It Takes Three To Tango!
“Afstudeeronderzoek naar de driehoeksrelatie tussen uitzendorganisatie, inlenende organisatie en uitzendkracht”
M.F.L. Moraal
Rijks universiteit Groningen
It Takes Three To Tango!
“Afstudeeronderzoek naar de driehoeksrelatie tussen uitzendorganisatie, inlenende organisatie en uitzendkracht”
Oktober 2006
Human Resource Management Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
M.F.L Moraal s1228943 Tel: 06-14310480
E-mail: m.f.l.moraal@student.rug.nl
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Dr. P.H. van der Meer
Dr. B.J.M. Emans
Begeleider Adecco Bcs. W. Linders
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
“The only source of knowledge is experience” Albert Einstein
Bloed, zweet en tranen heeft het gekost, daarom presenteer ik met veel plezier en ook trots dit rapport met de conclusies van mijn onderzoek “It takes three to tango“. Het onderzoek over de driehoeksrelatie tussen uitzendorganisatie, inlenende organisatie en uitzendkrachten is uitgevoerd voor de fullservice organisatie Adecco. Dit onderzoek vormt de laatste stap in het afronden van mijn studie Bedrijfskunde met de afstudeerrichting Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier binnen Adecco Venray aan mijn onderzoek gewerkt. Ik kan dan ook terug kijken op een leerzame en leuke tijd. Hiervoor wil ik iedereen bij Adecco Venray bedanken en in het bijzonder mijn begeleider Wendy Linders. Door haar steun, kritische blik en doorzettingsvermogen heeft ze me geholpen het onderzoek in goede banen te leiden. Daarnaast wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, Peter van der Meer en Ben Emans, bedanken voor hun inzet en feedback om tot een goed eindresultaat te komen. Ook wil ik Dhr. van Polen en mijn medestudenten bedanken voor hun kritische blik tijdens de gevolgde HRM workshops. Als laatste, wil ik Xerox bedanken voor hun medewerking en bijdrage aan het onderzoek. Kortom, jullie hielden allemaal dat kwartje aan het rollen en ik kan terugkijken op een prettige samenwerking!
Verder wil ik mijn familie bedanken voor de onvoorwaardelijke steun tijdens mijn studie en al mijn vrienden voor de leuke tijd in Groningen! Het is nu tijd om mijn vleugels uit te slaan…….
Marjolijn Moraal
Management Samenvatting
Dit onderzoek over de driehoeksrelatie tussen uitzendorganisatie, inlenende organisatie en uitzendkrachten is uitgevoerd in opdracht van de full service organisatie Adecco. De omgeving van deze organisatie is aan het veranderen door de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en uitzendbranche in combinatie met een strengere wet- en regelgeving. Dit heeft belangrijke gevolgen voor de inrichting van de arbeidsrelatie met de uitzendkrachten en de relatie met de inlenende organisatie. Door deze externe factoren en de interne dynamiek van een arbeidsrelatie is het noodzakelijk om regels te ontwikkelen om zo de benodigde en gewenste stabiliteit te garanderen.
Het management van Adecco realiseert zich dat een uitzendorganisatie belang heeft in een stabiele (arbeids)relatie met zowel de uitzendkrachten als de inlenende organisatie. Adecco wil graag inzicht in een specifieke driehoeksrelatie om te kijken in hoeverre er sprake is van afstemming tussen het huidige strategische beleid en HR beleid van Adecco en de verwachtingen van Xerox met betrekking tot de arbeidsflexibiliteit en de verwachtingen van de uitzendkrachten bij Xerox met betrekking tot het commitment. Dit rapport geeft het management aanbevelingen over het strategische beleid en HR beleid die zij dient te volgen om de afstemming te behouden dan wel te verbeteren. De afstemming is belangrijk voor Adecco omdat ze graag wil inspelen op de verwachtingen van de inlenende organisatie en uitzendkrachten om zodoende de dienstverlening aan Xerox en het commitment van de uitzendkrachten te optimaliseren.
Om inzicht te krijgen in de driehoeksrelatie zijn de verwachtingen van de uitzendkrachten en de inlenende organisatie in kaart gebracht. De verwachtingen van de uitzendkrachten zijn achterhaald door een vragenlijst.
Aan de hand van de resultaten is inzicht gecreëerd in het psychologisch contract en het commitment van de uitzendkrachten. Dit is voor zowel de uitzendorganisatie als de inlenende organisatie in beeld gebracht.
Op basis van een semi-gestructureerd interview zijn de verwachtingen van de inlenende organisatie bepaald.
Hierdoor is het duidelijk wanneer de behoefte ontstaat aan flexibele arbeid en waarom gekozen wordt voor een bepaalde vorm van flexibele arbeid. Daarnaast is de afhankelijkheid van Adecco van de inlenende organisatie geanalyseerd op basis van het interview. Als laatste is een analyse gemaakt van het strategische en HR beleid van Adecco aan de hand van het strategische succesmodel (Muus & Kuper, 2005) en het SAAP model (Bax, 2003). De analyseresultaten en de huidige situatie bij Adecco zijn vergeleken om te bepalen of de huidige kenmerken van het strategische beleid en HR beleid een onbalans veroorzaken in de driehoeksrelatie.
De resultaten van de vragenlijst laten zien dat de uitzendkrachten verwachten van Adecco om zorg te dragen voor een open en directe communicatie, respect toont, een juiste en gelijke behandeling nastreeft en zorgt voor baan en inkomenszekerheid. Adecco voldoet aan de verwachtingen met betrekking tot de communicatie, maar het blijkt dat de hoeveelheid communicatie verbeterd kan worden. Ook het aanbieden van trainingen zou op basis van de verwachtingen van de uitzendkrachten verbeterd kunnen worden.
Het blijkt belangrijk voor Adecco om rekening te houden met de verwachtingen van de uitzendkrachten: een
grotere vervulling in het psychologisch contract geeft een hogere commitment. Dit verband geldt ook voor de
inlenende organisatie Xerox. Daarbij spelen vooral met betrekking tot de uitzendorganisatie de training en
educatie een belangrijke rol. Daarnaast blijkt bij het commitment voor de uitzendorganisatie dat de steun van
deze organisatie aan de uitzendkrachten een positieve invloed heeft op het commitment van deze groep.
Tenslotte kan met enige voorzichtigheid geconcludeerd worden, dat de meerderheid van de uitzendkrachten kenmerken bezit van “dual commitment”. Echter, het commitment voor de inlenende organisatie is gemiddeld gezien groter dan het commitment voor de uitzendorganisatie.
Uit het interview komt naar voren dat Xerox primair wil dat uitzendorganisaties helpen om in de capaciteitsbehoefte van de zogenaamde “flexschil“ te voorzien. Hierbij zijn de kenmerken snel beschikbaar, kwaliteit van de uitzendkracht, het nemen van verantwoordelijkheid en tegen een marktconforme prijs een gouden combinatie. In de samenwerking met Adecco wil Xerox graag verbeteringen zien in de algemene en verzuimbegeleiding van uitzendkrachten en het verlonings- en facturatie proces. Als huidige medeleverancier van arbeidskrachten, zal Adecco de “gouden combinatie” moeten hanteren om hierop ook aan de verwachtingen van Xerox te voldoen.
Daarnaast blijkt dat Adecco in vrij hoge mate afhankelijk is van Xerox. Echter Xerox is slechts in redelijke mate afhankelijk van Adecco en heeft bij een breuk van de relatie relatief minder te verliezen. Door de kans als medeleverancier ten volste te benutten, kan het aantal geleverde uitzendkrachten worden vergroot. Daardoor zal de afhankelijkheid van Xerox toenemen. Daarnaast kan Adecco haar waarde voor Xerox verhogen door in te spelen op de gestelde criteria voor het leveren van uitzendkrachten.
Uit de analyse kan geconcludeerd worden dat Adecco mogelijkheden heeft om de afstemming binnen de driehoeksrelatie te optimaliseren. Zo blijken een aantal elementen van het HR beleid niet consistent met de nieuw ingeslagen koers van Adecco. Daarnaast bevorderen en koesteren sommige elementen niet het commitment van de uitzendkrachten. Op het gebied van de afhankelijkheid zijn verbeteringsmogelijkheden en ook in de rol en niveau van dienstverlening ten aanzien van Xerox zijn mogelijkheden tot verbetering.
De volgende verbeterpunten voor het strategische beleid en HR beleid van Adecco zijn in het onderzoek naar voren gekomen;
Blijf de vraag van de klant beïnvloeden door nieuwe serviceconcepten te introduceren. Let hierbij op het innoveren in de technologie en de uitstraling naar zowel organisaties als uitzendkrachten.
Stroomlijn het proces van verlonen en facturering.
Bekijk de mogelijkheden om Xerox mede te laten investeren in de opleidingen en trainingen van uitzendkrachten.
Streef bij de vraag naar flexibele arbeid naar de gouden combinatie van Xerox voor een optimale dienstverlening.
Geef de uitzendkrachten een duidelijke positie binnen het HR beleid, zodat dit beleid in staat is om te beantwoorden aan de wensen en behoeften van de uitzendkrachten.
