Aanpak van projecten binnen een
industriële omgeving
Een verbeterslag in efficiëntie en effectiviteit
Voorwoord
Deze scriptie is het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek bij Teijin Twaron Delfzijl en de afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfwetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Half oktober 2005 ben ik van start gegaan met mijn afstudeerproject en op de afdeling Technologie met het analyseren van de projectorganisatie begonnen. Op het moment van schrijven ben ik daar nog steeds werkzaam, zij het dat ik nu ingehuurd wordt door Teijin. Ik voer nu werkzaamheden uit voor een consultancybureau. Ik heb de afstudeerperiode met veel plezier ervaren en wil in eerste instantie mijn bedrijfsbegeleiders Sjoerd Buisman en Henk Kuiper bedanken voor hun hulp en motiverende gesprekken.
Hiernaast heeft er uitstekende begeleiding plaatsgevonden vanuit de universiteit door Cees Reezigt en Greald Henstra. Zij hebben mij op het goede pad gehouden en geholpen op de moeilijke punten in het onderzoek. Hiervoor mijn dank.
Sandor Gorter Delfzijl, 2006
Samenvatting
Teijin Twaron Delfzijl (TTD) is in een korte tijd van een prestige project veranderd in een sterk groeiende onderneming. Tot enkele jaren geleden werden er per jaar relatief weinig projecten uitgevoerd. De laatste tijd is hier verandering in gekomen en heeft men zich gerealiseerd dat het steeds belangrijker is geworden om kritisch naar het verloop van een project te kijken.
Teijin Twaron Delfzijl wil de aanpak van projecten zoal die nu geschiedt verbeteren, zodat de stijgende stroom van projecten beter uitgevoerd en beheerst kan worden. Het is wenselijk dat er vanuit de huidige aanpak een verbeterde aanpak gerealiseerd wordt.
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
Een ontwerp van een verbeterde aanpak van projecten met als doel efficiëntievoordelen te behalen ten aanzien van de benutting van menselijke en financiële middelen, en het realiseren van een hogere effectiviteit met betrekking tot het resultaat van projecten.
De vraagstelling in het onderzoek:
Binnen welke organisatiecontext en op welke manier dient de projectaanpak gefaseerd en beheerst te worden om aan effectiviteit en efficiëntie te winnen?
Vanuit de projectclassificering van Turner (1999) komt naar voren dat Twaron vooral engineering projecten uitvoert. Dit zijn projecten waarbinnen de doelen en methoden helder gedefinieerd zijn. De organisatiecontext omvat de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de organisatiesystemen. Met behulp van de theorie is een norm gesteld voor de aanpak van engineeringprojecten bij TTD voor de organisatiecontext, de fasering en de beheersing. Aan de hand hiervan is de huidige situatie beoordeeld. CONCEPT BEOORDELING
Organisatievariabelen
Organisatiestructuur -Onduidelijk wie binnen de projectaanpak verantwoording draagt voor het eindresultaat
-Er zijn meerdere projectleiders
- Geen volledige functionele matrix structuur
Organisatiecultuur -De dominant aanwezige rolcultuur leidt tot gestandaardiseerde werkprocessen -De sterk in de organisatie doordrongen ‘AKZO-aanpak’ leidt tot een laag aanpassingsvermogen bij het personeel
-Veranderingen zorgen voor veel weerstand
Organisatiesystemen -Voortdurende wijzigingen van procedures en geen eenduidigheid in de procedures -De uitvoerings-, nazorg- en evaluatiefase zijn niet door procedures ondersteund
Fasering
- Het gemis van een definiërende fase
-De nazorg- en evaluatiefase zijn sterk onderontwikkeld Beheersing
Tijd
-De uitvoering van een project wordt ingepland na de autorisatiefase en dit gebeurt op basis van de FIFO methode.
-Gemiddelde doorlooptijd van een project bij TTD is hoog door een (te) lange autorisatiefase
Kwaliteit
-Van kwaliteitsbeheersing ten aanzien van projecten is bij TTD geen sprake
Kosten
-Kostenbewaking vanaf het begin van het project is moeilijk, omdat in de beginfase van een project geen goede kostenschatting gemaakt kan worden
Informatie
-Het informatiesysteem om de status van een project te achterhalen, werkt niet naar behoren
De beoordeling van de huidige situatie is als input gebruikt voor het programma van eisen voor het ontwerp van de nieuwe aanpak. Het uiteindelijke ontwerp heeft de volgende uitwerkingen voor de organisatievariabelen, de fasering en de beheersing.
