Adviseren over
innovatiemanagement
Onderzoek naar de kwaliteit van een methode
Groningen, maart 2005
Auteur: Mirjam Kolkman
1e begeleider RuG: Drs. W.A. Prins 2e begeleider RuG: Drs. B.W. Mintjes
Begeleider Syntens: Ir. J.H. Hemmes
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van een afstudeeronderzoek bij Syntens. Het onderzoek vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde, richting Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Tijdens mijn studie kreeg ik steeds meer interesse in de onderwerpen organisatieadvisering en organisatieverandering. De opdracht die ik uitgevoerd heb bij Syntens sloot hier goed op aan.
Adviseren en innovatiemanagement zijn twee onderwerpen waar ik me graag verder in wilde verdiepen.
Het onderzoek is een proces geweest met veel obstakels, maar ik kijk er met een positief gevoel op terug. Ik heb me verdiept in onderwerpen waar mijn interesses liggen en heb hier veel over geleerd. Ik heb niet alleen onderzoek gedaan aan de hand van literatuur, maar ook ervaring opgedaan met het adviseren in de praktijk
Ik wil een aantal mensen bedanken die geholpen hebben bij de totstandkoming van deze scriptie.
Jasper Hemmes van Syntens, die bij het begin van het proces betrokken is geweest. Ik wil Paul Amelink van Syntens bedanken die betrokken is geweest bij het empirische deel van dit onderzoek.
Van hem heb ik veel geleerd heb over adviseren aan ondernemingen en ik wil hem bedanken voor de tijd die hij besteed heeft aan dit onderzoek. Vanuit de universiteit wil ik Wout Prins bedanken voor zijn begeleiding en voor het mede mogelijk maken van deze afstudeeropdracht. Daarnaast wil ik Bernd Mintjes bedanken voor zijn begeleiding.
Mirjam Kolkman Groningen, maart 2005
Samenvatting
Samenvatting
Syntens heeft tot doel het versterken van het innovatief vermogen van ondernemend Nederland.
Syntens heeft echter geen model waarmee op een integrale manier kan worden geadviseerd over innovatiemanagement. Prins heeft een model ontwikkeld dat als hulpmiddel kan dienen bij het adviseren over innovatief vermogen.
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het toepasbaar maken van het model in de praktijk voor Syntens adviseurs en de kwaliteit van het model in de praktijk onderzoeken, zodat Syntens meer inzicht krijgt in het adviseren over innovatief vermogen op basis van het model.
De vraagstelling die hierbij hoort is:
Wat is een goede methode voor het vertalen van het model naar de praktijk en war is de kwaliteit van de methode in de praktijk.
De methode heeft de systeemtheorie als taal en de besturingstheorie als managementperspectief. De methode moet uit drie elementen bestaan: diagnose, ontwerp en leren. Voor deze elementen zijn verschillende specificaties opgesteld.
De ontworpen methode bestaat uit drie workshops die vooraf worden gegaan door interviews. De interviews worden gehouden met de leden van het besturend orgaan van de organisatie en enkele andere werknemers die betrokken zijn bij innovatieprocessen in de organisatie. Het doel van de interviews is erachter te komen of de organisatie voldoet aan de voorwaarden voor effectieve besturing.
Vervolgens wordt in drie workshop geprobeerd het innovatief vermogen van de organisatie te vergroten. In de eerste workshop wordt samen met de organisatie een beeld verkregen van het huidige innovatief vermogen en de oorzaken van eventuele problemen. In de tweede workshop wordt een conceptueel model gevormd van het probleem en wordt een model opgebouwd over de
samenhang van het probleem met het systeem.
In de derde workshop wordt vervolgens samen met de organisatie gezocht naar eigenschappen die de organisatie een beter innovatief vermogen geven.
Voor het bepalen van de kwaliteit van de methode wordt gebruik gemaakt van criteria die de kwaliteit van een model bepalen. Kwaliteit wordt gezien als bruikbaarheid en bruikbaarheid omvat relevatie,
Samenvatting
deugdelijkheid en doelmatigheid (De Leeuw, 2001). Deze criteria zijn toegepast op empirische onderzoek. Het was de bedoeling de methode bij vier organisaties te testen, helaas is dit niet gelukt en is de methode maar bij twee ondernemingen getest. Uit het empirisch onderzoek komen de volgende conclusies met betrekking tot de kwaliteit van de methode naar voren:
De methode is alleen toepasbaar op ondernemingen waar al vaker geïnnoveerd is. In de methode wordt het oordeel over het innovatief vermogen gebaseerd op eerdere ervaringen. Wanneer deze niet aanwezig zijn kan geen deugdelijk oordeel gevormd worden over het innovatief vermogen van de organisatie.
Wanneer de methode toegepast wordt op organisaties die vaker innoveren leidt de methode tot relevante, deugdelijke en doelmatige resultaten. Hiermee is de methode bruikbaar.
Het grootste voordeel is dat de methode leidt tot snelle resultaten. Aan de hand van de methode is snel een beeld te vormen van het innovatief vermogen van ondernemingen.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Voorwoord _______________________________________________________________________ i Samenvatting ____________________________________________________________________ ii
1 Inleiding______________________________________________________________________ 1 1.1 Context __________________________________________________________________ 1 1.2 Syntens__________________________________________________________________ 2 1.3 Opbouw van het verslag_____________________________________________________ 2
2 Onderzoeksopzet ______________________________________________________________ 3 2.1 Aanleiding van onderzoek ___________________________________________________ 3 2.2 Probleemstelling ___________________________________________________________ 3 2.3 Conceptueel model_________________________________________________________ 6 2.4 Deelvragen ______________________________________________________________ 10 2.5 Soort onderzoek en onderzoeksmethode ______________________________________ 11 2.6 Modelleringsbeslissingen ___________________________________________________ 11 2.7 Gegevensverzameling _____________________________________________________ 14
3 Theoretisch kader ____________________________________________________________ 15 3.1 Besturingtheorie __________________________________________________________ 15 3.2 Het model _______________________________________________________________ 17 3.2.1 Modellen van innovatie ______________________________________________ 19 3.2.2 Modellen van management ___________________________________________ 22 3.2.3 Modellen van adviseren _____________________________________________ 22 3.2.4 Modellen van leren _________________________________________________ 23
4 Het ontwerpen van de methode _________________________________________________ 26 4.1 Inleiding ________________________________________________________________ 26 4.2 Doelen van de methode ____________________________________________________ 26 4.3 De specificaties __________________________________________________________ 27 4.4 Alternatieven en een keuze daaruit ___________________________________________ 28 4.4.1 Diagnose _________________________________________________________ 28 4.4.2 (Her)Ontwerp______________________________________________________ 36 4.4.3 Leren ____________________________________________________________ 37
Inhoudsopgave
4.4.4 Combinatie _______________________________________________________ 50 4.4.5 Adviseren_________________________________________________________ 53 4.5 Verder uitwerking van de methode____________________________________________ 57 4.5.1 Entreefase ________________________________________________________ 57 4.5.2 Diagnosefase______________________________________________________ 57 4.5.3 Action Planning fase ________________________________________________ 60 4.5.4 Afsluitingsfase _____________________________________________________ 61 4.6 Competenties van de gebruiker ______________________________________________ 62
5 Beoordelingscriteria __________________________________________________________ 65 5.1 Het bepalen van de kwaliteit ________________________________________________ 65 5.2 Criteria _________________________________________________________________ 66 5.3 Wanneer niet wordt voldaan aan de criteria_____________________________________ 67
6 Conclusie ___________________________________________________________________ 69 6.1 Het empirische onderzoek __________________________________________________ 69 6.2 Conclusies ______________________________________________________________ 72
7 Evaluatie ____________________________________________________________________ 74 7.1 Evaluatie van het onderzoeksproduct _________________________________________ 74 7.2 Evaluatie van het onderzoeksproces __________________________________________ 74
Literatuurlijst ____________________________________________________________________ 76
Bijlage 1 Vragenlijst ______________________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Competentieprofiel Syntens adviseur _______________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Verslag adviestraject Buitenhuis en Drost____________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Verslag adviestraject Akapp Stemmann _____________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Tussentijdse evaluatie van de adviestrajecten ________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 Eindevaluatie van de adviestrajecten ________________Error! Bookmark not defined.
