Wat betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen voor
Hunkemöller?
N.B. Bosch
Afstudeerscriptie
Rijks Universiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
International Business
Eerste Begeleider: Heico van der Blonk Tweede Begeleider: Bartjan Pennink
Januari 2004
2
Voorwoord
Negen maanden geleden hoorde ik dat ik eindelijk kon beginnen met mijn
afstudeeropdracht bij Hunkemöller. De directie had behoefte aan een onderzoek naar het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen van Hunkemöller (MVO).
Het onderwerp MVO heeft mij altijd al geboeid. Voor mij persoonlijk is het erg belangrijk dat een bedrijf naast continuïteit en winststreven ook veel aandacht besteedt aan haar werknemers, het milieu en haar maatschappelijke omgeving. Werknemers zijn niet louter productiekrachten maar allereerst ‘mensen’ die met respect en aandacht behandeld dienen te worden. Zorg voor het milieu is in het hier en nu belangrijk maar van absoluut
levensbelang voor de toekomstige generaties. Oog hebben voor en aandacht besteden aan de maatschappelijke omgeving is iets wat je naar mijn mening als mens maar ook als bedrijf moet nastreven.
Ik heb de afgelopen negen maanden als erg leerzaam en leuk ervaren. Ten eerste door de ervaring van het schrijven van een academisch verantwoord stuk.. Diepe dalen en hoge bergen volgden elkaar in afwisselend tempo op. Daarnaast was het erg leuk om de praktijk bij Hunkemöller mee te maken.
Hiervoor wil ik graag twee mensen bedanken: Dhr. Suidman, inmiddels oud-directeur Hunkemöller, voor zijn goede begeleiding vanuit Hunkemöller en Dhr. Frits Claasen, directeur Markt en Maatschappij Vendex KBB voor zijn geweldige verhalen, uitgebreide kennis op MVO-gebied en welkome afleiding in dit soms moeizame proces.
Tijdens het scriptieproces heb ik veel meer rust gevonden in mijzelf en heb ik echt gemerkt hoeveel bijzondere mensen ik om me heen heb. Dit proces heeft me veel
vertrouwen gegeven, dat ook ík een scriptie kan schrijven. Iets waar ik altijd tegenop heb gezien is dan eindelijk gelukt!
Ik wil mijn lieve vrienden bedanken en in het bijzonder; Melkier, Rianne, Herbert, Eva Kárasek, Cees, Paula, Marc en mij ouders voor alle belangstelling, steun, liefde, geduld en begrip!
Als laatste wil ik twee fantastische en bijzondere mensen bedanken die mij gedurende negen maanden op en top gesteund. Mijn twee docenten Heico van der Blonk en Bartjan Pennink. Zij benaderden mij niet als student maar als mens. Zij waren altijd positief en waar ze konden bedienden ze mij van advies, steun, zakdoeken, en heel veel vertrouwen.
Ik kwam altijd met een grote glimlach en een dosis goede moed uit hun kamers! Ik ga de maandelijkse gesprekken, lach en gezelligheid missen!!
Mijn toekomst ligt nog open, maar het schrijven van deze scriptie is een mooie afsluiting geweest van een geweldige tijd en een goede eerste stap op weg naar de ‘Maatschappelijk Verantwoorde’ toekomst.
Nelienke Bosch
Rotterdam, januari 2004
3
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Hunkemöller. Hunkemöller is onderdeel van Vendex KBB. Vendex KBB wil dat haar werkmaatschappijen in november 2003 met een MVO- beleidsplan komen en uiteindelijk toegaan naar een eigen ondernemingscode. Vendex KBB heeft in september 2001 een vernieuwde ondernemingscode opgesteld.
Het doel van dit onderzoek is om beleidsondersteunende informatie te vergaren wat leidt tot een MVO-beleidsplan en aanbevelingen te geven hoe dit plan geimplementeerd kan worden en hoe Hunkemöller in de toekomst Maatschappelijk Verantwoord kan
Ondernemen (MVO).
In het eerste hoofdstuk is een korte beschrijving gegeven van Vendex KBB en
Hunkemöller. Tevens is het onderzoek uitgewerkt in een probleemstelling. Het doel van het onderzoek is: “Invulling geven aan het managementconcept Maatschappelijk
Verantwoord Ondernemen volgens Hunkemöller, rekening houdend met het beleid van Vendex KBB om vervolgens hieruit een, voor Hunkemöller, specifiek MVO-beleidsplan af te leiden en aanbevelingen te geven hoe het MVO-beleidsplan ingevoerd zal dienen te worden”. Dit leidt tot de volgende vraagstelling: “Hoe kan MVO voor Hunkemöller betekenis krijgen en hoe kan MVO ingevoerd worden?”
In het tweede hoofdstuk is antwoord gegeven op de deelvraag: Wat is MVO volgens de literatuur? Het hoofdstuk is begonnen met de geschiedenis van MVO. Staalmagnaat Andrew Carnegie wordt gezien als één van de eerste Amerikaanse zakenmensen die maatschappelijke hervormingen initieerde. Vervolgs wordt een korte opsomming gegeven van de ontwikkeling van het begrip MVO. Vanaf de jaren ’80 verschijnen concepten als ondernemingsethiek en stakeholder management. De definities en omschrijvingen vanaf de jaren ’80 lijken sterk op elkaar en bieden weinig vernieuwends.
De MVO definitie opgesteld door de Sociaal Economische Raad (SER) wordt in het verdere onderzoek gebruikt als dé definitie voor MVO.
'De onderneming richt de ondernemingsactiviteiten bewust op waardecreatie in drie dimensies: profit (de voortbrenging van goederen en diensten winst als maatstaf voor de maatschappelijke waardering daarvan), people (de gevolgen voor mensen binnen en buiten de organisatie) en planet (de effecten op het natuurlijk leefmilieu), en de onderneming richt zich daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn.
De onderneming onderhoudt een relatie met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.’
Aanleidingen waarom bedrijven aan MVO willen doen zijn talrijk, waaronder de
globalisering en antiglobalisten, de deregulering en terugtrekking van de overheid, de rol die de media speelt en de veranderende houding van de consument.
Er zijn verschillende voordelen om aan MVO te doen; continuïteit van het bedrijf, verbeteren van het bedrijfsimago, vergroten van loyaliteit, betrokkenheid en participatie van onder andere: aandeelhouders, klanten, leveranciers, overheid, milieuorganisaties,
4 mensenrechtenorganisaties en vakbonden. Een betere samenwerking tussen medewerkers, voorkomen van strenge regels/ wetgeving en zuiniger gebruik van bedrijfsmiddelen.
Het model van Algera, Jansen, Meykamp en Westerhuis geeft aan op welke manieren invulling gegeven kan worden aan MVO. Hummels en Karssing (2000) hebben verschillende strategieën beschreven die mogelijk zijn om het ethisch handelen van medewerkers te beïnvloeden. Beide kunnen Hunkemöller ondersteunen bij het opstellen van een MVO-beleidsplan maar ook de directie van Hunkemöller inzicht geven in de keuzes die zij kan maken, (on)bewust, betreffende de houding die zij wil aannemen met betrekking tot MVO.
In het derde hoofdstuk wordt het MVO-beleid van Vendex KBB behandeld. Dit is belanrijk om te weten aangezien dit beleid eventueel richtlijnen stelt c.q. beperkingen oplegt wat betreft het MVO-beleid van Hunkemöller.
