Bijlage 3 Verslag adviestraject Buitenhuis en Drost

(1)

Bijlagen

Bijlagen

(2)

Bijlagen

Bijlage 1 Vragenlijst

Wie is BO?

Wie is er in de onderneming verantwoordelijk voor innovaties?

Is dat 1 persoon of zijn dat er meerdere?

Voorwaarden voor Effectieve Besturing 1 Wat is het doelstelling van de besturing?

Welk doel heeft u met innovatie voor ogen?

Waarom innoveert u? Welk doel hoopt u daarmee te bereiken?

(niet kijken naar doel van 1 innovatie maar naar achterliggend doel van innovaties) Op welke termijn denkt u deze doelstelling te behalen?

Op welke manier kijkt u of u deze doelstelling behaald hebt?

In hoeverre worden deze doelstellingen bereikt?

Indien er geen doelstelling is:

Op welke manier kunt u vaststellen of u de goede kant op gaat?

2 Is er een model?

Bij deze vraag gaat het erom erachter te komen of met alle aspecten van het model rekening wordt gehouden. Hoofdpunten hierbij zijn:

- Wordt er in de onderneming gekeken vanuit de 3 organisatieperspectieven: organisaties als technisch-economisch, open en sociaal systeem?

- Wordt er gebruik gemaakt van de 3 rationaliteiten?

- Worden alle 3 de managementniveaus gemanaged in de organisatie?

En is er samenhang tussen deze elementen?

Hieronder zijn gedetailleerdere vragen opgesteld om er achter te komen of aan alle hoofdpunten wordt gedacht. De vragen zijn gestructureerd naar niveau van management. Belangrijk is dus: is in de onderneming al eerder nagedacht over de vraag.

(3)

Bijlagen

Strategisch niveau Waarom innoveert u (niet)?

Inhoudelijk: Wat is een goede strategie, waar baseert u dat op?

Procedureel: Welke stappen neemt u om daar achter te komen?

Structureel: Wie betrekt u wanneer bij de beslissing of u innoveert of niet?

Wordt op al deze punten rekening gehouden met de efficiency, effectiviteit en zingeving voor het personeel

Tactisch niveau

Hoe is het innovatieproces ingericht?

(Het doel van deze vraag is er achter te komen of hier over nagedacht wordt?)

Inhoudelijk: Wat is een goede organisatie voor het innovatieproces in de onderneming?

Procedureel: Welke stappen neemt u om tot een goede inrichting te komen?

Structureel: Wie betrekt u wanneer bij het organiseren van de inrichting van de het innovatieproces?

Operationeel niveau

Inhoudelijk: Wat is een goede innovatie?

Hoe maakt u een keuze tussen meerdere alternatieven?

Procedureel: Hoe gaat u te werk bij een innovatie?

Kijkt u hierbij naar eerdere innovaties, of wordt elke innovaties apart beschouwd?

(Welke stappen worden genomen in het proces van innovaties) Structureel: Wie betrekt u wanneer bij de innovatie?

3 Is er voldoende informatie over de omgeving en de toestand van het systeem?

De omgeving

Heeft de BO voldoende informatie over de omgevingsinvloeden?

Wie zijn uw belangrijkste afnemers?

(4)

Bijlagen

Wie zijn uw concurrenten?

Wat is uw positie ten opzichte van uw concurrenten?

Is de markt onderhevig aan veel veranderingen?

Is innovatie in uw branche of de markt waarop u actief bent, belangrijk?

Wat is uw belangrijkste klantengroep

Denkt u dat dat over 5 jaar nog steeds uw belangrijkste klantengroep is?

Toestand van het systeem

Heeft de BO voldoende informatie over het bestuurde systeem, namelijk de innovaties (de I-pijl)

Hoe loopt de informatiestroom in uw onderneming, (buttom-up) Hoe houdt u de voortgang van de innovatie in de gaten?

Op welke manier kunt u invloed uitoefenen op het innovatieproces in uw onderneming?

Hier is het ook belangrijk mensen op de werkvloer te vragen. Of zij bijvoorbeeld wel alle informatie doorgeven, of daar wel de mogelijkheid voor is.

4 Beschikt het BO over voldoende stuurmaatregelen?

(Loopt de S-lijn van BO naar BS)

Welke maatregelen zijn mogelijk om een bepaald gewenst resultaat te bewerkstelligen?

Op welke manier heeft u invloed op wat tijdens het innovatieproces met de innovatie gebeurt?

Hoe weet werkvloer wat ze moeten doen?

Heeft de BO voldoende bevoegdheid om sturing te geven aan het innovatieproces?

Zo ja, zijn er dan voldoende stuurmaatregelen beschikbaar in de organisatie?

Vb Is het bedrijf flexibel

Kan er sturing plaats vinden Wordt dit geaccepteerd?

5 Is er voldoende capaciteit van informatieverwerking?

- Uit hoeveel elementen bestaat het BO?

- Is deze omvang wenselijk?

(5)

Bijlagen

- Is er een goede taakverdeling? Is de organisatiestructuur goed?

- Krijgt de BO voldoende informatie uit de onderneming?

- Is de informatieverspreiding in het BO efficiënt

Of de capaciteit van de informatieverwerking voldoende is hangt af van:

- Aantal en capaciteit van de samenstellende elementen

- Kwaliteit van de organisatiestructuur: bij een onhandige taakverdeling zal er meer coördinatie nodig zijn dan het vereiste minimum

- Kwaliteit van de informatietoelevering. Als dit laag is, zal veel van de capaciteit nodig zijn om irrelevante gegevens te elimineren (Fb is groter dan nodig)

- De mate van eigen productie van ruis en verstoring (Fr soupeert capaciteit)

(6)

Bijlagen

Bijlage 2 Competentieprofiel Syntens adviseur

(7)

Bijlagen

Bijlage 3 Verslag adviestraject Buitenhuis en Drost

Buitenhuis en Drost is gevestigd in Goor en houdt zich bezig met de verkoop van en het onderhoud aan groenonderhoudsmachines. Afnemers van Buitenhuis en Drost zijn onder andere: de overheid, hoveniers, groenaannemers en recreatie, zoals campingeigenaren. De omzet in deze markten loopt terug en Buitenhuis en Drost overweegt om zich meer te gaan toeleggen op de particuliere markt.

Buitenhuis en Drost heeft 11 personen in dienst.

Het kennismakingsgesprek vond plaats tussen Erik Drost, John Vrakking en mij. Erik Drost is een van de twee eigenaren, en is de baas. Erik heeft een aantal dingen verteld over de markt waarin

Buitenhuis en Drost zich begeeft en dat ze misschien de particuliere markt op willen.

Wij hebben gezegd, dat wat we voor hun kunnen betekenen, is dat we gaan kijken hoe er in het verleden geïnnoveerd is en wat ze intern moeten veranderen, zodat ze de kans op succes in de particuliere markt groter wordt.

Interviews

Allereerst hebben er een 4-tal interviews plaatsgevonden. De interviews zijn gehouden met de twee eigenaren Nico Buitenhuis en Erik Drost, met de vertegenwoordiger Gerrit Vlogtman en met de planner Leo.

Uit de interviews kwam naar voren dat er geen gezamenlijke visie is tussen de twee eigenaren. Er is weinig structuur in de organisatie en ze willen graag een gestructureerder beleid, maar ze missen het plezier om hier mee bezig te zijn. Ze houden zich liever bezig met operationele zaken. Er zijn geen doelstellingen, niet op strategisch niveau, maar ook niet op operationeel niveau.