Onderzoeksopzet
1 Inleiding
1.1 Context
Innovatie loont. Dit blijkt onder andere uit onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek.
“Innovatieve bedrijven presteren beter dan niet-innovatieve bedrijven” (CBS, 2004). De uitkomsten van het onderzoek zijn weergegeven in figuur 1.1.
Innovatoren Niet-innovatoren
Figuur 1.1: Omzetgroei van innovatoren en niet-innovatorende bedrijven (bron: CBS, 2003)
Ook ander onderzoek toont aan dat innovatieve bedrijven beter presteren dan hun niet-innoverende concurrenten in termen van marktaandeel, winstgevendheid en groei (Tidd, 2001). Dit wil echter niet zeggen dat innovatie altijd tot succes leidt. Het managen van innovatie is moeilijk en risicovol. Bij veel nieuwe technologieën lukt het niet ze te vertalen in producten en services en de meeste nieuwe producten en services worden geen commercieel succes. Innovatie kàn dus concurrentievoordeel opleveren, maar daar hebben bedrijven andere managementkennis en -vaardigheden voor nodig dan voor hun alledaagse werk (Tidd).
Het ministerie van Economische zaken wil het innovatief vermogen van het midden- en kleinbedrijf (MKB) vergroten, om zo de concurrentiepositie van het MKB te stimuleren. Om dit te bereiken is onder andere Syntens in het leven geroepen.
Totaal Industrie Diensten Overig 20
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Onderzoeksopzet
1.2 Syntens
Syntens is een non-profit organisatie die werkt in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Syntens is in 1998 ontstaan uit een fusie tussen het Innovatie Centra Netwerk Nederland (ICNN) en het IMK Voorlichting. De missie van Syntens is: het aanzetten tot succesvol innoveren, het versterken van het innovatievermogen van ondernemend Nederland en daarmee bijdragen aan duurzame groei.
Syntens heeft circa 450 mensen in dienst en heeft 16 kantoren verspreid over heel Nederland, met een centraal kantoor in Den Haag. Dit centrale kantoor onderhoudt relaties met de landelijke overheid en overkoepelende organisatie. De regionale kantoren hebben tot doel regionale netwerken te creëren tussen midden- en kleinbedrijf, overheidsinstanties en andere organisaties, zoals kennisinstituten. Syntens noemt zich dan ook innovatienetwerk voor ondernemers.
In dit onderzoek wordt de bruikbaarheid van een model voor Syntens adviseurs onderzocht voor het adviseren over innovatiemanagement.
1.3 Opbouw van het verslag
In het volgende hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet behandeld, met daarin de probleemstelling van dit onderzoek. In hoofdstuk drie wordt het theoretisch kader behandeld. In dit hoofdstuk wordt een verdere uitleg van het model gegeven. In hoofdstuk vier wordt een methode ontworpen waarmee het model toegepast kan worden bij ondernemingen. Hoofdstuk vijf bestaat uit criteria waarmee de kwaliteit van de methode kan worden onderzocht. In hoofdstuk zes wordt de methode getoetst aan deze criteria en volgen conclusies over de bruikbaarheid van de methode in de praktijk. Hoofdstuk zeven bestaat tenslotte uit een evaluatie van het onderzoek.
Onderzoeksopzet
2 Onderzoeksopzet
2.1 Aanleiding van onderzoek
Syntens richt zich met het geven van advies op zes verschillende deelgebieden in organisaties, deze zijn:
- Nieuw ondernemerschap
- Personeel en organisatie - Marketing en strategie
- Informatie en communicatietechnologie - Product en procesontwikkeling
- Samenwerken
Syntens wil toe naar een meer integrale aanpak, waarbij op organisatieniveau wordt gekeken naar innovatie en waarbij adviseurs zich niet direct gaan richten op een deelgebied.
Het managen van innovatie is namelijk inherent, interdisciplinaire en multifunctioneel. Om goed te kunnen adviseren over innovatiemanagement is het nodig het hele innovatieproces in de organisatie te kennen en niet alleen te focussen op de gebieden, die als belangrijk worden ervaren (Tidd, 2001).
Syntens heeft verschillende modellen voor het adviseren over innovatie. Deze modellen richten zich echter maar op een deel van het totale innovatiemanagement binnen een onderneming. Syntens heeft geen model waarmee op een integrale manier kan worden geadviseerd over het managen van
innovatie, en daarmee geen model waarmee geadviseerd kan worden over innovatief vermogen.
Prins heeft een model ontwikkeld dat als hulpmiddel kan dienen bij het adviseren over innovatief vermogen. Syntens is geïnteresseerd in de toepasbaarheid van dit model. Het model is nog niet gepubliceerd.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit drie componenten: doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2001).
Onderzoeksopzet
Doelstelling
Naar aanleiding van het bovenstaande wil Syntens meer weten over het adviseren over innovatief vermogen, maar ook over hoe het model in de praktijk kan worden toegepast. Dit onderzoek zal zich hier op richten. De doelstelling van dit onderzoek is:
Het model wordt eerst toepasbaar in de praktijk gemaakt voor Syntens adviseurs. Dit gebeurt door het ontwikkelen van een methode. Dit is een werkwijze waarmee adviseurs, aan de hand van het model, een advies kunnen uitbrengen over het innovatief vermogen van een onderneming. Dit advies bestaat uit een diagnose van het innovatief vermogen van een onderneming. Tevens moet het een aanzet kunnen geven tot verbetering van het innovatief vermogen. Ook moet tijdens het adviestraject een leerproces in de onderneming in gang worden gezet.
Deze methode wordt vervolgens in een aantal ondernemingen toegepast. Hieruit volgt enerzijds een advies aan deze ondernemingen over hun innovatief vermogen en anderzijds conclusies ten aanzien van de kwaliteit van de methode bij het gebruik ervan in de praktijk.
Uit de doelstelling volgen drie eindproducten van dit onderzoek, namelijk: een methode, adviezen aan de ondernemingen ten aanzien van hun innovatief vermogen en conclusies met betrekking tot de kwaliteit van de methode in de praktijk. Waarbij de kwaliteit van de methode wordt gedefinieerd als bruikbaarheid van de methode in een bepaalde situatie (De Leeuw, 2000).
Vraagstelling
Naar aanleiding van de doelstelling is de hoofdvraag voor dit onderzoek:
Randvoorwaarde
- Het onderzoek heeft betrekking op het midden- en kleinbedrijf in Nederland.
Wat is een goede methode voor het vertalen van het model naar de praktijk en wat is de kwaliteit van de methode in de praktijk?
Het toepasbaar maken van het model in de praktijk voor Syntens adviseurs en de kwaliteit van het model in de praktijk onderzoeken, zodat Syntens meer inzicht krijgt in het adviseren over innovatief vermogen op basis van dit model.
Onderzoeksopzet
Kernbegrippen
Om de probleemstelling te verduidelijken worden de volgende kernbegrippen uit het onderzoek toegelicht:
Innovatie:
Het doorvoeren van een of meer significante wijzigingen in product, markt of primair proces en meestal in een combinatie van deze drie, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die ook niet (eenvoudig) in te kopen zijn (Prins).
Innovatief vermogen:
Het vermogen van een onderneming/ondernemer om op een efficiënte wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen (Prins).
Midden- en kleinbedrijf:
Tot het midden- en kleinbedrijf (MKB) worden ondernemingen gerekend met één tot 250 medewerkers (MKB Nederland).
Model en methode
In de probleemstelling wordt gesproken over de begrippen model en methode. Om het verschil tussen deze twee begrippen duidelijk te maken wordt aangegeven wat onder de begrippen wordt verstaan.
Bij de modelleringsbeslissingen in § 2.6 wordt het verband tussen de twee begrippen in dit onderzoek aangegeven.
In de literatuur vallen ook methoden onder de bedrijfskundige kennisproductengroep: modellen (De Leeuw, 2001). Het zijn dus beide modellen.
Het verschil is dat het twee verschillende soorten modellen zijn. Het model van Prins is een conceptueel model. Het is een kijkinstrument. Het geeft aan welke aspecten van belang zijn bij het managen van innovatie en het adviseren over innovatiemanagement en dat er een samenhang moet zijn tussen deze aspecten.