Zorg voor een adequaat functionerings- en beoordelingsproces met daarbij concrete begeleiding van de uitzendkrachten, zoals het aanbieden van trainingen en carrièresteun.
Zorg voor een consistent HR beleid, zodat alle onderdelen op elkaar zijn afgestemd.
Inhoudsopgave
1 EERSTE KENNISMAKING 8
1.1 Context 8
1.2 Ontwikkelingen 10
1.3 Aanleiding Onderzoek 11
1.4 Onderzoeksvraag 11
Deelvragen 12
1.4 Opbouw van het Onderzoek 13
2 THEORETISCH KADER DRIEHOEKSRELATIE 14
2.1 Wat is een Arbeidsrelatie? 14
2.2 Arbeidsrelatie Uitzendkracht & Uitzendorganisatie 16
Psychologisch Contract 17
Commitment 18
2.3 Relatie Uitzendkracht & Inlenende Organisatie 19
Aard van het Werk 19
Dual Commitment 20
2.4 Relatie Uitzendorganisatie & Inlenende Organisatie 20
Rol Uitzendorganisatie 20
Flexibiliteitstrategie 22
Inleenmotieven 23
Afhankelijkheid 23
2.5 Making It Work! 24
3 ONDERZOEKSMETHODE 26
3.1 Inhoudsanalyse 26
3.2 Kwantitatieve Onderzoekstechnieken: de vragenlijst 27
3.3 Kwalitatieve Onderzoekstechnieken: het diepte-interview 30
4 UITZENDKRACHT & UITZENDORGANISATIE 31
4.1 HR Beleid 31
Instroombeleid & Personeelsopbouw 31
Doorstroom- & Uitstroombeleid 32
Arbeidsomstandigheden & Arbeidsvoorwaarden 32
Ziekteverzuim 33
Werknemersinvloed 33
Contractvormen 33
4.2 Psychologisch Contract 33
Verplichtingen Uitzendkracht 34
Organisatieverplichtingen 34
Voldoening Psychologisch Contract 35
Psychologisch Contract & Commitment 36
4.3 Commitment Uitzendorganisatie 36
Determinanten Commitment Uitzendorganisatie 37
Training 38
4.4 Resumé 38
5 UITZENDKRACHT & INLENENDE ORGANISATIE 40
5.1 HR Beleid 40
Instroombeleid 40
Doorstroombeleid 41
Arbeidsomstandigheden & Arbeidsvoorwaarden 41
Werknemersinvloed 42
5.2 Psychologisch Contract 42
Verplichtingen Uitzendkracht 42
Organisatieverplichtingen 43
Voldoening Psychologisch Contract 43
Psychologisch Contract & Commitment 44
5.3 Dual Commitment 45
5.4 Resumé 46
6 UITZENDORGANISATIE & INLENENDE ORGANISATIE 48
6.1 Better Work – Better Life 48
Business Strategie 49
6.2 Helping People Find Better Ways To Do Great Work 50
6.3 Flexibiliteitstrategie 51
6.5 Afhankelijkheid 52
Waarde van de Partner 52
Omschakelingskosten 54
Waarschijnlijkheid Opportunistische Actie 55
Beheersing Afhankelijkheid 55
6.6 Resumé 56
7 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 58
7.1 Uitkomsten van het Onderzoek 58
Arbeidsrelatie Uitzendkracht & Uitzendorganisatie 58
Relatie Uitzendkracht & Inlenende Organisatie 59
Relatie Uitzendorganisatie & Inlenende Organisatie 60
Afstemming?! 61
7.2 Discussie 61
7.3 Making It Work! 63
Strategisch Beleid 64
HR Beleid 64
7.4 Onderzoekskeuzes 64
7.5 Waardevol? 65
7.6 Suggesties voor Vervolgonderzoek 65
LITERATUURLIJST 67
BIJLAGEN 71
1 Eerste Kennismaking
Na twee maanden werken binnen de uitzendbranche was mijn interesse gewekt voor de ontwikkelingen rondom uitzendarbeid. Vooral de “flexibele arbeidsrelatie” sprak tot mijn verbeelding. De laatste decennia zijn zowel in Nederland als ook daarbuiten arbeidsrelaties onderhevig aan verandering. Van uniformiteit of homogeniteit, zoals in het verleden, is geen sprake meer in arbeidsrelaties (Torka, 2003). Als je de literatuur van de afgelopen jaren beschouwt, blijkt dat vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines en beleidsinvalshoeken aandacht is besteed aan flexibilisering van arbeid. Tot op heden is significant minder onderzoek gericht op de meer flexibele en tijdelijke arbeidsrelaties, welke te vinden zijn binnen de uitzendwereld (Rubery e.a., 2003).
Daarnaast kan het flexibiliseren van de arbeidsmarkt met als bijkomend verschijnsel de gevolgen voor de arbeidsrelatie, bijbehorende arbeidsomstandigheden en het management hiervan, als een maatschappelijk probleem worden gezien.
Dit onderzoek gaat uit van het perspectief van de uitzendorganisatie als aanbieder van (flexibele) arbeid aan het bedrijfsleven. Het onderzoek richt zich op de “driehoeksrelatie” tussen de uitzendorganisatie, de uitzendkrachten en de inlenende organisatie. Hierbij wordt tot een specifieke casus gericht: de uitzendkrachten die bij de inlenende organisatie Xerox aan het werk zijn via de uitzendorganisatie Adecco.
1.1 Context
Flexibilisering kan betrekking hebben op verschillende deelaspecten van arbeid, zoals contracten, arbeidsvoorwaarden, werktijden en arbeidslocatie (de Feyter, 1996). In dit onderzoek gaat het over medewerkers met een flexibel contract. Hieronder vallen tijdelijke contracten, oproepcontracten, uitzendkrachten, detacheren en arbeidspools. Meer specifieker valt de te onderzoeken arbeidsrelatie te kenmerken als uitzendarbeid.
Uitzendwerk combineert elementen van zakelijke en arbeidsovereenkomsten en introduceert een derde partij in wat traditioneel een relatie tussen twee partijen is. Het is een bijzondere vorm van een arbeidsovereenkomst (7:690), waarbij de werkgever een werknemer ter beschikking stelt aan een derde om daar onder leiding en toezicht te gaan werken. De uitzendkracht wordt door de uitzendorganisatie in dienst genomen en vervolgens via een zakelijk contract uitgezonden om werkopdrachten te verrichten bij een inlenende organisatie (CIETT, 2000).
De inlenende organisatie gaat dus niet zelf een arbeidsverhouding aan met het personeel, maar sluit in plaats daarvan een overeenkomst met een uitzendorganisatie die op haar beurt een arbeidsverhouding heeft met het personeel. De driehoeksrelatie tussen de inlenende onderneming, de uitzendkracht en de uitzendorganisatie is het meest karakteristieke element van de uitzendbranche. Deze relatie is zichtbaar in figuur 1.1. De uitzendorganisatie fungeert hier als intermediair tussen de uitzendkracht en de “gast” organisatie. Hierdoor is de uitzendkracht zowel product als klant van de uitzendorganisatie (van Breugel e.a., 2005).
Figuur 1.1 Driehoeksrelatie
Uitzendorganisatie
Uitzendkracht Inlenende Organisatie
De organisatie, die als casus dient voor het onderzoek, is een grote fullservice organisatie op het gebied van Human Resource Solutions en houdt zich bezig met zowel adviserende als uitvoerende activiteiten. Adecco SA is één van de grootste uitzendketens ter wereld en heeft in de uitzendbranche wereldwijd een marktaandeel van 20 procent. De huidige vorm van Adecco Nederland is in 1997 ontstaan uit een fusie tussen Adia Personeelsdiensten B.V. en ECCO Uitzendbureau. In 2005 had Adecco Nederland ongeveer 1000 medewerkers in dienst en organiseerde deze werknemers de inzet van ruim 20.000 uitzendkrachten per dag. Het onderzoek is gedaan voor Adecco Venray, een reguliere vestiging en slechts één van de onderdelen uit de wereldwijde keten.
Op dit moment zijn 42 uitzendkrachten van Adecco werkzaam binnen Xerox. Deze uitzendkrachten zijn bij Xerox terechtgekomen doordat rond 1995 het project “inleenbedrijf” van start is gegaan. Een pool van uitzendkrachten werd samengesteld, die wisselend bij Xerox, OCE technologies en Inalfa werkten. Voor dit project was één persoon binnen Adecco, de HRM-flexmedewerker, verantwoordelijk en tevens aanspreekpunt voor zowel de bedrijven als de krachten. Een belangrijk feit is dat de uitzendkrachten binnen dit project meteen op contract bij Adecco zijn gegaan. De uitzendkrachten, die bij Xerox werken, zitten dus in een bijzondere positie. De opgezette arbeidspool door Inleenbedrijf Noord-Limburg was geen succes. De doelstelling werd niet behaald, omdat al bij het eerste bedrijf bleek dat de behoefte bestond om de ingewerkte en goed functionerende krachten te behouden.