Verder wordt er niet gemanaged op tactisch niveau. Problemen die ze op dit niveau ervaren zijn dat ze moeite hebben prioriteiten te stellen over wat er moet gebeuren in de organisatie en dat er veel ideeën zijn, maar er verder niets wordt opgepakt.

Ook wordt er niet nagedacht over procedurele rationaliteit. Alles wordt aangepakt zoals ze op dat moment denken dat het moet. Er wordt niet vergeleken met het verleden en er worden geen vaste procedures gevolgd. Vooral op tactisch niveau is dit een probleem, omdat ze daarom dingen maar helemaal niet aanpakken.

De werknemers omschrijven de cultuur in de organisatie als formeel, terwijl de eigenaar vindt dat er sprake is van een open cultuur. Hij ervaart dit soms als een probleem, omdat hij vindt dat hij hierdoor minder goed op zijn strepen kan gaan staan als het nodig is. Hij vindt dat hij niet voldoende

(8)

Bijlagen

stuurmaatregelen heeft. Hij kan geen sancties uitvoeren als mensen hun werk niet doen zoals is afgesproken.

Verder is er weinig structureel overleg. Op maandagochtend is er een overleg tussen de monteurs en de eigenaren. In dit overleg worden problemen besproken. Het overleg wordt gehouden omdat het verplicht is voor het VCA certificaat. Deze stelt dat er maandelijks een overleg moet zijn. Buitenhuis en Drost heeft er voor gekozen dit iedere week te doen. Op dit punt hebben ze dus veel overleg,

misschien teveel, omdat ze elke week samen zitten met een grote groep mensen. Op andere punten over de organisatie mist een overleg en wordt alles tussendoor besproken.

De vertegenwoordiger geeft aan dat communicatie soms moeilijk verloopt omdat het druk is en omdat Erik nogal eigenwijs is. Erik geeft zelf toe dat hij eigenwijs en roept dit voortdurend, en praat het op deze manier voor zichzelf goed.

Workshop 1

Bij de workshops waren aanwezig:

Niko Buitenhuis Buitenhuis & Drost Eigenaar/part.verk/adm.

Erik Drost Buitenhuis & Drost Eigenaar/ vertegenwoordiger Gerrit Vlogtman Buitenhuis & Drost Vertegenwoordiger

Leo Buitenhuis & Drost Planner

John Vrakking Da Vinci

Paul Amelink Syntens

Mirjam Kolkman

In de workshop is Erik begonnen met nog wat te vertellen over Buitenhuis en Drost.

Vervolgens hebben de vier organisatieleden individueel opgeschreven wat er volgens hen mis gaat.

Problemen die toen naar voren kwamen, zijn:

- Interne communicatie

- Gemaakt interne afspraken worden onvoldoende nageleefd

- Ze zijn het vaak op grote lijnen eens over belangrijke zaken, maar op detailniveau komen ze niet verder, omdat ze het vaak niet helemaal eens zijn.

- De verantwoordelijkheid voor dingen ligt bij niemand daarom blijven veel dingen liggen.

Ze vertellen over de initiatieven die tot nu toe zijn genomen om de particuliere markt op te gaan. Ze hebben een budget van 15.000 a 20.000 Euro voor reclame in de particuliere markt. Ze weten nog niet zeker of ze deze markt opgaan, maar iemand is voor hun een plan aan het ontwikkelen. Deze

(9)

Bijlagen

De omzet moet omhoog bij Buitenhuis en Drost. Ze hebben ideeën over hoe ze dit willen bereiken, bijvoorbeeld door zichzelf tot doel te stellen dat ze volgende jaar 30 frontmaaiers moeten verkopen in de particuliere markt. Huiswerk is voor de volgende keer alternatieven te bedenken over hoe ze zonder 1 cent uit te geven toch in staat kunnen zijn 30 frontmaaiers te verkopen.

Vervolgens is ze gevraagd wat er moet gebeuren om tot een gezamenlijk plan te komen en het uit te voeren. Het huiswerk is dat ze hier samen over na gaan denken. Welke instrumenten zijn nodig om tot een plan te komen?

Na de eerste workshop kwamen we tot de volgende diagnose:

De centrale vraag is dat ze niet tot een gezamenlijk plan kunnen komen en dit uitvoeren.

Oorzaken hiervoor zijn dat er geen tactisch niveau is . De personen werken te veel op eigen eilandjes en er vindt geen samenwerking plaats. Ook maken ze geen tijd om na te denken over zaken op tactisch niveau. Ze denken na over operationeel niveau, een beetje over strategische niveau, maar het lukt niet om beslissingen die op dit niveau gemaakt worden tot uitvoering te brengen. Wat hierbij meespeelt is dat niemand het als zijn taak ziet, en niemand er plezier aan heeft met deze beslissingen bezig te zijn. Ze zijn liever met operationele taken bezig.

Verder zijn er problemen in de procedurele rationaliteit. Ze pakken zaken niet gestructureerd aan en bedenken niet welke stappen ze zullen nemen, maar gaan direct aan de slag. Een voorbeeld hiervan is dat er al een budget beschikbaar is gesteld voor reclame op de particuliere markt, zonder dat ze al weten wat ze hiermee willen.

Workshop 2

Eerst is besproken hoe de vorige workshop is ervaren. Vervolgens is het huiswerk besproken. Het huiswerk was gemaakt. Ze hadden het eerst ieder individueel gedaan en vervolgens met elkaar besproken. Dingen die volgens hen nodig zijn om tot een gezamenlijk plan te komen, zijn:

- Duidelijke doelstellingen - Taken en bevoegdheden - Confirmeren en afspreken - Maken van plan van aanpak - Vervolgens blijven volgen en sturen

Verder hebben ze verschillende ideeën bedacht voor het verkopen van meer frontmaaiers zonder er veel geld in te steken.

(10)

Bijlagen

Vervolgens hebben ze het bruggen spel gedaan. Ze kregen kort een foto te zien van een brug gebouwd met verfroerstaafjes. Vervolgens hebben ze zelf een stapel staafjes en pen en papier gekregen en de opdracht gekregen na te denken over hoe ze het probleem zouden oplossen, hiervoor hadden ze 10 minuten de tijd. Aan het eind was het niet gelukt een brug te bouwen en hadden ze ook niets op papier.

Doel van het spel was te laten zien dat ze met hun handen denken. Ze beginnen direct te bouwen zonder een plan te maken. Het bouwen was niet gelukt en aan het eind van de tijd hadden ze dus niks, geen plan en geen brug.

Vervolgens zijn we door gegaan op de brugmetafoor en hebben ze de vraag gesteld, waar ze over zouden moeten nadenken voordat ze de brug zouden bouwen.

Drie niveaus:

1 Hoe ga je een brug bouwen

2 Waarom zou je een brug bouwen en niet iets anders om naar de overkant te komen 3 Wil je eigenlijk wel naar de overkant

Daarna hebben ze deze vragen toegespitst op de ontwikkeling van de particuliere markt.

Dit lukte, alleen hebben ze zichzelf deze vragen niet bewust gesteld, bij hun keuze om de particuliere markt op te gaan.

