WILLEKE BERGSMA S1134671 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde Pekingsingel 17 3404 EB IJsselstein UT Telefoon: 06-19618611 Email: willeke.bergsma@gmail.com
In dit artikel wordt uitgegaan van het idee dat werknemers invulling geven aan hun functie door aanpassingen te doen in de taken die zij uitvoeren. Dit proces van aanpassingen in de uitvoering van de functie wordt beïnvloed door de werknemer zelf, aspecten uit het werk en de organisatie waarbinnen de functie wordt uitgevoerd. De aanpassingen hangen samen met het aantal en het soort taken dat een werknemer tot zijn of haar functie rekent. Gedrag dat de werknemer als onderdeel van zijn of haar functie ervaart, wordt in-rol gedrag genoemd. Hoe meer taken als in-rol worden gezien, hoe uitgebreider de functie wordt ervaren en hoe groter de ervaren functiebreedte. Gedrag dat niet als onderdeel van de functie wordt ervaren, maar wel gerelateerd wordt aan de functie door werknemers, wordt extra-rol gedrag genoemd. In dit artikel wordt aangenomen dat hoe vaker extra-rol gedrag wordt vertoond, hoe eerder dit gedrag als onderdeel van de functie wordt gezien en hoe uitgebreider daarmee de ervaren functiebreedte. De ervaren functiebreedte geeft aan hoe uitgebreid werknemers hun functie definiëren en wordt beïnvloed door de formele functievereisten en extra-rol gedrag.
ACHTERGROND
In beginsel zijn de formele functievereisten van een bepaalde functie gelijk voor alle werknemers die deze functie uitvoeren. De formele functievereisten vloeien voort uit de strategie van een organisatie, het organisatieplan en de benodigde capaciteiten. Vanuit de doelen die een organisatie stelt, worden objectieve taken en gedragingen in de vorm van functie-eisen vastgesteld die door werknemers uitgevoerd dienen te worden binnen (volledige) functies. Een functie wordt gedefinieerd als een set van taakelementen
Echter, het vaststellen van formele functievereisten in de vorm van functies verschilt veelal van de daadwerkelijke uitvoering van deze functies. De uitvoering van functies is een dynamisch proces. Functies worden uitgevoerd door mensen die zelf ook invloed uitoefenen op de uit te voeren taken binnen hun eigen functie. Formeel gezien veranderen het werk en de taken die onderdeel van het werk zijn niet, maar binnen functies waarin ruimte bestaat om op eigen wijze invulling te geven aan de functie, is het werk vaak datgene wat de uitvoerder ervan maakt. Deze actieve individuen passen de wijze waarop zij zich gedragen binnen hun werk en waarop zij hun werk uitvoeren bijvoorbeeld aan in het licht van gevolgde trainingen, ervaringen uit het verleden en huidige normen en waarden. De taken die uitgevoerd worden, zijn echter ook afhankelijk van ruimte die binnen het werk aanwezig is om aanpassingen te doen. Daarnaast is de wijze waarop de organisatie omgaat met haar werknemers van invloed op de invulling van functies (Paauwe, 2004; Wrzesniewski en Dutton, 2001; Cascio, 1998).
In de huidige bijdrage zal eerst het concept ‘ervaren functiebreedte’ worden
besproken. Vervolgens zullen achtereenvolgens de invloeden van de werknemer, van het werk zelf en van de organisatie op de ervaren functiebreedte middels extra-rol gedrag en de formele functievereisten worden besproken. Als laatste zullen conclusies worden besproken en
aanbevelingen worden gedaan voor toekomstig onderzoek.
DE ERVAREN FUNCTIEBREEDTE
Naast de formele functievereisten in de vorm van gedragingen en taken kunnen werknemers gedragingen vertonen tijdens hun werk die niet tot de formele functievereisten behoren. Deze gedragingen worden de extra-rol gedragingen genoemd. Het concept extra-rol gedrag komt voort uit onderzoek naar Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB is de bereidheid van werknemers om meer te doen dan de formele en beloonde functievereisten. OCB is gedrag dat niet direct wordt beloond, maar is wel wenselijk gedrag, omdat OCB gedrag betreft dat bijdraagt aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. OCB is daarom ook van belang op hogere niveaus dan het individuele niveau, bijvoorbeeld op team- of organisatieniveau. Aangezien OCB niet direct grijpbaar is om te belonen, is het interessant om na te gaan welke factoren dit gedrag uitlokken (Williams en Shaw, 1999) en wanneer gedrag dat formeel als extra-rol wordt gezien als in-rol gedrag wordt ervaren door de werknemer. Extra-rol gedrag is dat gedrag dat niet tot de formele functievereisten behoort, maar door werknemers wordt gerelateerd aan hun werk.
in-rol en extra-rol gedrag; er zijn geen vaste gedragingen of taken die in-rol of extra-rol zijn of genoemd kunnen worden. Werknemers hebben als uitvoerders van werk ieder hun eigen ideeën en interpretaties over hoe zij hun werk doen en wat zij belangrijk vinden in hun werk. Iedere werknemer zal zijn functie daarom op eigen wijze ervaren en vormgeven (Morgeson, Delaney-Klinger en Hemingway, 2005). Uit onderzoek (Morrison, 1994) blijkt dat er aanzienlijke variatie bestaat in hoe uitgebreid individuen hun functie definiëren en dus in welke extra-rolgedragingen tot de functie worden gerekend. Ook de ‘job crafting’ theorie (Wrzesniewski en Dutton, 2001) benadrukt dat werknemers actief betrokken zijn bij de vormgeving van de taken die zij uitvoeren. Job crafting geeft aan dat werknemers hun werk construeren door de taken samen te stellen die zij als onderdeel van hun werk zien en door interacties en relaties te vormen die de sociale omgeving op het werk bepalen. De relaties met andere werknemers bepalen ook welke taken tot de eigen functie worden toegerekend. Hoe uitgebreid werknemers hun werk definiëren wordt door Morrison (1994) de ervaren
functiebreedte genoemd (‘perceived job breadth’). De ervaren functiebreedte van een werknemer omvat de gedragingen die als in-rol gedefinieerd worden door de werknemer. In deze bijdrage wordt er vanuit gegaan dat naarmate werknemers bepaald extra-rol gedrag vaker uitvoeren, dit gedrag sneller als in-rol wordt gezien (Morrison, 1994), waardoor een grotere functiebreedte wordt ervaren. Dit wil zeggen dat de ervaren functiebreedte zowel gedragingen omvat die tot de formele functievereisten behoren, maar ook gedragingen die niet tot de formele functievereisten behoren en die dus formeel extra-rol zijn.