1.2 Ontwikkelingen
De vele veranderingen in de wereld van de arbeid hebben gezorgd voor nieuwe vormen van de standaard arbeidsrelatie. Deze nieuwe vormen kennen verschillende benamingen zoals niet standaard arbeidsrelaties, alternatieve werkregelingen, niet traditionele arbeidsrelaties, atypische arbeid en contingent werk (Kalleberg, 2000). Door de ontwikkelingen valt de contractuele dimensie van de arbeidsrelatie niet meer automatisch samen met het feitelijke samenwerkingspatroon. Dit heeft grote effecten op de aard van de arbeidsrelatie waardoor nieuwe managementvraagstukken ontstaan (Kluytmans, 2001).
De groei in het gebruik van de minder standaardvormen voor de arbeidsrelatie berust voor het merendeel op de toename van uitzendwerk. Deze groei heeft gezorgd voor de introductie en aanpassing van de wet- en regelgeving op dit gebied (Pot e.a., 2001). Zo zag de nieuwe wet Flexibiliteit en Zekerheid (Flexwet) in 1999 het licht en zijn er verscheidende aanpassingen in de CAO Uitzendkrachten 2004-2009 doorgevoerd. Ook de Wet Allocatie Arbeidskrachten door Intermediairs (WAADI) in 1998 is een reactie daarop. Het doel van deze wetten is enerzijds het stimuleren van flexibiliteit en anderzijds om de werknemers te beschermen; men is bang dat te veel flexibiliteit leidt tot onzekerheid en dat het zelfs kan leiden tot misbruik van de werknemer (Klein Hesselink
& van Vuren, 1999). Vooral door de invoering van de Flexwet, waarin wordt bepaald dat uitzendkrachten na
verloop van een bepaalde periode in loondienst van de uitzendorganisatie werkzaam zijn, zijn de risico’s voor de
uitzenders vergroot (Aerts e.a., 2003). Wel wordt de rechtspositie van de uitzendkracht een stuk stabieler en
duidelijker.
Samenhangend met de groei van het uitzendwerk kent het gebruik van uitzendorganisaties in Europa sinds tien jaar een onafgebroken groei (CIETT, 2000). Deze groei is naast de economische, technologische en flexibiliteit redenen ook te verklaren door normatieve veranderingen in de sociale houding richting uitzendwerk (Koene e.a., 2004). Zonder twijfel is de groeiende vraag naar arbeidsflexibiliteit de belangrijkste reden voor deze groei (CIETT, 2000). De dynamiek in de uitzendbranche van de laatste decennia verklaart de grote omvang van arbeidsflexibiliteit (Muus & Kuper, 2005). Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en ook de arbeidsrelaties veranderen continu. Kandidaten met een bepaalde functie worden schaarser, de vraag bij de inlenende organisatie verandert, inkoopprocessen worden complexer en zo is er nog wel een aantal factoren te noemen.
Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (2005) ondersteunen de toename in dynamiek op de arbeidsmarkt. Dit kan mede verklaard worden door de stijging van het aantal ontstane vacatures tot een niveau van ca. 760.000 in 2005 en 830.000 in 2006 (CWI, 2005). De diversiteit in flexibele arbeid is terug te zien in een grote verscheidenheid van aanbieders. Naast de “grote” uitzenders zijn steeds meer generieke detacheerders en uitzendorganisaties gespecialiseerd in een deelmarkt, actief op de arbeidsmarkt (Muus & Kuper, 2005).
Uitzendorganisaties worden gedreven door hun werknemers en klantorganisaties en hebben net als iedere organisatie te maken met invloeden vanuit de omgeving. De bovenstaande invloeden vanuit de omgeving, zoals de veranderende vraag bij de inlenende organisatie, vragen om een aanpassing in het beleid om te kunnen blijven functioneren. Daarbij constateert Expertmeeting (2005) dat de uitzendmarkt weer aantrekt. Om te kunnen profiteren van deze groei wordt een extra beroep gedaan op strategisch inzicht en innovatieve ideeën. Naast deze groei is in de uitzendbranche de concurrentie toegenomen. Technologische ontwikkelingen zoals het internet dragen bij aan deze concurrentietoename (Cai & Kleiner, 2004). Mede door voorafgaande ontwikkelingen kan de uitzendorganisatie in een driedubbele klem raken; het is moeilijker uitzendkrachten te vinden, concurrentie met andere uitzendorganisaties wordt feller en de afnemende bedrijven van uitzendkrachten kunnen zelfs concurrenten worden (Bax, 2003).
De ontwikkelingen met betrekking tot de flexibilisering hebben belangrijke gevolgen voor de inrichting van de
arbeidsrelatie. Zo kan onduidelijkheid ontstaan over rechten en plichten, gezagsverhoudingen en
verantwoordelijkheden (International Labour Conference, 2005). Hierdoor is de arbeidsrelatie tussen werkgever
en werknemer erg dynamisch en vol van spanning (Huiskamp, 2004). Uitzendorganisaties realiseren, dat ze
belang hebben in een stabiele arbeidsrelatie en in het verzekeren van betrokkenheid bij hun organisatie. Gezien
de basis van de arbeidsrelatie bij de uitzendrelatie is dit niet vanzelfsprekend. Door de interne dynamiek en
externe factoren is het noodzakelijk voor de betrokken partijen regels te ontwikkelen om zo de benodigde en
gewenste stabiliteit te kunnen garanderen (van de Braak, 197X). De vraag, die dan naar voren komt, is hoe deze
relaties optimaal op elkaar afgestemd en in evenwicht gebracht kunnen worden. Vanuit de driehoeksrelatie
betekent dit dat aan de ene kant de uitzendorganisatie een goede positie wil ten opzichte van de inlenende
organisatie, aan de andere kant ten opzichte van de uitzendkrachten. Maar daarbij mag de relatie tussen
uitzendkracht en de inlenende organisatie niet worden vergeten. Aandacht voor afhankelijkheid, verwachtingen
en behoeften, speelt hierin een belangrijke rol (Stanworth & Druker, 2000).
1.3 Aanleiding onderzoek
Adecco wil graag inspelen op de hierboven beschreven ontwikkelingen om te kunnen blijven functioneren binnen de driehoeksrelatie. Helaas worstelt Adecco door de veranderingen in de omgeving en in de inrichting van de arbeidsrelatie met bepaalde kwesties binnen het strategische beleid en HR beleid. Zo is deze uitzendorganisatie steeds meer gebonden aan wetsregels, wat een betere dossiervorming noodzakelijk maakt. Dit is om de uitzendorganisatie, maar ook de uitzendkrachten beter te kunnen beschermen en te informeren over ontwikkelingen in de toekomst. Daarnaast is er geen persoon meer binnen Adecco, de HRM-flex medewerker, die de belangen behartigt van de groep uitzendkrachten werkzaam bij Xerox. Tevens kan de nieuwe regelgeving van invloed zijn op de keuze van de inlenende organisatie voor een bepaalde vorm van flexibele arbeid.
Waardoor de verwachtingen van deze partij veranderen en Adecco wil hier graag op inspelen.
Andere kwesties zijn het ontbreken van beoordelingen van de uitzendkrachten vanuit Xerox en anderzijds het ontbreken van binding tussen Adecco en de uitzendkrachten. De kwesties rondom de beoordelingen heeft te maken met de communicatie en coördinatie met Xerox en hangt deels samen met het ontbreken van de HRM- flexmedewerker. De binding is terug te voeren op de “mislukking” van het inleenproject. Doordat de uitzendkrachten zijn blijven hangen bij de inlenende organisatie ging het juiste evenwicht tussen flexibiliteit en werknemersbetrokkenheid verloren. Gezien de arbeidsmarktontwikkelingen en de ontwikkelingen in de branche is het terecht dat het commitment hoog op de agenda staat. Daarbij stellen Wood & Albanese (1995), dat organisaties tegenwoordig strategieën moeten ontwikkelen, die het commitment van werknemers koesteren. De capaciteit om een groep betrokken uitzendkrachten aan te trekken en te behouden bepaalt grotendeels het concurrentievoordeel van de uitzendorganisaties (van Breugel e.a., 2005).
1.4 Onderzoeksvraag
Het management van Adecco realiseert zich dat een uitzendorganisatie belang heeft in een stabiele (arbeids)relatie met zowel de uitzendkrachten als de inlenende organisatie. Het management van Adecco heeft bepaalde opvattingen en verwachtingen over de driehoeksrelatie, maar de precieze stand van zaken in de driehoeksrelatie is onduidelijk. Hierdoor heeft het management van Adecco behoefte aan kennis op het niveau van de inlenende organisatie en op het niveau van de uitzendkrachten. De uitkomst van dit onderzoek zijn aanbevelingen aan het management van Adecco met betrekking tot het strategische beleid en HR beleid die zij dient te volgen om de afstemming te behouden dan wel te verbeteren. De afstemming is belangrijk voor Adecco omdat ze graag wil inspelen op de verwachtingen van de inlenende organisatie en uitzendkrachten om zodoende de dienstverlening aan Xerox en het commitment van de uitzendkrachten te optimaliseren. Voor het onderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het management van Adecco inzicht te geven in de huidige situatie van de driehoeksrelatie met de
uitzendkrachten bij Xerox en het management van Xerox en te adviseren over de mogelijkheden met betrekking
tot het strategische beleid en HR beleid om de afstemming in deze driehoeksrelatie te behouden dan wel te
optimaliseren.
