Bonoma & Shapiro (1983). Hun nested approach classificeert de segmentatie-variabelen in vijf categorieën (Biemans, 2000:146, Kotler & Armstrong, 2004:249):
1. demografische variabelen die de organisatie beschrijven in algemene termen, zoals omvang,
bedrijfstak en vestigingsplaats.
2. procesvariabelen die de organisatie in meer detail beschrijven, zoals gebruikte techniek,
gebruik van een bepaald product/merk en algemene vaardigheden.
3. inkoopaanpak zoals de organisatie van inkoop, machtsstructuren en relaties met concurrenten.
4. situationele factoren die zijn gedefinieerd op het niveau van de individuele order, zoals mate
van spoed.
5. persoonlijke eigenschappen die individuen karakteriseren aan de hand van variabelen als
risicoperceptie en motivatie.
Duidelijk wordt dat deze variabelen wederom veel overeenkomsten vertonen met de tweefasen-methode van Wind & Cardozo (1974) en de segmentatievariabelen van Leeflang & Van Rooy.
22 De kracht van de nested approach is gelegen in het systematisch doorlopen van de verschillende categorieën. Hierdoor wordt voorkomen dat relevante variabelen over het hoofd worden gezien. In hoofdstuk 6 wordt daarom de nested approach gebruikt voor de identificatie van de meest geschikte segmentatievariabelen.
Deelvraag 2: Welke segmentprofielen kunnen er gevormd worden?
Het mag duidelijk zijn dat er vele manieren zijn om een markt te segmenteren, maar niet alle segmentaties zijn effectief. Er is een aantal voorwaarden dat moet gelden bij het effectief segmenteren van klantengroepen (Kotler & Armstrong, 2004:250, Leeflang & Van Rooy, 1995:260):
Meetbaarheid / identificeerbaarheid
Het moet mogelijk zijn om informatie over de grootte en omvang van een segment te verkrijgen. Ook de segmentatievariabelen zelf dienen aan de eis van meetbaarheid te voldoen.
Bereikbaarheid
Het moet mogelijk zijn om een segment zowel communicatief als distributief te bereiken. Omvang
Segmenten moeten groot genoeg zijn om te bedienen en het moet economisch verantwoord zijn om marketingactiviteiten op een segment te richten.
Stabiliteit
Segmenten zullen een min of meer stabiele samenstelling moeten hebben gedurende een bepaalde periode.
Homogeniteit binnen segmenten
Binnen een segment dient de respons op marktinstrumenten zoveel mogelijk homogeen te zijn. Heterogeniteit tussen segmenten
Segmenten moeten duidelijk van elkaar verschillen en verschillend reageren op marketingacties. Met behulp van deze voorwaarden zullen de segmentprofielen gevormd worden en wordt zodoende antwoord gegeven op de tweede deelvraag.
2.3.4 Target marketing
Na de eerste twee stappen dienen de verschillende segmenten geëvalueerd te worden en dient bepaald te worden hoeveel en welke segmenten benaderd moeten worden.
Target marketing kan op verschillende niveaus plaatsvinden:
Momenteel wordt er bij XYZakenreis gedaan aan ongedifferentieerde marketing. Hierbij wordt gefocused op wat de algemene behoeften van de klant zijn in plaats van wat de verschillende behoeften van de klant zijn. Moeilijkheden ontstaan dan in het ontwikkelen van een dienst die alle klanten tevreden zal stellen. Vaak hebben massamarketing organisaties problemen met het concurreren
Ongedifferentieerde (massa) marketing Gedifferentieerde (gesegmenteerde) marketing Geconcentreerde (niche) marketing Micromarketing (locale / individuele marketing)
Targeting broadly Targeting
narrowly
23 met bedrijven die meer focussen, omdat deze bedrijven het beter doen in het vervullen van de behoeften van een specifiek segment of niche (Kotler, 2004: 252).
Deelvraag 3: Wat is de aantrekkelijkheid van elk segment?
Deelvraag 4: Welk segment of welke segmenten kunnen het beste worden benaderd?