Het is wenselijk dat werknemers meer positieve extra-rol gedragingen als in-rol gaan zien en daarmee een grotere functiebreedte waarnemen, aangezien een grotere ervaren functiebreedte in de eerste plaats een positieve invloed heeft op het welzijn van werknemers. Werknemers met een grotere ervaren functiebreedte hebben namelijk een grotere
arbeidssatisfactie. Dit komt, omdat zij in het algemeen meer ruimte en mogelijkheden binnen hun werk hebben en daarnaast vervullen zij gevarieerdere functies (Van den Berg en Feij, 2003; Karambayya, 1990). Daarnaast behalen werknemers met een grotere ervaren
functiebreedte betere werkprestaties, aangezien werknemers die een bredere rol vervullen, makkelijker en flexibeler in te zetten zijn. Ook hebben deze werknemers minder input en toezicht nodig en worden over het algemeen door leidinggevenden werknemers gewaardeerd die gedragingen vertonen die buiten de formele rolgedragingen van de functie vallen,
In de tweede plaats wordt er in OCB-onderzoek vanuit gegaan dat extra-rol gedrag een positief effect heeft op organisatiesucces. Wanneer werknemers binnen een organisatie meer doen dan de formele functievereisten voorschrijven, wordt aangenomen dat dit leidt tot positieve resultaten voor de organisatie. Uit onderzoek blijkt inderdaad dat een grotere ervaren functiebreedte gerelateerd is aan meer organisatie-effectiviteit, dat wil zeggen dat er meer, beter en efficiënter wordt geproduceerd. Wegens verschillende redenen is OCB effectief voor organisatiesucces. In de eerste plaats stimuleert OCB de productiviteit van werknemers, doordat zij door meer taken op te pakken, meer verschillende mogelijkheden kunnen uitproberen en hierdoor sneller tot een optimaal werkproces komen. Daarnaast kan OCB de beste werknemers aantrekken en vasthouden, doordat OCB moraal, groepscohesie, loyaliteit en betrokkenheid stimuleert. Ook stimuleert OCB de stabiliteit van
organisatieprestaties, doordat werknemers flexibeler zijn in de taken die zij vervullen en elkaar dus kunnen vervangen en/ of ondersteunen bij drukte of ziekte (Lepine, Erez en Johnson, 2002; Podsakoff en MacKenzie, 1997; Morrison, 1994).
Samengevat: de ervaren functiebreedte geeft aan hoe uitgebreid werknemers hun functie zien. In-rol gedrag is gedrag dat door de werknemer als onderdeel van zijn of haar functie wordt gezien. Extra-rol gedrag is gedrag dat niet direct onderdeel van de functie is, maar wel wenselijk is. Hoe meer extra-rol gedrag als in-rol wordt gezien en hoe uitgebreider de ervaren functiebreedte, hoe positiever dit is voor zowel de werknemer als de organisatie. Bovenstaande wordt schematisch weergegeven in Figuur 1.
FIGUUR 1
Een schematische weergave van de het concept ‘ervaren functiebreedte’
In motivatieonderzoek (Latham en Pinder, 2005) wordt veelal aangegeven dat
motivatie een psychologisch proces is als gevolg van interacties tussen het individu, het werk en de organisatie, dat wil zeggen dat gedrag voortkomt vanuit invloeden van zowel de
werknemer zelf als vanuit de omgeving. Bij omgeving wordt onderscheid gemaakt tussen werkaspecten en organisatieaspecten. Aangezien deze drie invloeden de meest besproken en relevante aspecten zijn, zal in dit onderzoek worden in gegaan op deze invloeden.
Het eerste aspect dat van belang is in de uitvoering van functies is het individuele aspect, dat tweeledig is, dat wil zeggen dat werknemers met bepaalde
persoonlijkheidseigenschappen eerder bepaalde taken uitvoeren dan andere werknemers en dat werknemers de benodigde vaardigheden moeten bezitten om die taken binnen hun functie uit te voeren. Het tweede aspect is het werk zelf, dat wil zeggen dat binnen het werk de mogelijkheden aanwezig moeten zijn om die taken uit voeren. Daarnaast wordt veelal
aangegeven dat werknemers niet geïsoleerd werken, dus het derde aspect is de invloed vanuit de organisatie; omgevingsvariabelen vanuit de organisatie spelen ook een belangrijke rol in de uitvoering van functies (Latham en Pinder, 2005; Boxall en Purcell, 2003). Soortgelijke functies kunnen op verschillende manieren worden uitgevoerd afhankelijk van de werknemer (persoonlijkheid en vaardigheden) die de functie uitvoert, het werk en de organisatie
waarbinnen de functie wordt uitgevoerd. In het navolgende zal de ervaren functiebreedte worden besproken aan de hand van de invloeden van het individu, het werk en de organisatie op de invulling van de functie.
INVLOEDEN OP DE ERVAREN FUNCIEBREEDTE
Invloeden van de werknemer
De werknemer beïnvloedt de ervaren functiebreedte middels persoonlijkheid en vaardigheden. De persoonlijkheid en vaardigheden van werknemers beïnvloeden de ervaren functiebreedte, doordat deze factoren van invloed zijn op de mate waarin de werknemer bereid is en in staat is om controle uit te oefenen op het werk en omgeving.
Invloed van persoonlijkheid. Werknemers met bepaalde
persoonlijkheidseigenschappen zullen eerder geneigd zijn om extra taken op te pakken binnen hun werk, waardoor de kans groter is dat deze werknemers deze taken als onderdeel van hun functie gaan zien, zodat zij een uitgebreidere functiebreedte ervaren. Aangezien
aspecten, namelijk een proactieve persoonlijkheid en de oriëntatie van werknemers op hun werk, maar ook self-efficacy en de behoefte om te presteren. Deze persoonlijkheidsaspecten hebben allen te maken met het willen leveren van een bijdrage binnen het werk en/of de organisatie (Coyle-Shapiro et al., 2004; Wrezsniewski en Dutton, 2001).
Werknemers met een proactieve persoonlijkheid zullen meer functie-eisen tot hun functie rekenen dan werknemers die een meer reactieve persoonlijkheid hebben (Parker en Sprigg, 1999). Werknemers met een proactieve persoonlijkheid zijn mensen die zoeken naar mogelijkheden voor ontwikkeling, die initiatief tonen, actie ondernemen en volhouden tot zij een taak volbracht hebben, waarin zij hun eigen inbreng door middel van aanpassingen meegeven. Daarnaast hebben zij een sterke tendentie om invloed uit te oefenen op hun
omgeving. Ook hebben proactieve werknemers de behoefte om nieuwe uitdagingen te zoeken. Proactieve werknemers zullen de mogelijkheden om meer te doen dan de formele
functievereisten benutten en zelfs zoeken, omdat zij hierdoor meer tevredenheid ervaren. Geconcludeerd kan worden dat proactieve werknemers uitdaging zoeken door meer extra-rolgedragingen te vertonen. Op deze manier kunnen zij de overtollige energie die anders tot spanning zou leiden, omzetten in het uitvoeren van meer taken, waardoor zij een grotere functiebreedte gaan ervaren (Parker en Sprigg, 1999). Reactieve werknemers daarentegen blijken beter te functioneren binnen een functie met minder functie-eisen. Zij hebben niet de behoefte om meer te doen dan de taken en gedragingen die van hun worden verwacht. Zij zijn afwachtend en tonen weinig initiatief. Zij voeren hun werk uit zoals dat van hen wordt
verwacht. Reactieve werknemers zullen meer spanning ervaren wanneer zij meer doen dan hun formele functievereisten. Doordat zij weinig extra-rol gedragingen vertonen, is de kans klein dat zij hun ervaren functiebreedte zullen uitbreiden.