Organisatiestructuur
In de huidige situatie ontstaan aangaande de projectaanpak nogal eens onduidelijkheden over de aan te leveren informatie per fase en de te volgen procedures. In het ontwerp is getracht de verschillende werkprocessen en aan te leveren documenten zo uitgebreid mogelijk te beschrijven zodat er een goede basis ontstaat voor de uit te voeren projecten.
Organisatiesystemen
Wat betreft organisatiesystemen zijn de gewenste acties, te nemen door de bijbehorende personen beschreven. Hier kan vervolgens een standaard procedure aan gekoppeld kan worden. De planning en relevante projectinformatie worden opgeslagen in POS (Project Organisatie Systeem). In het ontwerp wordt er van uitgegaan dat deze database zodanig is ingericht dat de projectinformatie eenvoudig en door elke projectparticipant te verkrijgen zijn.
Organisatiecultuur
Bij TTD zal door trainingen op het gebied van projectmanagement en leiding door een ervaren projectmanager meer ervaring opgedaan moeten worden met projectmanagement. Het doel is om de taakgerichtheid te verhogen en een projectvriendelijke organisatiecultuur te creëren.
Fasering
De huidige projectfasering wordt gekenmerkt door het feit dat er door een gemis aan een duidelijke structuur initiatoren vrijblijvend verschillende projecten in gang
kunnen zetten. Doordat het niet duidelijk is welke status in het voortraject een bepaald project heeft, blijven projecten ‘zweven’ en neemt niemand verantwoordelijkheid voor het project. Structurering in het voortraject (idee, basic engineering, autorisatie) ondervangt deze gevolgen van de huidige projectaanpak.
Beheersing
In het ontwerp wordt de kwaliteit beter gewaarborgd door het feit dat er een tweetal projectengineers in het voortraject opereren.
De kosten van projecten worden in het ontwerp geraamd door de projectengineers voortraject. Deze raming wordt door de projectengineers uitvoering omgezet in een budget binnen de detailed engineering. Het budget en de gemaakte kosten zijn zichtbaar in POS en dit maakt het mogelijk voor de projectcoördinator control om de gemaakte kosten te monitoren.
De planning wordt opgesteld door de projectengineer voortraject. De projectengineer voortraject bepaalt (in overleg met de afdelingsmanager) de mijlpalen in de eerste fase. De projectengineer uitvoering bepaalt de mijlpalen in het uitvoeringstraject. De projectdata (informatie) wordt beheerst via de projectdatabase.
Inhoudsopgave
VOORWOORD...III SAMENVATTING ... IV INLEIDING ... 9 1 BEDRIJFSBESCHRIJVING ... 11 1.1 TEIJIN TWARON... 11 1.2 STRATEGIE... 12 1.3 MISSIE... 12 1.4 TWARON DELFZIJL... 13 1.5 PROJECTEN... 13 1.5.1 Projectaanpak ... 14 1.5.2 Situatie 2004 ... 15 2 PROBLEEMFORMULERING ... 17 2.1 PROBLEEMSTELLING... 17 2.2 CONCEPTEN EN THEORIE... 17 2.2.1 Projectomgeving... 18 2.2.2 Projectintern niveau ... 19 2.3 ONDERZOEKSMODEL... 21 2.4 ONDERZOEKSOPZET... 22 2.4.1 Diagnose ... 23 2.4.2 Ontwerp ... 24 2.4.3 Verandering... 24 2.5 GEGEVENSBRONNEN... 253 BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE... 27
3.1 PROJECTOMGEVING... 27 3.1.1 Organisatiestructuur ... 27 3.1.2 Organisatiecultuur ... 30 3.1.3 Organisatiesystemen... 31 3.2 PROJECTINTERN NIVEAU... 32 3.2.1 Fasering ... 32 3.2.2 Beheersing ... 36 4 THEORETISCHE INBEDDING... 38 4.1 PROJECTOMGEVING... 39 4.1.1 Organisatiestructuur ... 40 4.1.2 Organisatiecultuur ... 42 4.1.3 Organisatiesystemen... 43 4.2 FASERING... 44 4.3 BEHEERSING... 45
5 BEOORDELING HUIDIGE SITUATIE... 50
5.1 PROJECTOMGEVING... 50 5.1.1 Organisatiestructuur ... 50 5.1.2 Organisatiecultuur ... 51 5.1.3 Organisatiesystemen... 52 5.1.4 Conclusie ... 53 5.2 PROJECTINTERN NIVEAU... 53
5.2.1 Fasering ... 53
5.2.2 Beheersing ... 55
5.2.3 Conclusie ... 57
6 ONTWERP... 59
6.1 ONTWERPMODEL... 59
6.2 PROGRAMMA VAN EISEN... 60
6.2.1 Conclusie ... 63 6.3 PROJECTOMGEVING... 63 6.3.1 Organisatiestructuur ... 63 6.3.2 Organisatiecultuur ... 64 6.3.3 Organisatiesystemen... 64 6.4 PROJECTINTERN NIVEAU... 65 6.4.1 Fasering ... 65 6.4.2 Beheersing ... 68 7 EVALUATIE ONTWERP ... 71 LITERATUUR ... 74 FIGUREN EN TABELLEN... 75
Inleiding
Er bestaat een grote verscheidenheid aan soorten projecten en daarmee een grote variëteit aan definities van een project. In Nederland wordt gebruik gemaakt van een in het algemeen gehanteerde definitie die onder andere omschreven is door Gevers1.
