E-learning in de industriële productieomgeving
Niels Meerdink Januari 2005
Een probleemanalyse van het opleidingensysteem en een onderzoek naar de mogelijkheden voor e-learning
Corus Strip Products IJmuiden Koudbandwalserij 2
E-learning in de industriële productieomgeving
Een probleemanalyse van het opleidingensysteem en een onderzoek naar de mogelijkheden voor e-learning
Corus Strip Products IJmuiden Koudbandwalserij 2
Faculteit Bedrijfskunde
Technische Bedrijfswetenschappen 1e begeleider: dr. H. Balsters 2e begeleider: drs. G.J. Verheij Januari 2005
Niels Meerdink
Voorwoord
In april 2004 ben ik begonnen met een afstudeerstage bij Koudbandwalserij 2 van Corus Strip Products IJmuiden. Tijdens deze stage heb ik mijn afstudeeropdracht gehouden ter afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek heeft betrekking op een nieuwe manier van opleiden met een belangrijke functie voor ICT, genaamd ‘e-learning’.
Mijn dank gaat uit naar mijn begeleiders:
- dr. Herman Balsters, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen;
- drs. Gert Jan Verheij, ECCO, Rijksuniversiteit Groningen;
- mevrouw Marianne Minks, afd. Personeel & Organisatie, Koudbandwalserij 2, Corus Strip Products IJmuiden;
- Hans Cornelissens, afd. Management en kaderopleidingen, Corus Training Centre.
Verder wil ik graag iedereen bedanken met wie ik heb samengewerkt. Zonder hun medewerking was het uitvoeren van dit onderzoek niet mogelijk geweest.
Samenvatting
Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeropdracht bij Koudbandwalserij 2 van Corus IJmuiden. De opdracht is ontstaan door problemen die zich voordoen met het systeem van interne functiegerichte opleidingen (leersysteem) voor productiemedewerkers. Er is een probleemanalyse uitgevoerd van het systeem en de mogelijkheden met betrekking tot het gebruik van e-learning zijn onderzocht. De gevonden problemen zijn gekoppeld aan de doelen van het systeem. Naar aanleiding van de probleemanalyse is een herontwerp van het
opleidingensysteem gemaakt. Hierin is de structuur aangepast en is het gebruik van e-learning toegepast. Het onderzoek naar de mogelijkheden van e-learning heeft uitgewezen dat een aantal problemen goed zijn op te lossen door toepassing van e-learning. Een aantal andere problemen kan door wijziging van structuur en verantwoordelijkheden worden opgelost.
Verder is de invloed van e-learning op het productieproces onderzocht en is er kostenanalyse gemaakt. Hieruit blijkt dat het herontwerp van het leersysteem een goede mogelijkheid biedt om het productieproces kritisch te bekijken. Vervolgens kunnen verbeteringsvoorstellen ontstaan. De kosten zijn te ramen voor personeel en benodigd materiaal, maar het aantal, voornamelijk, personeelsleden is vooralsnog moeilijk in te schatten. Om het herontwerp in praktijk te brengen en om een betere inschatting van de kosten mogelijk te maken kan er gestart worden met een pilot. Hierin kan een functiegerichte opleiding worden vormgegeven volgens de beschreven systematiek. De conclusie is dat herontwerp van het leersysteem, door naast het wijzigingen van de structuur, gebruik te maken van e-learning, zorgt ervoor dat aan de doelen van het leersysteem kan worden voldaan en de problemen van het leersysteem worden opgelost.
Inhoudsopgave Voorwoord
Samenvatting
1 Inleiding ... 6
1.1 Geschiedenis van Corus ... 6
1.2 Koudbandwalserij 2 ... 6
2 Onderzoeksmethode... 8
2.1 Probleemstelling... 8
2.2 Methodologie... 9
2.3 Conceptueel model ... 11
3 Productieproces Koudbandwalserij 2 ... 12
3.1 Functie KB2... 12
3.2 Productieafdelingen ... 14
4 E-learning... 21
4.1 Theoretisch perspectief e-learning... 21
4.2 Praktijkvoorbeelden e-learning... 22
4.3 Learning Management Systems... 24
5 Beantwoording deelvragen ... 26
5.1 Deelvragen leersysteem en e-learning ... 26
5.1.1 Deelvraag 1 ...26
5.1.2 Deelvraag 2 ...28
5.1.3 Deelvraag 3 ...30
5.1.4 Deelvraag 4 & 5 ...32
5.1.5 Deelvraag 6 ...39
5.1.6 Deelvraag 7 ...41
5.1.7 Deelvraag 8 ...42
5.1.8 Deelvraag 9 ...44
5.1.9 Deelvraag 10 ...51
5.1.10 Deelvraag 11 ...52
5.2 Deelvragen productieproces ... 54
5.2.1 Deelvraag 12 ...54
5.2.2 Deelvraag 13 ...55
5.3 Deelvraag kosten... 56
5.3.1 Deelvraag 14 ...56
6 Implementatie proces e-learning bij KB2 ... 58
7 Conclusies & aanbevelingen... 60
7.1 Conclusies ... 60
7.2 Aanbevelingen ... 62
8 Literatuurlijst... 63 Bijlagen
1 INLEIDING
1.1 Geschiedenis van Corus
De geschiedenis van het staalbedrijf in IJmuiden voert terug tot 1918. In dat jaar werd de Koninklijke Hoogovens en Staalfabrieken N.V. (NKHS) opgericht. Nederland en in het bijzonder IJmuiden boden uitstekende mogelijkheden voor het bouwen van een staalfabriek.
De zeehaven van IJmuiden is geschikt voor zowel de aanvoer van grondstoffen, als de afvoer van producten. Bovendien is duinzand een zeer goede en stevige ondergrond voor zware industrie. Het kapitaal om het bedrijf te bouwen werd bijeen gebracht door ondernemingen, particulieren, de Nederlandsche staat en de stad Amsterdam. Na de start van de bouw in 1920, werd in 1924 de eerste hoogoven in gebruik genomen. Ruim tien jaar later was Hoogovens de grootste ruwijzer exporteur te wereld. Ondanks de economische recessie van de jaren ’30 besluit men in 1939 ook te beginnen met de productie van staal. Staal is een verrijkingsproces van ijzer waarbij onder andere de koolstof uit het ijzer wordt verwijderd. Vanaf 1941 is Hoogovens voornamelijk gegroeid door overnames en uitbereiding van de eigen fabrieken. In 1999 fuseren Koninklijke Hoogovens N.V. en British Steel plc. tot Corus Group plc. De site IJmuiden flink gereorganiseerd, van ruim 22.000 medewerkers in 1999 tot ongeveer 9.500 op dit moment. Hieronder worden de speerpunten van de reorganisaties kort beschreven.
Restoring Succes
Restoring Succes is een centraal Corus verbeteringsproject gericht op:
Safety. Het verbeteren van de veiligheid;
Service. Het verhogen van het percentage leveringen dat volledig en op tijd wordt geleverd.
Savings. Het realiseren van besparingen.
Binnen de Corus Group zijn naar aanleiding van de slechte resultaten van direct na de fusie verschillende lokale verbeteringsprojecten gestart. In IJmuiden is dit het project World Class IJmuiden. Dit project heeft als belangrijkste doel de productiekosten per ton staal met 50 te verlagen. Eind 2004 was dit al gerealiseerd met 47.