Een methode is een model van uit te voeren handelingen of activiteiten. Het beschrijft een te volgen handelswijze.
Onderzoeksopzet
2.3 Conceptueel model
Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan een onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 2000). Het conceptueel model voor dit onderzoek ziet er als volgt uit:
Figuur 2.1: Conceptueel model
Model
Vertaling van het model naar in de praktijk te gebruiken methode
Conclusies ten aanzien van kwaliteit van de methode bij gebruik ervan in de praktijk Criteria ten aan-
zien van kwaliteit van de methode
= eindproduct
Ontwerpen:
1 specificeren 2 alternatieven
genereren en kiezen
3 Realiseren
4 Evalueren Advies over
innovatief vermogen Bedrijf 1
Diagnose
Ontwerp
Advies over innovatief vermogen Bedrijf 2
Diagnose
Ontwerp
Advies over innovatief vermogen Bedrijf 3
Diagnose
Ontwerp
Advies over innovatief vermogen Bedrijf 4
Diagnose
Ontwerp Literatuur
Onderzoeksopzet
Uitleg van het conceptueel model
Het onderzoek begint met een model. Allereerst wordt aan de hand van dit model een methode ontworpen, die toe te passen is voor Syntens adviseurs. Tijdens deze fase van het onderzoek worden eveneens criteria opgesteld voor het beoordelen van de kwaliteit van de methode bij gebruik ervan in de praktijk.
Wanneer de methode klaar is voor gebruik wordt het bij verschillende ondernemingen toegepast.
Hierbij wordt een diagnose gemaakt van het huidige innovatief vermogen van de organisatie en wordt een herontwerp gemaakt, waarmee een aanzet wordt gegeven tot verandering. Hieruit volgt een advies aan de ondernemingen met betrekking tot het verbeteren van hun innovatief vermogen.
Na ieder afgerond adviestraject wordt de methode opnieuw geëvalueerd. Dit wordt in het conceptueel model aangegeven met de gestippelde lijnen. Eventueel wordt de methode dan aangepast, voordat bij de volgende onderneming begonnen wordt met een diagnose. Dit is in het conceptueel model
aangegeven door eerst een pijl te laten vertrekken, vervolgens een gestippelde pijl terug te laten komen, voordat de volgende pijl vertrekt.
De methode wordt toegepast bij vier ondernemingen. Voor een betrouwbaarder resultaat zou de methode eigenlijk bij meer ondernemingen toegepast moeten worden. Maar in verband met de beschikbare tijd voor een afstudeeronderzoek is dit niet mogelijk. De consequentie hiervan is dat de uitkomsten van het onderzoek minder betrouwbaar zijn.
Er wordt gekozen het model eerst bij één onderneming toe te passen en pas te beginnen bij de volgende onderneming als het adviestraject bij onderneming 1 is afgerond. Op deze manier kan de methode na gebruik goed geëvalueerd en eventueel aangepast worden, voordat het bij het volgende bedrijf wordt toegepast. Aangenomen wordt dat dan de grootste verbeteringen aan de methode hebben plaats gevonden. Daarom wordt de methode vervolgens bij twee ondernemingen tegelijkertijd toegepast. Dit is in het conceptueel model weergegeven door de pijlen tegelijk te laten vertrekken uit het vak van de methode. Dit wordt gedaan om tijd te besparen in het onderzoekstraject en om te ervaren hoe het is om meerdere adviestrajecten door elkaar te laten lopen. Nadat de methode bij drie ondernemingen is toegepast wordt weer een evaluatie gemaakt en vinden de laatste aanpassingen aan de methode plaats. Hierna wordt begonnen met het laatste adviestraject. Ook hiervan vindt een evaluatie plaats.
Onderzoeksopzet
Door het toepassen van de methode bij verschillende ondernemingen, worden aan de hand van opgestelde criteria conclusies getrokken over de kwaliteit van de methode.
Ontwerpen
Een ontwerpproces is de transformatie van een probleemsituatie in een oplossing (De Leeuw, 2000).
In het conceptueel model is sprake van twee uitwerkingen van een ontwerpproces. Eén voor het ontwerpen van een methode en één voor het ontwerpen van een verbeterde bedrijfssituatie. De uitwerking van het ontwerpproces voor het ontwerpen van de methode ziet er als volgt uit:
Figuur 2.2: Het ontwerpproces van de methode
In het ontwerpproces zijn de volgende fasen te onderscheiden:
- Productspecificatie
In de productspecificatie gaat het om het formuleren van de ontwerpspecificaties, oftewel de functionele eisen. Hierbij gaat het om wat de methode moet doen of kunnen. Dit omvat de doelstelling van het ontwerp en de nadere specificaties. Met de nadere specificaties worden aspecten van de context van het gebruik bedoeld en de randvoorwaarden (De Leeuw, 2001).
De productspecificatie omvat dus:
1 Doelstelling van het ontwerp.
2 Nadere specificaties. Hierbij wordt gekeken vanuit het perspectief van de gebruiker en welke eisen en wensen deze aan de methode stelt.
3 Randvoorwaarden. Hierbij gaat het om de beperkingen die gelden.
- Het genereren van alternatieven en een keuze uit de alternatieven - Realisatie
Realiseren houdt in dit onderzoek het toetsen van de methode bij verschillende ondernemingen in.
Hierna volgt de fase van evalueren. Dit gebeurt aan de hand van de opgestelde criteria.
Specificeren
Alternatieven generen en
kiezen
Realiseren
Onderzoeksopzet
De uitwerking van het ontwerpproces voor het ontwerpen van een verbeterde bedrijfssituatie ziet er als volgt uit:
Figuur 2.3: Het DOV model (De Leeuw)
De hier geschetste uitwerking is het DOV-model (De Leeuw, 2000, 2001). Het is een systematisch methode voor de aanpak van managementproblemen, die zal worden toegepast in dit onderzoek.
In de tijd die beschikbaar is voor dit onderzoek is het niet mogelijk bij vier ondernemingen het hele DOV-traject te doorlopen. Er kan gekozen worden om de methode bij minder bedrijven te testen of om niet alle fasen van de DOV-model te doorlopen. In dit onderzoek wordt gekozen voor het laatste.
Wanneer het model bij minder bedrijven getest wordt, heeft dit een grote invloed op de bruikbaarheid van de resultaten van dit onderzoek. Bij het gedeeltelijk doorlopen van het DOV-model is deze invloed kleiner.
Wanneer een fase moet worden gekozen die in het DOV-model niet wordt doorlopen is dat de veranderingsfase. De afhankelijkheid van de fasen is opeenvolgend (Thompson, 1967), waardoor het niet mogelijk is één van de eerdere fasen over te slaan.
De invloed op de conclusies over de kwaliteit van de methode hiervan zijn niet groot, omdat het model pretendeert een hulpmiddel te zijn bij het maken van een diagnose van het innovatief vermogen en het ontwerpen van oplossingen. Als dit lukt en de onderneming leert tijdens dit proces moeten zij in staat zijn de veranderfase zelf te doorlopen.
Verder is het zo dat niet pas over de verandering moet worden nagedacht als de ontwerpfase is afgerond. ”Als je pas over de invoering van een ontwerp nadenkt als het ontwerp gereed is, is er een gerede kans dat het mislukt” (De Leeuw, 2000).
De veranderingsfase bestaat uit:
- Een veranderkundige diagnose
- Het ontwerp van de veranderingsaanpak
Diagnose
Ontwerpen
Veranderen
Onderzoeksopzet
- Het ontwerp van een veranderingsorganisatie
De diagnose van de verandering is het diagnosticeren van de situatie op verandermogelijkheden. Dit gebeurt in werkelijkheid niet pas na een totaal ontwerp. Als er globaal een idee is ontstaan over effectieve maatregelen kan al worden nagegaan of deze realiseerbaar is, zonder het tot in detail uit te werken (De Leeuw, 2001). Hierdoor worden delen van de veranderfase al wel uitgevoerd in het adviestraject.
Daarnaast is het ontwerp van de diagnosefase en de ontwerpfase van invloed op de veranderfase (De Leeuw, 2001). De diagnosefase en de ontwerpfase worden zo ingericht dat zo weinig mogelijk
problemen ontstaan in de veranderfase.