De enige richtlijn die Vendex KBB aan Hunkemöller stelt is dat Hunkemöller zich
minimaal aan de ondernemingscode van Vendex KBB dient te houden. Vendex KBB legt geen beperkingen op aan het MVO-beleid van Hunkemöller. Met andere woorden, het MVO-beleid van Vendex KBB stimuleert Hunkemöller om invulling te geven aan MVO en schetst kaders door middel van de ondernemingscode maar Vendex KBB geeft Hunkemöller genoeg ruimte om zelf te bepalen hoe ze invulling geeft aan MVO.
In het vierde hoofdstuk is antwoord gegeven op de derde deelvraag: Wat betekent MVO volgens Hunkemöller? De directieleden denken hetzelfde over wat MVO inhoudt maar ze spreekt alleen over die activiteiten die betrekking hebben op de bedrijfsprocessen van Hunkemöller. Het lijkt erop dat de enige reden waarom zij aan MVO wil doen is om in de toekomst waardering en sympathie van de medewerkers en de consumenten te mogen ontvangen.
De directie wil dat MVO hoog op de agenda moet komen te staan. Ze heeft geen eenduidig beeld van wat ze met MVO wil, wat ze met MVO kan bereiken, hoe ze MVO wil
vormgeven en welke rol Hunkemöller dient te spelen.
Uit interviews met 20 medewerkers is gebleken dat zij uiteenlopende beelden hebben van wat zij onder MVO verstaan. De meest genoemde onderwerpen zijn; het hebben van een goed milieubeleid, geen kinderarbeid, het waarborgen van de veiligheid van mensen, goed zijn voor en duidelijk zijn naar je personeel, geen discriminatie, goede
werkomstandigheden voor de werknemers in de fabrieken en bijdragen aan de maatschappij. Hier valt direct op dat de medewerkers ‘een bijdrage leveren aan de maatschappij’ wel een belangrijk onderwerp vinden, dit in tegenstelling tot de directie.
De medewerkers oordeelden dat Hunkemöller aan de volgende onderwerpen meer aandacht dient te besteden en op te nemen in haar MVO-beleidsplan wil zij
maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Maatschappelijke omgeving
• Hunkemöller onderhoudt geen dialoog met overheden en andere (non gouvermentele) organisaties
• Werknemers worden niet gestimuleerd om deel te nemen aan maatschappelijke activiteiten
5
Arbeidsomstandigheden Toeleveranciers
• Indirecte leveranciers moeten voldoen aan de AVE/VGT code
• Er is geen controle op de naleving van de AVE/VGT code wat betreft de indirecte en directe leveranciers
Veiligheid
• Hunkemöller biedt geen veilige werkomstandigheden
• Filiaalmanagers voelen zich nauwelijks verantwoordelijk voor wat betreft brandveiligheid
Milieu
• Hunkemöller heeft geen inzicht in milieubelasting productiefase
• Milieubeleidsplan is niet geheel ingevoerd
• Er is geen controle op milieubeleidsplan
• Milieubewustzijn onder werknemers wordt niet gestimuleerd
• Hunkemöller heeft geen inzicht in milieubelasting afvalfase
• Er is geen controle op naleving beleid ten aanzien van afvalscheiding karton, plastic en hangertjes in alle filialen
• Hunkemöller voldoet niet aan het Convenant Verpakkingen III
In hoofdstuk vijf zijn concrete aanbevelingen gedaan hoe deze punten geimplementeerd kunnen worden. Daarnaast zijn in hetzelfde hoofdstuk aanbevelingen gedaan hoe
Hunkemöller ook in de toekomst aan MVO kan doen.
De directie dient gezamenlijk te bepalen hoe Hunkemöller uiting wil geven aan MVO.
Naar mijn mening dient ze MVO positief te bekijken en zich af te vragen wat kan MVO voor Hunkemöller opleveren. Dit vereist een serieuze afweging van belangen:
• Wil Hunkemöller haar marktaandeel en winst of haar reputatie en imago doen laten groeien?
• Wil Hunkemöller een goed imago bij haar aandeelhouders, haar werknemers of de maatschappij?
Deze belangen sluiten elkaar niet uit, maar als Hunkemöller ze serieus aanpakt zal de winst en het marktaandeel tijdelijk minder snel groeien. Zij dient dus prioriteiten te stellen.
Het zou nuttig zijn indien de gehele directie zich gedurende een aantal dagen intensief bezighoudt met bovenstaande vragen. Zij kan hierbij de eerder genoemde modellen van Algera, Jansen, Meykam en Westerhuis als hulpmiddel gebruiken.
Hunkemöller begeeft zich op dit moment in het tweede model, ‘maatschappelijke aanvaardbaarheid’. Het model van ‘ruime maatschappelijke verantwoordelijkheid’ sluit echter het meest aan op de gehanteerde definitie van MVO uit de literatuur (de definitie van de SER). Daarom raad ik Hunkemöller aan dit model toe te passen.
Het gedrag van de medewerkers zal ook moeten veranderen. Hunkemöller kan de stimuleringsstrategie toepassen om dit te bewerkstelligen. Bij deze strategie wordt integriteit gezien als professionele verantwoordelijkheid, het is niet een van buitenaf opgelegde norm, maar een van binnenuit aanvaarde verantwoordelijkheid. Bij deze strategie worden duidelijke regels gesteld maar is er meer handelingsruimte voor de medewerkers zelf.
6
Inhoudsopgave
Voorwoord 2 Samenvatting 3
1 Introductie 8
1.1 Beschrijving Vendex KBB 8
1.2 Beschrijving Hunkemöller 9
1.3 Aanleiding van het onderzoek 9
1.4 Probleemstelling 10
1.4.1 Doelstelling: 10
1.4.2 Vraagstelling: 10
1.4.3 Deelvragen 11
1.5 Onderzoeksmodel 13
1.6 Typering van onderzoek en gegevensverzameling 14
2 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 18
2.1 Geschiedenis van het maatschappelijk verantwoord ondernemen 18 2.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzame ontwikkeling en
duurzaam ondernemen 25
2.3 Aanleidingen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen 27
2.4 Vormgeven van MVO in de praktijk 32
2.5 Samenvatting 36
3 Het MVO-beleid van Vendex KBB 38
3.1 Redenen van Vendex KBB voor MVO 38
3.2 MVO-beleid Vendex KBB 39
3.3 Speerpunten MVO-beleid Vendex KBB 40
3.4 De ondernemingscode van Vendex KBB 41
3.5 Conclusie 44
4 MVO bij Hunkemöller 46
4.1 Interviews 46
4.2 MVO volgens de directie en medewerkers 47
4.2.1 MVO volgens de directie 47
4.2.2 MVO volgens de medewerkers 49
4.3 Overzicht beeld medewerkers MVO bij Hunkemöller 50
4.4 MVO aandachtspunten 56
4.5 Conclusie 58
5 Implementatie MVO-Beleidsplan 59
5.1 Conclusie 59
5.2 Aanbevelingen Implementatie MVO-beleidsplan 61
5.3 Aanbevelingen Implementatie MVO 64
7 Literatuuroverzicht 67
Bijlage I 73
Bijlage II 75
Bijlage III 79
Bijlage IV 84
Bijlage V 88
Bijlage VI 110
Bijlage VII 115
8
1 Introductie
De laatste jaren besteden steeds meer bedrijven aandacht aan ‘Maatschappelijk
Verantwoord Ondernemen’. Ook Hunkemöller gaat met deze stroom mee. Zij wil weten wat zij kan doen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en wat ze al heeft gedaan op dit gebied.