Werknemers stellen zichzelf doelen met betrekking tot de wijze van presteren in hun werk. Met behulp van deze doelen ontwikkelen werknemers een visie op hun rol als
ontwikkelen en daarmee is de kans groter dat leergeoriënteerde werknemers een grotere functiebreedte ervaren.
Daarentegen zullen werknemers die de nadruk leggen op competitie, zich competent voelen wanneer zij beter presteren dan anderen. Zij zijn vooral geïnteresseerd in het
demonstreren van superioriteit, status en macht. Zij zien goede prestaties als het resultaat van aangeboren talent, dat wil zeggen veel inspanningen zien zij als een gebrek aan aangeboren talent. Doordat zij hun prestaties evalueren aan de hand van factoren waarover ze zelf geen controle hebben, ervaren zij minder regelruimte om meer te doen dan de formele
functievereisten. Competitiegerichte werknemers zullen daarom minder snel extra taken uitvoeren (Janssen en Van Yperen, 2004; Van Yperen en Janssen, 2002). Zij zullen dit alleen doen, wanneer zij zich hierdoor superieur voelen boven andere werknemers. Doordat zij minder vaak extra-rol gedragingen vertonen, is de kans kleiner dat zij hun ervaren functiebreedte uitbreiden.
Ook self-efficacy beïnvloedt de ervaren functiebreedte (Parker, 2000; Parker en Sprigg, 1999; Parker, Wall en Jackson, 1997). Self-efficacy is een
persoonlijkheidseigenschap, maar is gerelateerd aan vaardigheden. Self-efficacy geeft de mate aan waarin werknemers zich capabel genoeg voelen om een verscheidenheid aan
interpersoonlijke en ondersteunende taken uit te voeren naast de voorgeschreven
functievereisten. Dit vertrouwen in eigen kunnen voor wat betreft extra-rol gedrag heeft tot gevolg dat zij dit gedrag sneller zullen vertonen en daarmee een grotere functiebreedte
ervaren. Dit blijkt ook uit onderzoek van Schaubroeck en Merritt (1997); werknemers die een hoge self-efficacy bezitten kunnen beter omgaan met meer functie-eisen binnen hun werk dan werknemers met een lage self-efficacy. Werknemers met een hoge self-efficacy ontwikkelen dus gemakkelijker een uitgebreider takenpakket dan werknemers met een lage self-efficacy.
Daarnaast beïnvloedt de wijze waarop werknemers zichzelf motiveren om hun functie uit te voeren de ervaren functiebreedte. Bij motivatie wordt onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Wanneer een werknemer intrinsiek gemotiveerd is, voert hij of zij de taken binnen de functie uit voor het werk zelf. Intrinsiek gemotiveerde
wat nodig is, namelijk de formele functievereisten; zij ervaren een minder uitgebreide functiebreedte.
Invloed van individuele vaardigheden. Vaardigheden hebben effect op de ervaren
functiebreedte om verschillende redenen. De eerste is dat werknemers om taken te kunnen uitvoeren die meer omvatten dan de formele functievereisten, zij over de benodigde kennis en vaardigheden moeten beschikken. Vaardigheden en kennis bieden werknemers mogelijkheden voor rolontwikkeling en dus zullen werknemers met een uitgebreider scala aan vaardigheden meer mogelijkheden hebben om extra taken uit te voeren. Wanneer werknemers niet over de benodigde vaardigheden en kennis beschikken, zullen zij weinig ruimte en mogelijkheden hebben om extra taken tot hun functie te rekenen en zullen zij deze extra taken niet integreren binnen hun takenpakket. Een tweede reden is dat leidinggevenden van werknemers met goede vaardigheden uitgebreidere rolverwachtingen hebben. Doordat bepaalde werknemers meer vaardigheden bezitten, zal een leidinggevende betere ervaringen hebben met deze werknemers en beoordeelt de leidinggevende deze werknemers beter. Deze beoordelingen bepalen
vervolgens de verwachtingen die de leidinggevende van de werknemers heeft. Voor zover een leidinggevende denkt dat een werknemer capabel is, zal een leidinggevende van de
werknemer verwachten dat hij of zij zijn takenpakket uitbreidt en de werknemer meer ruimte geven (Morgeson et al., 2005; Bonito, 2003; Parker en Sprigg, 1999). Kortom: indien
werknemers (extra) vaardigheden bezitten, hebben zij meer mogelijkheden om extra-rol gedrag te vertonen, waardoor de kans groter is dat zij dit gedrag vertonen en uiteindelijk ook een grotere functiebreedte ervaren.
Uit onderzoek (Morgeson et al., 2005) blijkt dat zowel cognitieve vaardigheden als werkgerelateerde vaardigheden een positieve invloed hebben op de ervaren functiebreedte. Cognitieve vaardigheden zijn algemene vaardigheden die zich uitstrekken over alle aspecten van werk, waardoor deze in allerlei functies worden gerelateerd aan de ervaren functiebreedte. Daarnaast bezitten werknemers werkgerelateerde vaardigheden die gerelateerd zijn aan
specifieke taken die werknemers uitvoeren binnen hun werk. Werknemers die meer werkgerelateerde vaardigheden bezitten, zijn vaardiger in de technische aspecten van het werk, waardoor zij sneller geneigd zijn om hun rollen te verbreden, omdat zij meer inzicht hebben in de specifieke taken die geassocieerd worden met de functie. Door dit inzicht in werkrelevante extra-rolgedragingen zullen deze werknemers meer extra-rol gedragingen vertonen en een grotere ervaren functiebreedte hebben.
Invloeden van werkaspecten
Werkaspecten zijn veelal gerelateerd aan de mogelijkheden van werknemers om extra-rol gedrag te vertonen binnen hun functie. Wanneer binnen het werk geen mogelijkheden aanwezig zijn om meer taken uit te voeren dan de formele functievereisten of wanneer werknemers het gevoel hebben dat er binnen het werk geen ruimte aanwezig is, zullen werknemers geen extra taken uitvoeren of opnemen binnen hun functie en dus geen grotere functiebreedte ervaren (Wrzesniewski en Dutton, 2001; Griffin, Neal en Neale, 2000).
Andersom zullen zij eerder een uitgebreidere functiebreedte ervaren wanneer deze ruimte wel aanwezig is. Bij werkaspecten die van invloed kunnen zijn op de ervaren functiebreedte kan worden gedacht aan autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, maar ook aan
taakinterdependentie. Deze hebben allen invloed op de regelruimte binnen het werk.