De uitkomst van het bruggenspel is dat ze voldoende ideeën hebben, maar dat het niet bij elkaar komt. De oorzaak is volgens hen dat er geen tijd aan wordt besteed. Wat ze nodig hebben is volgens hun structureel overleg. Reacties hierop zijn:

- Gaat toch vaak niet door

- Er wordt te weinig waarde gehecht aan interne afspraken

- Communicatie onderling verloopt niet goed, ze begrijpen elkaar vaak verkeerd

Daarna is verder gegaan op het punt van de communicatie. Wat kan helpen is dat ze elkaar meer vragen gaan stellen. Bijvoorbeeld de vraag: wat bedoel je daarmee?

Ook zou het helpen als ze elkaar meer blanco zouden benaderen, zonder teveel vooroordelen.

Voor de volgende keer is de afspraak gemaakt dat zij een plan maken wat er gaat gebeuren in de volgende workshop.

(11)

Bijlagen

Workshop 3

Eerst is er nagepraat over de vorige keer. Ze hebben geen plan gemaakt voor vandaag. Niko heeft wel een idee over vandaag. De communicatie is volgens hem het grootste probleem, hij wil zich vandaag wel bezig houden met het bedenken van oplossingen voor dit probleem.

Doelstelling voor vandaag wordt het verbeteren van de communicatie. Ze gaan eerst samen in discussie:

Ze vinden zelf dat dit kan worden bereikt door te vergaderen. In de vergadering moeten:

- verantwoordelijkheden aan acties worden gekoppeld

- vaste punten worden behandeld, die toegewezen worden aan een persoon - verder moet iedereen duidelijke taken en bevoegdheden hebben.

Maar hoe gaan ze zich aan de afspraken houden, dit heeft nog nooit gewerkt volgens Erik, waarom nu wel? Wat is hiervoor nodig:

- vaste momenten bij elkaar komen

- goede voorbereiding

- vastleggen

Uiteindelijk kwam naar voren dat niemand zich echt verantwoordelijk voor de afspraken voelt, omdat niet duidelijk is waar de verantwoordelijkheid ligt.

John heeft ze een hulpmiddel gegeven om van iedereen de taken en bevoegdheden in kaart te brengen.

Vervolgens hebben ze enkele taken en bevoegdheden verdeeld en kwamen ze tot de conclusie dat het meetbare bevoegdheden en verantwoordelijkheden moesten zijn waar ze op af konden worden gerekend. Maar je kunt je alleen binden aan afspraken waar je invloed op hebt, daarom kwam Paul met het advies te onderhandelen over de verantwoordelijkheden.

Ze zijn er nog niet zeker van dat ze samen hun probleem kunnen oplossen, daarom gaan ze eerst ieder voor zich hun TVB’s op papier zetten en de instrumenten die daarvoor nodig zijn. Vervolgens kijken ze samen of alle gaten zijn opgevuld en daarna kan er nog een vervolgafspraak gemaakt worden als ze hier nog behoefte aan hebben.

(12)

Bijlagen

Bijlage 4 Verslag adviestraject Akapp Stemmann

Akapp Stemmann is gevestigd in Barneveld en houdt zich bezig met mobiele

energietoevoersystemen. Zij leveren een productprogramma voor de voeding en besturing van beweegbare machines en apparaten, zoals: kranen en takels, automatische magazijnen en transportbanden.

Akapp Stemmann behoort tot de Fandstan Electric Group. In ... is Akapp samengegaan met Stemmann uit Schüttorf, Duitsland. De kleinere producten uit het assortiment van Stemmann zijn overgeplaatst naar Barneveld. Veel van deze producten waren verouderd en moesten aangepast worden. Dit verplaatsings- en aanpassingsproces is inmiddels afgerond, maar heeft veel tijd gekost.

Hierdoor is minder tijd besteed aan productontwikkeling binnen het assortiment van Akapp. Het belangrijkste probleem dat Akapp ervaart, is dat de planning van de productontwikkelaars niet binnen de gestelde tijd gehaald wordt.

Interviews

Allereerst zijn er interviews gehouden met de volgende personen:

Rick Laurens Technical & operations manger MT-lid

Eugene Burgers Managing director MT-lid

Han van Schaijk Sales & marketing manager MT-lid Richard Bloemendaal Productontwikkelaar

Andre van Zaalen Productontwikkelaar

Uit de interviews kwamen de volgende zaken naar voren:

- Sinds mei 2004 zijn ze ISO gecertificeerd en hebben ze een handboek. In het handboek staat dat er in projectteam moet worden gewerkt. Dit gebeurt echter bijna nooit, terwijl productontwikkelaars wel aangeven dat dit ten goede komt aan het resultaat van het ontwikkelproces.

- In alle interviews is naar voren gekomen dat de planningen niet gehaald worden. De redenen die hiervoor gegeven worden zijn echter verschillend. Volgens het MT komt krijgen de

productontwikkelaars teveel vragen van anderen en zijn ze te aardig om hier nee op te

antwoorden. De productontwikkelaars geven zelf nog een andere reden, namelijk dat ze van het MT vaak de opdracht krijgen kortlopende of klantspecifieke projecten voorrang te geven. Hierdoor worden de projecten die op de planning staan doorgeschoven.

(13)

Bijlagen

- Uit de interviews met het MT bleek dat de verantwoordelijkheid voor een project bij de

productontwikkelaars ligt. Bij de productontwikkelaars kwam naar voren dat zij het doen omdat niemand anders het doet, maar dat zij niet echt op de hoogte zijn van deze verantwoordelijkheid.

- Productontwikkelaars voelen te weinig stok achter de deur om de planning wel te halen.

- De zingeving voor de productontwikkelaars is een ander aandachtspunt. Ze krijgen taken die niet erg passen bij een productontwikkelaar en kunnen weinig tijd besteden aan wat ze echt leuk vinden, namelijk:ontwikkelen.

Ook vinden de productontwikkelaars dat ze te lang bij een product betrokken zijn. Ze vinden dat hun werk zou moeten stoppen op het moment dat het ontwikkeltraject afgerond is en het product productie-klaar is, maar dit is niet zo.

- In de strategie wordt veel gesproken over kostprijsverlaging. Volgens de productontwikkelaars kan de kostprijs niet lager. Vaak krijgen ze als opdracht bij een ontwikkeling dat de kostprijs niet hoger mag zijn dan de huidige kostprijs. Misschien beperkt dit hun ideeën teveel, omdat de kostprijs al heel laag is.

- Akapp onderscheidt zich van concurrenten doordat ze innovatief zijn. Bij de ontwikkeling kijken ze echter vooral naar klantvragen en aanpassingen in het huidige assortiment. Aan de lange termijn wordt weinig aandacht besteed. Kunnen ze zich met dit beleid over vijf jaar ook nog

onderscheiden doordat ze innovatief zijn?

1^e workshop

Bij de workshops waren aanwezig:

Rick Laurens Technical & operations manager MT-lid

Eugene Burgers Managing director MT-lid

Han van Schaijk Sales & marketing manager MT-lid

Wout Prins RUG

Paul Amelink Syntens

Mirjam Kolkman

De verwachtingen die de MT-leden van de workshops hebben zijn:

- Dat ze meer grip krijgen op het sturen van ontwikkelingen, vooral in de tijd die het in beslag neemt - Dat er voorstellen bedacht worden waardoor de productontwikkeling sneller en effectiever kan

verloopt.

- Een verbeterde projectbewaking

(14)

Bijlagen

Ik ben begonnen met het noemen van de opvallendste punten die uit de interviews naar voren zijn gekomen. Deze punten waren bij hen bekend, behalve het punt dat de productontwikkelaars niet weten dat zij verantwoordelijk zijn voor een project. Dit wisten de MT leden niet. Vervolgens zijn alle punten doorgesproken.