Voor het leerproces betekent het niet gezamenlijk doorlopen van de veranderfase dat het leren moet plaatsvinden in de diagnosefase en de ontwerpfase. De onderneming moet dan voldoende geleerd hebben om de veranderingsfase zelf te kunnen doorlopen.
2.4 Deelvragen
In de vraagstelling wordt gevraagd wat een goede methode is. Om een methode te ontwerpen moet allereerst een productspecificatie worden gemaakt. De deelvragen die daaruit volgen zijn:
1 Wat is de doelstelling van de methode?
2 Wat zijn de specificaties aan de methode?
3 Wat zijn de randvoorwaarden van de methode?
De volgende fasen in het ontwerpproces zijn het generen van alternatieven en het kiezen van een oplossing.
4 Wat zijn de alternatieven voor de methode?
5 Wat is een goede keuze?
Bij een methode die gebruikt kan worden als ‘gereedschap’ is het belangrijk te weten wie, in welke situatie, op welke manier, met welk doel de methode kan gebruiken (De Leeuw, 2001). De vraag die nog niet beantwoord wordt door bovenstaande deelvragen is:
6 Welke competenties zijn bij de gebruiker van het model nodig?
Onderzoeksopzet
Het tweede deel van de vraagstelling bestaat uit de vraag: wat is de kwaliteit van het model in de praktijk? De deelvragen die daar bij horen zijn:
7 Wat zijn de criteria waarop de methode beoordeeld gaat worden?
8 In hoeverre voldoet de methode aan deze criteria?
2.5 Soort onderzoek en onderzoeksmethode
Onderzoek is allereerst te onderscheiden in wetenschappelijk en praktijkonderzoek.
Praktijkonderzoek voldoet aan een klantgebonden behoefte, terwijl wetenschappelijk onderzoek algemene kennis oplevert (Van der Zwaan, 1990).
Dit onderzoek is zowel praktisch als wetenschappelijk van aard. Allereerst voldoet het onderzoek aan een specifieke klantbehoefte, namelijk de behoefte van Syntens om meer inzicht te krijgen in het adviseren over innovatief vermogen aan de hand van het model. Hierdoor is het onderzoek te typeren als praktijkonderzoek. Maar de conclusies die worden getrokken met betrekking tot de kwaliteit van het model bij gebruik ervan in de praktijk, hebben ook een wetenschappelijk doel, namelijk
optimalisering van het model. Dit maakt het onderzoek ook wetenschappelijk van aard.
Een onderzoek kan ook worden getypeerd naar methode. Dit onderzoek kan worden getypeerd als ontwerpend onderzoek. Bij deze onderzoeksmethode gaat het vooral om het beproeven (uitproberen) van iets dat is bedacht (De Leeuw, 2001). Er wordt een oplossing voor een probleem gezocht, de oplossing wordt uitgeprobeerd en aan de hand daarvan kan het ontwerp worden verbeterd.
Ontwerpen is iets maken dat een doel dient. In dit onderzoek gaat het om het ontwerpen van een methode en vervolgens om het uitproberen hiervan.
2.6 Modelleringsbeslissingen
De te ontwerpen methode behoort tot de bedrijfskundige kennisproductgroep modellen. Om modellen te maken moeten beslissingen worden genomen die onder meer het doel van het model vastleggen en de afbakening van het systeem waarop het model betrekking heeft. Deze beslissingen zijn modelleringsbeslissingen.
Allereerst worden de representaties gekozen. Representaties zijn de algemene denkwijzen en denkbeelden die de kijkrichting bepalen van de modellering (De leeuw, 2000). De representatie is de zienswijze die gehanteerd wordt.
Onderzoeksopzet
In het onderzoek wordt vanuit het model van Prins naar het managen van innovatie gekeken. De methode heeft het model als inhoudelijke rationaliteit, en deze staat vast. Dit houdt in dat de methode uitgaat van de zienswijzen van het model en de begrippen die hierin gehanteerd worden. Eventuele fouten in het model werken door op de methode. Dit houdt in dat deze bij het evalueren van de methode aan de orde moeten komen.
Omdat de te ontwerpen methode het model van Prins als uitgangspunt heeft, heeft het ook dezelfde representaties als uitgangspunt. Het model is gebaseerd op de systeembenadering en heeft de besturingstheorie als managementperspectief.
Systeembenadering
Het model van Prins gaat uit van de systeemtheorie als taal. Dit houdt in dat het model uitgaat van de systeembenadering en de begrippen die daarin gehanteerd worden. De systeembenadering is een zienswijze waarin samenhang in allerlei vormen een hoofdrol speelt (De Leeuw, 2000). Een systeem wordt opgevat als een als één geheel ervaren stelsel waarin de elementen samenhangen (Senge, 1998). De systeembenadering beschouwd een model als een systeem, dat een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist betrekking heeft op die aspecten die, gezien het gebruiksdoel, relevant zijn. Een model is een hulpmiddel dat kan worden gebruikt om andere systemen te bestuderen, te besturen of te ontwerpen (De Leeuw, 2000).
Besturingstheorie
De cybernetica is dat deel van de systeembenadering dat zich bezighoudt met besturingsvraag- stukken. In plaats van cybernetica (stuurkunde) wordt ook wel gesproken van de besturingstheorie (De Leeuw, 2000).
In het model wordt de besturingstheorie als managementperspectief gezien. De besturingsbenadering is een manier van kijken en werken waarbij besturing centraal staat. Dit is bij het model ook zo, het model gaat over het managen van innovatie en managen wordt gezien als besturing. Het gaat dus om het besturen van innovatie in de onderneming. In hoofdstuk drie wordt de besturingstheorie
uitgebreider behandeld.
Modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die men, na te hebben beslist over de representaties, altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen (De Leeuw, 2000). Er zijn zeven modelleringsbeslissingen te onderscheiden.
Onderzoeksopzet
1 Doel van het model
Het doel van de methode is het innovatief vermogen van ondernemingen, waar de methode wordt toegepast, te verbeteren en deze ondernemingen beter in staat te stellen hun innovatief vermogen te besturen.
2 Afbakenings- of grensbeslissing
Tot het systeem behoren alle processen in de organisatie die te maken hebben met het managen van innovatie.
3 Aggregatieniveau kiezen
Om het innovatief vermogen van de organisatie te onderzoeken, worden de volgende elementen beschouwd: individuen, groepen, afdelingen en de organisatie in een omgeving.
4 Keuze van deelsystemen
Het deelsysteem is het besturen van de innovatieprocessen in de hele organisatie over een langere periode.
5 Soort model
Het te ontwerpen model is een abstract model van een concreet systeem. Zoals al eerder
aangegeven is het te ontwerpen model een methode. Een methode is een model van uit te voeren handelingen of activiteiten. De methode beschrijft een handelswijze.
6 Keuze van modeltaal
De methode heeft de systeembenadering als taal. Dit heeft te maken met dat de systeembenadering als representatie is gekozen voor de methode.
7 Model- en systeemreticulatie
Door reticulatie van de methode wordt het verband met het model duidelijk. Dit is weergegeven in figuur 2.4.
Figuur: 2.4: Reticulatie van de methode
Methode
Het model van Prins
Proces aanpak
Onderzoeksopzet
De methode heeft het model van Prins als inhoudelijke rationaliteit. Daarbij wordt een aanpak
ontworpen met de te nemen stappen en de organisatie van de aanpak. Dit vormt samen de methode.
2.7 Gegevensverzameling
In het onderzoek worden op verschillende wijzen gegevens verzameld. Voor het achterhalen van de specificaties voor de methode wordt gebruik gemaakt van de informatie van potentiële gebruikers en van literatuuronderzoek. Informatie van potentiële gebruikers wordt verkregen door het interviewen van adviseurs van Syntens. Deze interviews zijn individuele mondelinge interviews met open vragen.
Voor verdere specificaties aan de methode en het generen van alternatieven wordt
literatuuronderzoek uitgevoerd. Literatuur wordt gezocht in de categorieën bedrijfskunde, psychologie en sociologie, omdat hier literatuur te vinden is over probleemoplossing bij ondernemingen. In deze categorieën wordt gezocht op de onderwerpen diagnose, ontwerpen, leren en adviseren.