Autonomie. Uit onderzoek (Morgeson et al., 2005; Bakker, Demerouti en Verbeke,
extra taken op te pakken, aangezien hun tevredenheid dan zal afnemen als gevolg van overactivatie. Werknemers zullen dus niet meer taken vervullen dan zij aankunnen.
Een ander aspect waardoor autonomie van invloed is op extra-rol gedrag is het gevoel eigen beslissingen te kunnen nemen en het hebben van vrijheden als gevolg van de
gehanteerde ‘controlesystemen’. Hoe explicieter functies zijn gedefinieerd en worden
gecontroleerd, hoe minder mogelijkheden werknemers ervaren om extra taken op te pakken of als onderdeel van functie te zien (Wrzesniewski en Dutton, 2001). De functie van call center agent bijvoorbeeld houdt het beantwoorden van telefoongesprekken in. De
functieomschrijving is expliciet namelijk het aannemen van telefoon. Daarnaast beperkt de wijze van controleren de vrijheden binnen het werk. Bij controles wordt gekeken naar bijvoorbeeld het aantal gesprekken, de duur van gesprekken en afhandeltijden. Doordat de controle concreet is, zijn er weinig mogelijkheden voor werknemers om de functie op eigen wijze in te vullen. Daarentegen, in een functie als onderzoeker op een universiteit is het doel van de functie omschreven, namelijk het publiceren van onderzoeksartikelen. In de functie van onderzoeker wordt meer creativiteit en initiatief zelfs verwacht. Echter, de middelen om dit doel te bereiken zijn in brede, algemene termen omschreven. De uitvoering van deze functies is moeilijker te controleren en minder expliciet. Binnen soortgelijke functies kunnen werknemers meer van zichzelf laten zien en hebben zij meer ruimte om aanpassingen in hun werk te doen. De wijze van controleren binnen functies beïnvloedt dus de mogelijkheden om extra taken op te pakken en daarmee de kans dat de ervaren functiebreedte wordt aangepast.
Autonomie in het werk speelt een belangrijke rol voor werknemers om de ervaren functiebreedte aan te passen. Meer autonomie beïnvloedt de ervaren functiebreedte positief doordat dit werknemers motiveert om nieuwe taken uit te proberen en te leren. In het algemeen kan worden geconcludeerd dat autonomie binnen functies een grotere ervaren functiebreedte stimuleert, doordat werknemers binnen deze functies meer mogelijkheden hebben om extra-rol gedragingen te vertonen.
Ontwikkelingsmogelijkheden. Ontwikkelingsmogelijkheden zijn van invloed op de
ervaren functiebreedte (Bakker et al., 2004). Met ontwikkelingsmogelijkheden wordt bedoeld dat werknemers het gevoel hebben te kunnen leren binnen de huidige werkomgeving.
een uitgebreidere functiebreedte ervaren. Wanneer zij denken dat er
ontwikkelingsmogelijkheden beschikbaar zijn binnen hun functie, is de kans grotere dat zij een grotere functiebreedte ervaren (Morgeson et al., 2005; Bakker et al., 2004; Wrzesniewski en Dutton, 2001).
Taakinterdependentie. Een ander werkaspect dat van invloed is op de ervaren ruimte
om meer te doen dan formele functievereisten is de mate van taakinterdependentie.
Taakinterdependentie wil zeggen dat onderdelen van het werk op een zodanige manier aan elkaar gerelateerd zijn dat de kwaliteit van het ene onderdeel de kwaliteit van het andere onderdeel beïnvloedt. Afhankelijk van de complexiteit van het werk beïnvloedt
taakinterdependentie de mogelijkheden om meer te doen dan de formele functievereisten en dus daarmee de mogelijkheid om ervaren functiebreedte aan te passen. In minder complexe functies zoals productiewerk zal door meer taakinterdependentie in het werk, het werk strakker zijn gepland en moet meer worden afgestemd met anderen en zijn er meer
beperkingen in vrijheden hoe het werk uit te voeren, met wie en wanneer. Hierdoor zullen werknemers in deze functies met meer taakinterdependentie minder mogelijkheden zien om hun functies op eigen wijze in te vullen, waardoor zij minder extra-rol gedrag zullen vertonen en daardoor minder snel een uitgebreidere functiebreedte ervaren. Werknemers die minder complexe functies uitvoeren waarin minder taakinterdependentie aanwezig is, hebben meer ruimte om de taken uit te voeren op eigen wijze en op het tijdstip dat zij kiezen. Deze werknemers ervaren dan ook meer mogelijkheden om hun taken aan te passen en zullen een uitgebreidere functiebreedte ervaren dan die in minder complexe functie met meer
taakinterdependentie (Wrzesniewski en Dutton, 2001). Voor werknemers die meer complexe functies vervullen, zal taakinterdependentie een positieve invloed hebben op extra-rol gedrag. In functies die complexe van aard zijn is taakinterdependentie belangrijk in het bereiken van prestaties. Hierdoor is er meer communicatie tussen werknemers nodig, waardoor er meer sociale werkrelaties aanwezig zijn. Dit heeft tot gevolg dat er meer mogelijkheden voor participatie zijn, waardoor werknemers meer initiatief zullen tonen in het gezamenlijke bereiken van doelen. Hierdoor vertonen werknemers in complexe functies meer extra-rol gedrag wanneer taakinterdependentie hoog is en ervaren zij sneller een uitgebreidere functiebreedte (Karambayya, 1990).
Invloeden van de organisatie
personen werkzaam zijn. Verschillende aspecten vanuit de organisatie hebben invloed op de uitvoering van functies en daarmee op de ervaren functiebreedte. Met invloed van de
organisatie op de ervaren functiebreedte wordt bedoeld de invloeden vanuit de organisatie waarbinnen de functie wordt uitgevoerd. In het navolgende zullen de volgende invloeden vanuit de organisatie worden besproken; wederzijdse vertrouwen tussen de organisatie en de werknemer, de relatie tussen werknemer en leidinggevende en de ervaren organisatiesteun. Deze invloeden hebben allen te maken met de relaties van werknemers met andere personen binnen de organisatie. Deze relaties zijn niet onderdeel van de functie, maar wel van belang in het stimuleren van (extra-rol) gedrag. Wanneer deze wel onderdeel van de functie zijn, zijn deze relaties rechtstreeks van invloed op de taken binnen de functies.