Er kwam naar voren dat de productontwikkelaars meer gestuurd worden bij andere vragen dan bij het halen van de planning. Als er klantspecifieke vragen zijn heeft het MT veel aandacht voor deze vragen en zitten ze er bovenop. Het MT heeft dan veel aandacht voor het werk van de productontwikkelaars.

Verder zijn er de vragen van andere medewerkers, die de medewerkers eigenlijk zelf op kunnen lossen, maar die aan de productontwikkelaars gesteld worden omdat dat ‘makkelijker’ is. Voor het beantwoorden van deze vragen krijgen de productontwikkelaars waardering van andere mensen uit het bedrijf.

Als ze echter bezig zijn met zaken die op de planning staan, besteedt niemand hier aandacht aan, ook niet als de planning vervolgens niet gehaald wordt. Hierdoor ligt hier weinig prioriteit voor de

ontwikkelaars. Eigenlijk vinden ze dit werk wel het leukst, maar blijkbaar spelen waardering en sturing zo’n belangrijke rol dat ze meer prioriteit aan de korte termijn vragen stellen.

Hier ligt een belangrijke taak voor het MT, ze sturen nu alleen op de korte termijn, maar ze zullen ook meer op de lange termijn moeten sturen.

In het gesprek zijn ook de andere zaken die in de interviews naar voren zijn gekomen behandeld, maar hier liggen geen problemen. De MT-leden maken bewuste keuzes op deze gebieden en zijn zich bewust van de consequenties. Aan de hand van het model zijn geen andere problemen gevonden die ervoor zorgen dat innovaties niet goed gemanaged kunnen worden.

Problemen zijn volgens Akapp:

- Er is geen structuur bij kleinere projecten

- Er worden geen prioriteiten gesteld bij kleinere projecten - Planning klopt niet.

Voor de volgende workshop moeten ze vier projecten geven die op de planning staan voor 2005 en die ook echt af moeten in 2005.

2^e workshop

Rick Laurens heeft allereerst iets verteld over de planning die voor 2005 is gemaakt. Wout Prins heeft

(15)

Bijlagen

workshop naar voren is gekomen. Hij heeft het model gedeeltelijk uitgelegd en verteld dat er bij hen geen grote problemen zijn te vinden.

Daarna is collectief bepaald dat het belangrijkste probleem is dat de planning niet gehaald wordt, dus dat ze niet snel genoeg innoveren. Er is besloten om met dit probleem verder te gaan en andere problemen buiten beschouwing te laten.

Vervolgens is aan de hand van het 7-S model gekeken waar de zwakke punten van Akapp liggen met betrekking tot dit probleem. Hieruit kwamen de volgende hoofdoorzaken:

- Vragen van de klant gaan altijd voor

- In het bedrijf heerst een meet-cultuur, ontwikkeling valt niet te sturen, daarom zijn afwijkingen eerder toegestaan

- De ontwikkelaars opereren heel zelfstandig - Er is weinig sturing

- Er wordt geen gebruik meer gemaakt van productontwikkelteams - Het systeem in het bedrijf is heel theoretisch (ISO)

- Bij sommige mensen is er gebrek aan kennis, hierdoor schuiven zij problemen makkelijk af aan mensen die er wel verstand van hebben

- Verkoop wordt goed ondersteund in de organisatie en ook erg belangrijk gevonden

- Productontwikkelaars worden niet beloond als ze planning halen, verkopers wel als ze grote order binnen halen

Vervolgens is voor deze problemen naar oplossingen gezocht. Dit heeft geleidt tot de volgende verbetervoorstellen:

- De productontwikkelaars moeten meer terugkoppelen aan het MT over klantspecifieke vragen, zodat het MT beter zicht heeft of ze onnodige met een vraag bezig zijn of niet. Ze willen vragen gaan indelen in grijze en zwarte gebieden. Bij vragen behorende tot het grijze gebeid moeten ze toestemming vragen aan het MT of ze hieraan mogen werken en aan vragen uit het zwarte gebied mogen ze zonder toestemming aan werken.

- Productontwikkelaars moeten meer beloond worden. Productontwikkeling moet belangrijker gemaakt worden in de organisatie. Een voorstel was om bijvoorbeeld niet alleen taart te trakteren als een verkoper een grote order heeft binnengehaald, maar ook een keer als een groot

ontwikkeltraject is afgesloten.

- Er moet meer structuur komen in kleinere projecten. Er is een structuur voor grote projecten, maar als een project niet groot genoeg is voor deze structuur is er direct geen structuur meer. Hierdoor

(16)

Bijlagen

steken andere mensen uit de organisatie geen tijd meer in de ontwikkeling en staan de productontwikkelaars er alleen voor.

Dit punt heeft ook te maken met de belangrijkheid van productontwikkeling in de organisatie. Als dit belangrijker wordt gevonden, zijn meer mensen in de organisatie bereid hier tijd in te steken.

(17)

Bijlagen

Bijlage 5 Tussentijdse evaluatie van de adviestrajecten

In de evaluatie die plaatsvindt tussen de verschillende adviesprocessen worden de processen geëvalueerd aan de hand van het programma van eisen, deze bestaat uit de doelen en de

specificaties aan de methode. Er vindt geen uitgebreide evaluatie plaats zoals voor het bepalen van de kwaliteit van de methode. Deze evaluatie heeft tot doel te kijken of aan het programma van eisen is voldaan. Zo niet dan zal de methode moeten worden aangepast.

De doelen van de methode, om de onderneming is staat te stellen zijn innovatief vermogen beter te kunnen besturen, zijn:

1 Het diagnosticeren van de onderneming op de noodzaak/waarde van het innovatief vermogen 2 Het diagnosticeren van de onderneming op de aan- of afwezigheid van eigenschappen die bij de

onderneming zorgen voor innovatief vermogen

3 Het ontwerpen van de eigenschappen die de onderneming meer, beter of een goed innovatief vermogen geven

4 Het ontwerpen van de manier waarop die eigenschappen bereikt kunnen worden 5 Een onderneming leren zelf zijn innovatief vermogen te besturen.

De specificaties zijn:

6 Er moet ruimte zijn voor eigen inbreng van de adviseur in het adviesproces

7 Er moet voor de cliënt een goede verhouding zijn tussen het resultaat en de tijd die hij erin heeft moeten steken

8 De cliënt moet betrokken worden in het diagnoseproces.

9 Bij het diagnoseproces moeten meerdere mensen uit de onderneming worden betrokken.

10 Leren en diagnosticeren moeten elkaar overlappen

11 Bij het ontwerp worden dezelfde mensen betrokken als bij de analysefase van de diagnose 12 De methode moet een hoge mate van betrokkenheid van de organisatieleden bij het leerproces

mogelijk maken.

13 Mensen moeten de kennis zelf kunnen ontdekken.

14 De organisatieleden moeten zoveel mogelijk zelf hun leerdoelen vast kunnen stellen.

15 Het geleerde moet aansluiten op de praktische vraag naar relevantie en toepasbaarheid van kennis.

16 De leermethode moet extra nadruk leggen op reflectie.

(18)

Bijlagen

17 In de methode moet voldoende tijd aanwezig zijn om de ondernemers te laten reflecteren en te conceptualiseren.

18 Het leren moet plaatsvinden in een team.

19 De leeractiviteit vindt plaats met het besturend orgaan van de onderneming.

Buitenhuis en Drost

1 Bij Buitenhuis en Drost heeft een diagnose plaatsgevonden van het innovatief vermogen.

2 Er is een diagnose gemaakt van de aan- en afwezigheid van eigenschappen die zorgen voor innovatief vermogen. Hieruit kwam naar voren dat de grootste problemen bij Buitenhuis en Drost zijn dat er niet op tactisch niveau gemanaged wordt en er niet wordt nagedacht over procedurele rationaliteit.