De Corus Group heeft een duidelijke divisiestructuur (Mintzerg, 1983). In IJmuiden kunnen onderdelen van de volgende business units worden onderscheiden:
Corus Strip Products IJmuiden(CSPIJ)
Corus Packaging Plus (CPP)
Corus Research Developent & Technology (CRD&T)
De eerste twee zijn productieafdelingen en de laatste is een researchafdeling.
Koudbandwalserij 2 is onderdeel van Corus Strip Products IJmuiden (CSPIJ). In IJmuiden wordt jaarlijks 6,5 miljoen ton staal geproduceerd en de jaaromzet bedraagt 2,2 miljard euro.
1.2 Koudbandwalserij 2
Eind jaren ’60 werd besloten om, naast diverse andere uitbreidingen van Hoogovens, een tweede koudbandwalserij te bouwen. In 1969 werd begonnen met de bouw en in het voorjaar van 1971 werd de productie in Koudbandwalserij 2 gestart. Koudbandwalserij 2 transformeert warmgewalste rollen staal in koudgewalste rollen staal. De belangrijkste transformatie in Koudbandwalserij 2 plaatsvindt, is de reductie van de dikte van het staal in de Koudwals. De dunne wordt door klanten uit onder andere de automobielindustrie gebruikt. Verderop volgt een uitgebreide beschrijving van het productieproces van Koudbandwalserij 2.
Opleidingen bij Koudbandwalserij 2
Al tientallen jaren worden nieuwe productiemedewerkers opgeleid door ervaren vakmensen volgens het vader-op-zoon principe. Leren op de werkplek was de standaard vorm voor opleidingen.
In de jaren ’90 dwong de economische recessie tot meer efficiëntie en hogere productie.
Reorganisaties hebben tot doel een grotere productie te behalen met minder werknemers.
Bovendien zullen in de komende jaren ten gevolge van de vergrijzing veel oudere werknemers met pensioen gaan. Deze twee ontwikkelingen leiden tot een capaciteitsverlies met betrekking tot opleiden. Naast deze algemene ontwikkelingen zijn er bij Koudbandwalserij 2 de afgelopen jaren specifieke problemen met het opleiden gesignaleerd.
Zo blijkt bijvoorbeeld niet iedereen altijd op dezelfde manier te zijn opgeleid en schiet het aantal bekwame productiemedewerkers nog al eens te kort.
In dit onderzoek wordt een probleemanalyse van het opleidingensysteem van Koudbandwalserij 2 uitgevoerd. Tevens worden de mogelijkheden van e-learning onderzocht.
De mogelijkheden die e-learning biedt worden onderzocht en geïntegreerd in de oplossingen en het herontwerp van het opleidingensysteem
2 ONDERZOEKSMETHODE
2.1 Probleemstelling
Doelstelling:
In opdracht van de afdeling Personeel en Organisatie van Koudbandwalserij 2 (KB2) van Corus IJmuiden onderzoeken hoe het leersysteem van KB2 kan worden herontworpen door middel van de invoering van e-learning.
Het eindresultaat van het onderzoek is een scriptie met daarin conclusies van het onderzoek en aanbevelingen over het leersysteem en het eventueel toekomstig gebruik van e-learning.
De opdracht is voortgekomen uit strategische overwegingen binnen het bedrijf en klachten over de kwaliteit van opleidingen alsmede het ontbreken van een duidelijke structuur hiervan.
Vraagstelling:
Welke functionele en instrumentele problemen zijn er met het huidige leersysteem en zou e- learning daarvoor een oplossing kunnen bieden?
Deelvragen:
Leersysteem en e-learning
1. Hoe ziet het leersysteem van KB2 eruit?
2. Wat zijn de doelen van het huidige leersysteem?
3. Zijn de doelen van het leersysteem in overeenstemming met de realiteit?
4. Wat zijn de functionele en instrumentele problemen van het leersysteem?
5. Wat zijn de oplossingen voor de functionele en instrumentele problemen en welke rol kan e-learning hierin spelen?
6. Voor welke doelen kan de invoering van e-learning een oplossing bieden?
7. Welke veranderingen moeten er plaatsvinden voor de invoering van e-learning?
8. Welke mogelijkheden biedt e-learning voor het opleiden binnen KB2?
9. Hoe kan e-learning voldoen aan de informatiebehoefte van de gebruiker?
10. Hoe en waar zouden e-learning modules gevolgd kunnen worden?
11. Wat zijn de ervaringen bij Corus werkeenheden die vergelijkbaar zijn met Koudbandwalserij 2 met betrekking tot de gebruikers van e-learning?
Productieproces
12. Heeft een verandering van het leersysteem gevolgen voor de inrichting van het productieproces?
13. Wat zijn de gevolgen en mogelijkheden voor de documentatie op de werkplek?
Kosten
14. Wat zijn de kosten voor het opzetten, implementeren en gebruiken van een e-learning systeem?
Randvoorwaarden
Het onderzoek vindt plaats binnen KB2.
De scriptie moet voldoen aan de eisen van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
De scriptie moet de opdrachtgever zoveel inzicht bieden zodat een weloverwogen beslissing genomen kan worden wat betreft het gebruik en de implementatie van e- learning.
Het onderzoek dient te worden uitgevoerd in een periode van zes maanden.
Er dient op vertrouwelijke wijze omgegaan te worden met de verkregen informatie.
2.2 Methodologie
Uit de vraagstelling komt naar voren dat er sprake is van een probleemsituatie. De Leeuw (2000) geeft een algemeen bruikbaar schema van management als probleemoplossing en ontwerpen: het diagnose, ontwerp en veranderingsmodel (DOV).
Figuur 1: Diagnose, ontwerp en veranderingsmodel (De Leeuw, 2000)
Er is een bestaande probleemsituatie. Van deze probleemsituatie moet een diagnose gemaakt worden. Deze diagnosefase heeft als output een scherp geformuleerd probleem. Om dit probleem op te lossen wordt een nieuw ontwerp of herontwerp gemaakt van het systeem. De output van de ontwerpfase is een oplossing voor het in de diagnose fase vastgestelde probleem. Deze oplossing zal leiden tot een verandering van het systeem. De output van de veranderingsfase is een verbeterde situatie.
Figuur 2: Uitgebreid DOV-model
Diagnose
Ontwerp
Verandering
Probleemsituatie
Probleem
Oplossing
Verbeterde situatie
Diagnose:
Organisatiemodel
Doelen
Functionele problemen
Instrumentele problemen
Systeem
Systeemparameters
Herontwerp
In figuur 2 is de uitbreiding van het DOV-model weergegeven.
Diagnose
De diagnose wordt uitgevoerd aan de hand van een organisatiemodel. Een diagnose is het doelgericht modelleren en beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie die als systeem wordt beschouwd (De Leeuw, 2000). Het systeem zal later worden gedefinieerd in
§5.1.1. De diagnose bestaat uit drie elementen. Instrumentele problemen, functionele problemen en doelen. Er is zodat de doelen bereikt kunnen worden en de functionele problemen kunnen worden opgelost. Het instrumentele probleem is dus te typeren als oorzaak en het functionele probleem als gevolg. De functionele en instrumentele problemen komen aan bod in §5.1.4. Het systeem dat wordt gediagnosticeerd heeft doelen. Deze doelen worden gedeeltelijk of helemaal niet bereikt. Het niet bereiken van een doel komt door een functioneel probleem waaraan een instrumenteel ten grondslag ligt. De doelen van het systeem worden beschreven in sprake van een probleemsituatie. Elk probleem bestaat uit een instrumenteel en een functioneel deel. Het functionele probleem is het probleem dat aan de outputzijde tot uiting komt. Het instrumentele probleem is het probleem dat aan het functionele probleem ten grondslag ligt. Een instrumenteel probleem heeft betrekking op de doelen van de organisatie. De doelen staan beschreven in §5.1.2 en worden daarna gespiegeld aan de realiteit in §5.1.3.