Wederzijds vertrouwen. In de sociale uitwisselingstheorie (‘social exchange theory’)
wordt aangenomen dat wederkerigheid van gewaardeerde bronnen interpersoonlijke relaties bekrachtigt. De relatie tussen werknemer en werkgever is in de sociale uitwisselingstheorie een onderhandeling van inspanningen en loyaliteit van de kant van de werknemer in ruil voor socio-emotionele voordelen en meetbare bronnen van de kant van de werkgever. Werknemers zullen investeren wanneer zij verwachten daar wat voor terug te krijgen (Lynch, Eisenberger en Armeli, 1999). Extra-rol gedragingen zijn veelal gedragingen die niet direct worden beloond, aangezien deze gedragingen niet tot de formele functievereisten behoren. Uit onderzoek (Coyle-Shapiro et al., 2004) blijkt dat werknemers extra-rol gedrag vertonen, omdat zij verwachten daar wat voor terug te krijgen. Dit is op basis van wederzijds
vertrouwen tussen de werknemer en de organisatie. Individuen verkrijgen daarom intrinsieke en extrinsieke beloningen voor extra-rol gedrag, zodat de kans groter is dat zij dit gedrag als onderdeel van hun functie gaan zien (Karambayya, 1990). Wederzijds vertrouwen beïnvloedt de ervaren functiebreedte positief middels extra-rol gedrag. Werknemers hoeven niet direct een uitgebreidere functiebreedte te ervaren, wanneer wederzijdse betrokkenheid aanwezig is. Echter, wanneer werknemers door wederzijds vertrouwen worden gemotiveerd om extra-rol gedragingen te vertonen, zal ook later dit gedrag makkelijker worden vertoond en uiteindelijk tot het takenpakket worden gerekend, dat wil zeggen dat de ervaren functiebreedte wordt aangepast.
Relatie tussen werknemer en leidinggevende. De relatie tussen de leidinggevende en
de werknemer heeft een belangrijke invloed op rolgedrag. Wanneer een goede
ontwikkelen zich in wederzijds stimulerend rolgedrag. Vanwege deze wisselwerking ervaart de werknemer een verplichting om deze goede verstandhouding te behouden. De werknemer kan deze verstandhouding behouden door de rollen binnen zijn of haar functie te vergroten, zodat deze zich uitbreiden buiten de formele functievereisten. Uit onderzoek is gebleken dat een goede verstandhouding tussen leidinggevende en werknemers een positieve invloed heeft op de uitvoering van extra-rol gedrag en daarmee op de ervaren functiebreedte. De
onderzoekers (Hofmann, Morgeson en Gerras, 2003) benadrukken dat een goede
verstandhouding niet alleen leidt tot een grotere ervaren functiebreedte, maar ook dat deze grotere ervaren functiebreedte leidt tot een uitgebreider scala aan daadwerkelijk uitgevoerde rolgedragingen (Hofmann et al., 2003).
Ervaren organisatiesteun. Ander onderzoek geeft aan (Zohar en Luria, 2005;
Hofmann et al., 2003) dat werknemers hun rollen vergroten op een manier die overeenkomt met het soort gedrag dat wordt gewaardeerd, ondersteund en verwacht binnen hun
werkomgeving. Om dit wenselijke gedrag te stimuleren, moeten werknemers steun vanuit de organisatie ervaren. Ervaren organisatiesteun (‘Perceived Organizational Support’) komt voort uit de behoefte van werknemers om de bereidheid van de organisatie om toenemende inspanningen te belonen, te bepalen. Ervaren organisatiesteun wordt daarom gedefinieerd als een algemeen beeld van werknemers die betrekking heeft op de mate waarin de organisatie de inspanningen van werknemers waardeert en het welzijn van werknemers stimuleert. Op basis van hun ervaren organisatiesteun bepalen werknemers de betrokkenheid van de organisatie en haar bereidheid om grotere inspanningen te belonen. Werknemers die meer organisatiesteun ervaren, zullen zich daarom meer inspannen en daarmee is de kans groter dat zij extra taken oppakken en een grotere functiebreedte zullen ervaren (Coyle-Shapiro et al., 2004; Lynch et al., 1999).
Wanneer werknemers zich gesteund voelen door hun organisatie, krijgen individuele werknemers meer zicht op productieve en gewaardeerde gedragingen. In een organisatie waarin bepaalde normen en waarden gestimuleerd worden, zal de ervaren organisatiesteun deze normen en waarden versterken. In het onderzoek door Hofmann et al. (2003) wordt als voorbeeld een organisatie besproken, waarin normen en waarden met betrekking tot
veiligheid worden benadrukt. In organisaties met een meer positieve attitude ten opzichte van veiligheid zijn werknemers meer geneigd om veiligheidsgedragingen als onderdeel van hun formele functievereisten te zien dan in organisaties met een minder positieve attitude ten opzichte van veiligheid. Deze neiging wordt extra versterkt wanneer werknemers
ervaren functiebreedte middels extra-rol gedrag, maar beïnvloedt ook welke extra-rol gedragingen worden vertoond.
Concluderend kan worden gezegd dat de relaties binnen een organisatie een
belangrijke rol spelen bij de invulling van functies. In de eerste plaats moet de werknemer een band met de organisatie hebben. Daarnaast zijn goede verstandhoudingen wenselijk tussen werknemers en zowel hun collega’s en leidinggevende. Bovendien moet het klimaat de door de organisatie gewenste gedragingen stimuleren. Leidinggevenden moeten dus niet alleen aandacht schenken aan effectieve werkrelaties met hun werknemers, maar ook aan het creëren van een klimaat binnen het team dat voor het team belangrijke gedragingen en doelstellingen benadrukt (Zohar en Luria, 2005; Hofmann et al., 2003).
In het voorgaande zijn verschillende aspecten van het individu, het werk en de organisatie besproken die van invloed zijn op de ervaren functiebreedte. In Figuur 2 worden schematisch de invloeden van deze aspecten weergegeven. De formele functievereisten zijn in dit figuur niet meer meegenomen, omdat deze onderdeel van het werk en de organisatie zijn.
FIGUUR 2
Een schematische weergave van de invloeden van de werknemer, het werk en de organisatie op de ervaren functiebreedte
DISCUSSIE
Conclusie
In dit artikel wordt betoogd dat werknemers verschillen in hun beleving en uitvoering van hun functie. Tussen werknemers die dezelfde functie vervullen kunnen verschillen
bestaan in welke gedragingen en taken binnen hun functie daadwerkelijk worden vertoond en tot hun functie worden gerekend. Het centrale idee is dat doordat extra-rol gedragingen vaker worden vertoond als gevolg van bepaalde stimuli, deze gedragingen sneller worden
opgenomen tot het takenpakket. Doordat meer gedragingen worden opgenomen in het takenpakket, wordt de ervaren functiebreedte vergroot.
De uitvoering van extra-rol gedragingen wordt gestimuleerd door globaal drie soorten stimuli. De eerste soort stimuli komt vanuit de persoon zelf door vaardigheden en
persoonlijkheid. Deze stimuli hebben vooral betrekking op het willen en/ of kunnen uitoefenen van controle op de werkomgeving. De tweede soort stimuli komt voort uit het werk en heeft vooral betrekking op het hebben van mogelijkheden en ruimte om controle uit te oefenen, dat wil zeggen om de functie eigen te maken door extra-rol gedragingen te vertonen. De derde soort stimuli komt voort vanuit de organisatie en heeft betrekking op onderlinge relaties die werknemers kunnen motiveren om meer te doen dan de formele functievereisten. Van elk soort zijn een aantal voorbeelden besproken.