Een project is een reeks van (samenhangende) activiteiten en taken die: • Een concreet omschreven eindresultaat moeten opleveren; • Een duidelijk gedefinieerd begin en einde heeft;
• Gerealiseerd moet worden binnen gestelde beperkende randvoorwaarden • met een opdrachtgever of klant die zich aan het eindresultaat heeft verbonden. Hiernaast worden er ook nog enkele kenmerken van projecten genoemd:
• Projecten bevatten unieke (of niet vaak voorkomende) elementen
• Projecten vragen de inzet van meerdere deskundigen; medewerkers van verschillende disciplines en afdelingen werken samen om een gemeenschappelijk einderesultaat te bereiken
• Projecten brengen risico en onzekerheid met zich mee: ze zijn nieuw en men is er niet zeker van of de gewenste resultaten gehaald zullen worden
Het blijkt dat het moeilijk is om een exacte definitie te geven van een project. Het is niet moeilijk een voorstelling te maken van een project (bouwproject, veranderingsproject enz.), maar door de veelomvattendheid en de vele verschijningsvormen is het moeilijk om het begrip in een paar zinnen te vangen. Op het gebied van projectmanagement is Turner 2 een befaamde auteur. Hij heeft de
volgende definitie van ‘project’ beschreven:
‘Een project is een onderneming waarbij mensen, materiaal en financiële bronnen op een nieuwe wijze worden georganiseerd om een unieke taak uit te voeren met gespecificeerde beperkingen van kosten en tijd om een gewenste verandering te bewerkstellingen gedefinieerd door kwalitatieve en kwantitatieve doelen’.
Walters3 noemt aanvullend op deze definitie nog enkele aspecten ter nadere
specificatie:
1 Gevers T., Zijlstra T., Praktisch Projectmanagement 1, Schoonhoven: Academic Service, 2001
2 Turner J.R., The Handbook of Project-Based Management, Mcgraw-Hill, 1999 (second edition)
• Toekenning van een projectstatus • Een project verloopt van grof naar fijn
• Een project heeft a-priori een eindige bestaansduur • Een project is in de tijd opgedeeld in fasen.
1 Bedrijfsbeschrijving
1.1 Teijin Twaron
Teijin Twaron maakt deel uit van de lndustrial Fibers Business Group van Teijin Limited, een wereldwijde technologisch georiënteerde onderneming gevestigd in Osaka, Japan. Teijin Limited is genoteerd aan de beurs in Tokio. Teijin Twaron is een internationale onderneming die haar afnemers over de gehele wereld voorziet van para-aramide garens, vezels en pulp onder de handelsnaam Twaron©. Deze wereldwijde markten worden bediend door een internationaal verkoop- en marketingnetwerk. In Nederland is het hoofdkantoor gevestigd te Arnhem en bestaan productie locaties in Delfzijl, Emmen, en Arnhem. In de bijlage is een organogram van de locatie Delfzijl en het hoofdkantoor in Arnhem te zien. In Delfzijl wordt het polymeer vervaardigd, in Emmen wordt het gesponnen en deels verwerkt tot vezel en pulp. In Arnhem wordt pulp gemaakt voor ondermeer asbest vervanging.