3 Er is een ontwerp gemaakt van eigenschappen die moeten zorgen voor een beter innovatief vermogen. Namelijk het ontwerpen van een vergaderstructuur en het ontwerpen van taken en bevoegdheden. De betrekking op het innovatief vermogen is alleen laag.

4 Er is ook een manier ontworpen om deze eigenschappen te bereiken.

5 De onderneming heeft niet geleerd zijn innovatief vermogen te besturen, wel zijn er

eigenschappen ontworpen om het beter te kunnen besturen. De oorzaak hiervoor was dat het innovatief vermogen heel laag was. In de onderneming is meer geleerd over algemene bedrijfsvoering dan over innovatiemanagement, omdat dit eerst goed moest zijn om innovaties goed te kunnen managen. Op basis hiervan zijn geen veranderingen aan de methode gemaakt omdat de oorzaak werd gezocht bij de onderneming. Wanneer er meer tijd was geweest was had er meer geleerd kunnen worden over innovatief vermogen.

6 De methode gaf voldoende ruimte voor eigen inbreng van de adviseur.

7 De verhouding tussen de tijd die de ondernemer er in heeft gestoken en de resultaten zijn goed, de onderneming is hier tevreden over.

8 De cliënt is betrokken in het diagnoseproces, er is gebruik gemaakt van inbreng van de organisatieleden.

9 Bij de diagnose zijn meerdere mensen uit de organisatie betrokken.

10 Leren heeft ook in de diagnose plaats gevonden, er is geleerd van elkaars inzichten over problemen en van de inzichten van de adviseurs.

11 Bij het ontwerpen zijn dezelfde mensen betrokken als bij de diagnose.

12 De methode maakt een hoge mate van betrokkenheid van de organisatieleden bij het leerproces mogelijk.

(19)

Bijlagen

13 De organisatielede hebben kennis zelf kunnen ontdekken doordat gebruik is gemaakt van het stelen van reflectievragen.

14 De organisatieleden hebben zelf hun leerdoelen vast kunnen stellen.

15 Het geleerde sluit aan bij de vraag naar relevantie en praktische toepasbaarheid van de organisatieleden.

16 In de methode is veel gereflecteerd op gedrag.

17 Hier was ook voldoende tijd voor.

18 Het leren heeft plaats gevonden in een team. Er is ook geleerd van elkaars inzichten.

19 De leeractiviteit heeft plaats gevonden met het besturend orgaan van de onderneming.

Conclusie

Het advies was niet voldoende gericht op innovatief vermogen in de organisatie, maar de oorzaak hiervoor wordt gezocht in het feit dat het innovatief vermogen van deze organisatie heel laag was en dat eigenlijk meer tijd nodig om verbeteringen aan te brengen in het innovatief vermogen.

Een andere oorzaak is dat geen aanvullend model is gebruikt in de diagnose. Ik had het idee dat het model van Prins ook geschikt was voor het beschrijven van het probleem maar hier is het model niet voor bedoeld. Hierdoor is het model verkeerd toegepast. Bij een volgende onderneming moet een aanvullend model worden gebruikt om het probleem te beschrijven.

Op basis hiervan wordt de methode niet gewijzigd, maar wordt de volgende keer een aanvullend model gebruikt in de diagnose.

Akapp Stemmann

1 Bij Akapp heeft een diagnose plaats gevonden van de noodzaak tot innovatief vermogen.

2 Ook is er een diagnose gemaakt van de aan- en afwezigheid

3 Er zijn eigenschappen ontworpen die de onderneming een beter innovatief vermogen geven 4 Er is tevens een manier ontworpen waarop de eigenschappen bereikt kunnen worden 5 Het adviestraject heeft nieuwe inzichten opgeleverd voor Akapp. Er is geleerd het innovatief

vermogen hierdoor beter te besturen

6 De methode gaf voldoende ruimte aan de adviseur voor eigen inbreng

7 De cliënt heeft het adviesproces als nuttig ervaren en was tevreden over het resultaat wat het proces heeft opgeleverd binnen de gestelde tijd.

8 De cliënt is betrokken is het diagnoseproces.

9 Er zijn meerdere mensen betrokken bij de diagnose

(20)

Bijlagen

10 Tijdens de diagnosefase is zijn inzichten ontstaan in het probleem. Hiermee is tijdens de diagnosefase al geleerd.

11 Bij de ontwerpfase zijn dezelfde mensen betrokken als bij de diagnosefase 12 De organisatieleden waren erg betrokken bij het leerproces

13 De verkregen kennis kon door de organisatieleden zelf ontdekt worden 14 De organisatieleden hebben zelf hun leerdoelen kunnen vaststellen

15 Het geleerde was praktisch relevant en toepasbaar. De uiteindelijke uitkomst bood genoeg houvast voor praktisch handelen.

16 Er is gereflecteerd door de organisatieleden

17 In de methode was voldoende tijd om de ondernemers te laten reflecteren, ook al zijn de workshops snel achter elkaar gepland. Dit was geen ideale situatie maar had bij Akapp weinig effect omdat hier snel geleerd is.

18 Het leren heeft plaatsgevonden in teamverband.

19 De leeractiviteit vond plaats met het besturend orgaan van de organisatie

Op basis van de voorgaande analyse worden geen wijzigingen aangebracht in de methode.

(21)

Bijlagen

Bijlage 6 Eindevaluatie van de adviestrajecten

Buitenhuis en Drost

Relevantie

1 Betrekking op de praktische probleemsituatie

A Diagnose van de waarde/noodzaak van innovatief vermogen

Het oordeel heeft betrekking op de probleemsituatie. Uit het eerste gesprek kwam naar voren dat de omzet van Buitenhuis en Drost in de huidige markten waar ze zich in bevinden terug loopt. Hierdoor wil Buitenhuis en Drost zich gaan richten op een nieuwe markt, namelijk de particuliere markt voor groenonderhoudsmachines. Buitenhuis en Drost wil dus gaan innoveren. Deze innovatie heeft meer succes als ze hem succesvol kunnen managen. De nood bij Buitenhuis en Drost is hoog, er moet snel meer omzet komen, daarom is het van belang dat de innovatie goed gemanaged wordt. Hierdoor is de waarde van het innovatief vermogen groot. Dit oordeel heeft betrekking op innovatiemanagement.

B Diagnose van het innovatief vermogen

De diagnose heeft onvoldoende betrekking op het vergroten van innovatief vermogen. Voor het verkrijgen van een indruk van het innovatief vermogen kan geen gebruik worden gemaakt van ervaringen over hoe Buitenhuis en Drost eerder met innovatie is omgegaan omdat nog niet eerder echte innovatie heeft plaatsgevonden. Ze zijn al wel gestart met de innovatie voor het betreden van een nieuwe markt. Aan de hand van de stappen die hierin genomen zijn kan wel iets gezegd worden over het innovatief vermogen, maar de innovatie bevindt zich nog in de beginfase van het proces.