Het doel op organisatieniveau is om afstemming tussen de inlenende organisatie en de uitzendorganisatie te behouden dan wel te optimaliseren betreffende de verwachtingen over arbeidsflexibiliteit om op deze manier een basis te leggen voor een langdurige relatie. Het doel op het werknemersniveau is het realiseren van commitment door de afstemming te behouden dan wel te optimaliseren betreffende de verwachtingen van de uitzendkrachten.
Het overkoepelende doel is uiteindelijk balans te vinden tussen de verschillende verwachtingen binnen deze driehoeksrelatie en het genereren van omzet voor Adecco. Om vast te kunnen stellen of er sprake is van een afstemming tussen de relaties in deze driehoek wordt een analyse gemaakt in hoeverre Adecco voldoet aan de verwachtingen van beide partijen. Wanneer er geen overeenstemming is tussen de verwachtingen en de huidige situatie op één van deze niveaus, kan worden geconcludeerd dat het aanwezige beleid tekortschiet: de huidige kenmerken van het beleid veroorzaken een onbalans in de driehoeksrelatie.
Uit het voorgaande vloeit de volgende onderzoeksvraag voort:
In hoeverre is er sprake van afstemming tussen het huidige strategische beleid en HR beleid van Adecco en de verwachtingen van Xerox met betrekking tot de arbeidsflexibiliteit en de verwachtingen van de uitzendkrachten met betrekking tot het commitment?
Deelvragen
Centraal in dit onderzoek staan de relaties binnen de driehoeksrelatie, namelijk; de arbeidsrelatie tussen uitzendkracht en Adecco, de relatie tussen de uitzendkracht en Xerox en de relatie tussen Adecco en Xerox. In figuur 1.1 zijn deze drie relaties al weergegeven. Om tot een goede beantwoording van de onderzoeksvraag te komen is inzicht nodig in alle drie de relaties binnen deze driehoek. Voor elk van deze relaties is een set deelvragen geformuleerd. Door de beantwoording van de deelvragen kan uiteindelijk een antwoord op de centrale onderzoeksvraag worden geformuleerd.
1 - Arbeidsrelatie Uitzendkracht & Uitzendorganisatie
Als eerste is het bij de arbeidsrelatie tussen de uitzendkracht en Adecco van belang om inzicht te krijgen in het HR beleid van Adecco om uitspraken te doen over de huidige situatie. De verwachtingen van de uitzendkrachten zijn in kaart gebracht door een analyse van het psychologisch contract. Door het psychologisch contract komt er inzicht in de verwachtingen die de uitzendkrachten hebben ten aanzien van Adecco. Daarbij is het van belang om te bekijken of de mate van commitment wordt beïnvloed door de mate van voldoening in het psychologisch contract. In de analyse wordt ook duidelijk in hoeverre er sprake is van commiment. Tevens is bepaald of variabelen zoals de karakteristieken van het selectieproces, de steun van de uitzendorganisatie en het aanbieden of volgen van training van invloed zijn op de mate van commitment. Dit leidt tot de volgende deelvragen;
Hoe valt het huidige HR beleid van Adecco te typeren?
Waaruit bestaat het psychologisch contract van de uitzendkrachten?
In hoeverre is voldaan aan het psychologisch contract van de uitzendkrachten?
In hoeverre beïnvloedt de voldoening van het psychologisch contract het commitment van de uitzendkrachten?
In hoeverre is er sprake van commitment van de uitzendkrachten?
In hoeverre beïnvloeden de karakteristieken van het selectieproces, de steun van de uitzendorganisatie
en het aanbieden of volgen van training het commitment van de uitzendkrachten voor Adecco?
2 - Relatie Uitzendkracht & Inlenende Organisatie
Ook voor de relatie tussen de uitzendkracht en Xerox is door middel van het psychologisch contract inzicht gecreëerd in de verwachtingen van de uitzendkracht ten aanzien van de inlenende organisatie Xerox. Daarbij is ook de mate van voldoening en het verband met het commitment geanalyseerd. Hierbij speelt ook het HR beleid van Xerox een belangrijke rol. Als laatste is bepaald of er sprake is van commitment van de uitzendkrachten zowel bij de uitzendorganisatie als de inlenende organisatie. Dit leidt tot de volgende deelvragen;
Hoe valt het huidige HR beleid van Xerox te typeren?
Waaruit bestaat het psychologisch contract van de uitzendkrachten?
In hoeverre is voldaan aan het psychologisch contract van de uitzendkrachten?
In hoeverre beïnvloedt de voldoening van het psychologisch contract het commitment van de uitzendkrachten?
In hoeverre is er sprake van dual commitment; commitment van de uitzendkrachten voor de inlenende organisatie en voor de uitzendorganisatie?
3 - Relatie Uitzendorganisatie & Inlenende Organisatie
Bij de relatie tussen Adecco en Xerox is het ook belangrijk om eerst inzicht te krijgen in het strategische beleid van Adecco om uitspraken te kunnen doen over de huidige stand van zaken. Daarnaast is het nodig om te bepalen welke omgang Adecco met zijn klanten heeft en als tweede de rol die Adecco vervult. De verwachtingen van Xerox zijn op hun beurt inzichtelijk gemaakt door de flexibiliteitstrategie van dit bedrijf in kaart te brengen.
Naast deze inzichten is een analyse gemaakt van de afhankelijkheid van Adecco in deze relatie. Dit leidt tot de volgende deelvragen:
Hoe valt het huidige strategische beleid van Adecco te typeren?
Welke omgang heeft Adecco met zijn klanten en welke rol vervult Adecco als uitzendorganisatie?
Welke flexibiliteitstrategie hanteert Xerox?
Hoe valt de afhankelijkheid van Adecco in de relatie met Xerox te typeren?
1.5 Opbouw van het Onderzoek
Na de kennismaking met het onderzoeksterrein staan in het volgende hoofdstuk de bijbehorende theoretische
achtergronden uitgewerkt. Om de vraagstelling te beantwoorden zijn drie onderzoeksmethoden gebruikt; een
inhoudsanalyse, een vragenlijst en een diepte-interview. Deze onderzoeksmethoden worden in hoofdstuk drie
gepresenteerd. Daarna zijn in hoofdstuk vier de eerste set deelvragen betreffende de arbeidsrelatie tussen de
uitzendkracht en de uitzendorganisatie beantwoord. Hierbij wordt ingegaan op het huidige HR beleid van
Adecco, het psychologisch contract en het mogelijke commitment voor de uitzendorganisatie. In hoofdstuk vijf
komen de deelvragen met betrekking tot de relatie tussen de uitzendkrachten en de inlenende organisatie aan
bod. Er wordt ingegaan op het HR beleid van Xerox, het psychologisch contract en het mogelijke commitment
voor de inlenende organisatie. Vervolgens staat de relatie tussen de uitzendorganisatie en de inlenende
organisatie centraal in hoofdstuk zes. Naast het strategische beleid komt in dit hoofdstuk de analyse van de
flexibiliteitstrategie van Xerox en de afhankelijkheidanalyse aan de orde. Op basis van een confrontatie tussen de
analyseresultaten wordt in het zevende hoofdstuk de centrale vraag beantwoord. In dit laatste hoofdstuk staan
ook de aanbevelingen en een discussie over de resultaten gepresenteerd.
2 Theoretisch Kader Driehoeksrelatie
In dit hoofdstuk is de wetenschappelijke literatuur gebruikt om inzicht te scheppen in de relaties tussen de drie partijen. In de eerste paragraaf wordt kort op de begrippen arbeidsrelatie en driehoeksrelatie ingegaan. In de daarop volgende paragraven worden de verschillende relaties in de driehoeksrelatie toegelicht. Duidelijk wordt met welke concepten het mogelijk is om inzicht te krijgen in elk van deze relaties. Als laatste wordt een onderzoeksoverzicht op basis van de behandelde theoretische concepten gepresenteerd.
2.1 Wat is een Arbeidsrelatie?
Wereldwijd wordt de term arbeidsrelatie gebruikt om de relatie weer te geven tussen een persoon die
“werknemer” wordt genoemd en een “werkgever” waarvoor de “werknemer” onder bepaalde voorwaarden werk levert tegen een vergoeding. Het Burgerlijk Wetboek (7:610) en jurisprudentie stellen dat als in de feitelijke arbeidsrelatie tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer sprake is van de drie elementen gezag, arbeid en loon, er altijd sprake is van een arbeidsovereenkomst. Uit art. 7:559 BW kan nóg een criterium worden gehaald:
de arbeid moet persoonlijk worden verricht (Bakels, 2000). Van der Zwaan (1999:31) definieert een arbeidsrelatie als;
“The contractually arranged agreement between the employee and his employer including, in essence, the employee’s right to money in return for his labour, and the employer’s right to allocate work to the employee in exchange for his payment”
De arbeidsrelatie is een voortdurend proces van uitwisseling omtrent tijd, kwalificaties en performance (Huiskamp, 2004). Daarbij is naast een ruildimensie (arbeid versus loon) ook sprake van een gezagsdimensie en een samenwerkingsdimensie. Het raamwerk van Barbash (1984) geeft drie externe krachten die de context van arbeidsrelaties bepalen. Eén van deze factoren zijn de juridische spelregels van instituties zoals vakbonden en collectieve overeenkomsten. De laatste twee factoren hebben betrekking op de beperkingen vanuit de markt en de controle van kosten. De kern van de arbeidsrelatie en de context staan weergegeven in figuur 2.1.