De onderneming is actief in zes hoofdbedrijfstakken: • vezels en textiel • folie en kunststoffen • medicijnen • machinebouw en engineering • groot- en detailhandel • IT en nieuwe producten
De geconsolideerde omzet bedraagt USD 8,1 miljard. Teijin telt wereldwijd circa 22.000 medewerkers4.
Teijin Limited heeft een duidelijke strategie met betrekking tot aramide ontwikkeld: • Focus op aramide: dit heeft eind 2000 geresulteerd in de overname van de
Teijin Twaron organisatie.
• Beslissing om de productiecapaciteit in Matsuyama (Technora fabriek), Emmen en Delfzijl (Twaron fabrieken) uit te breiden om aan de toegenomen vraag uit markt te kunnen voldoen.
• Het integreren van de verkoop en onderzoek en ontwikkeling van de aramide productmerken Twaron, Technora en Teijinconex als een sterke familie van aanvullende producten.
4
Als resultaat verwacht Teijin meer dan 50 procent aandeel in de para-aramide markt in 2006 te hebben.
1.2 Strategie
Het streven van Teijin Twaron is om wereldwijd voorkeursleverancier te worden voor aramide5.
Strategische doelstellingen liggen dan ook op het gebied van voortdurende verbetering van producten en het bieden van actieve ondersteuning van afnemers bij de ontwikkeling van nieuwe producten en toepassingsgebieden.
• Teijin Twaron zoekt samen met industriële afnemers naar mogelijkheden om nieuwe en innovatieve oplossingen te vinden op basis van para-aramide. Doel is het optimaliseren van producteigenschappen en daarmee het verhogen van de toegevoegde waarde van eindproducten.
• Teijin Twaron streeft naar een gezonde markt voor para-aramide door jaarlijks een gemiddelde marktgroei van 8-10% te realiseren, gedurende de komende jaren.
Verwacht wordt een duurzame groei te realiseren in alle sectoren, met meer dan gemiddelde groei op terreinen zoals thermoplastische transportpijpen, speciale banden, optische kabels, ballistische toepassingen en composieten.
Deze strategie heeft bij Twaron Delfzijl geen directe invloed op de werkwijze. Wel wordt jaarlijks een DOP opgesteld6. Dit staat voor Driejarig Operationeel Plan,
waarvan de voortgang elk half jaar door het management wordt gepresenteerd. Het plan bestaat uit een beschrijving van de activiteiten die uitgevoerd moeten worden, het productietarget dat gehaald dient te worden en het bijbehorende budget. Het DOP in Delfzijl is gebaseerd op het driejarige plan van de overkoepelende onderneming en additioneel is er specifieke input vanuit Delfzijl.
1.3 Missie
De doelstelling van Teijin Twaron is om het volgende te verwezenlijken7:
• 100% klanttevredenheid
• Voldoening in het werk en geborgenheid voor de medewerkers • Minimale belasting van het milieu
• Continuïteit en een maximale ROI voor de aandeelhouders
5www.twaron.com gezien: januari 2006
6http://mavim.twaron.intra.com gezien: januari 2006 7http://twaron.intra.com gezien: januari 2006
1.4 Twaron Delfzijl
Twaron is omstreeks 1983 begonnen als onderdeel van AKZO Nobel8. Twaron was
een innovatief project wat zich nog moest bewijzen. Het werd door AKZO gezien als ‘paradepaardje’. Ongeveer 10 jaar later heeft AKZO besloten Twaron af te stoten; het project bracht veel kosten met zich mee (in de beginperiode kostte het soms per dag een half miljoen gulden) en het paste niet meer in de core-business. De organisatie werd vervolgens overgenomen door een investeringsgroep, die het bedrijf enkele jaren later verkocht heeft aan het Japanse Teijin.
De laatste jaren kan gezegd worden dat het project zich heeft bewezen. Als producent van aramide-polymeren wordt inmiddels ongeveer 50% van de wereldmarkt bediend. Deze aramide-polymeren zijn tot wel 6 keer sterker dan staal, maar vele malen lichter, erg slijtvast, en zeer hittebestendig. Het gebruik van dit materiaal is terug te zien in leger/val helmen, pantsering, kogelvrije vesten, brandstof/opslag tanks, versteviging van touwen en het chassis van F-1 auto’s. Kortom, Twaron is een heel veelzijdig product waar steeds meer toepassingen voor gevonden worden en waarvan de markt het komende aantal jaren nog zal groeien. Het productieproces van Twaron is in twee delen op te delen, die over 4 (sub)fabrieken verspreid zijn. De PPD en de TDC maken de twee grondstoffen die in de polymerisatieplant en de recovery (fabriek 3 &4) samengevoegd worden en er het uiteindelijke Twaron ontstaat. Deze 4 fabrieken draaien, 24 uur per dag 365 dagen per jaar.