In het algemeen kan worden gezegd dat werknemers die intrinsiek gemotiveerd zijn, op zoek zullen gaan naar mogelijkheden om de ervaren functiebreedte aan te passen. Zij voeren namelijk die functies uit die zij uitdagend en interessant vinden. Deze intrinsiek gemotiveerde werknemers zijn op zoek naar het hebben van een competent gevoel en een gevoel van controle op hun omgeving. Intrinsiek gemotiveerde werknemers moeten, om meer te doen dan de formele functievereisten, het idee hebben dat binnen hun werk de
mogelijkheden aanwezig zijn om hun werk meer invulling te geven en dat zij hier hun voordeel uit kunnen halen. Daarnaast is het noodzakelijk dat zij de vaardigheden en de middelen bezitten om extra taken uit te voeren. Intrinsiek gemotiveerde werknemers met de benodigde vaardigheden zullen in een functie waarin autonomie aanwezig is meer extra-rol gedragingen vertonen, waardoor zij sneller hun ervaren functiebreedte vergroten. Op deze manier kunnen zij de functie eigen maken en krijgen zij een positief zelfbeeld.
werknemers dankzij positieve relaties met de leidinggevende aandacht schenken aan die gedragingen die worden gewaardeerd.
In de voorgaande paragrafen zijn de afzonderlijke invloeden van de werknemer, het werk en de organisatie besproken. Vanzelfsprekend is er een samenhang tussen deze drie invloeden en staan ze niet los van elkaar. De combinatie van deze verschillende invloeden kan de besproken effecten versterken of verminderen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek door Parker en Sprigg (1999). De invloed van individuele variabelen op de ervaren functiebreedte wordt beperkt door situationele variabelen. Wanneer een werknemer met een proactieve persoonlijkheid werkt in een werkomgeving met weinig regelruimte, zal deze werknemer minder ruimte hebben om zijn neiging uit te drukken om uitdaging te zoeken door extra taken op te pakken, dan wanneer deze werknemer in een omgeving werkt met juist veel regelruimte.
Dynamiek van de functie en haar functie-eisen
In beginsel wordt er een formele functieomschrijving vastgesteld. Deze
functieomschrijving kan afwijken van de uitvoering van de functie afhankelijk van de persoon die het werk uitvoert, van aspecten uit het werk zelf en vanuit organisatie-invloeden. Deze verandering ontwikkelen zich in de tijd, waardoor over de lange termijn zullen de vanuit een strategisch plan vastgestelde takenpakketten verschillen van de ervaring en de uitvoering van de functies. Het invullen van functies als gevolg van persoonlijkheid en vaardigheden, het werk en invloeden vanuit de organisatie is daarmee niet alleen vanuit het perspectief van de werknemer een dynamisch proces maar ook vanuit het strategisch perspectief van de organisatie. Daarnaast verandert de organisatiestrategie, waaruit de formele
functieomschrijving is afgeleid, zelf ook. Hierdoor veranderen functies ook.
Theoretische implicaties
In eerder onderzoek wordt veelal uitgegaan van een statische functie-uitvoering. Functies worden afgeleid vanuit organisatiestrategieën, -doelen en -structuren. In dit eerdere onderzoek wordt veelal gekeken naar welke personen bepaalde functies vervullen en naar effecten van werkaspecten en veranderingen in het werk op het individu, maar het werk wijkt in deze benadering niet af van de formele functiebeschrijving. Wanneer een functie
groter het aantal stressreacties. Het taakkarakteristieken model (Algera, 1990; Hackman en Oldham; 1980) geeft aan dat vijf belangrijke kenmerken in het werk, waaronder autonomie en feedback, van invloed zijn op motivatie, satisfactie, prestatie en verzuim. In veel onderzoek wordt gekeken naar de reacties van werknemers op aspecten van het werk, maar het werk wordt in deze benaderingen niet aangepast door werknemers. Daarnaast is er wel onderzoek gepubliceerd over de verschillende rollen die werknemers vervullen binnen hun functies, maar wordt er in dit onderzoek meestal vanuit gegaan dat er een duidelijke scheiding is tussen de formele functievereisten en de extra-rol gedragingen; de extra-rol gedragingen zijn voor alle werknemers gelijk (Morrison, 1994).
Uit de huidige bijdrage blijkt dat werknemers niet statisch of passief zijn in het uitvoeren van functies, maar dat zij hun functies actief beïnvloeden en invullen. Werknemers zullen aspecten in hun werk of veranderingen in hun werk eigen maken door extra-rol gedrag te vertonen. Doordat zij zelf aanpassingen doen, wordt de functie meer eigen. Dit heeft positieve effecten op zowel de werknemer als de organisatie. De effecten als gevolg van opgelegde wijzigingen in het werk die genoemd worden in eerder onderzoek zijn dus aanwezig, maar hierop oefent de werknemer zelf ook invloed uit. Hierdoor ontstaat een dynamische wisselwerking tussen werknemer, werk en de organisatie, waardoor functies in de praktijk niet datgene zijn zoals ze beschreven zijn in een functieomschrijving.
Om deze reden is het zinvol om nader onderzoek te doen naar deze wisselwerking, aangezien de uitvoering van functies blijkt te verschillen van de formele omschrijving en werknemers actief omgaan met de formele functievereisten. De gevonden resultaten uit eerder onderzoek (Karasek, 1998; Algera, 1990; Hackman en Oldham, 1980) zouden verklaard kunnen worden door de aanpassingen die werknemers zelf maken in het denken over en het uitvoeren van hun functie. Door deze omschakeling van reactief naar actief kan men meer zicht krijgen op de oorzaken van de in eerder onderzoek gevonden effecten en op verschillen tussen uitvoering en omschrijving.
Praktische implicaties
Dit is een proces waar de organisatie rekening mee moeten houden om de gewenste doelstellingen te bereiken.
Uit besproken onderzoek is gebleken dat een uitgebreidere ervaren functiebreedte een positieve invloed heeft op organisatiesucces (Lepine, Erez en Johnson, 2002; Podsakoff en MacKenzie, 1997; Morrison, 1994). Om deze reden is het interessant om in de eerste plaats werknemers in dienst te nemen die persoonlijkheidseigenschappen en vaardigheden bezitten die het mogelijk maken om extra-rol gedrag te vertonen, zodat zij een uitgebreidere
functiebreedte gaan ervaren. Dit geldt met name voor functies waarin initiatief en flexibiliteit wenselijk is. Werkgevers kunnen bijvoorbeeld selecteren op proactiviteit. Hoe proactiever werknemers zijn, hoe sneller zij extra-rol gedrag zullen vertonen in het werk en daarmee sneller een uitgebreidere functiebreedte ervaren (Parker en Sprigg, 1999). Daarnaast kunnen werknemers, die al in de organisatie werkzaam zijn, getraind en ontwikkeld worden op die eigenschappen en vaardigheden die relevant zijn voor de ervaren functiebreedte.
Werkgerelateerde vaardigheden kunnen bijvoorbeeld getraind worden, zodat werknemers meer zich krijgen op relevante, aan de functie gerelateerde taken. Op deze manier zullen zij sneller extra taken uitvoeren en daarmee hun functie anders invullen door hun ervaren functiebreedte aan te passen.