Herontwerp
Een ontwerpproces is een transformatie van een probleemsituatie in een oplossing (De Leeuw, 2000). De functionele en instrumentele problemen zijn, evenals de doelen, beschreven. Aan de hand hiervan kan een herontwerp van het systeem worden gemaakt. Het herontwerp is per (functioneel en instrumenteel) probleem weergegeven in §5.1.4.
Systeem(verandering)
Het systeem wordt aangepast door de systeemparameters te veranderen. Op deze manier ontstaat een herontworpen systeem. Van dit systeem kunnen vergelijkingen worden gemaakt met de oude situatie. Men koppelt dan het herontworpen systeem aan de instrumentele problemen, functionele problemen en doelen.
In dit onderzoek wordt aangetoond dat door het wijzigen van de systeemparameters de instrumentele en functionele problemen kunnen worden opgelost en dat door middel van het herontwerp de doelen van het systeem kunnen worden gerealiseerd.
2.3 Conceptueel model
Het conceptueel model kan worden opgevat als de rode draad van het onderzoek. Alle elementen die een rol spelen in het onderzoek zijn hierin weergegeven in relatie tot elkaar.
Door het ‘lezen’ van het conceptueel model kan men het verband tussen de verschillende elementen van het onderzoek zien. In het model staat per onderdeel aangegeven in welk hoofdstuk het aan bod komt.
Figuur 3: Conceptueel model
Leersysteem §5.1.1
Opleidings- organisatie
Leerlingen Mentoren
Vraag naar gekwalificeerd personeel
Leveren van
gekwalificeerd personeel Productie
§3.2
Inrichting opleidingen
§5.1.1
Probleemanalyse §5.1.4
Herontwerp Leersysteem
§5.1.4
E-learning H4
Kosten §5.3.1 Informatiebe-
hoefte §5.1.8 Probleemgebied
Onderzoeksgebied
Oplossingen
§5.1.4
3 PRODUCTIEPROCES KOUDBANDWALSERIJ 2
Om goed inzicht te krijgen in de omgeving waarin het onderzoek plaatsvind volgt hier een beschrijving van het productieproces.
3.1 Functie KB2
Koudbandwalserij 2 (KB2) is 24 uur per dag in bedrijf. Binnen de fabriek is er sprake van continue productie, stuksgewijze productie en batchproductie. Rollen die zijn gewalst in Warmbandwalserij 2 (WB2) en de Direct Sheet Plant (DSP) worden in KB2 verder worden gereduceerd in dikte. Bovendien worden de uiteindelijke oppervlakte eigenschappen bepaald door het walsproces in KB2. Ook zorgt KB2 voor de eindinspectie van de rollen voordat die naar de klant gaan. KB2 krijgt rollen aangeleverd vanuit de opslaghal van Warmbandwalserij 2. In KB2 zullen deze rollen achtereenvolgens worden gebeitst, gewalst, afgewerkt en verpakt. Uiteindelijk levert KB2 een verpakt eindproduct dat gereed is voor verzending naar een klant.
De installaties van KB2 hebben een nummer, zoals Koudwals 21. De 2 staat voor Koubandwalserij nr. 2 en de 1 staat voor Koudwals nr. 1. Op het Corus terrein staat nog een wals zoals deze, dit is Koudwals 11.
De verschillende onderdelen van de fabriek zijn onderverdeeld in twee units. Elke unit bestaat uit een aantal rayons.
Unit 1 bestaat uit de rayons:
Beitsbaan
Koudwals
Walsenproductie
Infrastructuur Unit 2 bestaat uit de rayons:
Gloeierij/Nawals
Kwaliteitsinspectie en Productieafwerking (KIPA)
Inpakkerij, Opslag en Verzending (IOV)
Het werk wordt uitgevoerd onder een vijfploegendienstrooster. Een dienst duurt acht uur en er zitten dus drie diensten in een etmaal. De productiemedewerkers hebben elk hun eigen ploeg en daarbinnen behoren zij tot een bepaald rayon. Per ploeg zijn er twee chefs van de wacht, elk heeft de operationele verantwoording van een unit. Een chef van de wacht heeft dus, afhankelijk van zijn unit, een aantal rayons onder zich.
Figuur 4: Productstromen Koudbandwalserij 2
Warmband 2
Verflijn
Dompelverzinklijn 1 Dompelverzinklijn 2 Beitsbaan
21
Koudwals 21
Nawals 21
IOV KIPA Gloeierij
Koudbandwalserij1 Dompelverzinklijn 1 Dompelverzinklijn 2
Beitsbaan 22 Warmbandwalserij 2/Direct Sheet Plant
Koudbandwalserij 2
Klant
3.2 Productieafdelingen
Beitsbaan 21
Beitsbaan 21 transformeert geoxideerde rollen staal tot gebeitste rollen die tevens langer of korter kunnen zijn dan bij aanlevering. Men kan door de mogelijkheid van het aan elkaar lassen van rollen twee rollen met elkaar verbinden.
Warmgewalste rollen die worden aangeleverd aan KB2 zijn aangetast door zuurstof en vocht en hebben een geoxideerd oppervlak. Om de rol later te kunnen walsen moet deze oxidehuid worden verwijderd. Dit gebeurt in de 128 meter lange beitsbaan. De baan bestaat uit vijf bakken gevuld met verdund zoutzuur (HCl) waardoor de band wordt geleid. In de bakken wordt door de reactie met het zoutzuur de oxidehuid verwijderd. De geleiding van de band door de bakken is continu. Zou de band stil komt te staan in het zoutzuur dan wordt behalve de oxidelaag, ook het materiaal van de band zelf aangetast.
Foto: Beitsbaan 21
Een rol die door het productierayon Beitsbaan 21 wordt bewerkt, ondergaat de volgende bewerkingsstappen. De rol wordt door een kraan vanuit de opslaghal van Warmbandwalserij 2 op de aanvoerbaan van het prepstation geplaatst. In het prepstation worden de bindbanden verwijderd en wordt de kop van de rol recht afgeknipt. Door het warmwalsen is de kop van de
rol rond, maar voor verdere verwerking is een rechte kop nodig. Vervolgens plaatst de prepper de rol door middel van een centreerinrichting in het hart van de aanvoerbaan van de beitsbaan. De rol wordt nu afgerold in het volgende station door de inzetter/schaarman. De kop en de staart van de rol worden verder recht geknipt met de grof- en fijnschaar. Tijdens het doorvoeren van de rol voert de inzetter/schaarman tevens een visuele controle uit op de band.
Om ervoor kunnen zorgen dat er constant een band door de beitsbakken gaat worden de rollen achtereenvolgens in het lasstation aan elkaar gelast. Zo ontstaat er een “eindloze” band.