Verdere informatie voor het bepalen van het innovatief vermogen wordt verkregen door het kijken naar het normale proces.

Uit de analyse kwam als hoofdprobleem naar voren dat er bij Buitenhuis en Drost genoeg ideeën zijn maar de er niets wordt aangepakt. Oorzaken die gevonden zijn aan de hand van het model zijn dat Buitenhuis en Drost niet managet op tactisch niveau en dat er niet nagedacht wordt over procedurele rationaliteit. Deze problemen hebben wel betrekking op innovatief vermogen omdat ze ook gelden voor de stappen die al genomen zijn in de marktinnovatie.

Het lukt niet op de gevonden problemen verder te analyseren aan de hand van het model. De oorzaak hiervoor is dat dat ook niet kan omdat het model daar niet voor bedoeld is. Er had gebruik gemaakt moeten worden van een aanvullend model.

(22)

Bijlagen

Omdat het niet lukt de gevonden problemen verder te analyseren en een gedetailleerd inzicht te krijgen in de samenhang met het systeem en de bouwstenen voor het herontwerp, wordt op zoek gegaan naar aanknopingspunten voor deze problemen. Wat opvalt is dat de leden van Buitenhuis en Drost niet goed met elkaar communiceren. Aan dit probleem wordt tijdens de workshop aandacht besteed, omdat dit op dat moment als belangrijkste probleem wordt gezien. Wanneer dit wordt geconstateerd, wordt vervolgens geen gebruik meer gemaakt van het model en gaat het niet meer over innovatief vermogen. De betrekking op innovatief vermogen is dan ook laag. Het heeft er wel mee te maken, maar het probleem is zo algemeen van aard dat de betrekking met innovatief vermogen in de rest van het traject er niet meer is.

C Ontwerpen van de eigenschappen die organisatie een beter innovatief vermogen geven Het ontwerp had betrekking op de communicatie onderling en hoe ze kunnen vergaderen. Er is gekeken naar wat ze zouden moeten bespreken en hoe een agenda eruit zou moeten zien. Dit probleem heeft weinig betrekking op innovatief vermogen, het is heel algemeen. Tijdens het ontwerpen kwam naar voren dat er wel afspraken kunnen worden gemaakt in vergaderingen, maar dat niemand zich daar toch aan houdt, omdat altijd weinig waarde is gehecht aan interne afspraken.

Toen kwam naar voren dat niemand weet wat zijn taken en bevoegdheden nu precies zijn. Ze hebben de opdracht gekregen deze zelf op te stellen.

Het totale ontwerp is slechts gericht op een deel van het probleem en is daarmee niet compleet.

Hierdoor is de betrokkenheid met de probleemsituatie niet voldoende.

D Ontwerpen van de manier waarop die eigenschappen bereikt kunnen worden

Tijdens de workshop is een manier voorgedragen aan Buitenhuis en Drost hoe ze taken en

bevoegdheden kunnen verdelen. Maar ook dit heeft weer weinig met innovatief vermogen te maken en meer met algemene bedrijfsvoering.

E Leren

Omdat nog niet eerder geïnnoveerd is kan niet gereflecteerd worden op wat toen ervaren is. Er kan alleen gereflecteerd worden op ervaringen uit de normale bedrijfsvoering. Hiermee heeft het leerproces geen betrekking op de probleemsituatie, namelijk het vergroten van het innovatief

vermogen. Bij Buitenhuis en Drost heeft het geleerde hoofdzakelijk betrekking op communicatie. Er is geleerd dat ze beter moeten luisteren naar elkaar en elkaars inzichten en beter moeten

communiceren.

Wel is er aan de hand van een spel duidelijk gemaakt dat ze de stappen die al genomen zijn in het innovatieproces niet goed doordacht zijn. Dit leerproces heeft wel betrekking op innovatief vermogen.

(23)

Bijlagen

2 Hanteerbaarheid

Het oordeel over de noodzaak van innovatief vermogen is hanteerbaar als op basis hiervan besloten kan worden dat innovatief vermogen voor Buitenhuis en Drost belangrijk genoeg is om er een adviesproces voor in te richten. Uit de diagnose blijkt dat innovatief vermogen voor Buitenhuis en Drost op dit moment belangrijk is. Op basis hiervan wordt besloten met een adviestraject te starten en hiermee is de diagnose hanteerbaar.

Het oordeel over het innovatief vermogen en over de oorzaken was begrijpelijk. Er kon een conceptueel model mee gevormd worden. De gevonden samenhang, de beïnvloedbare

eigenschappen en de bouwstenen waren begrijpelijk, maar op een zo globaal niveau dat ze niet deugdelijk zijn. De sprong die gemaakt is naar communicatie was begrijpelijk.

C Ontwerpen van de eigenschappen die organisatie een beter innovatief vermogen geven Het ontwerp was begrijpelijk en is ook samen met Buitenhuis en Drost tot stand gekomen.

De manier waarop ze tot het nakomen van afspraken moeten is door het vaststellen van taken en bevoegdheden. Hiervoor hebben ze hulpmiddelen aangereikt gekregen die begrijpbaar voor hen waren.

E Leren

De analyses die gemaakt zijn met de methode waren goed te vertalen naar begrijpelijke taal voor de ondernemer.

3 Tijdige beschikbaarheid

De diagnose van de noodzaak tot innovatief vermogen was voldoende snel te krijgen. Het was snel duidelijk dat er dingen moeten gebeuren bij Buitenhuis en Drost, dit kwam in het eerste gesprek al naar voren.

Het oordeel over het innovatief vermogen en het oordeel over de oorzaken was tijdig beschikbaar. In de interviews is een eerste beeld verkregen en deze is bevestigd tijdens de eerste workshop.

(24)

Bijlagen

Bij de organisatieleden Buitenhuis en Drost zijn deze oorzaken in de tweede workshop duidelijk geworden.

Het inzicht op de samenhang is tijdens het vinden naar de oorzaken naar voren gekomen en was hiermee tijdig beschikbaar. Het inzicht in beïnvloedbare eigenschappen en de bouwstenen voor het herontwerp is niet goed ontstaan en hierdoor ook niet tijdig beschikbaar.

C Ontwerpen van de eigenschappen die organisatie een beter innovatief vermogen geven

Het ontwerp was niet tijdig beschikbaar. Omdat de problemen groot waren is niet overal aandacht aan kunnen besteden. Er is gekozen om de belangrijkste dingen aan te pakken, namelijk het houden van vergaderingen en de manier van communiceren met elkaar. Maar ook dit had verder uitgewerkt kunnen worden. Bij het ontwerpen kwam naar voren dat ze eerst taken en bevoegheden moeten verdelen.

De manier om het ontwerp te bereiken was tijdig beschikbaar. Er zijn manieren aangedragen om de taken en bevoegdheden in kaart te brengen.

E Leren

In deze organisatie viel zoveel te leren dat het adviestraject eigenlijk langer had moeten duren om ervoor te zorgen dat hun innovatief vermogen op een redelijk niveau te brengen. Er is veel geleerd, maar te weinig over innovatie management.

Deugdelijkheid 4 Validiteit

Tot de diagnose is gekomen aan de hand van het model van Porter. Hiermee werd inzichtelijk wat de kansen en bedreigingen voor Buitenhuis en Drost zijn. Aan de hand hiervan kon geconstateerd worde dat het voor Buitenhuis en Drost nodig is te innoveren. Hiermee is de constatering toetsbaar en valide.