1.5 Projecten
Er bestaan bij TTD een aantal vormen van projecten9. Het onderscheid tussen deze
projecten wordt gemaakt aan de hand van de kosten die hiermee gemoeid gaan. • Projecten die minder dan €5000 kosten worden als voorstel tot wijziging
(VTW) aangeduid. Er bestaat autorisatiebevoegdheid binnen het management voor deze voorstellen.
• Projecten met een bedrag >€5000 en <€10000 kunnen door het management in Delfzijl worden geautoriseerd, maar worden geen VTW genoemd.
• Projecten met een bedrag >€10000 moeten ter goedkeuring naar het hoofdkantoor in Arnhem gezonden worden. Dit geldt overigens niet voor projecten die beschreven staan in het driejarig operationeel plan (dit strategische plan wordt later nader beschreven). Deze projecten kunnen tot €20000 door het management in Delfzijl geautoriseerd worden.
• Voorprojecten dienen als voorbereiding voor een ander project. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het vastleggen van de scope van een uitvoeringsproject of
8
http://twaron.intra.com gezien: januari 2006
het maken van tekeningen en werkinstructies. Het voorproject heeft als doel een begroting voor de uitvoering van een project te genereren. In veel gevallen wordt dit voorproject uitbesteed aan derden en zijn hier dus kosten mee gemoeid. Ze moeten dan ook als apart project geautoriseerd worden.
Hiernaast bestaan er eveneens strategische projecten (expansie projecten). Hier gaat het om projecten als uitbreiding van de productie capaciteit die geïnitieerd worden door de Raad van Bestuur in Arnhem. Deze projecten worden rechtstreeks door het hoofdkantoor in Arnhem in opdracht gegeven en volgen niet het autorisatietraject van de bovengenoemde projecten. Voor deze projecten wordt een aparte organisatie in de organisatie ingericht. Vanwege de grote complexiteit wordt aan dit soort projecten binnen dit onderzoek geen aandacht aan besteed.
De grondslag voor het opstarten van projecten ligt vooral in technologische verbeteringen, vervangingen en milieumaatregelen.
1.5.1 Projectaanpak
Om een goed beeld te krijgen van hoe de denk- en werkwijze wat betreft de aanpak van projecten is veranderd in de tijd, is hieronder van deze ontwikkelingen een beschrijving weergegeven.
Midden 2003 is men bij TTD van start gegaan met het managen van de projectstroom. Het aantal projecten is de laatste jaren sterk in aantal toegenomen. Hiernaast heeft er een ontkoppeling van de Technical Services Delfzijl (TSD) plaatsgevonden. Voorheen was de TSD de ‘vaste’ aannemer van TTD wat overigens voor alle AKZO bedrijven het geval was. Buiten de grote projecten en expansieprojecten werd de uitvoer en engineering van projecten gerealiseerd door de TSD. Men kwam tot het besef dat de kosten die hiermee gemoeid zijn, relatief hoog zijn. Op het moment wordt er dan ook gebruik gemaakt van meerdere aannemers en ingenieursbureaus en worden veel projecten zelf voorbereid en uitgevoerd.
Service van de TSD wordt nog steeds gebruikt, maar hier gaat het dan vooral om kleine projecten waarbinnen een snelle afhandeling gewenst is. Deze snelle afhandeling is mogelijk doordat de TSD dicht bij de fabriek gelokaliseerd is en er kennis van zaken bestaat over processen en aanwezige tekeningen van de fabriek. Wat betreft tekeningen vervult de TSD op dit moment nog steeds een grote functie. Ze treden op als documentbeheerder. Eveneens heeft de overname van Teijin invloed op bovenstaande ontwikkelingen gehad.
In 2003 is reeds een projectteam in het leven geroepen om de projectaanpak te verbeteren, maar deze behaalde niet de gewenste resultaten. In 2004 is men opnieuw van start gegaan met een ander team.