In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1.1 een korte beschrijving gegeven van Koninklijke Vendex KBB, het moederconcern van Hunkemöller. In paragraaf 1.2 wordt de organisatie Hunkemöller belicht. In paragraaf 1.3 wordt de aanleiding van dit onderzoek beschreven.
Achtereenvolgens wordt in paragraaf 1.4 de probleemstelling uiteengezet, in paragraaf 1.5 het onderzoeksmodel behandeld en in de laatste paragraaf wordt ingegaan op de
gegevensverzameling van dit onderzoek.
1.1 Beschrijving Vendex KBB
Koninklijke Vendex KBB is een belangrijke non-food retailer in Nederland en expandeert met diverse winkelformules in het buitenland. De onderneming is actief in zeven landen:
Nederland, België, Luxemburg, Denemarken, Duitsland, Frankrijk en Spanje. In het boekjaar 2002/03 behaalde het concern met 44.000 medewerkers een netto-omzet van circa € 4,4 miljard. Tot Vendex KBB behoren vijftien winkelformules met samen bijna 1.700 vestigingen.
Vendex KBB heeft een rijke historie van meer dan honderd jaar. Het concern is
voortgekomen uit Magazijn 'de Bijenkorf', opgericht in 1870 en Vroom & Dreesmann, opgericht in 1887. Beide Amsterdamse ondernemingen hebben zich in de loop der jaren ontwikkeld tot belangrijke spelers in de Nederlandse detailhandel. Het aandeel Vendex KBB is genoteerd aan Euronext Amsterdam en maakt deel uit van de AMX-index.
De winkelformules van het concern zijn naar marktverwantschap gerangschikt in zes business units en hebben allen een eigen marktpositie, klantenbenadering en identiteit.
HEMA, V&D en de Bijenkorf zijn ieder een zelfstandige, resultaatverantwoordelijke business unit. De speciaalzaken zijn in drie business units samengebracht, te weten Doe- Het-Zelf, Fashion en Consumentenelektronica.
Praxis M&S Dixons Formido Hunkemöller Dynabyte Brico Claudia Sträter It’s
Modern Prijstopper
Schaap/Citroen Figuur 1: Organisatieschema Koninklijke Vendex KBB
VendexKBB
Warenhuizen
Speciaalzaken
HEMA V&D Bijenkorf Doe het zelf Fashion Consumentenelectronica
9 Vendex KBB heeft een decentrale organisatiestructuur met een compacte centrale
organisatie. Deze verleent vooral ondersteunende en coördinerende diensten, onder meer op het gebied van human resources, juridische zaken, financiën, fiscale zaken,
verzekeringen, informatietechnologie en vastgoedmanagement.
De Hoofddirectie ontwikkelt de concernstrategie en is betrokken bij de commerciële positionering, expansie en internationalisatie van de winkelformules. De directies van de werkmaatschappijen hebben als ondernemers een grote mate van zelfstandigheid.
Daardoor kunnen zij flexibel en marktgericht werken en kan hoge prioriteit worden gegeven aan de kwaliteit van product en dienstverlening. In deze wendbare organisaties worden creativiteit en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers gestimuleerd.
1.2 Beschrijving Hunkemöller
Al meer dan 100 jaar is Hunkemöller lingeriespecialist voor vrouwen. Hunkemöller is in 1886 opgericht door Wilhelm Hunkemöller en Maria Josephina Lexis.
Hunkemöller is een internationaal bedrijf met 278 filialen verspreid over Nederland, België, Luxemburg, Duitsland, Denemarken en in Frankrijk. Het bedrijf is uitgegroeid tot marktleider op het gebied van lingerie in de Benelux. Met 260 winkels is Hunkemöller hard op weg naar een jaarlijkse omzet van 200 miljoen euro. Het hoofdkantoor van Hunkemöller is gevestigd in Hilversum. In totaal telt het bedrijf ongeveer 2000 medewerkers, waarvan ongeveer 1000 medewerkers in Nederland.
In alle landen zijn in de filialen alleen vrouwen werkzaam. Dit leidt tot een
vrouwenaandeel van 95% voor de gehele organisatie. De structuur van de organisatie is terug te vinden in Bijlage I.
Hunkemöller’s missie is: “wij Verzorgen, Verwennen en Versieren jouw lichaam”.
Daarnaast heeft het management team van Hunkemöller een visie gepresenteerd: “Van Benelux marktleider in lingerie tot toonaangevend Europees lingerie retailmerk”. De kernwaarden van Hunkemöller zijn in overeenstemming met de missie: Verzorgen, Verwennen, Verrassen.
Sinds 1974 is Hunkemöller onderdeel van Vendex International, welke tegenwoordig Koninklijke Vendex KBB N.V. heet.
1.3 Aanleiding van het onderzoek
De laatste jaren besteden steeds meer bedrijven aandacht aan ‘Maatschappelijk
Verantwoord Ondernemen’ (in het vervolg aangeduid als MVO). Ook Vendex KBB gaat met deze stroom mee.
Vendex KBB heeft in september 2002 een vernieuwde ondernemingscode opgesteld. De zestien werkmaatschappijen van Vendex KBB zullen aan deze code een eigen invulling moeten gaan geven, zo ook Hunkemöller. De directie van Vendex KBB wil dat in november 2003 elke werkmaatschappij een MVO-beleidsplan opgesteld heeft. Op den duur zal elke werkmaatschappij met een eigen ondernemingscode komen.
Hunkemöller heeft veel zaken omtrent MVO al goed geregeld. Veel punten van de ondernemingscode zijn opgenomen in het “P&O handboek” van Hunkemöller.
Tijdens het eerste gesprek met de directeur van Hunkemöller bleek dat er diverse vragen en wensen vanuit het management van Hunkemöller waren namelijk:
10
• Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?
• Hoe kan Hunkemöller aan MVO doen?
• Hunkemöller heeft nog niet in kaart gebracht aan welke punten van de ondernemingscode zij voldoet en aan welke niet.
• Hunkemöller wil weten op welke andere MVO aspecten ze zich moet c.q. kan gaan richten.
• Hunkemöller wil MVO meetbaar krijgen.
• Daarnaast is er de vraag op welke manier de ondernemingscode van Vendex KBB uitgedragen kan worden zodat er betrokkenheid en transparantie ontstaat.
• Als laatste wil Hunkemöller weten welke operationele maatregelen zij intern zal moeten treffen zodat de ondernemingscode kan worden ingevoerd binnen de organisatie.
Door de beschikbare tijd van het onderzoek (zes maanden) konden niet alle vragen beantwoord worden. Daarom is er gekozen om ‘slechts’ de volgende vragen te onderzoeken; wat houdt MVO in, hoe leeft MVO binnen Hunkemöller, wat doet Hunkemöller op MVO gebied en wat kan zij nog meer doen. De antwoorden op deze vragen zullen als basis dienen voor het MVO-beleidsplan. Dit beleidsplan zal een concrete uitwerking zijn van MVO, hetgeen Hunkemöller zal gebruiken als eerste stap om
maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Tevens worden er in dit onderzoek aanbevelingen gedaan hoe het beleidsplan ingevoerd kan worden binnen de organisatie.
Het meetbaar maken van MVO is in dit onderzoek buiten beschouwing gehouden, aangezien er veel onderzocht moet worden en het niet realiseerbaar is om dit aspect mee te nemen. Dit onderzoek zal zich evenmin richten op de maatregelen die Hunkemöller intern moet treffen betreffende de ondernemingscode binnen de organisatie.