De validiteit van de het oordeel over het innovatief vermogen is laag omdat bij de totstandkoming ervan gebruik wordt gemaakt van informatie uit de organisatie die geen betrekking heeft op innovatie en daardoor buiten het geldigheidsbereik van het model valt. Omdat er niet eerder geïnnoveerd is kan er geen informatie verkregen worden over hoe deze processen in de onderneming verlopen. Er wordt geanalyseerd aan de hand van informatie over de gewone bedrijfsvoering. Hiermee wordt een model

(25)

Bijlagen

over innovatiemanagement. Er kan vanuit worden gegaan dat innovatie op dezelfde manier verloopt maar dit is niet toetsbaar, dus het model van de situatie van Buitenhuis en Drost is niet valide.

Omdat er geen wetenschappelijk model wordt gebruikt om de gevonden problemen verder te analyseren is het moeilijk aan de hand van de hiervoor verkregen oorzaken verder te analyseren.

Tijdens het gesprek valt op een gegeven moment op dat de communicatie slecht verloopt. Ze

begrijpen elkaar verkeerd. Dit blijkt een probleem te zijn, maar er is niet op een controleerbare manier vastgesteld dat dit de hoofdoorzaak van de problemen is die Buitenhuis en Drost ervaart.

Over het ontwerp kan gezegd worden dat deze niet valide is omdat hij op een diagnose is gebaseerd die niet deugdelijk is.

Het ontwerp van de manier waarop de eigenschappen bereikt kunnen worden is tot stand gekomen door logisch na te denken en samen met de organisatie tot dit ontwerp te komen. Er is geen wetenschappelijk model gebruikt.

E Leren

Het leerproces had weinig betrekking op het geldigheidsbereik van het model daarom is het leerproces niet valide.

5 Precisie

Het oordeel over de waarde van het innovatief vermogen was voldoende precies om op basis hiervan een besluit te maken dat innovatief vermogen voldoende zinvol is voor Buitenhuis en Drost om er een adviesproces voor op te starten.

Het oordeel over het innovatief vermogen was voldoende precies om aan de hand hiervan een oordeel te vormen over de oorzaken. Aan de hand hiervan was er zicht in de samenhang met het systeem, maar deze was onvoldoende precies. Op basis van het inzicht in de samenhang kon goed precies inzicht verkregen worden in welke eigenschappen belangrijk zijn te beïnvloeden en konden geen precieze bouwstenen voor het herontwerp geformuleerd worden waarmee een ontwerp gemaakt kon worden. De reden hiervoor is dat geen aanvullend model is gebruik voor het in kaart brengen van de samenhang. Hiervoor is alleen gebruik gemaakt van het model van Prins. Maar dit model heeft niet

(26)

Bijlagen

tot doel een model te zijn op basis waarvan een probleem kan worden beschreven. Hierdoor is de methode verkeerd gebruikt.

C Ontwerpen van de eigenschappen die organisatie een beter innovatief vermogen geven De eigenschappen die ontworpen zijn, zijn voldoende precies ontworpen. Op basis hiervan kan praktische gehandeld worden.

Er is een manier aangegeven waarop Buitenhuis en Drost taken en bevoegdheden kan ontwerpen, deze voldoende precies om op basis ervan aan het werk te gaan.

E Leren

Het leren vond op zo’n algemeen niveau plaats, dat er niet veel geleerd is over innovatiemanagement, wel zijn een aantal essentiële zaken aangepakt, die ervoor kunnen zorgen dat hun innovatief

vermogen groter wordt, maar dit moet nog blijken.

6 Consistentie

Het oordeel over de waarde van het innovatief vermogen is consistent met de onderneming. Er is gebruik gemaakt van kennis uit de organisatie. Misschien is het wel inconsistent in de zin dat Buitenhuis en Drost nog nooit echt geïnnoveerd heeft en dat nu innovatief vermogen voor hen belangrijk wordt gevonden. Innovatief vermogen gaat meer over vaker innoveren dan over een keer innoveren. Maar vanuit de analyse kan gesteld worden dat er te lang niets is gedaan bij Buitenhuis en Drost en dat door de markt waar ze zich in bevinden in de toekomst waarschijnlijk vaker geïnnoveerd moet worden. Daardoor is de diagnose wel consistent.

Het oordeel over de problemen bij Buitenhuis en Drost was consistent. Er zaten geen tegenspraken in. Dit gold ook voor de oorzaken. Ook de gevonden samenhang was consistent met de organisatie en met eerder gevonden oordelen. De beïnvloedbare eigenschappen en de bouwstenen waren onderling en met vorige verkregen resultaten consistent.

Hier mee kan gesteld worden dat de resultaten van de diagnose afzonderlijk consistent zijn, maar ook met elkaar. Hiermee is de diagnose van het innovatief vermogen consistent.

C Ontwerpen van de eigenschappen die organisatie een beter innovatief vermogen geven De ontwerpen die gemaakt zijn waren niet consistent met de organisatie. Dit is door de organisatie

(27)

Bijlagen

overleggen, waarin bewuste keuzes worden gemaakt en afspraken. Toen kwam naar voren, wat ook al eerder in het adviesproces naar voren was gekomen dat er geen waarde wordt gehecht aan interne afspraken. Hiermee was het ontwerp inconsistent met de feitelijke organisatie. Het ontwerp is

consistent gemaakt door een korte diagnose van dit probleem te maken en een manier te ontwerpen waarmee de eigenschap tocht bereikt kan worden. Dit kan door het in kaart brengen van taken en bevoegdheden. Hiermee is het ontwerp toch consistent geworden.

Deze was consistent met de organisatie. Er kwam naar voren dat er geen duidelijkheid is over de taken en bevoegdheden. Deze moeten ze zelf ontwerpen. Er is hun wel een manier aangereikt om dit te gaan doen.

E Leren

Het leren is op een heel globaal niveau gebleven. Dit was consistent met de organisatie, omdat het innovatief vermogen zo laag was.

Doelmatigheid 7 Efficiëntie

Het oordeel is een efficiënt verkregen. In het kennismakingsgesprek is het oordeel ontstaan. Om een eerste indruk te krijgen wordt hier globaal gevraagd naar de contingentiefactoren van de organisatie.

Naar de omgeving wordt gekeken aan de hand van Porter. Hieruit is gebleken dat Buitenhuis en Drost moet innoveren.

De diagnose over het innovatief vermogen is niet op een doelmatige manier verkregen, omdat niet optimaal gebruik is gemaakt van de interviews. In de workshop zijn veel vragen gesteld die al in de interviews naar voren zijn gekomen. Het vinden van de oorzaken ging op een doelmatige manier. Na het vinden van de problemen konden deze makkelijk in het model geplaatst worden.

Het vinden van de samenhang ging op een hele efficiënte manier, omdat dit tijdens het vinden van oorzaken al duidelijk werd. Maar omdat deze samenhang niet voldoende precies was kon niet op een efficiënte manier inzicht verkregen worden in beïnvloedbare eigenschappen en de bouwstenen voor het herontwerp.

(28)

Bijlagen

Het ontwerpen van de eigenschappen is niet op een efficiënte manier gegaan. Doordat niet duidelijk was wat er precies ontworpen moest worden is te laat voor een probleem gekozen wat aangepakt zou worden.