Figuur 2.1 Arbeidsrelatie tussen markt en instituties, bron Tjallema, 2002
Bij de uitzendovereenkomst wordt een derde partij geïntroduceerd in de arbeidsrelatie en hiermee ook verschillende vragen omtrent de dimensies. Door deze vragen kunnen afstemmingsproblemen ontstaan in de relaties in de driehoek. Verschillende auteurs (o.a. Kalleberg, 2000: Steijn, 1999) stellen dat de dimensies bij uitzendwerk verschillen ten opzichte van die bij een standaardarbeidsrelatie. Door deze constructie kunnen zowel bij de uitzendorganisatie als bij de inlenende organisatie werkgeverskenmerken geconstateerd worden. Dit komt door de verdeling van aspecten van afstemming, coördinatie, afhankelijkheid en de plaats waar de arbeid wordt verricht.
Hogler (1996) stelt met betrekking tot de gezagsdimensie dat de nadruk moet komen te liggen op het specificeren van performance in termen van resultaten in plaats van processen. Doordat de gezagsdimensie geen rol speelt onder deze omstandigheden moeten duidelijk geformuleerde performance standaarden het gebrek aan monitoren van het werkproces ondervangen. Dit “dualistische gezag” vraagt om een proces of programma zodat de uitzendorganisatie op de hoogte blijft om op deze manier de controle over de uitzendkracht te behouden (Kalleberg, 2000). De ruildimensie heeft naast afstemming tussen de verschillende partijen te maken met de handhaving van de wetgeving. Handhaving van het minimumloon is een verantwoordelijkheid, die beide organisaties moeten dragen stelt Davidov (2004). Echter te snel wordt ervan uitgegaan dat in de ruil de materiele beloning op zich voldoende compenserend werkt voor het gemis aan zekerheid en in het verlengde daarvan van samenwerking, verantwoordelijkheid en creativiteit (de Korte & Bolweg, 1994).
Ook het samenwerkingsaspect van de arbeidsrelatie is in dit geval niet vrij van spanningen. De arbeidsrelatie kan alleen functioneren als alle drie de partijen samenwerken. Dit zal georganiseerd, aangemoedigd en begeleid moeten worden. Hoewel organisaties gebruikmaken van kwaliteiten van personen, bepaalt het management welke kwaliteiten wel en welke niet benut zullen worden (Kluytmans, 2000). Met andere woorden het proces van coördinatie en werkverdeling heeft een grote invloed op de arbeidsrelatie. Binnen het uitzendwerk kan dit per opdracht verschillen en zodoende leiden tot spanningen. Dit vraagt bijvoorbeeld om een feedbackmechanisme tussen werkgever en uitzendkracht.
Centraal in dit onderzoek staan de relaties binnen de driehoeksrelatie, namelijk; de arbeidsrelatie tussen uitzendkracht en Adecco, de relatie tussen de uitzendkracht en de inlenende organisatie Xerox en de relatie tussen Adecco en de inlenende organisatie Xerox. Om tot een goede beantwoording van de onderzoeksvraag te komen is inzicht nodig in alle drie de relaties binnen deze driehoek. In de komende paragraven staan per relatie de relevante theoretische concepten gepresenteerd. In figuur 2.2 zijn de drie relaties weergegeven met de corresponderende paragraaf in dit hoofdstuk.
Figuur 2.2 Driehoeksrelatie
Uitzendorganisatie Adecco Paragraaf 2.2 Paragraaf 2.4
Uitzendkracht Paragraaf 2.3 Inlenende Organisatie Xerox
2.2 Arbeidsrelatie Uitzendkracht & Uitzendorganisatie
De relatie tussen uitzendkracht en uitzendorganisatie valt aan te merken als een arbeidsovereenkomst. Dit heeft lange tijd ter discussie gestaan, vooral het ontbreken van een specifieke gezagsrelatie tussen uitzendorganisatie en uitzendkracht zorgde voor onduidelijkheid (Verhulp, 2001). Bij deze relatie worden de uitzendkrachten of te wel de arbeidskrachten door de uitzendorganisatie “uitgeleend” aan een andere organisatie. De uitzendkracht ontvangt hiervoor een vergoeding in de vorm van een salaris en wordt vaak wekelijks uitbetaald. De CAO voor uitzendkrachten bepaalt dat de uitzendkracht en uitzendonderneming zijn gehouden zich ten opzichte van elkaar te gedragen als goed werknemer en goed werkgever. Daarnaast is de uitzendkracht jegens de uitzendonderneming verplicht overeengekomen arbeid onder toezicht en leiding van de opdrachtgever te verrichten en zich te houden aan redelijke voorschriften van uitzendonderneming en opdrachtgever (Artikel 17 CAO Uitzendkrachten 2004-2009).
Vanaf 1 april 2004 is in Nederland de nieuwe CAO voor uitzendkrachten 2004-2009 van kracht. Belangrijk daarin is het nieuwe fasesysteem dat is aangebracht, die o.a. de opbouw van rechten duidelijk weergeven. Hoe langer je bij een uitzendorganisatie werkt hoe meer rechten je krijgt, hoe vaster de relatie met de uitzendorganisatie. Die opbouw van rechten verloopt in drie fasen: een uitzendovereenkomst (fase A), een uitzendovereenkomst voor bepaalde tijd (fase B) of een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd (fase C).
Overigens mogen uitzendorganisaties in positieve zin van dit systeem afwijken: zo kan ook onmiddellijk (vanaf dag één) een uitzendovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd worden aangegaan. Hieruit blijkt dat de groep uitzendkrachten in contractrelatie erg kan verschillen en dus geen sprake is van een homogene groep (Torka, 2003). Het merendeel van de uitzendkrachten binnen dit onderzoek bevindt zich in fase B en in fase C.
Verder bevat de CAO richtlijnen voor o.a. arbeidstijden, overwerk, scholing, vakantiedagen en ziekte. Hieronder worden de verschillende fasen kort toegelicht.
De uitzendkracht is werkzaam in fase A zolang deze nog niet meer dan 78 weken voor dezelfde uitzendorganisatie heeft gewerkt. De kracht werkt steeds op basis van een uitzendovereenkomst met uitzendbeding, tenzij uitdrukkelijk een uitzendovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd is overeengekomen (Artikel 8, CAO uitzendkrachten 2004-2009). De kracht wordt betaald over de uren die daadwerkelijk zijn gewerkt. Wel worden reserveringen gemaakt voor kort verzuim, vakantie-uren en vakantiebijslag. Als de kracht stopt worden al deze opgebouwde reserveringen uitbetaald.
De uitzendkracht is werkzaam in fase B zodra de uitzendovereenkomst na voltooiing van fase A wordt voortgezet, of als binnen 26 weken na voltooiing van fase A een nieuwe uitzendovereenkomst met dezelfde uitzendorganisatie wordt aangegaan (Artikel 8, CAO Uitzendkrachten 2004-2009). Bij elke uitzending is recht op een arbeidscontract met de uitzendorganisatie. Mocht tijdens de looptijd van het contact er geen werk meer beschikbaar zijn dan is de uitzendorganisatie verplicht het loon door te betalen. Deze fase duurt in principe 24 maanden. Duurt een werkonderbreking langer dan 26 weken, dan wordt met de opbouw van de rechten weer gestart bij het begin van fase A.
De uitzendkracht is werkzaam in fase C zodra de uitzendovereenkomst na voltooiing van fase B wordt
voortgezet, of als binnen dertien weken na voltooiing van fase B een nieuwe uitzendovereenkomst met dezelfde
uitzendonderneming wordt aangegaan (Artikel 8, CAO Uitzendkrachten 2004-2009). In deze fase is de
uitzendkracht steeds werkzaam op basis van een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd.
Psychologisch contract
Uitzendkrachten kunnen verschillende verwachtingen hebben van de arbeidsrelatie met de uitzendorganisatie.
Uit zowel sociologische en psychologische hoek blijkt dat wederzijdse verwachtingen en de omgang daarmee een belangrijke rol spelen bij een arbeidsrelatie. Ook vanuit een strategisch oogpunt is het belangrijk om deze variërende behoefte en verwachtingen in kaart te brengen (Koene e.a., 2004). Deze verwachtingen kunnen impliciet en expliciet zijn. Bij impliciete verwachtingen spreekt men ook wel over een psychologisch contract.