De criteria worden opgesteld aan de hand van de doelen aan de methode en literatuuronderzoek. De literatuur die hiervoor gebruikt wordt gaat over wat de kwaliteit van een model bepaald.
Om de methode te toetsen wordt gebruik gemaakt van werkelijke bedrijfssituaties. In deze situaties wordt de methode toegepast. Zoals al eerder aangegeven wordt hier gebruikt gemaakt van vier bedrijfssituaties.
Voor het bepalen van de kwaliteit van de methode wordt gebruik gemaakt van het empirisch onderzoek bij de organisaties en de criteria die opgesteld zijn.
Theoretisch kader
3 Theoretisch kader
In dit onderzoek staat het model van Prins centraal. Het model is een hulpmiddel bij het adviseren over innovatief vermogen. Het is nog niet gepubliceerd en zal daarom in dit hoofdstuk uiteengezet worden.
Het model heeft de besturingstheorie als managementperspectief. In deze paragraaf wordt eerst de besturingstheorie van De Leeuw behandeld en daarna wordt het model beschreven.
3.1 Besturingtheorie
In dit onderzoek wordt managen gezien als besturen. Onder besturen verstaat De Leeuw: “Enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding”. Bij besturing zijn altijd minimaal twee deelsystemen betrokken: het systeem dat wordt bestuurd, oftewel het bestuurde systeem (BS), en het systeem dat bestuurd, oftewel het besturend orgaan (BO). Een voorbeeld van een BO en een BS is het management van de organisatie (BO) en de innovaties in de organisatie (BS) die bestuurd worden.
Besturing kan alleen werken als er besturingsmaatregelen van BO naar BS gaan en er informatie van BS naar BO gaat, deze informatie kan worden aangeduid als feedback. Dit is weergegeven in figuur 3.1.
Figuur 3.1: Elementaire BO/BS-configuratie
Het succes van besturing hangt af van het besturingsvermogen van het BO en de bestuurbaarheid van het BS.
Dus: succes = bestuurbaarheid x besturingsvermogen Output
Omgevings- invloeden
Stuurmaatregelen (U) Informatie (I)
BO
BS
Theoretisch kader
Besturingsvermogen
Het besturingsvermogen van een BO is de maximale hoeveelheid en kwaliteit besturingsmaatregelen die het BO kan genereren. Dat wordt met name bepaald door de voorwaarde voor effectieve
besturing.
De voorwaarden voor effectieve besturing (VEB) zijn noodzakelijke voorwaarden: er moet aan voldaan worden om besturing succesvol te maken. De voorwaarden voor effectieve besturing zijn:
1 Doelstelling
2 Model van het bestuurde systeem
3 Informatie over omgeving en toestand van het systeem 4 Voldoende stuurmaatregelen
5 Capaciteit van informatieverwerking
Wil de besturing lukken dan moet aan alle voorwaarden worden voldaan.
Ad1 Doelstelling
Het gaat hier om een evaluatiemechanisme. Aan de hand van de doelstelling kan nagegaan worden of de effecten die beoogd waren met de beïnvloeding ook werkelijk zijn bereikt. Het gaat dus om het beoordelen van de effecten van de beïnvloeding.
Ad 2 Model van het bestuurde systeem
Hierbij gaat het om het kunnen voorspellen van het mogelijke effect van maatregelen. Het gaat erom het causale mechanisme te kennen.
Ad 3 Informatie over omgeving en toestand van het systeem
De toekomstige situatie wordt, behalve door besturende maatregelen, ook bepaald door
omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem. Daarom zal men, voor de keuze van een goede stuurmaatregel, informatie moeten hebben over die toestand en over de omgeving.
Ad 4 Voldoende stuurmaatregelen
Om goed te kunnen besturen heeft het BO verschillende soorten stuurmaatregelen nodig voor
verschillende soorten situaties die zich kunnen voordoen. Ashby heeft aangetoond dat de variëteit aan stuurmaatregelen net zo groot moet zijn als de variëteit aan verstoringen die zich kunnen voordoen.
Ad 5 Capaciteit van informatieverwerking
Binnenkomende informatie over de toestand van het systeem en de omgeving, moet met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling, worden omgezet in effectieve maatregelen.
Daarvoor moet informatie worden verwerkt. De capaciteit daarvoor moet aanwezig zijn.
Theoretisch kader
Conant heeft aangetoond dat in elk besturend orgaan de totaal beschikbare capaciteit benut moet worden voor vier factoren:
- Doorvoer: de resulterende informatieverwerking als externe prestatie van het BO.
- Coördinatie : de informatieverwerking die nodig is voor onderlinge afstemming binnen het BO.
- Blokkeren: de informatieverwerking die nodig is om binnenkomende gegevens die niet nodig zijn uit te selecteren.
- Ruis: de informatieverwerking die samenhangt met ruis, informatie die met het besturingsprobleem niets te maken heeft, maar wel capaciteit kost.
Deze voorwaarde is belangrijk voor alle voorwaarden van effectieve besturing, nl:
- Voor de evaluatie van de mate van doelbereiking - Voor het up-to-date houden van het besturingsmodel - Voor de voorspelling van toekomstig systeemgedrag - Voor de keuze van een geschikt stuursignaal
- Voor de communicatie van dit signaal naar de uitvoering
Bestuurbaarheid
Het succes van besturing hangt naast het besturingsvermogen van het BO ook af van de bestuurbaarheid van het BS. Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende
omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.
De bestuurbaarheid van het BS wordt in dit onderzoek als gegeven beschouwd en is in dit onderzoek niet relevant. Het gaat erom een BO te ontwerpen die verschillende BS-sen kan besturen.
3.2 Het model
Het model van Prins is een hulpmiddel bij het adviseren over innovatiemanagement. Management van innovatie ziet er als volgt uit:
Theoretisch kader
Figuur 3.2: Het managen van innovatie
Het management van de organisatie kan worden gezien als het besturend orgaan bij het managen van innovatie. De systemen die zij moeten besturen, de BS-sen, zijn de innovaties in de onderneming, het primaire proces en de afstemming tussen de innovaties en het primaire proces. Het management van de organisatie, het BO, moet voldoen aan de voorwaarden voor effectieve besturing om zo de innovatie, de reguliere bedrijfsvoering en de afstemming tussen de twee te kunnen besturen.
D
Model(len) van leren
C
Model(len) van adviseren B
Model(len) van
management A
Model(len) van innovatie
Advisering t.b.v.
innovatie inn ova tie
Advis e ri ng
v a n
an M em ag t en In no va tie
M an ag em
en t
A dv ie s m od el Le er m
od el
Figuur 3.3: Model van management van innovatie
Management organisatie
Afstemming I en B
De innovatie (I) - niveaus - organisatie-
beelden - rationaliteiten
Reguliere bedrijfsvoering (B)
Een innovatie
Reguliere bedrijfsvoering Afstemming I en B VEB
- doel - model - informatie - maatregel - capaciteit
Theoretisch kader
In figuur 3.3 is het model weergegeven. Het model is een combinatie van vier soorten modellen die een rol spelen bij innovatie. Dit zijn modellen van innovatie, modellen van management, modellen van adviseren en modellen van leren. Hierna zullen de vier soorten modellen behandeld worden.
3.2.1 Modellen van innovatie
Bij modellen van innovatie gaat het om perspectieven die gebruikt kunnen worden om op een pluriforme wijze naar de werkelijkheid te kijken. Het doel daarvan is het beter begrijpen en dus beter besturen van de werkelijkheid.
Aspecten waarover een model iets zegt zijn niveau van beschouwing, rationaliteiten achter beslissingen en organisatieperspectieven. Het verband tussen deze aspecten is weergegeven in figuur 3.4.
Operationeel Tactisch Strategisch
Structurele-rationaliteit Procedurele-rationaliteit
Inhoudelijke-rationaliteit
Sociaal systeem Niveau van beschouwing
Organisatie-perspectieven
Rationaliteit achter besluiten/handelen Technisch-economisch systeem
Open systeem
Het model moet worden gezien als een x,y,z- diagram. Wanneer de lijnen worden verbonden ontstaat een kubus met 27 vakjes. Elk vakje bestaat dan uit één niveau, één rationaliteit en één
organisatiebeeld. Dit geeft de samenhang tussen de verschillende aspecten weer. Hieronder volgt een uiteg van de verschillende aspecten van het diagram.