Volgens Kotler & Armstrong (2004:251) moet er bij het evalueren van verschillende marktsegmenten gekeken worden naar drie factoren: segmentgrootte en groei, structurele segment attractiviteit en de bedrijfsdoelen en bronnen.
Eerst moet er informatie verzameld met betrekking tot de huidige grootte, de verwachte groei en verwachte winst voor de verschillende segmenten.
Daarnaast dienen er structurele factoren bezien te worden die effect hebben op de lange termijn attractiviteit van de segmenten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van het vijfkrachtenmodel van Porter. Een segment is bijvoorbeeld minder aantrekkelijk als er al veel en sterke concurrenten zijn. Ook de dreiging van potentiële toetreders heeft invloed op de aantrekkelijkheid van het segment. Het bestaan van veel werkelijke of potentiële substituten kan de prijzen en zodoende de winsten in een segment beïnvloeden. De macht van de afnemers kan ook de aantrekkelijkheid van een segment beïnvloeden. Zo zal een afnemer met veel onderhandelingskracht de prijs naar beneden kunnen dwingen, meer dienstverlening verwachten en concurrenten tegen elkaar uitzetten (Kotler & Armstrong, 2004:251). Dit alles gaat dan ten koste van de winstgevendheid van de verkoper. Ook wordt de aantrekkelijkheid van het segment beïnvloed door de macht van leveranciers. Zij kunnen prijzen beheren of de kwaliteit of kwantiteit van diensten reduceren.
Tenslotte moet bezien worden of een bedrijf de juiste skills en resources heeft om succes te hebben in een bepaald, op het eerste gezicht aantrekkelijk segment.
Met behulp van een interne analyse worden in hoofdstuk 3 de sterkten en zwakten van XYZ bepaald. Als deze gecombineerd worden met segmentgrootte en groei en structurele segmentattractiviteit, kan bepaald worden welk segment of welke segmenten het beste benaderd kan of kunnen worden.
2.3.5 Markt positionering
Na het bepalen welke segmenten van de markt een bedrijf wil bedienen, moet besloten worden welke positie het bedrijf in wil nemen ten aanzien van die segmenten. Positionering omvat het inprenten van de unieke voordelen en verschillen van een merk in het hoofd van consumenten (Kotler & Armstrong, 2004:259). Bij segmenteren stond de afnemer centraal; bij positionering gaat het om de relatie tussen het product en de afnemer alsmede om de relatie tussen het product en concurrerende producten (Leeflang, 1995:277).
Deelvraag 5: Hoe dient XYZakenreis zich te positioneren ten aanzien van geselecteerde segment(en)?
Het kiezen van een positioneringstrategie bestaat volgens Kotler & Armstrong (2004:259) uit drie stappen:
1. Identificeren van mogelijke competitieve voordelen 2. Kiezen van het juiste competitieve voordeel
24 Deze stappen worden uitgewerkt aan de hand van de eigenschappen van de geselecteerde segmenten en vertaald in een positioneringstrategie.
Deelvraag 6: Hoe dient de marketingstrategie eruit te zien en hoe kan deze geoperationaliseerd worden?
Het antwoord op deze vraag zal gegeven worden door een keuze te maken voor een geschikte marketingstrategie. De strategie heeft de vorm van het invullen van de marketinginstrumenten, de marketingmix. Hierbij zal ook aan de orde komen hoe de marketingstrategie in de organisatie ingepast dient te worden en hoe (mogelijke) veranderingen gerealiseerd kunnen worden.
De beantwoording van deze laatste deelvraag is voornamelijk gericht op het doen van aanbevelingen.