1.5.2 Situatie 2004
In 2004 is een voorstel gedaan voor een nieuwe projectorganisatie. Onderstaand is deze nieuwe organisatievorm in het kort weergegeven om een beeld te kunnen krijgen van de denkwijze van de verschillende betrokkenen.
In de nieuwe projectorganisatie zou gewerkt moeten worden met een PTM (Projectteammanager) met hieronder een Project Coördinatie Team (PCT). De projectmanager fungeert in deze organisatievorm direct onder het managementteam. Het PCT bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen (Control, Productie, Quality Health Service Environment (QHSE), Technologie, Technische Dienst). Hiernaast fungeren in de projectorganisatie een projectengineer en een Lead technology Engineer.
De PTM wordt direct gestuurd door de manager technologie en de manager technische dienst en indirect gestuurd door het management team (MT).
Het PCT stelt een projectengineer aan en draagt zorg voor de organisatorische en eventueel administratieve ondersteuning van de projectengineer.
De projectengineer is de persoon die het project trekt. Hij stuurt de relevante mensen uit de verschillende afdelingen (inclusief contractors) aan om zijn project te realiseren. De projectengineer rapporteert aan het PCT en PTM.
De projectengineer wordt technisch ondersteund door de Lead engineer Technology. Deze Lead engineer kan afhankelijk van de aard van het project uit de verschillende afdelingen komen en ondersteund en/of adviseert de projectengineer gedurende de looptijd van het project.
Er was in de organisatie geen draagvlak voor de voorgestelde nieuwe organisatie. Wel is er begonnen met het installeren van bovenstaand Project Coördinatie Team. Dit zal meer uitgebreid besproken worden in de beschrijving van de huidige projectaanpak bij TTD.
In 2004 zijn er naar schatting vierhonderd projecten geïnitieerd. Om inzicht te geven in de kosten die gemoeid gaan met de verschillende projecten is in figuur 1-1 een analyse gepresenteerd. De analyse is gebaseerd op honderd projecten die in 2004 zijn uitgevoerd.
In figuur 1-1 is te zien dat ongeveer 80% van het aantal projecten een totaal van €700.000 aan kosten vertegenwoordigen. Bij 80% van deze projecten gaat het voornamelijk om software gerelateerde projecten (omstellingen en kleine aanpassingen). Tot de overgebleven projecten behoren voorprojecten voor de uitbestede engineering en de minder grote aankopen van materiaal. Projecten met een investeringsniveau boven €5000 en minder dan €50.000 zijn veelal maintenance gerelateerd. Het gaat dan in het bijzonder om vervanging van leidingen of ander materiaal (één-op-één vervangingen). Laatst genoemde geldt eveneens voor investeringen hoger dan €50.000.
Figuur 1-1 Analyse van de kosten van projecten bij TTD
In dit jaar is men begonnen met het opzetten van een projectdatabase. Met deze database is het mogelijk om na te gaan in welke fase een project zich bevindt. Tevens is het nu eenvoudiger om informatie te delen, doordat alle progressie gedocumenteerd kan worden binnen het desbetreffende projectnummer in de database. In het kort zijn de voordelen van de projectdatabase:
• Status onderhanden projecten volgen • Documenten in te zien en in te voegen
• Beschrijving logische opvolging van werkzaamheden • Eenvoudig en snel aan te passen
Projects 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 2.000 5.00 0 10.0 00 20.0 00 50.00 0 100.0 00 150.0 00 200.0 00 250.0 00 300.0 00 350.0 00 Inv e stme nt (Euro)
A ant al pr oj ec te n 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 C o st s ( E u ro )
2 Probleemformulering
Dit hoofdstuk gaat van start met een paragraaf waarin de doelstelling van het onderzoek wordt geformuleerd. Vervolgens worden enkele concepten en theorieën besproken. De relevantie hiervan is gebaseerd op explorerende gesprekken bij TTD inzake de projectaanpak en een verkenning van de literatuur. Het daarna geformuleerde onderzoeksmodel is gefundeerd op de beschreven concepten en theorie. De opeenvolgend benoemde deelvragen worden in de rest van het onderzoek beantwoord. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de gebruikte onderzoeksopzet met bijbehorend een paragraaf waarin de gegevensbronnen besproken worden.