Het onderzoek is beperkt tot Hunkemöller Nederland De informatie die zijdelings werd tegengekomen over “Hunkemöller Europa” is wel in dit onderzoek opgenomen. Het MVO-beleidsplan zal echter voornamelijk op Nederland gericht zijn.
1.4 Probleemstelling 1.4.1 Doelstelling:
Uit bovenstaande informatie is de volgende doelstelling van het onderzoek af te leiden;
Invulling geven aan het managementconcept Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen volgens Hunkemöller, rekening houdend met het beleid van Vendex KBB om vervolgens hieruit een, voor Hunkemöller, specifiek MVO-beleidsplan af te leiden en aanbevelingen te geven hoe het MVO-beleidsplan ingevoerd zal dienen te worden.
1.4.2 Vraagstelling:
De geformuleerde doelstelling leidt tot de volgende centrale vraagstelling van dit onderzoek;
Hoe kan MVO voor Hunkemöller betekenis krijgen en hoe kan MVO ingevoerd worden?
11 1.4.3 Deelvragen
Het is noodzakelijk om een aantal deelvragen te formuleren met als doel een helder beeld te scheppen om zo de centrale vraagstelling beter te beantwoorden. Iedere deelvraag wordt beargumenteerd.
Deelvraag 1
Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen volgens de literatuur?
Hunkemöller wil betekenis geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen om uiteindelijk tot een MVO-beleidsplan te komen daarom is het van belang om helder te krijgen wat MVO inhoudt. Bij deze deelvraag wordt ingegaan op de
ontstaansgeschiedenis, definitie, feiten, meningen en opvattingen van MVO. Eveneens wordt beschreven wat de aanleiding is voor bedrijven om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, wat de voordelen hiervan zijn en wat verschillende uitingen van MVO zijn.
Tevens zal naar het belang van een ondernemingscode gekeken worden en hoe je een MVO-beleid inbedt in een organisatie.
Deze deelvraag dient als een informatiebron voor de beantwoording van de vierde en vijfde deelvraag en heeft een beschrijvend karakter.
Deelvraag 2
Wat is het MVO-beleid van Vendex KBB?
Hunkemöller is onderdeel van Vendex KBB (zie § 1.1) daarom is het belangrijk om te weten in welke mate Vendex KBB invloed heeft op Hunkemöller omtrent het te creëren MVO-beleid van Hunkemöller. Het is daarom van belang kennis te krijgen van de manier waarop Vendex KBB tegen MVO aankijkt; wat het MVO-beleid is en welke richtlijnen en eisen ze stelt op het gebied van MVO. Vendex KBB heeft in november 2002 een
vernieuwde ondernemingscode geschreven. Hunkemöller moet zich minimaal aan deze code houden maar is vrij om meer te doen dan in de code is vastgelegd. Met behulp van data uit de eerste deelvraag zal de ondernemingscode van Vendex KBB gevalideerd worden.
De uitwerking van deze deelvraag is beschreven in hoofdstuk drie.
Deelvraag 3
Wat betekent MVO voor de medewerkers van Hunkemöller?
Deze deelvraag bestaat uit drie delen:
Hoe zien/definiëren de medewerkers binnen Hunkemöller MVO?
Wat doet Hunkemöller aan MVO?
Wat kan Hunkemöller volgens haar medewerkers meer aan MVO doen?
Om te bepalen hoe MVO leeft bij Hunkemöller is er gekozen om alleen medewerkers te interviewen en geen andere stakeholders. De belangrijkste reden hiervoor is dat ik eerst vanuit de organisatie zelf een beeld wil creëren omtrent MVO. Bovendien hebben de medewerkers zeer creatieve perspectieven gezien het feit dat ze de markt en praktijk van Hunkemöller zeer goed kennen. Een andere reden is dat het MVO-beleidsplan uiteindelijk geïmplementeerd wordt onder de medewerkers en hierbij is hun visie van belang. Op deze manier wordt een stuk draagvlak voor MVO gecreëerd, wat later de implementatie kan versnellen. De medewerkers kunnen inhoud geven aan het beleidsplan door te vertellen
12 wat zij belangrijk vinden en wat zij vinden dat de belangrijke waarden van Hunkemöller zijn. Op deze manier wordt duidelijk wat Hunkemöller aan MVO doet maar ook wat Hunkemöller volgens de medewerkers nog meer aan MVO kan doen.
De uitspraken van de medewerkers worden verzameld en bij elkaar gevoegd zodat er inzichten ontstaan in het MVO van Hunkemöller. Deze inzichten worden samengevoegd en dienen als basis voor het MVO-beleidsplan.
De uitwerking van deze deelvraag staat in hoofdstuk vier.
Deelvraag 4
Hoe dient het MVO-beleidsplan van Hunkemöller eruit komen te zien?
De verzamelde uitspraken van de medewerkers die verkregen zijn uit deelvraag 3 zullen als input dienen voor het MVO-beleidsplan. De uitwerking van deze deelvraag staat in hoofdstuk vier.
Deelvraag 5
Hoe kan het MVO-beleidsplan geïmplementeerd worden?
Het antwoord op deze deelvraag zal inzicht geven in hoe het beleidsplan dat in hoofdstuk vier aan de orde komt verwezenlijkt kan worden.
De inzichten die tijdens de eerste vier deelvragen zijn verkregen worden gebruikt om vijfde deelvraag te kunnen beantwoorden; de theorie van deelvraag een, eventuele
beperkingen/eisen van Vendex KBB ten aanzien van MVO bij Hunkemöller uit deelvraag twee, de praktijk bij Hunkemöller, uitgewerkt in deelvraag drie en het MVO-beleidsplan.
Het is belangrijk om advies te geven omtrent de implementatie omdat anders de kans bestaat dat het beleidsplan slechts een document blijft dat óf geen draagvlak krijgt óf niet uitgevoerd zal worden.
De uitwerking van deze deelvraag staat in hoofdstuk vijf.
Bovenstaande deelvragen worden in de volgende paragraaf schematisch weergegeven.
13 1.5 Onderzoeksmodel
Figuur 2: Onderzoeksmodel Hoe dient het MVO beleidsplan van Hunkemöller
eruit komen te zien?
Deelvraag 4
Hoe kan het MVO beleidsplan geïmplementeerd
worden?
Deelvraag 5 Wat betekent MVO
voor de medewerkers van Hunkemöller?
Deelvraag 3
Wat is het MVO-beleid
van Vendex KBB?
Deelvraag 2
Hoe zien de medewerkers binnen
Hunkemöller mvo?
Wat doet Hunkemöller aan
mvo?
Wat kan Hunkemöller volgens haar medewerkers meer
aan mvo doen?
Wat is MVO volgens de
literatuur?
Deelvraag 1
14 1.6 Typering van onderzoek en gegevensverzameling
In deze paragraaf wordt het soort onderzoek besproken en zal de gegevensverzameling per deelvraag worden besproken.
Typologie van het onderzoek
Het onderzoek is te typeren als een exploratief en beleidsondersteunend onderzoek.
Exploratief in de zin dat het een verkennend onderzoek is, waarin antwoord wordt gegeven op een open vraag (de leeuw, 1996).