In de tweede plaats kan de organisatie aandacht schenken aan de wijze waarop functies worden ingericht. Werknemers moeten in hun werkomgeving de ruimte en
mogelijkheden krijgen om naar eigen inzicht extra taken uit te voeren die niet in de formele functieomschrijving staan. Hierin speelt autonomie een belangrijke rol. Autonomie geeft de mate aan waarin een functie kenmerken van vrijheid, onafhankelijkheid en eigen
beoordelingen bezit om het werk in te delen, beslissingen te nemen en om de methodes te selecteren om het werk uit te voeren. Organisaties moeten dus niet te veel taken en procedures vastleggen, zodat werknemers zelf ruimte hebben om zelf keuzes te maken en beslissingen te nemen. Anders worden werknemers die een neiging hebben om extra taken op te pakken alsnog beperkt in hun bewegingsruimte en zullen zij minder mogelijkheden zien om hun ervaren functiebreedte aan te passen.
In de derde plaats moeten invloeden vanuit de organisatie extra-rol gedrag stimuleren, zodat de ervaren functiebreedte wordt aangepast. Werknemers zijn sneller geneigd om extra taken op de pakken wanneer zij zich bijvoorbeeld gesteund voelen door de organisatie.
Werknemers voelen zich in het algemeen gesteund door de organisatie wanneer zij denken dat hun inspanningen worden gewaardeerd en dat het welzijn van werknemers wordt
Om te stimuleren dat werknemers hun ervaren functiebreedte uitbreiden is het wenselijk dat aan de drie besproken aspecten, namelijk werknemer, werk en organisatie, aandacht wordt besteed, wanneer de organisatie van werknemers verwacht dat zij meer doen dan de formele functievereisten.
Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek
Het huidige artikel is gebaseerd op literatuur over individuele, werk- en organisatieaspecten die van invloed zijn op verschillen tussen werknemers in hun
werkopvattingen. Op basis van deze literatuur kom ik tot de conclusie dat deze drie aspecten inderdaad van invloed zijn op de ervaren functiebreedte. Uit eerder onderzoek blijkt dat het concept ervaren functiebreedte van belang is, omdat dit van invloed is op zowel het welzijn van de individuele werknemer (Van den Berg en Feij, 2003; Karambayya, 1990) als op organisatiesucces (Lepine, Erez en Johnson, 2002; Podsakoff en MacKenzie, 1997; Morrison, 1994). In dit artikel heb ik conclusies getrokken over de relaties tussen werknemer-, werk- en organisatieaspecten en de ervaren functiebreedte. Deze conclusies zijn voorlopige aannames die mogelijkheden voor toekomstig onderzoek bieden. Het is wenselijk om de geschetste relaties te toetsen in de werkelijkheid.
In het voorgaande wordt er vanuit gegaan dat gedragingen waarvan werknemers zeggen dat deze tot hun functie behoren ook daadwerkelijk door deze werknemers worden uitgevoerd. Om de gewenste effecten van een uitgebreidere ervaren functiebreedte te kunnen bereiken, is het wenselijk om te onderzoeken of werknemers inderdaad de genoemde extra taken en gedragingen uitvoeren. In dit artikel is bovendien de aanname gedaan dat hoe vaker werknemers extra-rol gedragingen vertonen hoe sneller zij dit gedrag als in-rol zien, waardoor hun ervaren functiebreedte wordt uitgebreid. Ook deze aanname verdient nader onderzoek.
In dit artikel is er gekeken naar de opvattingen van werknemers ten opzichte van hun eigen functies. Leidinggevenden kunnen andere opvattingen hebben over welke taken en gedragingen tot hun functies behoren. Aangezien leidinggevenden een ander beeld van de doelstellingen van de organisatie kunnen hebben, kunnen zij verschillen van werknemers in wat volgens hen tot de functie van deze werknemers behoort. Daarom is het zinvol om na te gaan in hoeverre de opvattingen van leidinggevenden en werknemers overeenkomen wat betreft de invulling van functies in de vorm van taken en gedragingen.
beschreven, dat wil zeggen het uitbreiden van de formele functievereisten met wenselijk extra-rol gedrag. Echter, werknemers kunnen hun functies uitbreiden met wenselijk extra-rol gedrag, maar ook met niet-wenselijk extra-rol gedrag, namelijk contraproductief gedrag. Contraproductief gedrag wordt gedefinieerd als vrijwillig gedrag dat belangrijke
organisatienormen overschrijdt en daarmee het welzijn van de organisatie en haar werknemers schaadt. Contraproductief gedrag draagt dus op een negatieve manier bij aan de doelstellingen van de organisatie. Dit kan verscheidene vormen aannemen (Galperin, 2005; Dunlop en Lee, 2004; Rotundo en Sackett, 2002). Extra-rol gedrag is dus gedrag dat niet direct als onderdeel van de functie wordt gezien en kan wenselijk (‘organizational citizenship behavior’) en niet-wenselijk (contraproductief gedrag) zijn. Contraproductief gedrag is gedrag dat niet dient te worden gezien als in-rol gedrag. Het is belangrijk om positief extra-rol gedrag te stimuleren en negatief extra-rol gedrag te minimaliseren, dat wil zeggen het benadrukken van factoren die positief gedrag stimuleren en factoren die negatief gedrag minimaliseren en het wegnemen van factoren die negatief gedrag stimuleren. In toekomstige bijdragen is het daarom
interessant om ook in te gaan op de invloeden van de besproken aspecten op contraproductief gedrag en daarmee ook de effecten van contraproductief gedrag op het welzijn van de
werknemers en op organisatiesucces.
In het huidige artikel zijn de afzonderlijke invloeden van de werknemer, het werk en de organisatie op de ervaren functiebreedte besproken. In deze bijdrage heb ik alleen aandacht besteed aan de invloed van de afzonderlijke aspecten op ervaren functiebreedte, terwijl in werkelijkheid de verschillende aspecten elkaar kunnen versterken of tegenwerken. Deze interacties tussen de afzonderlijke aspecten verdienen nader onderzoek.
Bij individuele aspecten die van invloed zijn op de ervaren functiebreedte zijn de invloeden van een proactieve persoonlijkheid, doeloriëntatie, self-efficacy, motivatie en de cognitieve en werkgerelateerde vaardigheden besproken. Deze aspecten hebben allen betrekking op het kunnen en willen hebben van controle over de werksituatie. Deze relaties dienen in empirisch onderzoek nader te worden bekeken. Echter, voor toekomstig onderzoek kunnen ook andere individuele aspecten de moeite waard zijn om te onderzoeken of en op welke wijze deze aspecten van invloed zijn op de ervaren functiebreedte. Gedacht kan worden aan negatieve en positieve affect en de behoefte van werknemers om te presteren.