Niveau van beschouwing:
Er zijn verschillende niveaus van management (De Leeuw, 2000), namelijk:
Figuur 3.4: Model van innovatie I
Theoretisch kader
Strategisch management
Strategisch management is het managen (besturen) van die aspecten die voor het voortbestaan (continuïteit) van de organisatie cruciaal zijn. Voortbestaan is het handhaven (c.q. verbeteren) van een relatief onafhankelijk positie in de omgeving.
Tactisch management
Tactische management is het geheel van organiserende en structurerende taken dat, uitgaande van het strategische management, nodig is. Het is het structureel besturen van het systeem.
Operationeel management
Operationeel management is het geheel van besturende taken dat bij een gegeven strategisch en tactisch management de gang van zaken zo goed mogelijk moet laten verlopen.
Rationaliteiten achter handelen
In organisaties wordt veel beslist. Beslissen is het kiezen uit alternatieven met het oog op te bereiken doelen (De Leeuw, 2000). Er zijn verschillende manieren waarop tegen beslissen kan worden aangekeken. Kickert (1979) maakt in zijn studie over de organisatie van beslissingsprocessen onderscheid tussen drie vormen van rationaliteit.
Inhoudelijke rationaliteit
Bij inhoudelijke rationaliteit gaat het om de keuze van een (optimaal, bevredigend) alternatief.
Procedurele rationaliteit
Bij procedurele rationaliteit gaat het over de (optimale, bevredigende) weg waarlangs tot zo’n beslissing kan worden gekomen.
Structurele rationaliteit
Structurele rationaliteit stelt de organisatie van de besluitvorming centraal. De beslissing wordt beschouwd als het resultaat van een beslissingsproces in de tijd, waaraan meer beslissers participeren. Structurele rationaliteit richt zich op de vraag wat een geëigende (de beste, een bevredigende) organisatie is voor besluitvorming.
Organisatieperspectieven
Haselhoff stelt dat organisaties vanuit drie invalshoeken moeten worden bekeken.
Theoretisch kader
Invalshoek beoordelingscriterium
technisch-economisch systeem doelmatigheid
open systeem overleving
sociaal systeem zingeving
Tabel 3.1: Drieluik van Haselhoff
Wanneer organisaties als technisch-economisch systeem worden gezien gaat het om de verhouding tussen de kosten van de middelen en de baten. Dit is verbonden met doelmatigheid. Bij het open systeem poogt de onderneming zich te handhaven in een omgeving. Het beoordelingscriterium is overleving. Bij de organisatie als het sociaal systeem gaat het om de meerwaarde voor de
medewerkers, niet alleen in geld uitgedrukt, maar vooral in mogelijkheden tot zelfrealisatie. Het gaat hier om zingeving (De Leeuw, 2000).
Zoals hiervoor aangegeven kan een onderneming vanuit verschillende perspectieven bekeken worden. Als startpunt voor de uitwerking van het model van innovatie in figuur 3.5 wordt een innovatie genomen. Er wordt vanuit de procedurele rationaliteit gekeken: welke stappen zijn nodig om te komen tot een innovatie? Daarnaast spelen de niveaus en de organisatiebeelden een rol. De beschreven processtappen zijn een aangepaste versie van de uitwerking van Tidd (2001).
WAT
WAT
WAT WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
WIE, WANNEER
Het besluit al dan niet te gaan innoveren in
het licht van de strategische bedrijfssituatie
Bepalen van het speelveld voor de
innovatie en het bepalen van de
“organisatie” van het innovatieproces
De/een innovatie en/of vergroting innovatief vermogen
“Waarnemen“
(enactment)
Kiezen/
besluiten Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
Strategisch
“Waarnemen“
(enactment)
Kiezen/
besluiten Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
Tactisch
“Waarnemen“
(enactment)
Kiezen/
besluiten Middelen
realiseren Ontwikkelen Uitvoeren
Operationeel Open systeem: overleving Technisch-economisch systeem: efficientie Sociaal systeem: zingeving
Figuur 3.5: Model van innovatie II
Theoretisch kader
3.2.2 Modellen van management
Bij modellen van management worden innovatie en advies gezien als een te besturen proces. Bij deze modellen wordt uitgegaan van de besturingstheorie. Een model van management is in figuur 3.6 weergegeven.
Transformatieproces Management van innovatie Management van innovatie
een innovatieproces en/of een leerproces een innovatieproces
en/of een leerproces
Output:
•De onderneming
•met een nieuw P, M, PT en/of
•groter innovatief vermogen Input:
•De onderneming,
•in een omgeving,
•met evt. externe bronnen
•met bestaande P,M,PT
Transformatieproces Adviseur Adviseur
Leerproces van…….
Leerproces van…….
Output:
•De onderneming met meer kennis en inzicht t.a.v.
•de innovatie en/of
•het innovatief vermogen Input:
•De onderneming,
•een adviseur
•kennis en ervaring
Figuur 3.6: Modellen van management
3.2.3 Modellen van adviseren
Bij adviseren spelen verschillende aspecten een rol. Belangrijke elementen zijn de doelstelling/het resultaat van het advies en de werkwijze waarop deze doelstelling wordt bereikt. Deze elementen hebben beide twee dimensies: een inhoudelijke en een relationele.
Inhoudelijke aspecten
Relationele aspecten
Doelstelling/
output/
resultaat
Werkwijze
Figuur 3.7: Model van adviseren
Theoretisch kader
Inhoudelijke aspecten met betrekking tot de doelstelling/het resultaat zijn: de daadwerkelijke doelstelling van het advies en welk resultaat wordt beoogd. Relationele aspecten die hierbij een rol spelen zijn: in hoeverre bedenkt de onderneming zelf de doelstelling van het adviestraject en in hoeverre komt de adviseur met het resultaat of komt de onderneming hier zelf toe.
Bij inhoudelijke aspecten van de werkwijze gaat het om de wijze waarop het advies tot stand komt. Te denken valt hierbij aan de fasen die in het adviestraject worden doorlopen. Bij de totstandkoming van het advies spelen ook relationele aspecten een rol. Bij relationele aspecten gaat het om de relatie tussen de adviseur en de onderneming tijdens het adviestraject. Bijvoorbeeld om de verschillende adviesrollen die een adviseur kan aannemen in het adviestraject.
Samenhang speelt ook in dit model een belangrijke rol. Wanneer de insteek van het adviestraject bijvoorbeeld is dat de onderneming zelf met het resultaat komt, moet de rol die de adviseur inneemt tijdens het adviestraject hier wel op aansluiten. Wanneer de adviseur dan de rol van expert aanneemt geeft dit weinig ruimte aan de onderneming om zelf oplossingen te bedenken.
3.2.4 Modellen van leren
In figuur 3.8 is het model van leren weergegeven. Het model kent twee dimensies die verder zullen worden uitgewerkt.
Individueel leren
Organisationeel leren
Eenslags leren (acties)
Tweeslags leren (Inzichten)
Drieslags leren (principes)
Swieringa en Wierdsma
Figuur 3.8: Model van leren
Theoretisch kader
Individueel leren en organisatieleren
Individuen kunnen leren, maar ook organisaties kunnen leren. Organisaties kunnen leren doordat individuen in de organisatie leren. Wanneer individuen leren wil dit echter nog niet zeggen dat organisaties leren. Individueel leren is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor organisatieleren (Argyris en Schön,1978 , Kim, 1993 , Swieringa en Wierdsma, 2002).
Niveaus van leren
Naast het onderscheid in individueel en organisatieleren, zijn er verschillende niveaus van leren te onderscheiden.
Argyris en Schön (1978) onderscheiden single-loop en double-loop learning. Onder single-loop learning verstaan zij: “Instrumental learning that changes strategies of action or assumptions underlying strategies in ways that leave the values of a theory of action unchanged”. Het gaat hierbij vooral om strategieën voor probleemoplossing.
Onder double-loop learning verstaan zij: “Learning that results in a change in the values of theory-in- use, as well as in its strategies and assumptions”. Hierbij staan niet alleen de strategieën voor probleemoplossing ter discussie, maar ook de achterliggende doelen en uitgangspunten.