Volgens Malhotra (2003) heeft exploratief onderzoek de volgende eigenschappen:
Het doel is inzicht en begrip te krijgen
Het onderzoeksproces is flexibel en ongestructureerd De steekproef is klein en niet-representatief
De analyse van primaire data is kwalitatief van aard De resultaten zijn terreinverkennend
Een beleidsondersteunend onderzoek leidt tot het verschaffen van informatie over feiten (inclusief meningen, etc.) en verbanden die relevant zijn voor het nemen van specifieke beleidsbeslissingen. De uitkomsten zijn bestemd voor gebruik door de directie(de Leeuw, 1997). In dit geval is de uitkomst het MVO-beleidsplan en aanbevelingen over de
implementatie ervan.
In dit onderzoek heeft er deskonderzoek, literatuur- en veldonderzoek plaatsgevonden.
Bureauonderzoek richt zich op het gebruik van bestaande gegevens. Veldonderzoek is het verzamelen van gegevens door binnen het onderzoeksgebied gericht en actief op zoek te gaan naar informatie door middel van interviews en observaties.
Gegevensverzameling Eerste deelvraag
Door het raadplegen van actuele publicaties en literatuur wordt er informatie verkregen over MVO theorieën en ideeën. Deze informatie wordt verzameld om de eerste deelvraag te beantwoorden. Bij beantwoording van deze deelvraag zal gekozen worden voor een definitie van MVO zoals deze in dit onderzoek gebezigd zal worden. De uitkomsten hiervan zullen in hoofdstuk twee te vinden zijn. Deze deelvraag heeft een beschrijvend karakter.
Tweede deelvraag
Door middel van bureauonderzoek en gesprekken worden er gegevens verzameld over het MVO-beleid van Vendex KBB. De ondernemingscode van Vendex KBB zal worden gebruikt alsmede diverse beleidsdocumenten en interne memo’s. Er zullen meerdere gesprekken plaatsvinden met de heer Frits Claasen, directeur Markt en Maatschappij, Vendex KBB.
De uitwerking van deze deelvraag is beschreven in het derde hoofdstuk.
Derde deelvraag
Deelvraag drie heeft een beschrijvend karakter. Om tot een antwoord te komen op de derde deelvraag wordt er gebruik gemaakt van interviews en stellingen.
15 Ik was van mening dat als je aan medewerkers van Hunkemöller vraagt “wat Hunkemöller aan MVO doet” en “wat Hunkemöller nog meer aan MVO kan doen”, er te weinig
informatie naar voren zou komen om een MVO-beleidsplan te schrijven. Daarom werd besloten het begrip MVO te operationaliseren in aspecten die een uiting zijn van MVO.
Vervolgens zouden deze aspecten voorgelegd worden aan de medewerkers om na te gaan aan welke aspecten Hunkemöller voldoet en aan welke aspecten zij meer aandacht dient te besteden. Na uitvoerige raadpleging van literatuur, scripties en artikelen kwam ik tot een lijst met 110 aspecten van MVO1 (zie bijlage II).
Na twee proefinterviews gehouden te hebben bleek het onmogelijk om alle 116 zaken te behandelen. Wat opviel was dat een groot gedeelte van de 116 aspecten te plaatsen waren binnen de ondernemingscode van Vendex KBB (bijlage III).
De code van Vendex KBB is opgedeeld in vier hoofdcategorieën namelijk:
Belanghebbenden, Arbeidsomstandigheden Toeleveranciers, Veiligheid en Milieu en Integriteit. De hoofdcategorie belanghebbenden bestaat uit vijf subcategorieën te weten;
Klanten, Medewerkers, Leveranciers, Aandeelhouders en Maatschappelijke Omgeving.
De hoofd- en subcategorieën bestaan uit onderwerpen. Er is gekozen om de
ondernemingscode als kader voor de interviews te gebruiken en de onderwerpen in de vorm van stellingen voor te leggen aan de respondenten. Een voordeel van stellingen boven open vragen is dat bij stellingen de antwoorden binnen een bepaald gebied zullen vallen. De richting van de antwoorden is door de stelling namelijk al enigszins beperkt.
Hierdoor kunnen de verschillende antwoorden ook makkelijker vergeleken worden. De stellingen worden op kaartjes gedrukt en aan de geïnterviewden voorgelegd, op deze manier hebben ze even de tijd om rustig over de stelling na te denken.
Indien de respondent het eens is met een bepaalde uitspraak/stelling dan kan de conclusie getrokken worden dat Hunkemöller, volgens de medewerker, op dat punt maarschappelijk verantwoordelijk onderneemt. Indien de respondent het niet eens is met de stelling zal gevraagd worden wat Hunkemöller moet veranderen om wel aan de stelling te voldoen.
Daarnaast zal gevraagd worden wat Hunkemöller volgens haar medewerkers nog meer aan MVO kan doen.
Het onderzoek maakt Hunkemöller bewust van een eventuele kloof tussen de onderwerpen behandeld in de ondernemingscode van Vendex KBB en de dagelijkse praktijk bij Hunkemöller. Deze kloof dient als basis voor het MVO-beleidsplan.
Naast de ondernemingscode heeft Vendex KBB zeven issues opgesteld (zie §3.3). Twee van deze issues; het Convenant verpakkingen III en het internationale auditingsysteem, zijn op verzoek van de directie van Hunkemöller meegenomen in het onderzoek. De reden hiervoor is dat de directie van Hunkemöller in november 2003 verslag moet uitbrengen over deze twee issues aan de Hoofddirectie van Vendex KBB.
Om een beeld te krijgen van hoe de medewerkers van Hunkemöller MVO zien is er gekozen voor semi-gestructureerde interviews. Semi-gestructureerde interviews zijn niet gestandaardiseerd. Er wordt gebruik gemaakt van een lijst met thema’s en vragen die
1 Als ik nog langer had gezocht zou de lijst ongetwijfeld nog uitgebreider zijn geweest.
16 tijdens het interview de revue zullen passeren. Extra vragen kunnen gesteld worden, vragen kunnen worden weggelaten en de volgorde van de vragen kan aangepast worden.
De interviewvragen en stellingen zijn in bijlage IV opgenomen.
Er worden 20 medewerkers geïnterviewd. De medewerkers dienen een afspiegeling te zijn van de organisatie en dus uit verschillende lagen van Hunkemöller afkomstig te zijn. Er is gekozen om de leidinggevenden en een aantal medewerkers van de afdelingen verkoop, inkoop en P&O en Management Services te interviewen. De reden hiervoor is dat elk van deze afdelingen met de verschillende onderwerpen uit de ondernemingscode te maken heeft.
De inkoopafdeling kan veel vertellen over de leveranciers, de verkoopafdeling over klanten, P&O over de medewerkers en Management Services over veiligheid en milieu.
Over de onderwerpen maatschappelijke omgeving en integriteit heeft iedereen een mening. Daarnaast zal er een OR lid geïnterviewd worden.
Voordat de interviews afgenomen worden zullen er inleidende gesprekken gevoerd worden om een algemeen beeld te krijgen van Hunkemöller.
De interviews duren tussen de 1 en 2 ½ uur en worden opgenomen op band en
vervolgens verwerkt in een verslag. Dit verslag zal ter controle voorgelegd worden aan de geïnterviewden. In verband met de mogelijke gevoeligheid van informatie worden de namen van de geïnterviewde medewerkers niet genoemd en zijn de verslagen van de interviews vertrouwelijk.
Alle informatie voortkomend uit de interviews zal worden gegroepeerd aan de hand van de onderwerpen van de ondernemingscode. Deze informatie wordt in een tabel
weergegeven (het uitgebreide verslag van de interviews wordt in bijlage V opgenomen).
Uit deze tabel wordt de belangrijkste informatie gedestilleerd wat als basis dient voor het MVO-beleidsplan.