Bij werkaspecten zijn autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden en
feedback geven, taakprestaties, beloningen en sociale steun van werknemers. De wijze van feedback geven kan werknemers bijvoorbeeld motiveren om meer te doen, waardoor zij sneller meer zullen doen dan de formele functievereisten en een uitgebreidere functiebreedte zullen ervaren.
Bij organisatieaspecten zijn wederzijds vertrouwen tussen de werknemer en de organisatie, de relatie tussen leidinggevenden en werknemers en de ervaren organisatiesteun besproken. Echter, men kan ook andere aspecten onderzoeken zoals de ervaren
rechtvaardigheid en de leiderschapsstijl. Een voorbeeld van leiderschapsstijl dat van invloed kan zijn op de ervaren functiebreedte van werknemers is transformationeel leiderschap. Inherent aan transformationeel leiderschap is dat de leidinggevende in staat is om werknemers te motiveren om boven verwachting te presteren. Het is waarschijnlijk dat dit ook geldt voor de ervaren functiebreedte, dat wil zeggen dat werknemers die een leidinggevende met een transformationele leiderschapsstijl hebben, worden gemotiveerd om extra taken op te pakken, waardoor zij sneller een uitgebreidere functiebreedte ervaren.
Als laatste kan in toekomstig onderzoek nader worden ingegaan op de consequenties van een uitgebreidere ervaren functiebreedte. Hangt de ervaren functiebreedte inderdaad op een positieve manier samen met het welzijn van de werknemer en met organisatiesucces? Ook is het interessant om te onderzoeken op welke aspecten van welzijn en van organisatiesucces de ervaren functiebreedte van invloed is.
Concluderend kan worden gezegd dat er voor de toekomst voldoende mogelijkheden zijn om de actieve en dynamische uitvoering van functies verder te onderzoeken. Individuele werknemers voeren hun functies op eigen wijze uit en dit biedt perspectieven voor onderzoek voor zowel organisaties zelf als onderzoekers.
LITERATUURLIJST
Algera, J.A. 1990. The job characteristics model of work motivation revisited. In Hoogduin, C., Schaufeli, W., Schaap, C. & Bakker, A.B (Red.). 2000. Behandelingsstrategieën
bij burnout. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum.
Arocena, P. & Villanueva, M. 2003. Access as a motivational device: Implications for human resource management. Kyklos, 56(2): 199-222.
Berg, P.T. van den & Feij, J.A. 2003. Complex relationships among personality traits, job characteristics, and work behaviors. International Journal of Selection and
Assessment, 11(4): 326-339.
Bonito, J.A. 2003. A social relations analysis of participation in small groups.
Communication Monographs, 70(2): 83-97.
Boxall, P. & Purcell, J. 2003. Strategy and human resource management. New York, NY: Palgrave Macmillan.
Cascio, W.F. 1998. Applied psychology in human resource management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Coyle-Shapiro, J.A.M., Kessler, I. & Purcell, J. 2004. Exploring organizationally directed citizenship behaviour: Reciprocity or ‘it’s my job’? Journal of Management
Studies, 41(1): 85-106.
Galperin, B.L. 2005. Examination of the moderating and mediating effect of role breadth self- efficacy in explaining deviance. Academy of Management Proceedings, T1-T6.
Griffin, M., Neal, A. & Neale, M. 2000. The contribution of task performance and contextual performance to effectiveness: Investigating the role of situational constraints. Applied
Psychology: An International Review, 49(3): 517-533.
Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1980. Work redesign. In Hoogduin, C., Schaufeli, W., Schaap, C. & Bakker, A.B (Red.). 2000. Behandelingsstrategieën bij burnout. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum.
Hofmann, D.A., Morgeson, F.P. & Gerras, S.J. 2003. Climate as a moderator of the
relationship between leader-member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of Applied Psychology, 88(1): 170-180.
McGraw-Hill Companies Inc.
Janssen, O. 2001. Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job demands, and job performance and job satisfaction. Academy of Management
Journal, 44(5): 1039-1050.
Janssen, O. & Yperen, N.W. van. 2004. Employees’ goal orientations, the quality of leader- member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction.
Academy of Management Journal, 47(3): 368-384.
Karambayya, R. 1990. Contextual predictors of organizational citizenship behavior. Academy
of Management Proceedings, 221-225.
Karasek, R.A. 1998. Demand/Control model: A social, emotional, and psychological
approach to stress risk and active behaviour development. In Hoogduin, C., Schaufeli, W., Schaap, C. & Bakker, A.B (Red.). 2000. Behandelingsstrategieën bij burnout. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum.
Latham, G.P. & Pinder, C.C. 2005. Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century. Annual Review of Psychology, 56: 485-516.
LePine, J.A., Erez, A. & Johnson, D.E. 2002. The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 87(1): 52-65.
Lynch, P.D., Eisenberger, R. & Armeli, S. 1999. Perceived organizational support: Inferior versus superior performance by wary employees. Journal of Applied Psychology, 84(4): 467-483.
Morgeson, F. P., Delaney-Klinger, K. & Hemingway, M. A. 2005. The importance of job autonomy, cognitive ability, and job-related skill for predicting role breadth and job performance. Journal of Applied Psychology, 90(2): 399-406.
importance of the employee’s perspective. Academy of Management Journal, 37(6): 1543-1567.
Paauwe, J. 2004. HRM and performance. Achieving long-term viability. Oxford: University Press.
Parker, S.K. 2000. From passive to proactive motivation: The importance of flexible role orientations and role breadth self-efficacy. Applied Psychology: An International
Review, 49(3): 447-469.
Parker, S.K. & Sprigg, C.A. 1999. Minimizing strain and maximizing learning: The role of job demands, job control, and proactive personality. Journal of Applied Psychology, 84(6): 925-939.
Parker, S.K., Wall, T.D. & Jackson, P.R. 1997. “That’s not my job”: Developing flexible employee work orientations. Academy of Management Journal, 40(4): 899-929.
Podsakoff, P.M. & MacKenzie, S.B. 1997. Impact of organizational citizenship behaviour on organizational performance: A review and suggestions for future research. Human
Performance, 10(2): 133-151.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B. & Bachrach, D.G. 2000. Organizational citizenship behaviours: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3): 513-563.
Rotundo, M. & Sackett, P.R. 2002. The relative importance of task, citizenship and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy- capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87(1): 66-80.
Schaubroeck, J. & Merritt, D.E. 1997. Divergent effects of job control on coping with work stressors: The key role of self-efficacy. Academy of Management Journal, 40(3): 738-754.
of positive affect on employee organizational citizenship behavior intentions. The
Journal of Psychology, 133(6): 656-668.
Wrzesniewski, A. &, Dutton, J. E. 2001. Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2): 179-201.
Yperen, N.W. van & Janssen, O. 2002. Fatigued an dissatisfied or fatigued but satisfied? Goal orientations en responses to high job demands. Academy of Management Journal, 43(6): 1161-1171.
Xie, J.L. & Johns, G. 1995. Job scope and stress: Can job scope be too high? Academy of
Management Journal, 38(3): 1288-1309.