Bateson (1972) onderscheidt een derde niveau van leren: deutroleren. Deutroleren is leren hoe te leren. Hierbij is de organisatie zelf in staat te bepalen welke vorm van leren het best past bij de situatie.
Gebaseerd op Argyris en Schön onderscheiden Wierdsma en Swieringa drie niveaus van leren, namelijk: eenslags, tweeslags en drieslags leren.
Van eenslags leren wordt gesproken als collectief leren leidt tot verandering van de bestaande regels.
Eenslags leren wordt ook wel verbeteren genoemd. De gedrags- en regelveranderingen liggen op het niveau van beter van hetzelfde, het gaat om hoe- vragen, waarom-vragen zijn nauwelijks aan de orde.
Het gaat om het verbeteren van de regels. Er worden oplossingen gezocht binnen de bestaande inzichten en principes.
Bij tweeslags leren gaat het om leren op inzichtniveau. Aan de orde zijn waarom-vragen op het niveau van collectief weten en begrijpen. Tweeslags leren wordt wel vernieuwen genoemd, het betreft het vernieuwen van inzichten binnen de bestaande principes.
Theoretisch kader
Van drieslags leren is sprake als essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd ter discussie komen te staan. De vragen die aan de orde komen zijn waartoe-vragen, vragen op het niveau van het collectief willen en zijn. Drieslags leren wordt ook ontwikkelen genoemd.
Het ontwerpen van de methode
4 Het ontwerpen van de methode
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de methode, waarmee ondernemingen worden geadviseerd over hun innovatief vermogen, ontwikkeld. De methode gaat uit van het model van Prins en is een werkwijze over hoe het model in de praktijk gebruikt kan worden. De methode wordt ontwikkeld aan de hand van de
processtappen die in § 2.3 beschreven zijn.
In § 4.2 worden de doelen die aan de methode ten grondslag liggen uitgewerkt. In de derde paragraaf zullen de eisen en wensen van de gebruikers van de methode behandeld worden. In de vierde paragraaf worden de elementen waaruit de methode moet bestaan verder uitgewerkt en worden alternatieven gegeven voor de invulling van deze elementen. Tevens wordt in deze paragraaf een keuze gemaakt uit deze alternatieven en worden de elementen geïntegreerd in een methode. In de vijfde paragraaf worden de gekozen alternatieven uitgewerkt en wordt de methode verder
vormgegeven. In paragraaf zes worden de competenties die de gebruiker nodig heeft beschreven.
4.2 Doelen van de methode
Met de methode moet een advies gegeven kunnen worden aan ondernemingen over hun innovatief vermogen. Adviseren met betrekking tot innovatief vermogen houdt volgens Prins in:
- Het diagnosticeren van een onderneming op:
- de noodzaak/waarde van het innovatief vermogen
- de aan- of afwezigheid van eigenschappen die bij de onderneming zorgen voor innovatief vermogen
- Het ontwerpen van:
- de te bereiken eigenschappen die de onderneming meer, beter of een goed innovatief vermogen geven
- de manier waarop die eigenschappen bereikt kunnen worden - de haalbaarheid van dit ontwerp
In de probleemstelling is al aangegeven dat tijdens het adviestraject een leerproces in de onderneming in gang moet worden gezet. Om innovaties goed te kunnen managen moeten ondernemingen volgens het model nadenken over de zaken die het model aan de orde stelt en bewuste keuzes maken op deze gebieden. Het doel van het leerproces is het aanleren van deze kennis en het gedrag dat daarbij hoort.
Het ontwerpen van de methode
Het is echter niet zo dat de onderneming het hele model moet leren. Hier is wat Senge (1992) het hefboomeffect noemt van toepassing: “De beste resultaten worden niet behaald met inspanningen op grote schaal, maar met kleine goedgerichte acties.” Dit houdt in dat de organisatieleden niet het hele model hoeven te leren, maar dat het voldoende is de belangrijkste problemen aan te pakken. Het is hierbij belangrijk te zien waar acties en veranderingen tot belangrijke blijvende verbeteringen kunnen leiden.
4.3 De specificaties
Voor het bepalen van de specificaties wordt naar de context gekeken waarin de methode moet
functioneren. Allereerst worden de gebruikers in ogenschouw genomen, en de eisen en wensen die zij hebben ten aanzien van de methode. De gebruikers van de methode zijn de adviseurs van Syntens.
Eisen en wensen die zij hebben zijn dat methodes die zij gebruiken niet te concreet beschreven zijn.
Er moet ruimte zijn voor eigen inbreng van de adviseur, omdat deze een bepaalde expertise heeft en ook een bepaalde vorm van vrijheid is gewend. De methode moet hier bij aansluiten.
Verder vindt een adviseur het belangrijk dat de klant de stappen die genomen worden kan volgen, dat hij het doel van de actie kent. Daarnaast vinden adviseurs het belangrijk dat het resultaat, dus het advies in zo’n vorm weer gegeven is dat het goed communiceerbaar is met de klant.
Wanneer naar de grotere context wordt gekeken waarin de methode moet functioneren, moet ook rekening worden gehouden met de eisen en wensen van de ondernemingen waaraan geadviseerd wordt.
Een adviesproces is voor de onderneming een proces dat naast de gewone processen moet plaatsvinden. Er moet tijd voor vrij gemaakt worden. Dit wil een ondernemer alleen als er een goede verhouding is tussen de tijd die hij ter beschikking stelt en het resultaat dat het op gaat leveren.
Verder moet ook rekening gehouden worden met de randvoorwaarden die gesteld worden aan de methode. Randvoorwaarden zijn:
- Er zal alleen naar die invullingen van de aspecten gekeken worden, waarbij de aanwezigheid van een adviseur noodzakelijk is. Dit houdt in dat er niet naar diagnose-, ontwerp- of leermethoden gekeken wordt waarbij organisaties hun problemen kunnen oplossen zonder de aanwezigheid van een adviseur.
- Er wordt alleen aandacht besteed aan alternatieven voor de aspecten, die binnen de beschikbare afstudeertijd getest kunnen worden. Dit houdt in dat niet naar diagnose-, ontwerp- of
leermethoden wordt gekeken die een dusdanige lange doorlooptijd nodig hebben dat de methode niet bij vier ondernemingen kan worden getest.
Het ontwerpen van de methode
4.4 Alternatieven en een keuze daaruit
De volgende stap in het ontwerpproces is het genereren van alternatieven en het maken van een keuze daaruit.
Met de methode moet een diagnose van het innovatief vermogen van de onderneming gemaakt kunnen worden. Ook moet een herontwerp van de organisatie gemaakt kunnen worden, waarmee innovaties beter kunnen worden gemanaged. Tevens moet er een leerproces in de organisatie plaatsvinden.
In deze paragraaf worden de bovenstaande elementen verder uitgewerkt en worden keuzes gemaakt over hoe ze het best kunnen worden bereikt. Ieder element heeft zijn eigen specificaties en soms zijn er verschillende alternatieven mogelijk voor de invulling van de elementen.
In het tweede deel van deze paragraaf wordt gekeken hoe de verschillende elementen het best kunnen worden geïntegreerd in één methode. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de adviesbenadering die daarbij gehanteerd moet worden.
4.4.1 Diagnose
Een diagnose omvat alle activiteiten die gericht zijn op het verkrijgen van een startpunt voor het zoeken naar verbetermaatregelen. Het diagnoseproces is de transformatie van een signaal naar een diagnose, anders gezegd: een transformatie van een probleemsituatie naar een
managementprobleem (De Leeuw, 2000).
Het doel van de diagnose is de onderneming te diagnosticeren op:
- De noodzaak van innovatief vermogen in de onderneming - Het innovatief vermogen van de onderneming
Diagnoses kunnen worden onderscheiden aan de hand van kenmerken die de diagnose
karakteriseren (De Leeuw, 2000). Het diagnosebegrip wat in dit onderzoek van toepassing is, kent de volgende kenmerken:
- Het gaat om een probleemverklarende diagnose. Dit houdt in dat er sprake is van een breed diagnosebegrip, waarbij ook naar de oorzaken wordt gekeken.