Het psychologisch contract wordt door Heriot & Pemberton (1995) omschreven als;
“de percepties over de arbeidsrelatie van beide partijen, zowel organisatie als individu, van de verplichtingen voortkomend uit deze relatie”
Rousseau (1995) maakt bij de werkgeverwerknemer relatie onderscheid tussen twee dimensies: de tijdshorizon (korte of lange termijn) en de mate van internalisatie of externalisatie in de organisatie. De tijdshorizon en de
‘verankering’ bepalen het psychologisch contract van de medewerker. Bij de lange termijn investeert de werkgever tijd en geld in ‘bedrijfsspecifieke’ opleiding en training. Van verankering in de organisatie wordt gesproken indien de medewerker een organisatielid is. Lidmaatschap blijkt uit het formele contract, socialisatie en bedrijfsspecifieke training en ontwikkeling. De tijdshorizon en de verankering blijken uit het HR-beleid van de organisatie: niet de beleidskeuze voor of tegen externe flexibilisering, maar de keuze hoe met uitzendkrachten om te gaan beïnvloedt het psychologisch contract en daarmee de betrokkenheid. Dus, door inzicht in wat de verwachtingen zijn rondom het psychologische contract en in hoeverre hieraan is voldaan kunnen uitspraken gedaan worden met betrekking tot het commitment.
Bij het psychologisch contract kan onderscheid gemaakt worden tussen een relationeel en een transactioneel contract (Torka, 2003). Een relationeel contract is niet tijdgebonden: het is gericht op een voortdurende sociale ruilrelatie en heeft zowel betrekking op extrinsieke als op intrinsieke beloningen. Onderwerpen als vertrouwen, gehechtheid of betrokkenheid maken deel uit van het relationeel contract. Het transactionele contract is een economische ruilrelatie met een geldelijke uitwisseling voor specifieke taken binnen een bepaalde tijd. Uit onderzoek van Millward & Hopkins (1998) blijkt dat “tijdelijke” werknemers hun contract eerder zien als transactioneel dan relationeel.
Guest (2004) introduceert de status van het psychologische contract om de impact van de flexibele arbeidscontracten op de attitudes en gedrag van de werknemer in kaart te brengen. Bij vaste contracten valt een betere status van het psychologische contract te constateren (Guest & Conway, 1998). Echter, bij flexibele contracten is in de loop van de tijd een verbetering in status te constateren. Mede op basis van deze onderzoeken valt te concluderen dat er een verband is tussen het arbeidscontract en het psychologische contract. Het lijkt zeer waarschijnlijk dat het psychologisch contract van uitzendkrachten meer transactioneel en meer beperkend zijn dan die van permanente werknemers. Maar het bewijs laat tevens zien dat de attitudes en het gedrag van werknemers met een flexibel arbeidscontract meer gevoelig zijn ten opzichte van variaties in het psychologisch contract (Guest & Conway, 1998).
Kortom, voor inzicht in het psychologisch contract van de uitzendkrachten moet naast de verwachtingen, ook het
HR beleid worden meegenomen in de analyse. Daarnaast is het mogelijk op basis van de mate van voldoening in
het psychologisch contract, uitspraken te doen over het commitment.
Commitment
Een van de vragen, die uitzendwerk met zich meebrengt, is hoe het zit met de relatie tussen de “losse medewerker” en de organisatie, of te wel de vraag naar het commitment. Kunnen bijvoorbeeld uitzendkrachten commitment behouden voor de uitzendorganisatie? De aanwezigheid van voldoende commitment is een belangrijke conditie binnen de arbeidsrelatie, blijkt uit het feit dat een laag commitment wordt geassocieerd met een lagere job performance (Mowday, 1998), een hoger verloop percentage (Meyer & Allen, 1990) en een hoger ziektepercentage (Angle & Perry, 1981).
Commitment ook wel betrokkenheid of binding genoemd, wordt door Kluytmans (2001) beschreven als de oriëntatie van een actor ten opzichte van een object en kan variëren in richting en intensiteit. Porter e.a. (1974) zien commitment als de sterkte van de identificatie met en de betrokkenheid van een individu met een bepaalde organisatie. Commitment karakteriseert zich aan de hand van drie factoren (Mowday e.a., 1979):
Individuen die betrokken zijn bij hun organisatie accepteren en geloven in de doelen en waarden van de organisatie.
Individuen die zich willen inzetten om de organisatiedoelstellingen te behalen.
Individuen die een sterke drang hebben om bij de organisatie te willen blijven.
Bij commitment kan onderscheid gemaakt worden tussen werknemers met een standaard arbeidsrelatie en een niet standaard arbeidsrelatie. Helaas is het merendeel van het onderzoek naar organisatie commitment gericht op de traditionele arbeidsrelatie (van Breugel e.a., 2005) en spreekt het beschikbare onderzoek elkaar tegen. Pearce (1993) vond geen enkele aanwijzing dat het commitment verschilde tussen deze twee groepen. Van Dyne & Ang (1998) hebben echter bewijs, dat werknemers met een niet traditionele arbeidsrelatie een lagere affectieve commitment hadden. Ook is in de meeste onderzoeken geen verschil aangebracht in het soort arbeidsrelatie (Torka, 2003). Er zijn immers vele vormen van niet traditionele arbeidsrelaties te onderscheiden. Ten tweede hebben deze studies vaak de focus op het commitment voor de inlenende organisatie en niet de uitzendorganisatie of beide (van Breugel e.a., 2005).
Paauwe (2004) ziet het commitment als een onderdeel van de HRM uitkomsten die door elementen van het HR beleid beïnvloed worden. Voorbeelden van deze elementen zijn beloningen en trainingen. Ook binnen het strategisch arbeidsallocatie procesmodel van Bax (2003) is het commitment één van de uitkomsten van een consistent HR beleid. Dit komt overeen met de opvattingen uit het Harvard model (Beer e.a., 1984). In dit model beïnvloeden de keuzes in het HR beleid het commitment. Echter, de werknemersinvloed is in dit model het belangrijkste verklarende element van het commitment.
Finegold e.a. (2005) stellen een verband tussen de afhankelijkheid aan de uitzendorganisatie en de
waarschijnlijkheid dat training wordt aangeboden en de participatie aan deze trainingen. Daarnaast wordt de
belangrijke vraag onderbouwd of uitzendkrachten die training krijgen meer geneigd zijn om te blijven. Het
aanbieden van training heeft een positieve invloed op het commitment van uitzendkrachten. Ook van Breugel
e.a. (2005) hebben determinanten gevonden die in de uitzendbranche een identificatie kunnen geven van
commitment bij uitzendkrachten. De eerste groep determinanten betrof het selectieproces voor een
uitzendorganisatie en de tweede groep de ontvangen ondersteuning vanuit de uitzendorganisatie. Onderzoek
toont aan dat de steun van de uitzendorganisatie het commitment van de uitzendkracht positief beïnvloedt.
2.3 Relatie Uitzendkracht & Inlenende Organisatie
Tegenwoordig is de relatie tussen de uitzendkracht en de inlenende organisatie slechts een feitelijke; tussen beiden komt geen (arbeids-) overeenkomst tot stand. Dit houdt o.a. in, dat de arbeidsrelatie op elk gewenst tijdstip en zonder kosten voor beide partijen kan worden opgezegd en dit kan eenzijdig gebeuren. Zoiets is onmogelijk bij een “standaard” contract. Wel is de uitzendkracht verplicht zich onder meer te houden aan goedgekeurde officiële regelingen en gedragsregels van zowel de inlenende organisatie als van de uitzendonderneming (Artikel 18 CAO Uitzendkrachten 2004-2009).
De Stichting van de Arbeid (2001) signaleert dat in bepaalde sectoren en ondernemingen de behoefte bestaat om uitzendarbeid via de eigen CAO te binden aan sectorale regels, waaronder bijvoorbeeld beloningsregels. Dit valt te verklaren doordat uitzendorganisaties met hun activiteiten dwars door alle sectoren heen functioneren. In artikel 8 lid 3 van de WAADI wordt deze mogelijkheid ook erkend. In deze casus gaat deze vlieger ook op: de CAO van Xerox waarin specifieke regelingen zijn opgenomen voor uitzendkrachten werkzaam bij Xerox. Deze regelingen hebben de kracht en de status van een CAO en zijn in goed overleg tussen Xerox en de vakverenigingen tot stand gekomen.
Aard van het Werk
Eén element van de interne dynamiek die Huiskamp (2004) onderscheidt, zijn de kwalificaties van de werknemer, in dit geval de uitzendkrachten. Daarmee worden bedoeld de kennis, vaardigheden en competenties nodig om het werk uit te voeren of welke een werknemer heeft op een bepaald moment. Dit bepaalt in hoeverre de uitzendkracht vervangbaar is en daarmee samenhangend de inzetbaarheid op een andere plek binnen de inlenende organisatie. Met andere woorden hoe uniek is de uitzendkracht met zijn bijdrage tot de inlenende organisatie. De achterliggende reden is het te behalen rendement op een uitzendkracht, mocht onverhoopt de huidige positie geen mogelijkheden meer bieden of ophouden.