2.4
Gegevensbronnen en waarnemingsmethoden
Het onderzoek is explorerend van aard. Bij explorerend onderzoek wil de onderzoeker tot verklaringen van verschillen en samenhangen komen (Baarda & de Goede, 2000:21). Het zoeken naar verbanden gebeurt aan de hand van literatuuronderzoek, interviews en interne gegevens van XYZakenreis . Er zijn drie categorieën gegevensbronnen, namelijk primaire, secundaire en tertiaire gegevensbronnen (Saunders et. al. 2003:50). Primaire bronnen, op schrift gesteld of niet, zijn bronnen die nog niet openbaar zijn gemaakt. Secundaire bronnen zijn openbaar gemaakte werken als boeken, tijdschriften en kranten. Tertiaire bronnen worden ook wel ‘search tools’ genoemd. Deze zijn ontworpen om primaire en secundaire bronnen te vinden (Saunders et. al. 2003:51). Primaire bronnen zijn moeilijker te vinden met tertiaire bronnen dan secundaire bronnen. In dit onderzoek zal van elke categorie gegevensbronnen gebruik gemaakt worden, maar voornamelijk van secundaire bronnen.
Volgens Baarda en de Goede (1997:25) zijn er drie manieren op aan gegevens te komen: interviewen
observeren
gebruik van bestaande gegevens
Het beste en meest voordelige is om gebruik te maken van bestaande gegevens, ook wel desk research genoemd. In het onderzoek is daarom zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande gegevens. Deze zijn verzameld en bestudeerd. Als de bestaande gegevens niet toereikend zijn moet zelf informatie verzameld worden. Dit kan dan met behulp van interviewen en observeren.
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende gegevensbronnen en waarnemingsmethoden: Literatuuronderzoek: Het betreft hier boeken, maar ook wetenschappelijke artikelen.
Veldonderzoek: Het verzamelen van informatie door het bestuderen en participeren van de
onderzoeker in een praktijksituatie.
Interne bronnen: Het gaat hierbij om bestaande informatie binnen het bedrijf.
Externe bronnen: Betreft alle gegevens die niet in het bedrijf aanwezig zijn, maar die te verkrijgen zijn via experts of concurrenten.
Primaire data: Hier gaat het om data die zelf nog vergaard en geïnterpreteerd moet worden.
Secundaire data: Er is veelvuldig gebruik gemaakt van artikelen uit diverse branche specifieke
vakbladen. Daarnaast is gebruik gemaakt van internet, maar ook van communicatie-uitingen van concurrenten en jaarverslagen.
25 In de onderstaande figuur is per hoofdstuk weergegeven welke gegevensbronnen en waarnemings-methoden gebruikt zijn en waarom.
Hoofdstuk Gegevensbronnen en waarnemingsmethoden Toelichting Hoofdstuk 1 Bedrijfsschets en methodologische verantwoording • Literatuuronderzoek • Interne bronnen • Primaire data
• Intern onderzoek betreffende kwaliteit en groei, Management statement
• Interviews met verschillende medewerkers Hoofdstuk 2
Theoretisch kader en
data-verzamelingsmethode
• Literatuuronderzoek • Verschillende literaire bronnen ter bepaling van het conceptuele model en inrichting van de beantwoording van de deelvragen
Hoofdstuk 3
Interne analyse •
Literatuuronderzoek • Interne bronnen • Primaire data
• Omzet- en winstgegevens, nieuwsbrieven, Management statement
• Interviews met verschillende medewerkers Hoofdstuk 4 Bedrijfstakanalyse • Literatuuronderzoek • Externe bronnen • Primaire data • Secundaire data
• Interviews met (externe) experts en concurrenten • Interviews met experts
• Internet, vakbladen Hoofdstuk 5 Concurrentieanalyse • Literatuuronderzoek • Veldonderzoek • Secundaire data
• Ter bepaling van de kwaliteit van dienstverlening concurrenten (bijlage 4)
• Websites, communicatie-uitingen, jaarverslagen Hoofdstuk 6:
Marktsegmentatie (deelvraag 1 & 2)
• Literatuuronderzoek
• Primaire data • Interviews met experts en focusgroep (bijlage 5) Hoofdstuk 7:
Target marketing (deelvraag 3 & 4)
• Literatuuronderzoek
• Interne bronnen • Resultaten uit voorgaande hoofdstukken. Hoofdstuk 8: Positionering en organisatorische implicaties (deelvraag 5 & 6) • Literatuuronderzoek
• Interne bronnen • Resultaten uit voorgaande hoofdstukken.