Het lasstation is geplaatst aan de las- en schaafmachine. De lasser richt twee bandeinden zodat deze goed aansluiten op elkaar en vervolgens maakt hij1 een las. De lasrups wordt door de schaafmachine verwijderd en de band kan weer verder worden doorgevoerd. Het is bijzonder belangrijk dat de las goed wordt uitgevoerd. Als de las zou breken in de beitsbaan zal dat verlies van materiaal en stilstand betekenen. En als de las niet glad genoeg is kan dit later voor problemen zorgen bij de verdere walsbewerkingen, zoals beschadigingen aan walsen.
Vóór en na het beitsen is een buffer nodig. Vóór het beitsen is dit nodig omdat de band stil moet worden gelegd om twee einden aan elkaar te kunnen lassen. En na het beitsen om de band te kunnen inspecteren, weer op te rollen en af te knippen. Het bufferen gebeurt na het beitsen met één en vóór het beitsen met twee lussenwagens. Een intreelussenwagen trekt een lus van de band als deze wordt doorgevoerd vanuit het lasstation en laat deze lus weer krimpen tijdens het lassen. Na de intreebuffer passeert de band de trek en richtmachine. Hier wordt de band onder de juiste spanning gebracht.
Figuur 5: Productieproces Beitsbaan 21
De snelheid waarmee de band door de beitsbaan wordt gevoerd is variabel maar ligt lager dan de doorvoersnelheid van de band als er niet gelast wordt. De band passeert in de beitsbaan de beitssectie met verdund zoutzuur, de spoelsectie en de droogsectie. Na het verlaten van de uittreebuffersectie wordt de rol gekantschaard. Een deel van de rand van de rol wordt afgeknipt. In het hier geplaatste stuurhuis bevindt zich behalve de schrotkijker die het kantscharen bestuurt, ook de beitser zelf, die het beitsproces stuurt. Na het kantscharen volgt nog een visuele kwaliteitsinspectie. Dit is van belang in verband met het waarnemen van eventueel achtergebleven oxidedeeltjes of andere beschadigingen van de band. Na de inspectieruimte wordt de rol, zo nodig, ingeoliëd, opgerold en afgeknipt. De laatste bewerkingen zijn het wegen en het aanbrengen van een bindband en label. De aanvoerbaan waar de rol nu op geplaatst is leidt naar het opslagpunt vóór de koudwals. De productie van de beitsbaan is zoals gezegd continue. Als het proces gaande is wordt er ten aller tijden gebeitst.
1 Met “hij” wordt, in het geval van een productiemedewerker of leerling, ook “zij” bedoeld.
Het proces komt slechts stil te staan bij groot onderhoud, dat jaarlijks plaatsvindt. Het invoeren van een band in de lussenwagens, trek en richtmachine en beitsbaan is tijdrovend.
Niet alle rollen worden nu doorgevoerd naar de koudwals. Een deel gaat ook, na opslag, naar Nawals 21 of naar IOV.
Koudwals 21
De functie van Koudwals 21 is het koud reduceren van de dikte van gebeitste band. De inkomende dikte van een band ligt tussen de 1,80mm en 6,25mm. De gewalste dikte ligt tussen 3,25mm en 0,26mm. Koudwals 21 is een vijf-stands-kwartowals. Dat wil zeggen dat de band in de lengterichting op vijf punten achter elkaar gewalst wordt. Op deze manier kan een hoog reductiepercentage bereikt worden.
In het intreegedeelte worden de rollen door een kraan vanuit het voorraadpunt tussen Beitsbaan 21 en Koudwals 21 op de aanvoerbaan van de koudwals geplaatst. De rollen passeren het meetstation waar de diameter, breedte en de afwijking ten opzichte van de hartlijn van de aanvoerbaan van elke rol worden bepaald. Via een liftwagen wordt de rol op de afroller geplaatst. Nu kan de rol door de invoertafels worden ingebracht in de walsspleet.
Na het doorvoeren door de vijf stands wordt de rol opgevangen in het uittreegedeelte en door middel van een wikkelriemwagen om de oprolhaspel aangebracht. Nu kan de rol op hoge snelheid worden koudgewalst.
Foto: Koudwals 21met op de voorgrond stellen werkwalsen
Elke stand heeft een walstuig bestaande uit twee werk- en twee steunwalsen. De band wordt tussen de werkwalsen doorgeleid. De steunwalsen oefenen druk uit op de werkwalsen. Deze druk komt uit hydraulisch aangedreven spindels die op de blokken van de steunwalsen drukken. Door het walsen wordt de dikte en de ruwheid van het materiaal veranderd. Om de band en de walsen te koelen en zo betere walscondities te creëren wordt er tijdens het walsen een emulsie op de band en de walsen gespoten. Deze emulsie bestaat uit een mengsel van
water en walsolie. De wals in de vijfde stand is een Continuous Variable Crown wals.
Hiermee kan behalve het reduceren van dikte ook de bolling van de band worden beïnvloed.
Het walsproces wordt beheerst en gecontroleerd vanuit het stuurhuis van de koudwals.
klein emulsiesysteem
groot emulsiesysteem
10
5 3
1 2
14
13
4 6
8 8
7
9
11 12
1. Schroefverstelling 8. Diktemeters
2. Drukdozen – walskrachtmeting 9. Afroller
3. Steunwalsen 10. Oproller
4. Werkwalsen 11. Vormmeetrol
5. Koelwatersproeiers 12. Trekrol
6. Damming- of waterkeerrol 13. Schaar
7. Tension- of trekmeetrol 14. Luchtmes Figuur 6: Doorsnede Koudwals 21
De band wordt direct na het walsen weer opgerold. Door middel van een liftwagen wordt de rol van de oproller op de afvoerbaan of op het inspectiestation worden geplaatst. In het inspectiestation kan het oppervlakte van de gewalste band grondig worden geïnspecteerd. Aan het eind van de afvoerbaan bevindt zich een kiepstoel. De rollen die tot nu toe steeds met het haspelgat in horizontale richting gelegen moeten voor de volgende bewerking, het gloeien, met het haspelgat in verticale richting worden geplaatst. De kiepstoel zorgt voor deze beweging. Vervolgens worden de rollen door de kraan op een wagon geplaatst en opgeslagen of verplaatst naar de gloeierij. In het productierayon Koudwals 21 vindt batchproductie plaats.
Rollen worden per stuk uit het voorraadpunt tussen koudwals en beitsbaan gehaald en bewerkt op de koudwals. Elke rol wordt apart in- en uitgevoerd. Het is mogelijk dat zo een rol bestaat uit twee banden. Dat wil zeggen dat er in de rol één of meerdere lassen kunnen bevinden die zijn aangebracht in het lasstation van de beitsbaan. Voor het walsproces maakt dit niet uit, er is sprake van één product. Wel is het noodzakelijk het walsproces te vertragen als er een las wordt doorgevoerd, dit moet om onregelmatigheden in het proces en beschadigingen aan de walsen te voorkomen. De volgorde van de rollen worden bepaald door de productieplanning en zijn afhankelijk van afgesproken levertijden en de specificaties voor de rollen. Er is sprake van batchproductie omdat voor elke verschillende specificatie in ruwheid er andere werkwalsen moeten worden gebruikt. In een dergelijke batch zitten dus rollen met dezelfde eisen met betrekking tot ruwheid. Het is mogelijk verschillende reductieniveaus te hanteren binnen een batch met een bepaalde ruwheidspecificatie.
Een deel van de rollen gaat niet via de gloeierij verder, maar kan ook, na opslag en afhankelijk van de eisen van de klant, door naar Nawals 21, KIPA of IOV.