Extern personeel is mogelijk bij banen die geen organisatie specifieke kennis of vaardigheden behoeven en waar de performance eenvoudig te monitoren is (Purcell & Purcell, 1998). Hieraan voegen Lepak and Snell (1999) toe dat banen die vragen om hoge en unieke vaardigheden en kennis intern opgelost moeten worden. Baron & Kreps (1999) hanteren twee andere criteria om te bepalen welke functies zich lenen om uit te besteden of intern te regelen:
De mate waarin de taak strategisch belangrijk is voor de organisatie of in andere woorden of het tot de kerntaken van de organisatie behoort.
De mate waarin de activiteit hoge technische of sociale samenhang vertoont met andere taken.
Op basis hiervan concluderen Baron & Kreps (1999) dat twee type functies geschikt zijn om uit te besteden:
Routine banen die grotendeels los staan van andere activiteiten, gemakkelijk aan te leren zijn, met een duidelijke connectie tussen prestatie en performance en het strategische belang laag is.
Expert banen waarbij een hoog niveau van vaardigheden, maar een lage samenhang is met andere functies.
Echter ook de transactiekosten in combinatie met het aantal uit te besteden banen kunnen meespelen in redenen
om gebruik te maken van uitzendkrachten (Purcell & Purcell, 1998). Het is van belang om bovenstaande
inzichtelijk te hebben. Dit is mogelijk door de flexibiliteitstrategie van de inlenende organisatie in kaart te
brengen. Deze strategie wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht.
Dual Commitment
Het uitbesteden van arbeid creëert “nieuwe” mogelijkheden voor het commitment van de uitzendkrachten. Bij de relatie tussen de inlenende organisatie en de uitzendkracht kan naast variërende verwachtingen ook sprake zijn van commitment. Daarom is bij de relatie tussen de uitzendkracht en de inlenende organisatie naast het psycholigisch contract ook het concept commitment relevant om in kaart te brengen. Bij het commitment van de uitzendkrachten kan zelfs sprake zijn van “dual commitment”: commitment van de uitzendkrachten voor zowel de uitzendorganisatie als de inlenende organisatie (Benson, 1998). De uitzendkrachten hebben dan een gelijk niveau van commitment voor de uitzendorganisatie en de inlenende organisatie. De uiteenlopende belangen van beide organisaties kunnen leiden tot verschillende niveaus van commitment. Binnen de relatie van inlenende organisatie en uitzendkracht kan een hoog commitment niveau ook zorgen voor positieve uitkomsten, zoals het verbeteren van de communicatie en de samenwerking.
2.4 Relatie Uitzendorganisatie & Inlenende Organisatie
De relatie tussen uitzendorganisatie en inlenende organisatie valt te kenmerken als een overeenkomst tot opdracht. Deze overeenkomst is vormvrij en de partijen zijn in beginsel vrij de inhoud van de overeenkomst zelf te bepalen. De opdrachtgever kan gezien worden als de klant van de uitzendorganisatie. De klant neemt eigenlijk een dienst in ontvangst waarvoor zij een vergoeding moet betalen. De dienst bestaat uit het ter beschikking stellen van arbeidskrachten. Naast de basiskosten brengt de uitzendorganisatie de kosten voor de geleverde dienst en service in rekening. De betaalde vergoeding kan variëren per opdrachtgever. Dit komt door het gehanteerde tarief en bijhorende omrekeningsfactor. Uit de praktijk blijkt dat de uitzendorganisatie bij grote volumeklanten een lagere omrekeningsfactor hanteert dan bij de “kleinere” klant. Uiteindelijk zorgt de gehanteerde omrekeningsfactor voor het behaalde rendement. Echter, uitzendorganisaties zijn niet compleet
“vrije agenten”, omdat hun relatie met de uitzendkrachten grotendeels wordt bepaald door arbeidsstrategieën van de inlenende organisatie (Heery e.a., 2004). Om in te spelen op de invloeden uit de omgeving zal de uitzendorganisatie wellicht haar strategische beleid en HR beleid moeten aanpassen.
Rol Uitzendorganisatie
De traditionele rol van de uitzendorganisatie is om werknemers te leveren aan klanten, die tijdelijke hulp nodig hebben; dit kan om verschillende redenen nodig zijn (Davidov, 2004). In algemene zin zorgt de uitzendorganisatie dat het arbeidsaanbod en de arbeidsvraag op elkaar aansluiten. Het alloceren van het arbeidsaanbod doet de uitzendbranche tweevoudig. Ten eerste als werkgever, wat op termijn zekerheid biedt aan werknemers. En ten tweede als intermediair, zodat de uitzendkrachten doorstromen naar een baan elders (NEI, 2001). Bij deze confrontatie van vraag en aanbod van arbeid heeft de uitzendorganisatie zowel een begeleidende als een sturende rol en vervult mede hierdoor een maatschappelijke functie.
Voorgaande rollen zijn complex en dynamisch tegelijkertijd. Want naast het aantrekken van arbeidskrachten op
verschillende niveaus en disciplines, moeten uitzendorganisatie een relatie opbouwen met elke klant en aan hun
behoefte voldoen. Echter de uitzendorganisatie zal ook winst moeten genereren om zijn eigen bestaan te kunnen
handhaven (Purcell e.a., 2004).
Het is mogelijk deze verschillende rollen van de uitzendorganisatie in kaart te brengen. Op basis van Galin (2001) kan een continuüm gemaakt worden met aan de ene kant de traditionele services: korte tijdelijke klussen voor verschillende klanten. De enige stabiele en lange termijn relatie van de werknemer is die met de uitzendorganisatie. Aan de andere kant van het continuüm is de uitzendorganisatie alleen via een pay-roll constructie aan een inlenende organisatie verbonden. Hier speelt de uitzendorganisatie een minimale rol door puur en alleen de betaling van een kracht te verzorgen. De casus in dit onderzoek bevindt zich richting de pay- roll constructie gezien de minimale rol van de uitzendorganisatie en het karakter van de opdracht.
In de laatste decennia zijn de uitzendorganisaties begonnen met het aanbieden van een aantal additionele services (Purcell e.a., 2004). Dit is een directe reactie op alle globale ontwikkelingen en de hiermee samenhangende behoefte aan nieuwe mogelijkheden en markten (Vosko, 2000). Deze ontwikkeling van additionele services binnen de uitzendbranche valt samen met de professionalisering of te wel het positioneren op de markt.
Uitzendorganisaties proberen door anticiperend gedrag schommelingen in de orderportefeuille te dempen en ontwikkelden de afgelopen jaren een aantal strategieën om deze portefeuille te vergroten en schommelingen erin te verminderen (Zijl e.a., 2004).
Inzicht in het onderscheidende vermogen van een uitzendorganisatie is mogelijk op basis van vier strategische succesmodellen (Muus en Kuper, 2005). Deze succesmodellen (figuur 2.3) zijn gebaseerd op de omgang die een uitzendorganisatie met zijn klanten heeft en als tweede op de rol die de uitzendorganisatie vervult. De eerste dimensie heeft betrekking op de intentie om zaken te doen met veel klanten op een min of meer ongedifferentieerde manier ofwel is de dienstverlening aangepast aan de individuele klanten. De laatste dimensie gaat over de manier waarop met de klantvraag om wordt gesprongen; wordt deze zo goed mogelijk vervuld vanuit een goed en betrouwbaar aanbod van kandidaten of wordt deze vraag beïnvloed door de klant op nieuwe mogelijkheden te wijzen. Naast de strategische succesmodellen hanteren Muus & Kuper (2005) vier focusgebieden om het verband aan te geven tussen strategie en de focus voor innovatie; gezicht naar de klant, dienstenconcept, levering en technologie. Hierdoor ontstaan aan de hand van het innovatiekompas een aantal
“gouden” combinaties waardoor betere sturing gerealiseerd wordt op innovatie en succes op de lange termijn.
Figuur 2.3 Strategische Succesmodellen, bron Muus & Kuper, 2005
Vraagcreator Merkenbouwer
Maatwerkoplosser Efficiency Kampioen
1:1 met grote klanten 1 op veel
Regisseur: breng de klant op nieuwe ideeën
Producent: doen wat de klant vraagt
Flexibiliteitstrategie
De verwachtingen van de inlenende organisatie ten aanzien van de inzet van flexibele arbeidskrachten kunnen opgesplitst worden in twee andere dimensies: de behoefte en de intenties van de inlenende organisatie. Daarom moet bepaald worden wanneer de behoefte ontstaat aan flexibele arbeid en waarom gekozen wordt voor een bepaalde vorm van flexibele arbeid. Er is een directe relatie tussen de flexibiliteitstrategie van het bedrijf en de wijze waarop werknemers binnen de onderneming flexibel worden ingezet (Goudswaard, 2003). Een belangrijke vraag voor elke organisatie is op welke basis de balans wordt gezocht in externe en interne personeelsvoorziening. Hierbij is de meest gehanteerde methode het bekijken van de vraagzijde op basis van de flexibiliteitbehoefte, kosten besparingen en toegang tot vaardigheden (Purcell e.a., 2004). Deze methode is gebaseerd op aannames van rationele keuzen binnen vrije markten. Daarbij heeft de organisatie de keuze om arbeid extern te halen vanuit de arbeidsmarkt of door interne arbeidsmarkten te ontwikkelen. De organisatie kan hierdoor onderscheid maken in banen die door het eigen personeel ingevuld worden en banen die de voorkeur hebben om extern werknemers aan te trekken. Een andere gedachtegang is dat op basis van transactiekosten een keuze wordt gemaakt voor het aanwenden van externe arbeidskrachten.