De uitwerking van deze deelvraag wordt weergegeven in het vierde hoofdstuk.
Vierde deelvraag
Voor de vierde deelvraag is de input uit de derde deelvraag nodig. Deze data zal samengevoegd worden tot een MVO-beleidsplan en aan de orde komen in hoofdstuk vier.
Vijfde deelvraag
Voor de beantwoording van deze deelvraag zal primaire en secundaire literatuur
geraadpleegd worden en naar een model worden gezocht dat in de theorie gebruikt wordt voor het invoeren van een MVO-beleidsplan. Het antwoord op deze deelvraag zal worden beschreven in het vijfde hoofdstuk.
Randvoorwaarden
• Het onderzoek moet bedrijfskundig relevant zijn.
• De uitkomst van het onderzoek moet bruikbaar zijn voor de opdrachtgever, hetgeen betekent dat met de resultaten van het onderzoek een MVO-beleidsplan kan worden geschreven en dat het onderzoek bijdraagt aan de implementatie van MVO binnen Hunkemöller.
17
• Het onderzoek heeft betrekking op Hunkemöller Nederland.
• Het onderzoek zal binnen de gestelde tijd worden afgerond.
Beperkingen van dit onderzoek
• Aangezien alleen de medewerkers zijn geïnterviewd kan dit een eenzijdig beeld geven m.b.t. bijvoorbeeld wat Hunkemöller nog op milieugebied kan doen. Om een volledig beeld te krijgen van wat Hunkemöller nog meer kan doen op MVO gebied zouden er meerdere stakeholders naar hun mening gevraagd moeten worden.
• Vooraf aan het interview werd de respondent gemeld dat de interviews vertrouwelijk zouden worden behandeld. Het blijft mogelijk dat ondanks de anonimiteit er toch sociaal wenselijke antwoorden zijn gegeven.
In het volgende hoofdstuk wordt beschreven wat maatschappelijk verantwoord ondernemen volgens de literatuur inhoudt.
18
2 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Om antwoord te geven op de centrale vraag “Hoe kan MVO voor Hunkemöller betekenis krijgen en hoe kan MVO ingevoerd worden”, is het van belang om in kaart te brengen wat MVO inhoudt en een nadere beschouwing te geven van de literatuur en theorieën betreffende MVO. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen volgens de literatuur? Er is echter niet één theorie waar iedereen zich in kan vinden, maar er zijn verschillende benaderingen om het begrip te analyseren. In dit hoofdstuk zal een beeld geschetst worden van wat MVO inhoudt, welke aspecten een rol spelen bij MVO, welke onderwerpen het omvat, welke benaderingen er bestaan en hoe je als organisatie hiermee om kan gaan.
In paragraaf 2.1 komen de geschiedenis en verschillende theorieën over het
maatschappelijk verantwoord ondernemen aan bod. In paragraaf 2.2 volgt er een uitleg van de verschillende begrippen; maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen. Het is interessant voor Hunkemöller om in kaart te brengen wat de trends zijn op het gebied van het maatschappelijk verantwoord
ondernemen en wat de voordelen zijn van MVO want dit geeft Hunkemöller een
uitgebreider inzicht in MVO zodat zij hier op in kan spelen. Deze onderwerpen komen in paragraaf 2.3 aan de orde. In paragraaf 2.4 wordt beschreven hoe, in de praktijk, aan MVO vorm gegeven kan worden en hoe MVO georganiseerd kan worden. Een
uitingsvorm van MVO is de ondernemingscode, de functie van de ondernemingscode zal ook in de vijfde paragraaf worden behandeld. In paragraaf 2.5 volgt tot slot de conclusie.
De hiervoor benodigde informatie is verzameld door het raadplegen van actuele
publicaties en literatuur. Tevens zal er gekozen worden voor een definitie van MVO zoals deze in dit onderzoek gehanteerd zal worden.
Dit hoofdstuk dient als een van de informatiebronnen om helder te krijgen wat MVO inhoudt.
2.1 Geschiedenis van het maatschappelijk verantwoord ondernemen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een vorm van bedrijfsvoeren die in Engeland en de Verenigde Staten al lang bekend is. Men spreekt daar over ‘corporate citizenship’ en ‘corporate social responsibility’. In die landen ontstond al vroeg
bedrijfsbetrokkenheid bij maatschappelijke thema’s omdat de overheid daar niet de zorg voor de samenleving op zich heeft genomen als bijvoorbeeld in Nederland.
In Nederland kende men een soort ‘maatschappelijk betrokken ondernemen ’avant la lettre’. Rond 1900 waren er al bedrijven die voor hun personeel, naast het zorgen voor werkgelegenheid ook zorg droegen voor huisvesting, cultuur, sport en gezondheidszorg.
Hoogovens en Philips zijn hier voorbeelden van. Er wordt nog geen directe relatie gelegd tussen deze activiteiten en de bedrijfsdoelstellingen, maar er wordt van uit gegaan dat het de onderneming goed doet.
In de Verenigde staten gaat de gedachte dat ondernemingen maatschappelijke
verantwoordelijkheid dragen terug tot het eind van de 19e eeuw. De staalmagnaat Andrew Carnegie wordt door Drucker (1984) genoemd als één van de eerste Amerikaanse
zakenmensen die maatschappelijke hervormingen initieerde. Carnegie beschrijft in zijn
19 essay, The Gospel of Wealth (1889), de verantwoordelijkheid van de onderneming aan de hand van twee beginselen: liefdadigheid en rentmeesterschap. De groeiende aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming aan het eind van de 19e eeuw kan worden verklaard uit het ontstaan van grote ondernemingen en de
concentratie van macht die dat met zich mee bracht. De enorme vermogens van industriëlen als Carnegie vormden een steen des aanstoots. De dreiging die van dat negatieve sentiment uitging, dat zich in strengere wetgeving zou kunnen uiten, zette de industriëlen aan zichzelf te profileren als een ‘force for social good’. De filosofie van Carnegie was: ”The sole purpose of being rich is to be a philanthropist.” Naast Carnegie noemt Drucker (1984) ook Julius Rosenwald als één van de eerste maatschappelijke hervormers. Rosenwald’s filosofie was: ’You have to be able to do good to do well’.
Volgens Drucker geloofde Carnegie in de maatschappelijke verantwoordelijkheid van rijkdom en geloofde Rosenwald in de maatschappelijke verantwoordelijkheid van zakendoen. De eerst was een eigenaar, de tweede een manager.