Gloeierij
Door het koudwalsen is het materiaal hard en moeilijk bewerkbaar geworden. Door het materiaal een warmtebehandeling te geven vindt er rekristallisatie plaats. Door deze rekristallisatie komt de structuur terug die geschikt is om het materiaal later te kunnen verwerken. In de gloeiovens krijgt het materiaal een warmtebehandeling van 570 tot 750 C.
De rollen worden in batches van 2 of 3 stuks gegloeid. Over een stapel rollen wordt eerst een binnenstolp geplaatst. Hierna wordt er een oven overheen geplaatst. Om verbranding van het materiaal te voorkomen wordt gebruik gemaakt van beschermgas. Er worden twee soorten beschermgas gebruikt en er zijn daarom ook twee soorten ovens.
Foto: Gloeiovens
Het gloeiproces kan 25 tot 100 uur in beslag nemen. In de gloeierij kunnen rollen zowel stuksgewijs als in batches worden bewerkt. Na bewerking in de gloeierij worden de rollen opgeslagen in het voorraadpunt tussen de gloeierij en Nawals 21. Alle rollen die zijn gegloeid worden nabehandeld door Nawals 21.
Nawals 21
Door het gloeien van de rollen heeft rekristallisatie plaatsgevonden. In Nawals 21 ondergaat de band een lichte verlenging, dit terwijl de band verder niet in dikte wordt gereduceerd. De nawals is een één stands kwartowals, dat wil zeggen één stel werkwalsen die van boven en onderen door een steunwals worden gesteund. Voor de nawals is nog een prepstation geplaatst. Hier worden de rollen ontdaan van hun buitenste wikkel. Deze wikkel is meestal te beschadigd door het gloeien om nog verder te kunnen gebruiken. Na het passeren van de nawals wordt de band opgerold en opgeslagen in het voorraadpunt tussen de nawals en KIPA.
Rollen gaan niet altijd naar de KIPA, maar kunnen ook worden door gevoerd naar IOV.
Walsenproductie
De afdeling walsenproductie (WPR) van KB2 zorgt voor het onderhoud van de werk- en steunwalsen. De WPR levert werk- en steunwalsen die klaar zijn om weer te kunnen worden ingezet in de productie aan KB2 (koudwals en nawals) en Dompelverzinklijn 1 en 2. Tijdens het gebruik in de productie kan een wals beschadigd raken en door de grote krachten kan het oppervlakte licht vervormen.
Foto: Walsenproductie
De wals zal dan opnieuw moeten worden afgeslepen en opgeruwd. De walsen doorlopen de volgende bewerkingsstappen. Eerst worden de walsen ontdaan van de lagerblokken waarin zij worden aangevoerd. Vervolgens worden de walsen op een slijpbank bewerkt. Zo wordt de ronding van de wals weer teruggebracht op de juiste specificatie. Na het slijpen wordt de ruwheid van de wals aangepast door middel van gritten of door vonkerosie. Deze twee bewerkingen kunnen de oppervlakte-eigenschappen van de wals beïnvloeden. Ook de lagerset van de wals wordt gecontroleerd en zonodig in onderhoud genomen. Na montage van de lagerblokken worden de walsen opgeslagen in de WPR en staan gereed voor gebruik. Omdat voor elk product specifieke eisen zijn vastgesteld met betrekking tot het oppervlak en dus voor elke ander oppervlakte specificatie een andere wals nodig is, is het noodzakelijk dat de werkzaamheden in de WPR nauwgezet zijn afgestemd op het productieprogramma van Koudwals 21, Nawals 21 en de overige klanten. De WPR is een afdeling die buiten het
primaire proces valt. Er worden geen rollen bewerkt. WPR levert slechts onderdelen voor het productieproces.
Kwaliteitsinspectie en Productafwerking (KIPA)
In de afdeling Kwaliteitsinspectie en Productafwerking kunnen de rollen verschillende bewerkingen ondergaan. De taken van de KIPA zijn: het uitvoeren van de laatste kwaliteitsinspectie, zonodig de vlakheid corrigeren, de rol op de gewenste breedte knippen en op het gewenste rolgewicht brengen. De bewerkingen die plaatsvinden in de KIPA zijn afhankelijk van inspectie-eisen, klanteisen (kantscharen, inoliën, stroken knippen, gewicht en lengte) en opgetreden beschadigingen. De bewerkingen in de KIPA vinden stuksgewijs plaats.
Elke rol krijgt een specifieke behandeling.
De KIPA heeft vier afwerkinginstallaties. Overwikkelbaan 21, Strokenschaar 21, Strokenschaar 22 en Trekrichtinstallatie 21. Op Overwikkelbaan 21 kunnen rollen worden geïnspecteerd, gekantschaard en geolied. Strokenschaar 21 en 22 verschillen slechts maximale rolbreedte van elkaar. Op de strokenscharen kan materiaal op breedte worden gekantschaard of met een middenmes worden gedeeld. Strokenschaar 22 wordt tevens gebruikt voor kwaliteitsinspectie. De Trekrichtinstallatie dient voor het extra narichten van voornamelijk nagewalste rollen. De band krijgt hierdoor een kleine verlenging. De Trekrichtinstallatie is tevens uitgerust met een lasmachine en een inoliemachine. Ook hier vindt inspectie plaats.
Door een speciaal daartoe ingerichte ruimte is inspectie met een hoge bandsnelheid mogelijk.
Inpakkerij, Opslag en verzending
In het rayon Inpakkerij, Opslag en Verzending worden rollen ingepakt, vervolgens geplaatst in de eindvoorraad en daarna verzonden naar de klant. De Inpakkerij ontvangt rollen vanuit de KIPA, Nawals 21, Koudwals 21, Beitsbaan 21 en Beitsbaan 22 (WB2). Alle rollen die bewerkingen ondergaan binnen KB2 of vanuit Beitsbaan 22 worden aangeleverd, passeren één van de verpakkingslijnen van de Inpakkerij. De Inpakkerij heeft drie inpaklijnen. De Rol- Inpaklijn (RIL), de Folie-Inpaklijn (FIL) en de Hand-inpaklijn. Er zijn vier soorten verpakking: de ‘kale’ verpakking, papieren verpakking, folie verpakking en export verpakking. De ‘kale’ verpakking bestaat uit één of meer bindbanden die om de rol of door het haspelgat worden aangebracht. De papieren verpakking wordt afgewerkt met aluminium manchetten rond de randen van de rol. Als er wordt ingepakt volgens de export verpakking specificaties dan wordt de rol volledig ingepakt in hardboard en afgewerkt met aluminium manchetten. Dit soort verpakking vergt de meeste inspanning van de medewerkers.
Op de Rol-inpaklijn worden de kale, papieren en export verpakkingen aangebracht. De rollen worden stapsgewijs door de lijn voortbewogen door minikranen. Tijdens dat proces wordt er door de productiemedewerkers het vereiste verpakkingsmateriaal aangebracht. Een rol die wordt ingepakt op de rol-inpaklijn kan drie verschillende verpakkingen krijgen en die bovendien moeten worden afgestemd op het formaat van de rol. De folie-verpakking wordt volledig automatisch aangebracht op de Folie-inpaklijn. Een foliewagen maakt rondjes door het haspelgat terwijl de rol langzaam ronddraait. Zo wordt de hele rol ingepakt. Elke rol die door de folie-inpaklijn wordt ingepakt ondergaat dezelfde bewerking. De hand-inpaklijn wordt slechts gebruikt voor rollen met zeer afwijkende afmetingen. De rollen worden dan helemaal met de hand ingepakt. Een rol kan dan worden ingepakt in alle soorten verpakking.