2.5
Analyse en rapportage
Om het verkregen materiaal te analyseren zijn de volgende hulpmiddelen ingezet: schematisering, statistische hulpmiddelen en aandachtig bestuderen en overdenken.
Bij de rapportage van het onderzoek dient een afweging van vertrouwelijkheid en geheimhouding gemaakt te worden (zie ook de randvoorwaarden). Daarnaast moet afgewogen worden waar en hoe de wetenschappelijke verantwoording wordt gegeven.
De resultaten van het onderzoek zullen naast deze schriftelijke rapportage in een mondelinge presentatie ter beschikking worden gesteld.
26
Hoofdstuk 3
Interne analyse
3.1
Inleiding
In een interne analyse worden de eigenschappen van een organisatie uitgediept om een beter begrip van de organisatie te krijgen. Het uiteindelijke doel van deze analyse is het bepalen van sterkten en zwakten van de organisatie, die op hun beurt deel uit maken van de SWOT analyse (Strengths en Weaknesses).
De interne analyse zal gedaan worden aan de hand van het 7/S -model van Peters en Waterman. Dit is een geschikt hulpmiddel voor een integrale diagnose van XYZakenreis . Het model is te beschouwen als een ordening van alle variabelen die samen het functioneren van de organisatie bepalen. Het figuur is reeds besproken in paragraaf 2.3.2.
Per paragraaf zal een S uit het 7/S model besproken worden. Het hoofdstuk zal beginnen met een paragraaf over de financiële prestaties van XYZ. Deze variabele is niet opgenomen in het 7/S model, maar financiële prestaties van een onderneming kunnen belangrijke inzichten opleveren over de prestaties van een onderneming. Het hoofdstuk sluit met een conclusie waarin de sterkten en zwakten van XYZ besproken worden.
3.2
Financiële prestaties
In onderstaande tabel zijn de omzetten en winsten vóór vennootschapsbelasting voor de periode van 2000 tot en met 2005 weergegeven.
Voor een overzicht van de omzet- en winstcijfers per kantoor wordt verwezen naar bijlage 1.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 * Omzet 2 800 000 5 000 000 6 100 000 9 800 000 11 400 000 16 500 000
Winst voor VPB 20 000 30 000 55 000 70 000 119 000 280 000
* prognose
Duidelijk wordt dat de omzet en daarmee gepaard de winst, een stijgende lijn vertoont. De omzet is in 2004 bijna verdrievoudigd ten opzichte van 2000 en de winst zelfs bijna verviervoudigd. Dat de groei van XYZ zich, ondanks de inkrimping van de markt (zie hoofdstuk 4), heeft doorgezet is als een sterkte te beschouwen.
Dit uit zich ook in het volgende: XYZ is in december 2004, onderscheiden met een FD 2004 Gazellen Award. Deze onderscheiding wordt toegekend aan de snelst groeiende bedrijven in Nederland. Snel groeiende ondernemingen dragen sterk bij aan de economie, zijn veelal innoverend en vernieuwend, creëren veel werkgelegenheid en hebben een voorbeeldfunctie voor andere (startende) ondernemingen (Nieuwsbrief december 2004).
Het Financieel Dagblad heeft, op basis van de bij de Kamer van Koophandel gedeponeerde jaarcijfers, onderzocht welke bedrijven in 2001-2003 een ononderbroken groei kenden en bovendien met winst draaiden. Dat bleken er in Nederland slechts 937 te zijn. Uitgeroepen tot FD Gazellen zijn die bedrijven die bovendien in de drie opeenvolgende jaren met 20% of meer groeiden. Aan dit criterium voldeden nog maar 245 bedrijven, waaronder XYZ.
XYZakenreis heeft in de afgelopen jaren met name geïnvesteerd in: Tabel 3.1: Omzet- en winstcijfers XYZakenreis in Euro’s