Pas op het moment dat de industrialisatie ook zijn schaduwkanten liet zien in de vorm van uitbuiting van werknemers (waaronder ook kinderen), corruptie en sloppenwijken, ontwikkelde het concept MVO zich verder. Langzaam aan ontstond het idee dat er met de winsten uit de ondernemingen iets gedaan moest worden aan deze negatieve effecten voor de maatschappij. Lunden (1988)2 zegt dat in de jaren ’20 drie thema’s naar voren komen die een bredere ontwikkeling van MVO rechtvaardigden. Het ging hierbij om balance, trusteeship and service3. Kern van de gedachte was dat de macht van een onderneming werd toevertrouwd aan de managers en dat zij ervoor zorgen dat er
evenwicht ontstaat in de behartiging van de belangen van aandeelhouders, medewerkers, klanten en de samenleving. Generaal Robert E. Wood (voormalig hoofd van Sears, Roebuck and Company) hield zich bezig met een ruimere omschrijving van het begrip MVO. Hij vond dat een onderneming naast een economische institutie ook een sociale- en politieke institutie was. In het Sears Jaar Rapport in 1936 schreef hij: ”In these days of changing social, economic, and political values, it seems worth while...to render an
account of your management’s stewardship, not merely from the viewpoint of financial reports but also along the lines of those general broad social responsibilities which cannot be presented mathematically and yet are of prime importance”.4
Het boek, Social Responsibilities of the Businessman, van H.R. Bowen uit 1953 wordt door velen (o.a. Caroll, 1999 en Sijtsma en Broekhoef, 2002) gezien als de literatuur die het begin van het moderne denken over MVO markeert. Caroll (1999) gaat hierbij zelfs zover dat hij Bowen “Father of Corporate Social Responsibility” noemt. Opvallend is dat in 1953 alle wettelijke beperkingen op het geven aan goede doelen door Amerikaanse bedrijven werden opgeheven. Hiermee verviel dus ook de dreiging van rechtszaken aangespannen door aandeelhouders, om giften tegen te houden. Steiner en Steiner (2000) noemen als oorzaak voor het ontstaan van het moderne tijdperk van MVO de sterk
toegenomen invloed van bedrijven op de maatschappij. Bij de mensen wordt duidelijk hoe
2Lunden, R., Business and Religion in the American 1920s, Greenwood Press, New York, 1988, p. 147-150
3 Met service wordt bedoeld de zorg voor het vergroten van de welvaart door het maken van winst en de verplichting sociale programma’s op te zetten in het voordeel van de samenleving.
4 Steiner, G.A., Steiner, F.S. Business, Government and Society: A Managerial Perspective, McGraw-Hill, 2000, p. 125
20 machtig de bedrijven zijn en dat zij ook een grote negatieve invloed kunnen hebben op mens en milieu.
Bowen gebruikt de volgende definitie voor maatschappelijke verantwoordelijkheid: “It refers to the obligation of businessmen to pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in term of the objectives and values of our society”. Sijtsma en Broekhoef (2002) zijn van mening dat het onduidelijk is wat precies de waarden en doelen zijn in de maatschappij. Daarentegen vinden zij dat het de context goed weergeeft, namelijk dat een bedrijf zijn activiteiten moet afstemmen op de maatschappelijke waarden en doelen.
Met de definitie van Bowen start in de literatuur de discussie over de definitie van MVO.
In de jaren ‘60 neemt de belangstelling en de hierbij behorende pogingen om te komen tot een formele definitie, voor MVO toe. Frederick (1960), Davis (1960) en McGuire (1963) leveren aldus Caroll (1999) de voornaamste bijdrage aan de literatuur.
McGuire (1963) geeft met zijn definitie richting aan naar ondernemingsethiek en
corporate citizenship. Zijn definitie luidt: “The idea of social responsibilities suppose that the corporation has not only economic and legal obligations but also certain
responsibilities to society which extend beyond these obligations”.
In de jaren ‘70 worden de MVO definities steeds nauwkeuriger. Er waren veel schrijvers die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de ontwikkeling van de definitie van MVO. Onder andere Steiner (1971), Sethi (1975) en Caroll (1979).
Het voornaamste werk is volgens Caroll (1999) echter dat van de Committee for
Economic Development (CED). De definitie van de CED is opgebouwd uit drie cirkels.
De binnenste cirkel representeert de verantwoordelijkheid om zo efficiënt mogelijk de economische functie te vervullen en te zorgen voor producten, banen en economische groei. De middelste cirkel bevat de verantwoordelijkheid zich bewust te zijn van de veranderende maatschappelijke opvattingen en prioriteiten bij het vervullen van de economische functie. De buitenste cirkel bevat ontwikkelende en nog onduidelijke
verantwoordelijkheden van de onderneming om actief betrokken te zijn bij de verbetering van haar maatschappelijke omgeving.
In de jaren ’80 verschijnen er volgens Caroll (1999) minder definities voor MVO maar wordt er meer onderzoek gedaan. Er verschijnen concepten als ondernemingsethiek en stakeholder management, die lijken voort te komen uit de eerdere aandacht voor MVO.
Volgens Caroll zijn Wartick en Cochran (1985) een goed voorbeeld van de pogingen die in de jaren ’80 werden ondernomen om verder te gaan dan ‘alleen’ het definiëren van de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Naast het scheppen van een kader voor MVO creëren Wartick en Cochran (1985) ook een kader voor het MVO proces en het te voeren MVO-beleid.
Hieronder ziet u schematisch het model voor Corporate Social Performance (CSP). Het model bestaat uit een 'principles/processes/policies' benadering, waarbij de principes de 'corporate social responsibilities' vertegenwoordigen, de processen de ‘corporate social responsiveness’ en het beleid bepaald wordt door het 'social issues management'.
21
Figuur 3: Wartick en Cochran Corporate Social Performance Model Extensions
Wood (1991) heeft kritiek op de pogingen om de principes van Corporate Social
Responsibility te specificeren, ze vindt dat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen drie fenomenen die conceptueel verschillen, maar wel gerelateerd zijn aan elkaar: (1)
verwachtingen die worden opgelegd aan de gehele business dankzij hun rol als economische entiteiten (institutioneel niveau), (2) verwachtingen die een specifieke onderneming worden opgelegd door wat zij zijn en wat ze doen (bedrijfsniveau), en (3) verwachtingen die op managers (en anderen) worden gelegd als morele actoren in de onderneming (individueel niveau).
Op deze verschillende niveaus spelen verschillende vragen. Op institutioneel niveau is bijvoorbeeld de rol van het bedrijfsleven versus die van de overheid een belangrijk item.
Op bedrijfsniveau is van belang wat een bepaald bedrijf, bijvoorbeeld Shell of Albert Heijn, kan doen. Op individueel niveau, dat van een (top)manager of van een werknemer, liggen er
weer andere vragen voor. Deze vragen zijn ook verschillend voor de principles, processes
en outcomes (Sijtsma en Broekhof, 2002) die Wood (1991) in haar CSP-model onderscheidt.
Principes/motieven: als basis voor het handelen van een onderneming; Processen/
gedrag: het handelen zelf: the socially responsive processes; Outcomes/effecten: zichtbare uitkomsten van het beleid, programma's, of activiteiten van een onderneming. Wood (1991) definieert CSP als volgt: a business organization's configuration of principles of social responsibility, processes of social responsiveness, and policies, programs, and observable outcomes as they relate to the firm's societal relationship.
22 Principles of corporate social responsibility
Institutional principle : legitimacy
Organizational principle : public responsibility Individual principle : managerial discretion Processes of corporate social responsiveness Environmental assessment
Stakeholder management Issues management
Outcomes of corporate behavior Social impacts of corporate behavior
Social programs companies use to implement responsibility
Social policies developed by companies to handle social issues and shareholder interest
Figuur 5: Wood CSP-model
Volgens Sijtsma en Broekhof (2002) wordt een belangrijk element uit de eerdere literatuur geïntegreerd in het model van Wood, namelijk het stakeholder management.
Carroll (1999) noemt stakeholder management, ondernemingsethiek en ‘corporate social responsibility’ als de aan MVO gerelateerde onderwerpen die in de jaren ’90 de meeste aandacht gekregen hebben.
Adviesbureau Good Company hanteert de volgende definitie van MVO:
“MVO betekent dat een bedrijf bewust en structureel inhoud geeft aan zijn
maatschappelijke rol, op een wijze die verder gaat dan de wet verplicht, en die leidt tot toegevoegde waarde voor zowel bedrijf als maatschappij.”