Rollen die van de Rol-inpaklijn, Folie-Inpaklijn of Hand-inpaklijn komen worden alvorens te worden opgeslagen eerst gewogen. Na de definitieve vaststelling van het gewicht worden de rollen, in afwachting van verzending, opgeslagen in de voorraadhallen. Het vervoer vanuit KB2 gaat per spoor of over de weg.
4 E-LEARNING
4.1 Theoretisch perspectief e-learning
Wat is e-learning?
E-learning is het vervolg van computer-based training, online training, web-based training, technology-based training en distance learing (Wentling, Waight, Gallaher, La Fleur, Wang,
& Kanfer, 2000). E-learning is gebaseerd op het gebruik van internettechnologie en kan daarmee een breed scala aan oplossingen bieden dat betrekking heeft op het vergroten van kennis en prestatie. Rosenberg (2001) noemt drie pijlers waarop e-learning rust:
• E-learning is networked, which makes it capable of instant updating, storage/retrieval, distribution and sharing of instruction or information.
• It is delivered to the end-user via a computer using standard internet technology.
• It focuses on the broadest view of learning – learning solutions that go beyond the traditional paradigms of training.
Door het gebruik van internettechnologie wordt tijd- en plaatsonafhankelijkheid gerealiseerd.
Voordelen e-learning
Rosenberg stelt elf voordelen van e-learning vast:
1. “E-learning lowers costs.
2. E-learning enhances business responsiveness.
3. Messages are consistant or customized, depending on need.
4. Content is more timely and dependable.
5. Learning is 24/7.
6. No user “ramp-up” time.
7. Universality.
8. Builds community.
9. Scalability.
10. Leverages the corporate investment in the web.
11. Provides an increasingly valuable customer service.”
Het is duidelijk dat er in de praktijk veelal slechts combinaties van deze voordelen mogelijk zijn. Bovendien zijn de voordelen zoals zij hier worden genoemd globaal van aard. De verbeteringen die behaalt kunnen worden door middel van e-learning zijn afhankelijk van het bedrijf en het type opleidingen dat wordt aangeboden.
De Vries (2002) gaat een stap verder en zet kritische kanttekeningen bij enkele argumenten die voor het gebruik van e-learning pleiten. Zo zou e-learning een kostenbesparing opleveren.
Door het elimineren van de beperkende factoren plaats en tijd kan er door een cursist overal en altijd geleerd worden. Een cursist kan thuis en in zijn eigen tijd gaan leren. Goedkoper voor het bedrijf, maar feitelijk, zo stelt De Vries is er sprake van een verschuiving van lasten naar de eindgebruiker (leerling).
Ook zou e-learning meer flexibiliteit bieden. De vraag is dan: “Meer flexibiliteit voor wie?”
De opleidingsorganisatie of de cursist? Als het gaat om flexibiliteit voor de cursist dan legt dit extra druk bij de opleidingsorganisatie. De administratie moet goed op orde zijn als ervoor wordt gekozen om een cursist veel vrijheid te bieden.
Zoals ook Rosenberg noemt zijn er schaalvoordelen te behalen door het gebruik van e- learning. Hij zegt echter dat (zie boven ad 9): “E-learning solutions are highly scalable.
Programs can move from 10 participants to 100 or even 100,000 participants with little effort or incremental cost (as long as the infrastructure is in place).” De nadruk ligt hierbij het
schaalvoordeel dat behaald wordt met betrekking tot de kosten per deelnemer. De Vries merkt wat betreft het argument dat er met e-learning schaalvoordelen zijn te behalen terecht op dat door het vergroten van het aantal cursisten de cursusinhoud zal vervlakken. Want door de grote groep cursisten kan er slechts in beperkte mate rekening houden met specifieke doelgroepen.
Nog een argument dat voor e-learning zou pleiten is dat er een betere afstemming van vraag en aanbod ontstaat. Dit heeft betrekking op de informatiebehoefte van de gebruiker. De gebruiker en de opleidingsorganisatie vragen en een leverancier (eventueel intern) levert informatie en cursussen. Volgens De Vries is het probleem hierbij dat op dit moment veel organisaties nog niet in staat zijn om hun informatie- en e-learningbehoefte vast te stellen.
Bovendien redeneren leveranciers nog vaak vanuit hun oude core business in plaats van zich te richten op de nieuwe marktvraag.
Het laatste argument betreft hergebruik van de inhoud (‘content’) van e-learning cursussen.
De Vries stelt dat er een discussie gaande is over het vaststellen van een internationale standaard voor het ontwikkelen van e-learning content en data-uitwisseling tussen e- learningsystemen. Hieruit zijn nog geen concrete afspraken gekomen en bovendien blijkt het in de praktijk lastig om ‘leereenheden’, die voor hergebruik in aanmerking komen, af te bakenen en te benoemen. Dat maakt hergebruik tot een uiterst vermoeiende en onzekere aangelegenheid, aldus De Vries.
4.2 Praktijkvoorbeelden e-learning
Om een zo breed en pluriform mogelijk blikveld te hebben op hoe e-learning wordt gebruikt, heb ik me gericht op e-learning toepassingen binnen andere bedrijven. Aan de hand van persoonlijke interviews met werknemers, die relevante informatie over het gebruik van e- learning bij hun bedrijf konden delen, heb ik hieronder een aantal korte schetsen samengesteld. Ook wordt een case uit de literatuur beschreven.
Corus Training Centre
Het Corus Training Centre (CTC) biedt behalve praktische (voornamelijk) technische opleidingen ook een aantal e-learning cursussen aan. Dit zijn gestandaardiseerde ‘of the shelf’
opleidingen die voornamelijk betrekking hebben op standaard software pakketten zoals Microsoft Office. Deze cursussen kunnen door andere bedrijfsonderdelen worden gekocht om zodoende aan het eigen personeel ter beschikking te stellen. Deze cursussen kunnen vervolgens worden ingezet op initiatief van leidinggevenden of op initiatief van de werknemer zelf. De cursussen kunnen deel uitmaken van een persoonlijk ontwikkelingsplan.
In principe vindt de goedkeuring van een cursus plaats via de P&O afdeling van het betreffende bedrijfsonderdeel of kan de werknemer de cursus via het intranet volgen. Zoals later wordt beschreven zorgt het CTC ook voor het aanbieden en extern beheren van het learning management system Whizzdom. (Interview met de Heer B. Scheltens, vice-manager Corus Training Centre, Corus, IJmuiden)
Accenture
Accenture is een internationaal management en IT-consulting bedrijf. Accenture biedt haar werknemers e-learning cursussen aan over haar faciliteiten, vakinhoudelijke kennis over bijna alle activiteiten van het bedrijf, informatie over industrie- en marktspecifieke zaken, het gebruik van software pakketten en de ‘Accenture methodiek’. Uitgebreide cursussen worden klassikaal aangeboden.
Werknemers werken bij de klant en hebben in veel gevallen ad hoc trainingsbehoeften.
Daarom is het noodzakelijk dat trainingen plaats- en tijdonafhankelijk zijn. Door de cursussen via e-learning aan te bieden worden kan elke werknemer altijd en overal via het internet een
training volgen. Verder is het voor de consistentie van de opleidingen onder alle wereldwijde werknemers van Accenture van belang dat iedereen dezelfde opleidingen kan volgen.