Het ideaaltypische model van Atkinson (1984) beschrijft de ideale flexibiliseringstrategie voor een bedrijf, dat flexibel is met betrekking tot zijn personeel. Hierbij maakt de organisaties een onderscheid tussen “kern” en
“niet vaste” werknemers. Rond een harde kern van vaste medewerkers kent dit model een schil van tijdelijke krachten, die de organisatie een zekere ‘numerieke flexibiliteit’ verlenen. Werknemers die kerntaken in het primaire proces van de organisatie uitvoeren krijgen een vast dienstverband. Deze visie volgt in grote lijnen de
“contracting” arbeidsvorm uit de HR architectuur van Lepak & Snell (1999). Deze vorm wordt gebruikt als de activiteiten van een werknemer van kleine strategische betekenis zijn voor de organisatie. Rubery e.a. (2002) zijn het niet eens met de onderliggende assumpties van beide auteurs. Het is vooral onterecht om aan te nemen dat deze “sourcing” beslissingen primair op basis van interne factoren, zoals competenties en vaardigheden, worden genomen. Delsen (1996) voegt hieraan toe, dat Atkinson de invloed negeert van het aanbod op de arbeidsmarkt bij de totstandkoming van de personeelsstructuur. Het model blijft dan ook een ideaaltypisch model.
Ook is bij de flexibele inzet van arbeid binnen organisaties een onderscheid mogelijk tussen kwantitatieve of
numerieke en kwalitatieve of functionele flexibele arbeid (Goudswaard, 2003). Zo definieert Atkinson (1984)
numerieke flexibiliteit als “het vergroten van de mogelijkheden van de organisatie om het aantal werknemers aan
schommelingen in de productie aan te passen”. Bij functionele flexibiliteit gaat het om de mogelijkheid om de
vaardigheden van het personeel aan te passen aan de wisselende orderportefeuille, aan nieuwe technologieën
en/of productiemethoden. Dit komt overeen met het verschil tussen externe en interne flexibiliteit (de Haan e.a.,
1994). Bij interne flexibiliteit wordt flexibiliteit nagestreefd met het eigen huidige personeel. Externe flexibiliteit
betreft het inhuren van tijdelijk personeel, uitzendkrachten, maar ook detachering en uitbesteding van werk
(Goudswaard, 2003). Deze interne en externe flexibiliteit kan zich richten op zowel de (organisatie van de)
arbeid zelf als op de inzet van het personeel dat de arbeid verricht. In de praktijk valt het onderscheid tussen de
vormen van flexibiliteit niet altijd zo expliciet te maken en combineren bedrijven externe en interne vormen,
flexibele contracten en flexibele werktijden (Goudswaard, 2003). Ook is een combinatie mogelijk tussen ad hoc-
flexibiliteit en voor de langere termijn (TNO Arbeid, 2003).
Inleenmotieven
Inlenen is het gebruikmaken van arbeidskrachten via de uitzendformule. Inleenmotieven zijn motieven van werkgevers om gebruik te maken van uitzendkrachten en hangen nauw samen met de flexibiliteitstrategie. De inleenmotieven hebben te maken met de behoefte aan extern personeel, waarbij de loonbetaling en de loonadministratie wordt verzorgd door derden en waarbij juridische risico’s niet voor het bedrijf zijn. Deze motieven zijn erg interessant voor de uitzendorganisatie, want inleenmotieven zijn sterk bepalend voor de omzet.
Echter, ook de omstandigheden op de arbeidsmarkt beïnvloeden deze motieven (Donker van Heel, 2000). Bij toenemende krapte op de arbeidsmarkt krijgt de uitzendorganisatie veel meer een functie als bemiddelaar;
uitzendkrachten krijgen dan sneller een vaste baan aangeboden. Daarnaast bestaat een verband tussen de inleenmotieven en de arbeidsverhoudingen (Leijten, 1991). Als laatste zijn de marketingstrategieën en marketingactiviteiten van de uitzendorganisaties zelf ook van invloed op de inleenmotieven van organisaties (Donker van Heel, 2000).
Uit tabel 2.3 blijkt dat inlenende organisaties uitzendkrachten om verschillende redenen gebruiken. Zo kan men de inzet nodig achten om de kosten te verlagen, tijdelijke afwezigheid van vaste medewerkers te managen of de flexibiliteit te verhogen om aan de eisen vanuit de omgeving te voldoen (CIETT, 2000). Timmerhuis en De Lange (1998) vonden flexibiliteitbehoefte, kostenoverwegingen en behoefte om afwezig vast personeel te vervangen, als traditionele inleenmotieven.
Tabel 2.3 Motieven Gebruik Tijdelijke Contracten, Bron OSA, 1995
Pieken in de vraag
Vervanging van ziekte/vertrek Proeftijd
Tijdelijke karakter van het werk Anders
Commerciële Sector 44
21 16 6 13
Publieke Sector 4
71 13 4 8
In de factoren die bepalend zijn voor het inlenen van arbeidskrachten is een onderscheid mogelijk in systeeminterne en systeemexterne motieven (Zijl e.a., 2004). Hiermee wordt duidelijk op welke momenten er behoefte is aan flexibiliteit. Systeemexterne motieven zijn motieven die gebaseerd zijn op de reacties van inlenende organisaties en uitzendorganisaties op veranderingen buiten het inleen- en uitzendsysteem zoals regelgeving en marktontwikkelingen. Systeeminterne motieven komen voort uit ontwikkelingen binnen dit systeem zoals professionaliseringstendensen, die tot uitdrukking komen in diversificatie van het takenpakket en kwaliteitstendensen.
Afhankelijkheid
In een poging om de organisatierisico’s te verkleinen streven zowel de uitzendorganisatie als de inlenende
organisatie naar een structureel flexibiliteitmotief. Dit relationele contract houdt in, dat uitbesteding een vast
kenmerk is van het personeelsbeleid waarbij de focus ligt op de lange termijn om meer zekerheid te creëren (Zijl
e.a., 2004). Deze samenwerking is gebaseerd op wederzijds afhankelijkheid en vertrouwen. Colling (1995)
noemt deze nieuwe vorm van samenwerking het “engaged model”. Hierbij geldt dat hoe meer verschillende
functies het inlenende bedrijf uitbesteedt hoe groter de afhankelijkheid wordt van de uitzendorganisatie (Purcell
e.a., 2004). Aan de hand van het strategische model van Nootenboom (1999) kan inzicht verkregen worden in deze afhankelijkheid en afstemming. Volgens dit model oefenen de volgende basisvariabelen invloed uit op de afhankelijkheid:
•
De relatieve waarde van de partner, of de waarde die men zelf aan de partner biedt.
•
De eigen omschakelingskosten of die voor de partner.
•
De eigen ruimte voor opportunistisch gedrag of die van de partner.
•
Neiging tot opportunistisch gedrag bij jezelf of de partner.
De relatieve waarde van de partner wordt bepaald door een aantal factoren; aandeel transacties, technologische capaciteit, kennisbron, netwerkpositie, nabijheid en verwachtingsduur. De hoogte van de omschakelingskosten hangt samen met het percentage van volume dat bij de relatie betrokken is, de mate waarin bij die transactie specifieke investeringen gemoeid zijn en het aandeel dat men heeft in het eigendom van die investeringen.
Daarbij kunnen nog garanties worden toegevoegd die nauw samenhangen met de specifieke investeringen. Een opportunistische actie houdt in, dat iemand zich ontrekt aan de intentie van de afspraken tot samenwerking. Dit kan tot gevolg hebben, dat de relatie wordt verbroken of uitbuiting van de andere partner. De waarschijnlijkheid van opportunistisch gedrag wordt bepaald door de “ruimte” of te wel de mogelijkheden daartoe en de neiging om van die ruimte gebruik te maken. De analyse van de ruimte voor opportunisme hangt samen met de juridische beperkingen, grootte van het bedrijf, de veranderlijkheid van de omgeving en asymmetrische informatie. De analyse van de neiging tot dit gedrag wordt bepaald door een afweging van eigenbelang en betrouwbaarheid.
Door een afweging te maken van de posities van de partijen op deze basisvariabelen komt een inzicht in de oorzaken van de afhankelijkheid. Op basis van deze resultaten kan tot een betere beheersing van de afhankelijkheid worden gekomen. Daarnaast geeft Nooteboom (1999) instrumenten om de mogelijke afhankelijkheid bij te sturen en tot een goed beheer van de relatie te komen; vast zetten, afwentelen, mooi maken en vrij maken. Hierbij is een onderscheid mogelijk tussen aanpassingen bij de uitzendorganisatie en de inlenende organisatie.
2.5 Make It Work!