De Sociaal Economische Raad (SER) vindt dat de kern van MVO de zorg voor de maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming is5: “een bedrijf neemt een zichtbare rol in de maatschappij op zich die verder gaat dan de core business en dan waartoe de wet verplicht, én die leidt tot toegevoegde waarde voor het bedrijf en de maatschappij”. MVO kan niet alleen op liefdadigheid zijn gebaseerd.
Volgens de SER (2000) bepalen twee elementen of met recht van maatschappelijk (verantwoord) ondernemen kan worden gesproken:
• De onderneming richt de ondernemingsactiviteiten bewust op waardecreatie in drie dimensies: profit (de voortbrenging van goederen en diensten winst als maatstaf voor de maatschappelijke waardering daarvan), people (de gevolgen voor mensen binnen en buiten de organisatie) en planet (de effecten op het natuurlijk leefmilieu), en de onderneming richt zich daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn.
• De onderneming onderhoudt een relatie met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.
5 SER, Advies over maatschappelijk ondernemen: de winst van waarden, 15 december 2000, p. 13
23 Werknemers en aandeelhouders vormen samen de primaire belanghebbenden in de onderneming. Voor de dialoog met deze belanghebbenden bestaan gestructureerde overlegvormen die deels in formele afspraken resulteren. Voor het opereren van de onderneming is het cruciaal zowel bovengenoemde stakeholders als ook afnemers (klanten), leveranciers en kredietverschaffers effectief aan zich te binden.
Tot de andere belanghebbenden worden ook overheden, niet-gouvernementele Organisaties (NGO’s) en omwonenden gerekend. Het is in het belang van de
onderneming om door nadrukkelijk met haar omgeving rekening te houden te investeren in goede betrekkingen met deze belanghebbenden. In de huidige fase van
maatschappelijke ontwikkeling wordt van ondernemingen verwacht dat zij antwoord geven op gerechtvaardigde vragen vanuit
de maatschappij, opening van zaken willen geven en bereid zijn met diverse belanghebbenden de dialoog aan te gaan.
Tot slot zegt Cooymans (2001) dat de verschijningsvormen van MVO binnen twee sporen zijn te plaatsen.
Spoor 1: Vormgeven van de bedrijfsprocessen (in-company investment).
Spoor 2: Investeren in de (lokale) samenleving, vallend buiten de gangbare bedrijfsprocessen (community investment).
In het eerste spoor vallen de inspanningen die erop zijn gericht om de bedrijfsactiviteiten en processen sociaal-, ethisch en ecologisch verantwoord te laten verlopen. Tot dit spoor behoren het afleggen van verantwoording over de activiteiten en de voortdurende dialoog met de stakeholders. Cooymans noemt dit ook wel duurzaam ondernemen, of bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Spoor 1 komt gedeeltelijk overeen met de definitie van de SER.
In het tweede spoor vallen activiteiten en investeringen in de samenleving, die liggen buiten de specifieke bedrijfsactiviteiten. Activiteiten ondernomen vanuit een zekere maatschappelijke betrokkenheid.
24
Figuur 6: Verwachtingen van de maatschappij en de plaats van MVO
Uit de piramide blijkt dat het nemen van economische verantwoordelijkheid (winstgevend opereren) en het naleven van wettelijke verplichtingen en het voldoen aan regelgeving niet bij MVO hoort. Een ondernemer die zich ‘enkel’ richt op het naleven van wet- en
regelgeving, is nog geen maatschappelijk verantwoorde ondernemer. De maatschappij eist meer van hem dan slecht werkgelegenheid verschaffen, winst behalen en belasting
betalen.
Het grote verschil tussen de omschrijving van Cooymans (2001) van MVO en de omschrijving van de SER zit hem in de winstgevendheid van een onderneming. Daar waar de SER winstgevendheid als onderdeel van MVO ziet, ziet Cooymans (2001) winstgevendheid niet als onderdeel van MVO maar als basisvoorwaarde waaraan een onderneming te allen tijde aan moet voldoen. Ik kan mij meer vinden in de omschrijving van Cooymans wat betreft winstgevendheid. Aan de andere kant is de definitie van de SER uitgebreider.
Ik kies ervoor om in het verdere onderzoek de definitie van MVO te hanteren zoals deze door de SER is opgesteld in haar rapport “de winst van waarden”. De reden hiervoor is omdat bij deze definitie de nadruk wordt gelegd op de rol die stakeholders spelen bij MVO en dan in het bijzonder de werknemers. In dit onderzoek is de rol die de werknemers spelen bij MVO erg belangrijk.
In deze paragraaf is er over het ontstaan van MVO gesproken. Bij de bestudering van de geschiedenis van MVO kwam ik in de (recente) Nederlandse literatuur naast het begrip MVO veelvuldig de begrippen duurzaam ondernemen en duurzame ontwikkeling tegen.
25 Om enige verwarring te voorkomen wordt in de volgende paragraaf ingegaan op deze verschillende begrippen.
2.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen
Meer en meer bedrijven realiseren zich dat verantwoord omgaan met de interne en externe omgeving belangrijk is voor de continuïteit van een bedrijf. De benaming van de maatschappelijke activiteiten van ondernemingen is divers, duurzaam ondernemen, duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn begrippen die veelvuldig door elkaar gebruikt worden.
Er is niet eenduidig antwoord te geven op de vraag wat de begrippen precies inhouden en hoe ze zich tot elkaar verhouden. Het zijn containerbegrippen; ze verwijzen naar
uiteenlopende activiteiten van overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties en snijden diverse beleidsvelden aan. Het komt vaak voor dat ook auteurs de begrippen door elkaar halen.
Omdat het uiteindelijke doel van mijn onderzoek een MVO-beleidsplan voor Hunkemöller is, is het belangrijk goed inzicht te hebben in de begrippen Duurzame Ontwikkeling, Duurzaam Ondernemen en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
In de volgende subparagrafen wordt er inzicht gegeven in deze begrippen.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
In de vorige paragraaf is reeds uitgebreid ingegaan op MVO. Volgens Keijzers (2002) laat maatschappelijk verantwoord ondernemen zich omschrijven als de literatuur die zich meer op de sociale pijler van duurzaam ondernemen richt. Kenmerkend voor deze
literatuur is dat het niet nieuw is en zich meestal vereenzelvigd met principes gelijk aan die van duurzaam ondernemen. Milieu wordt dan gezien als deel van maatschappelijke
verantwoordelijkheid. Immers milieueffecten zijn vaak ongelijk verdeeld over arm en rijk in de wereld. Daarmee is het milieuvraagstuk ook een sociaal vraagstuk.
Duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen
Het Ministerie van VROM heeft in een rapportage Milieubeheer (2002) beschreven dat Duurzame Ontwikkeling in de jaren ’70 ontstaan is vanuit het perspectief van
milieumanagement. Tussen 1970 en 1985 lag de nadruk op sanering. Ondernemingen overheid en milieubewegingen werkten samen om de ergste vervuilingsbronnen op te ruimen en aan het terugdringen van negatieve milieueffecten.
Duurzame ontwikkeling hangt ook nauw samen met de definitie zoals deze is
geformuleerd door de World Commission on Environment and Development in het Brundtlandrapport (1987). Zij hanteren de volgende definitie:
‘Duurzame ontwikkeling betekent een economische, sociale en milieuontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generaties zonder daarmee voor de toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien.’6
6 World Commission on Environment and Development, Our Common Future, 1987)