De trainingen worden per werknemer georganiseerd in een persoonlijk trainingsplan. Elk plan heeft een verplicht curriculum dat wordt vastgesteld op basis van de functie die iemand bekleed (analist, consultant, manager etc.). De overige opleidingen kunnen door de werknemer zelf ingevuld worden binnen een bepaald trainingsbudget. Alle trainingen die een werknemer wil die buiten het verplichte curriculum vallen dienen te worden goedgekeurd door een trainingmanager.
De ervaringen die men tot nu toe heeft zijn dat bij het direct gebruiken van de nieuw verworven kennis de cursussen bijzonder nuttig kunnen zijn. Is dit echter niet het geval dan vergeet men vaak snel de nieuwe kennis. (Interview met de heer A. Jager, afd.
Communications and High Tech, Accenture Nederland, Amsterdam) IBM
IBM is een grote internationale onderneming die onder andere informatietechnologieën, computersystemen en software ontwikkelt en maakt. Het bedrijf biedt haar werknemers een breed scala aan e-learning cursussen aan. Een deel hiervan wordt aangeboden in de zogenaamde pre-class vorm waarbij het een voorbereiding op een klassikale opleiding is.
Maar het grootste deel van de opleidingen zijn afgesloten modules over onderwerpen die puur via e-learning worden overgebracht. Er zijn e-learningcursussen beschikbaar over onder andere de activiteiten van het bedrijf en over vele vaardigheden waarover een werknemer moet beschikken volgens IBM. Elke werknemer heeft een persoonlijk ontwikkelplan (POP).
Hierin worden de cursussen aangegeven die de werknemer moet volgens met het oog op zijn/haar functie. Elke werknemer heeft per jaar negen dagen die besteed mogen worden aan de e-learning cursussen. Dit is in principe voldoende voor de cursussen uit het POP. Als de werknemer meer cursussen wil doen dan is dat mogelijk, mits dit in de eigen tijd geschiedt.
Het gebruik van e-learning zorgt ervoor dat cursussen plaats en tijdonafhankelijk zijn en dat werknemers wereldwijd dezelfde cursussen volgen kunnen volgen. (Interview met mevrouw M. Storm, afd. Knowledge Management, IBM Nederland, Amsterdam)
Gemeente Den Haag
Het gebruik van e-learning bij de Gemeente Den Haag is voortgekomen uit de gedachte dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun loopbaan binnen de gemeente en daarom gemakkelijk toegang moeten kunnen hebben tot allerlei soorten trainingen en cursussen. Een belangrijke eis die dus wordt gesteld aan opleidingen is dat er geen belemmeringen zijn tot het volgen ervan. Enerzijds betreft het de toegankelijkheid van de opleiding en anderzijds het tijdstip waarop de opleiding gevolgd wordt. Vanuit de gemeente ontstond dus de vraag naar opleidingen die op elk moment zelfstandig kunnen worden uitgevoerd. Daarom is de gemeente begonnen met het aanbieden van opleidingen in de vorm van e-learning. Een deel van de opleidingen wordt in volledig zelfstandige e-learning vorm aangeboden en een deel wordt aan geboden in combinatie met klassikale lessen. Het cursusaanbod is gericht op alle ambtenaren van de gemeente Den Haag. De cursussen variëren van trainingen voor het gebruik van computerprogramma’s (Word e.d.) tot communicatie en managementcursussen.
De ervaringen met e-learning zijn goed. Wel wordt aangemerkt dat men wel over discipline moet beschikken om daadwerkelijk aan de slag te gaan. Mede hierdoor wordt het door sommige medewerkers als prettig ervaren om cursussen te volgen die ook een klassikaal deel hebben, zodoende is er meer druk om ook het zelfstandige (e-learning) deel te volgen.
(Interview met mevrouw M. Koning, De Haagse School, Gemeente Den Haag, Den Haag)
Royal Bank of Scotland
Boddy, Boonstra & Kennedy (2002) geven een voorbeeld van e-learning in de vorm van een case over de Royal Bank of Scotland (RBS). Halverwege de jaren ’90 heeft de RBS een nieuw computersysteem in werking gesteld voor het afhandelen van transacties door klanten op de kantoren. Er zijn 600 kantoren in het Verenigd Koninkrijk waar meer dan 10.000 werknemers actief zijn. Omdat banktransacties zeer consistent en betrouwbaar moeten zijn was het van groot belang dat de training een standaard vorm zou hebben en gelijk zou zijn voor alle werknemers. Training op de traditionele manier zou voor zeer hoge kosten zorgen.
Daarom werd besloten de training in de vorm van een multimedia CD-ROM aan te bieden.
Op deze manier kon men tegelijk werknemers trainen op verschillende plaatsen en kon de training snel verspreid worden. Door het gebruik van de CD-ROM werd voor plaats- en tijdonafhankelijkheid gezorgd. Door het gebruik van deze vorm van e-learning is een aantal voordelen en nadelen naar boven gekomen.
Voordelen (Boddy et al., 2002):
• Cost. Er werd naar schatting £1m bespaard ten opzichte van traditionele lesmethoden.
• Learner retention. Trainees usually remember more about the training material when they receive it in a multimedia format. During the RBS programme, staff estimated that trainees retained about 30% more than expected from traditional training exercises.
• Faster distribution. When training has to be provided quickly to many people, a CD- ROM easily beats human trainers.
Nadelen:
• Build time. It took RBS training specialists 260 hours of effort to produce 1 hour of training by CD-ROM, compared with 15 hours per hour of traditional lecturing.
• Initial cost. These are high, at around £24,000 per hour of training produced.
• Cannot anwer questions. Vragen stellen kan niet, er is geen (directe) interactie met een docent.
4.3 Learning Management Systems
Een Learning Management System (LMS) is een leerlingvolgsysteem dat specifiek betrekking heeft op e-learning opleidingen. Het LMS heeft de functie de content van e-learning opleidingen te structureren en leerlingen te identificeren, registreren en toetsen. In een LMS kunnen er opleidingen gevolgd worden en toetsen gemaakt worden. Dit kan dan worden opgeslagen in een persoonlijke account. Rosenberg (2001) noemt elf “core capabilities” van een LMS:
1. A common online course catalog;
2. A common online registration system;
3. An up-front competency assesment tool;
4. The ability to launch and track e-learning;
5. Learning assesments;
6. Management of learning materials;
7. Integrating knowledge management resources;
8. Organizational readiness information;
9. Customized reporting;
10. Supporting collaboration and knowledge communities;
11. Systems integration.
Er bestaan vele eigenschappen en functies die een LMS kan hebben. De keuze voor een LMS is bij Corus gemaakt in 2001. Er zijn keuzecriteria (Van Hoek, 2001) opgesteld en aan de hand daarvan is een vergelijking gemaakt. Deze vergelijking beoordeeld tien verschillende
systemen op de relevante criteria. Het LMS dat Corus IJmuiden heeft gekozen en is gaan gebruiken heet Whizzdom. Bij de invoering van e-learning bij KB2 zal dit systeem gebruikt gaan worden. Gezien het uitgebreide keuzeproces, de investeringen die reeds zijn gedaan en de tijd die erin wordt gestoken om dit systeem te verbeteren en toe te passen op de opleidingsprocessen van Corus, beschouw ik het als een vast gegeven dat er gebruik zal worden gemaakt van Whizzdom.