- Er is sprake van een diagnose met voorafgaande probleemindicatie. De aanleiding van het onderzoek is dat er één of meer actoren zijn die problemen hebben met hun werkelijkheid, namelijk het besturen van innovatieprocessen in de onderneming.
- Een ander kenmerk van het diagnosebegrip, zoals dat in dit onderzoek gebruikt wordt, is dat er sprake is van een diagnose met een referentiemodel. Het referentiemodel dat in de diagnosefase
Het ontwerpen van de methode
wordt gebruikt is het model van Prins. Aan de hand hiervan wordt gekeken waar verbetermogelijkheden liggen in de onderneming.
- Het gaat om een specifieke diagnose. Uitgangspunt voor de diagnose is het managen van innovatie in de organisatie.
Een diagnose bestaat uit de volgende onderdelen (De Leeuw, 2000, 2001):
- pluriform kijken - beoordelen - beschrijven - analyseren
Pluriform kijken is het goed inzicht ontwikkelen in de verschillende kanten van de probleemsituatie. Dit wordt in dit onderzoek gedaan aan de hand van het model. Het model bevat verschillende
perspectieven waarmee naar de werkelijkheid kan worden gekeken. Ook het beoordelen gebeurt aan de hand van het model. Beschrijven is het probleemgericht in kaart brengen van het betreffende systeem door modelbouw. Analyseren is niet zozeer een aparte stap, maar is verweven met de andere. Het gaat er hierbij vooral om de oorzakelijke samenhang van de problemen in kaart te brengen.
Als voor een benadering met referentiemodel wordt gekozen is het volgens De Leeuw (2000) essentieel deze te complementeren met een PH-anlyse of een belanghebbendenanalyse. Hij noemt hiervoor twee redenen: “Je mag niet het risico lopen blind te zijn voor al die aspecten die in de gekozen referentiemodellen niet zijn opgenomen én die aspecten spelen een essentiële rol voorzover de medewerking van de betrokkenen nodig is.”
Hier wordt geen probleemhebbersanalyse gemaakt, omdat ervan uit wordt gegaan dat het model alle aspecten die van belang zijn voor het diagnosticeren van het innovatief vermogen, in zich heeft. Het risico van dit uitgangpunt is dat bepaalde aspecten niet naar voren komen tijdens de diagnose, maar dit zal dan in de rest van het adviestraject naar voren moeten komen, of bij het evalueren van de methode aan de criteria.
Vanuit het oogpunt van de betrokkenheid van de cliënt bij het diagnoseproces, welke hierna wordt behandeld, wordt in de fase van pluriform kijken wel gevraagd naar problemen die de cliënt ervaart.
Deze problemen vormen ook een input voor de beoordeling.
Later in deze paragraaf worden de fasen van de diagnose behandeld. Pluriform kijken komt terug in de gegevensverzamelingsfase. Beoordelen en beschrijven behoren tot de analysefase van de diagnose.
Het ontwerpen van de methode
De cliënt betrekken in het diagnoseproces
Harrison (1991) onderscheidt een adviseurgecentreerde diagnose en een cliëntgecentreerde diagnose. Bij een adviseurgecentreerde ligt de meeste verantwoordelijkheid bij de adviseur. Als toestemming is gegeven voor het onderzoek is vaak pas weer actieve betrokkenheid van de
medewerkers van de organisatie nodig bij het presenteren van de uitkomsten. “Nadeel hiervan is dat vaak na de rapportage blijkt dat de cliënt het onderzoek irrelevant of sterk bedreigend vindt en niet bereid is om op grond van de uitkomsten handelend op te treden.”
Bij de cliëntgecentreerde methode streeft de adviseur ernaar om in zoveel mogelijk fasen de cliënt of medewerkers van de organisatie te betrekken bij het onderzoek. “Een voordeel van deze aanpak is dat medewerkers daadwerkelijk hun visie, kennis en ervaring over de organisatie kunnen inbrengen, omdat zij actief participeren bij het verzamelen en analyseren van diagnostische gegevens” (Harrison, 1991).
Een ander voordeel is dat het de betrokkenheid van de medewerkers bij het onderzoek en het inzicht in het belang ervan vergroot. Korevaar en Kwakman (1991) zeggen: “Uitkomsten worden daarom geloofwaardiger en sprekender.” Zij duiden dit aan als draagvlakverbreding.
Daarnaast is het zo dat de invoeringsperiode sneller en kwalitatief beter kan veropen als de betrokkenen van meet af aan hebben meegedacht (De Leeuw, 2000).
Ook stimuleert betrokkenheid van de cliënt het vermogen van de medewerkers om hun eigen werk door te lichten. “Het vermogen om geroutineerd een zelf-diagnose uit te voeren kan een organisatie helpen bij het omgaan met snelle sociale, technologische en economische veranderingen” (Harrison, 1991).
Als nadelen voor het betrekken van de cliënt in het proces noemt Harrison dat de mate van objectiviteit van het onderzoek vragen kan oproepen en dat er twijfels kunnen zijn over de mate waarin geobserveerd gedrag en gegeven antwoorden vertrouwelijk zullen blijven. Dit zijn echter zaken waar een adviseur op in kan spelen en waarvan hij het effect kan verminderen. Daarom wordt er in dit onderzoek voor gekozen de voordelen zwaarder te laten wegen dan de nadelen en wordt de volgende specificatie aan het ontwerp van de diagnose gesteld:
• De cliënt moet betrokken worden in het diagnoseproces.
De diagnose kan met één of meerdere personen in de onderneming worden uitgevoerd. Wanneer dit met meerdere personen gebeurt, voegen Korevaar en Kwakman (1991) nog een voordeel toe aan het betrekken van de klant bij het maken van een diagnose, namelijk: consensusvorming.
Het ontwerpen van de methode
Onderzoek heeft aangetoond dat verschillen in gezichtspunt heel nuttig kunnen zijn (Vennix, 1996). Ze helpen om impliciete aannames van situaties uit te lokken en zo vroegtijdige probleemdefinities te voorkomen. Hoe groter het aantal verschillende perspectieven, hoe kleiner de kans op vroegtijdige probleemdefinities en hoe kleiner de kans dat het verkeerde probleem wordt opgelost.
Ook kan het helpen complexe problemen in kaart te brengen. Vennix zegt hierover dat problemen vaak met elkaar samenhangen. Dit verhoogt de complexiteit van de problemen, waardoor ze de cognitieve capaciteit van een individu kunnen overstijgen. Dit leiden tot ‘messy problems’. Dit houdt in dat verschillende individuen de situatie anders bekijken en als resultaat daarvan een verschillende definitie van het probleem hebben. Deze verschillende definities kunnen helpen een totaalbeeld van het probleem te krijgen.
Om tot een gezamenlijke probleemdefiniëring te komen zal er een leerproces moeten plaatsvinden, waarin leden van de organisatie bereid zijn te leren van elkaars inzichten (Vennix, 1996). De leden moeten bereid zijn hun eigen mening in twijfel te trekken en te leren van elkaar. Een grote rol is hier weggelegd voor de leider van het gesprek, in dit geval de adviseur, omdat deze een klimaat moet scheppen waarin dit mogelijk is. In § 4.6 over de vaardigheden van de adviseur wordt hier dieper op in gegaan. Hieruit volgt dat leden van de organisatie al in het diagnoseproces moeten beginnen met leren, dus dat het proces van diagnose en leren gedeeltelijk samen vallen. Dit is echter niet de enige reden. Om gezamenlijk tot een goede diagnose te komen moet de adviseur inzichten aanbrengen bij de organisatie, voor zover deze niet aanwezig zijn, over welke eigenschappen van belang zijn bij het managen van innovatie.
In het verlengde van het komen tot een gezamenlijke probleemdefiniëring ligt dat wanneer men het er gezamenlijk over eens is wat het probleem is, ook gezamenlijk naar het herontwerp kan worden gekeken. Zo kan gebruik worden gemaakt van verschillende perspectieven wat ten goede komt aan de kwaliteit van het herontwerp.
De specificaties die uit het bovenstaande volgen, zijn:
• Bij het diagnoseproces moeten meerdere mensen uit de onderneming worden betrokken.
• Het leerelement en het diagnose-element van de methode moeten elkaar (gedeeltelijk) overlappen.