D Ontwerpen van de manier waarop die eigenschappen bereikt kunnen worden De manier waarop de uiteindelijk ontworpen eigenschap bereikt is is efficiënt ontworpen

E Leren

Er is niet op een efficiënte manier geleerd over het managen van innovatie, omdat het leren hier nauwelijks betrekking op had.

(29)

Bijlagen

Akapp Stemmann

Relevantie

1 Betrekking op de praktische probleemsituatie

De diagnose van de noodzaak van het innovatief vermogen heeft betrekking op de probleemsituatie als hij gaat over het innovatief vermogen van Akapp. De diagnose heeft hier betrekking op, omdat gekeken wordt in hoeverre innovatie voor Akapp belangrijk is.

Het oordeel over het innovatief heeft betrekking op het management van innovatie bij Akapp. De vragen zijn gesteld aan de hand van de besturingtheorie en het model. Hierbij is gebruik gemaakt van informatie over de organisatie van de processen die te maken hebben met innovatie, waardoor de verkregen oordeel over het innovatief vermogen betrekking heeft op het managen van innovatie bij Akapp.

Aan de hand van het model is een inzicht verkregen in de oorzaken en is zijn de problemen beoordeeld. Er zijn weinig grote problemen te vinden. In het model lijkt alles te kloppen. Het belangrijkste probleem is dat Akapp niet snel genoeg innoveert. Dit probleem heeft betrekking op innovatie management.

Het zicht op de samenhang met eigenschappen van het systeem had betrekking op het belangrijkste probleem dat gevonden is en op het systeem, namelijk de organisatie van innovaties bij Akapp. Het zicht op de samenhang heeft hiermee betrekking op de praktische probleemsituatie.

Aan de hand van de gevonden samenhang is gekeken wat beïnvloedbare eigenschappen zijn en wat niet. Omdat de samenhang betrekking op de probleemsituatie had hebben de beïnvloedbare

eigenschappen dit hiermee ook, omdat het alleen over de zaken is gegaan die bij het vinden van de samenhang naar voren zijn gekomen. Een voorbeeld is dat vragen van klanten bij Akapp altijd voor gaan. Uit het 7-S model bleek dat dit te maken heeft met het probleem dat niet snel genoeg

geïnnoveerd wordt. Maar Akapp heeft besloten dat ze dit zo willen houden als het om belangrijke vragen gaat, dus dat dit maar voor een gedeelte een beïnvloedbare eigenschap is.

De bouwstenen hebben betrekking op de punten die uit de samenhang naar voren zijn gekomen en die beïnvloedbaar zijn gebleken. Hiermee hebben ze betrekking op het vinden het probleem dat Akapp niet snel genoeg innoveert.

(30)

Bijlagen

C Ontwerpen van de eigenschappen die organisatie een beter innovatief vermogen geven De eigenschappen die ontworpen zijn, zijn ontworpen op basis van de bouwstenen die gevonden waren in de diagnose. Hierdoor hadden ze betrekking op de probleemsituatie, namelijk ervoor zorgen dat Akapp sneller kan innoveren.

Aan de manier waarop de eigenschappen bereikt kunnen worden is maar gedeeltelijk aandacht besteed. Er zijn een paar manieren ontworpen en deze hadden betrekking op de te ontwerpen eigenschap. Een eigenschap was bijvoorbeeld dat de productontwikkelaars meer moeten worden beloond. Een manier om dit te bereiken is bijvoorbeeld door ook eens te trakteren als er een ontwikkeling is afgerond en niet alleen als er een grote order is binnengehaald door de verkoop.

Doordat de gevonden manieren betrekking hadden op de te ontwerpen eigenschap hadden ze betrekking op de probleemsituatie.

E Leren

Het geleerde had betrekking op de besturingsproblematiek. Zoals uit het bovenstaande is gebleken hadden alle uitkomsten betrekking op de probleemsituatie. Er zijn mentale modellen uitgewisseld die betrekking hadden op het managen van innovatie. Later is het leerproces meer toegespitst op wat als hoofdprobleem gekozen is: het zorgen dat Akapp sneller kan innoveren.

2 Hanteerbaarheid

De uitkomst van de diagnose van de noodzaak tot innovatief vermogen is hanteerbaar als er een antwoord uit komt op basis waarvan besloten kan worden dat innovatief vermogen wel of niet belangrijk genoeg is voor de onderneming om er een adviestraject voor op te starten.

De uitkomst bij Akapp is dat innovatief vermogen voor hen van belang is, omdat productontwikkeling voor Akapp van belang is om te kunnen concurreren in de markt van voeding en besturing van beweegbare machines en apparaten. Op basis hiervan kan besloten worden dat de waarde van innovatief vermogen voor Akapp groot genoeg is om tijd te besteden aan een adviestraject. Hiermee is de diagnose hanteerbaar.

B Innovatief vermogen

Het oordeel over het innovatief vermogen van Akapp is begrijpelijk voor de adviseur en de

organisatieleden van Akapp. Het oordeel over de oorzaken is ook begrijpelijk. Het hoofdprobleem dat gevonden is hebben zij zelf aangedragen.

(31)

Bijlagen

Aan de hand van het model dat is ontstaan kan een goede samenhang met het systeem worden gevonden aan de hand van het 7-S model, waarbij de leden van Akapp goed mee kunnen denken over deze samenhang. Dit geeft aan dat het oordeel over de oorzaken begrijpelijk is.

Ook de gevonden samenhang in begrijpelijk. Het vormt samen met het inzicht in de beïnvloedbare eigenschappen de bouwstenen voor het herontwerp. Aan de hand van de samenhang kan goed beslist worden wat de beïnvloedbare eigenschappen zijn. En het zicht op de beïnvloedbare

eigenschappen is voldoende hanteerbaar om de bouwstenen van het herontwerp te formuleren. Op basis van de bouwstenen kunnen makkelijk eigenschappen ontworpen worden, wat aangeeft dat de bouwstenen ook begrijpelijk waren. Aan de hand van het voorgaande is een begrijpelijk model op te opgebouwd dat goed kan worden gebruikt voor het herontwerp.

De eigenschappen die ontworpen zijn waren eveneens hanteerbaar. Ze zijn in samenwerking met de organisatie tot stand gekomen. De hanteerbaarheid bleek ook uit het feit dat soms al nagedacht werd over de manier waarop de eigenschap bereikt kon worden, de volgende stap van het ontwerpen.

Over de manier waarop de eigenschappen bereikt kunnen worden is gedeeltelijk nagedacht. De manieren sloten aan bij de denkbeelden van het probleem dat iedereen had.

E Leren

Uit het feit dat Akapp het hele adviesproces heeft kunnen participeren blijkt dat het geleerde voor hen begrijpelijk was.

3 Tijdige beschikbaarheid

Volgens de methode moet het oordeel over de noodzaak van innovatief vermogen gevormd kunnen worden in het eerste gesprek. Dit is bij Akapp het geval. In dit gesprek kwam naar voren dat innovatief vermogen voor Akapp van belang is. Hiermee is de diagnose van de noodzaak tot innovatief

vermogen tijdig beschikbaar.

B Diagnose innovatief vermogen

Na de interviews is een eerste indruk gekregen over het innovatief vermogen van Akapp. Er zijn een aantal opmerkelijke zaken naar voren gekomen. In de eerste workshop is hier verder op in gegaan.

Toen is gebleken dat de zaken die uit de interviews naar voren zijn gekomen bewuste keuzes zijn.

Een voorbeeld is dat uit de interviews naar voren kwam dat er verschillende redenen gegeven worden