5 BEANTWOORDING DEELVRAGEN
5.1 Deelvragen leersysteem en e-learning
5.1.1 Deelvraag 1
Hoe ziet het leersysteem van KB2 eruit?
Opleiden personeel
Om het leersysteem goed te kunnen analyseren is het nodig enkele definities te formuleren.
Functie: Een functie is een afgerond geheel van taken dat door een medewerker wordt uitgevoerd. Een functie beschrijft het uiteindelijke verschil tussen in- en output van het totaal aan taken dat op een werkplek (functie) plaatsvindt.
Taak: Elke functie bestaat uit één of meer taken. De combinatie en/of volgorde van deze taken vormt een afgerond geheel (functie). Een taak beschrijft het verschil tussen in- en output van deelbewerkingen of handelingen binnen een functie.
Handeling: Een taak bestaat uit één of meer handelingen die nodig zijn om aan de taakopdracht te voldoen. Een handeling beschrijft een specifieke operationele bewerking of behandeling binnen een taak.
IFO: Binnen KB2 wordt er functiegericht opgeleid. Dit gebeurd onder de naam Ideaal Functiegericht Opleiden (IFO). Men heeft het dan over IFO- opleidingen, hier zullen we spreken van functiegerichte opleidingen.
IFO-boekje: Bevat de onderdelen van een functiegerichte opleiding. Het IFO-boekje is een standaard boekje waarin de mentor de voortgang met betrekking tot de praktijkvaardigheden van de leerling2 kan bijhouden. Een mentor heeft van elke leerling die hij opleidt een IFO-boekje van de betreffende opleiding in beheer.
Een productiemedewerker wordt opgeleid om een bepaalde functie te kunnen uitvoeren. Zoals hierboven staat beschreven bestaat een functie uit een aantal taken. Deze taken zijn samen een afgeronde bewerking. Elke taak bestaat uit een aantal opeenvolgende handelingen. Een voorbeeld van een functie is ‘preppen’. Preppen is het klaarmaken van een rol voor verdere behandeling in de beitsbaan. Het preppen bestaat uit de volgende taken:
- Het visueel controleren van een rol.
- Communiceren met kraandrijver en volgstation.
- Het besturen van het prepstation.
- Het afvoeren van schrot.
Elke taak bestaat uit een aantal handelingen. De taak ‘het afvoeren van schrot’ bestaat bijvoorbeeld uit de handelingen:
- Het afknippen van de kop.
- Het oppakken van het schrot met de magneetkraan.
- Het vervoeren van het schot over de afvoerbaan.
- Het dumpen van het schrot in de schrotcontainer.
Inrichting opleidingen
Het opleiden van personeel is opgedeeld per rayon (Beitsbaan, Koudwals, Walsen productie, Gloeierij/Nawals, KIPA en IOV). Elk rayon heeft een aantal functionele gebieden waarvoor men opgeleid kan worden. Het grootste deel van de opleiding bestaat uit praktijkinstructie. De instructies worden gegeven door een daarvoor aangewezen mentor. De mentoren zijn ervaren
2 Met leerling wordt in alle gevallen een productiemedewerker in opleiding bedoeld.
productiemedewerkers die bevoegd zijn tot het uitvoeren van alle functies. Een mentor neemt een leerling onder zijn hoede en geeft hem intensieve begeleiding. Dit principe is te typeren als een meester-gezel relatie (Bosman, Brekelmans, Dewulf, De Rijk, & Töller, 2003). De leerling leert op de werkplek de uit te voeren taken direct van de mentor.
Behalve het praktijkgedeelte heeft elke functie ook een theorie onderdeel. De theorie is opgenomen in de IFO-boekjes. Deze moeten door de leerlingen worden doorgenomen en deze kennis zal later getoetst moeten worden tijdens het testen3.
Figuur 7: Model functiegerichte opleiding
Binnen het kader van een functiegerichte opleiding moet een leerling het traject afleggen zoals weergegeven in de figuur. De leerling stroomt in via de praktijk opleiding onder leiding van een mentor. Hiernaast moet hij zelfstandig de theorie behorend bij de opleiding doornemen. Als de leerling volgens de mentor voldoende praktijkvaardigheden heeft opgedaan wat betreft de functie, kan er worden getest. Zoals ook uit de figuur blijkt ligt bij het testen de nadruk sterk op de praktijkvaardigheden. Als de leerling niet slaagt dan wordt de praktijkopleiding verlengd (rode pijl). Als de leerling wel slaagt (groene pijl) dan wordt dit geregistreerd in de fleximatrix en is hij geschikt bevonden om de functie uit te voeren. De theoretische kennis wordt niet formeel getoetst, er is geen afzonderlijk toetsmoment voor de theorie.
Kwaliteitsbeheersing opleidingen
De opleidingen zijn ingericht als een geborgd kwaliteitssysteem. Een leerling begint een opleidingstraject bij een van de rayons. Binnen elk rayon bestaat een hiërarchie in de
3 Binnen Koudbandwalserij 2 spreekt men meestal van “aftesten”.
Functiegerichte Opleiding
Bevoegd tot uitvoeren functie Praktijk
o.l.v. mentor
Theorie zelfstandig
Testen
Registratie
functiegerichte opleidingsmodules. De leerling begint aan de eerste module met zijn/haar mentor. Tijdens het opleidingstraject voor een module administreert de mentor welke punten van de module de leerling reeds heeft doorlopen. De leerling krijgt op een bepaald moment de opdracht om de theorie te bestuderen en zich voor te bereiden op het testen. Als de leerling zowel het praktijkgedeelte heeft afgerond kan er worden getest. Men gaat er van uit dat de leerling de theorie zelfstandig heeft doorgenomen. Het testen vindt plaats in de fabriek op de werkplek(ken) behorend bij de functie. De test wordt afgenomen door de mentor van de leerling en de coördinator functiegerichte opleidingen. Tijdens de test stellen beide examinatoren mondelinge vragen over de uit te voeren taken. Ook zal de leerling worden gevraagd één of meerdere taken uit te voeren. Tijdens het testen ligt er een sterke nadruk op de praktijkvaardigheden van de leerling. Stof uit de theorie komt slecht zijdelings en summier aan bod. Na het testen bepalen de mentor en de coördinator functiegerichte opleidingen of de leerling geslaagd is. Als de leerling geslaagd is mag hij vanaf dat moment zelfstandig de verworven functie uitvoeren. De definitieve administratie, in het geval van een succesvolle afronding van de test, wordt opgenomen in de fleximatrix. De fleximatrix dient als administratie van het borgpunt. Dit systeem is weergegeven onderstaande figuur.
Figuur 8: Model borging in Feximatrix
5.1.2 Deelvraag 2
Wat zijn de doelen van het huidige leersysteem?
Uit de analyse van het leersysteem zijn negen doelen naar voren gekomen.
1. Het realiseren van een kwaliteitssysteem.
Een belangrijk doel van de inrichting van het leersysteem van KB2 is het bereiken en bewaken van de kwaliteit van de arbeid. Binnen de opleidingen van KB2 is een systeem ingericht dat als doel heeft ervoor te zorgen dat elke functie altijd door een bekwaam persoon wordt uitgevoerd. Als eerste is er het IFO-opleidingsprogramma waardoor werknemers per
IFO
Test
Flexi- matrix