2.1 Probleemstelling
Teijin Twaron Delfzijl wil de aanpak van projecten zoals die nu geschiedt verbeteren, zodat de stijgende stroom van projecten beter uitgevoerd en beheerst kan worden. Het is wenselijk dat er vanuit de huidige aanpak een verbeterde aanpak gerealiseerd wordt.
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
Een ontwerp van een verbeterde aanpak van projecten met als doel efficiëntievoordelen te behalen ten aanzien van de benutting van menselijke en financiële middelen en het realiseren van een hogere effectiviteit met betrekking tot het resultaat van projecten.
De vraagstelling in het onderzoek:
Binnen welke organisatiecontext en op welke manier dient de projectaanpak gefaseerd en beheerst te worden om aan effectiviteit en efficiëntie te winnen?
2.2 Concepten en Theorie
Van belang is dat de verbeterde aanpak van projecten aansluit bij de huidige manier van uitvoeren en beheersen van projecten in de organisatie. Om voorgaande te realiseren zijn door een verkenning van de literatuur en explorerende interviews met betrokkenen bij projecten een aantal concepten beschreven die relevant zijn bij TTD. Eveneens worden relevante theorieën over de concepten beschreven die in de theoretische inbedding verder uitgewerkt zullen worden.
Onderstaande paragraaf bestaat uit twee subparagrafen. De organisatievariabelen omvatten de omgeving van de projectaanpak. Het gaat hier om de context waarin de projecten worden uitgevoerd. De paragrafen met betrekking tot de beheersing en de
fasering gaan verder in op de aanpak van individuele projecten (het projectinterne niveau).
2.2.1 Projectomgeving
De ingebruikname van een nieuwe projectaanpak zal een organisatorische verandering met zich meebrengen. In de wetenschappelijke literatuur10 worden drie
belangrijke organisatievariabelen genoemd die invloed hebben op de aanpak van projecten. Het gaat om de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en organisatiesystemen.
Organisatiestructuur
Tijdens verkennende gesprekken met technologen, leden van het PCT en projectleiders zijn wat betreft de organisatiestructuur verschillende punten naar voren gekomen. Betreffende de projectaanpak gaat het hier om taakomschrijvingen, verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden.
Hyväri 11 behandelt aangaande de organisatiestructuur verschillende soorten
organisatietypen en onderzoekt deze op effectiviteit van projectmanagement binnen de organisatie. De volgende vier typen zijn onderzocht.
• functional organization • functional matrix • balanced matrix • project matrix • project team
In het onderzoek wordt geconcludeerd dat er in organisaties voor de projectstructuur in de meeste gevallen gebruik gemaakt wordt van de matrixstructuur. Hierbinnen wordt de project matrix en het project team als de meest effectieve structuur beschreven. Punt van onderzoek is van welke organisatiestructuur bij TTD gebruik gemaakt wordt en of deze bijdraagt aan een goede basis voor de projectaanpak. In het hoofdstuk waarin de theoretische inbedding wordt behandeld zullen de verschillende organisatiestructuren verder uitgediept worden. Dit zal gebeuren aan de hand van de beschrijving van Turner (1999).
Organisatiecultuur
De cultuur van een organisatie is vaak lastig te omvatten in een eenduidige omschrijving. Wijnen12 verstaat onder cultuur het geheel van gedragspatronen wat
door de leden van de organisatie als vanzelfsprekend en normaal wordt beschouwd. Wijnen (2001) beschrijft inzake de organisatiecultuur verschillende vormen:
10 PMI, Project management body of knowledge: Project Management Institute, 2000. 11 Hyväri, I., Project management effectiveness in project-oriented
business organizations, International Journal of Project management, 2005 (in press) 12 Wijnen, G., Renes, W., Storm, P., Projectmatig werken, Utrecht: Het Spectrum B.V., 2001
• Machtscultuur • Rolcultuur • Taakcultuur • Persoonscultuur
Wijnen (2001) ziet taakcultuur als de meest projectvriendelijke omgeving. Onderwerp van onderzoek is of de huidige organisatiecultuur van TTD een goede omgeving is voor de huidige en de uiteindelijk verbeterde projectaanpak.
Organisatiesystemen
Op het moment wordt er bij TTD gebruik gemaakt van een aantal procedures voor de projectaanpak. Er is een bureauonderzoek verricht naar de aanwezige procedures bij TTD. Er bestaan voornamelijk uitgebreide procedures voor de initiatie en autorisatie van projecten. De uitvoerings- en evaluatiefase zijn veel minder door procedures ondersteund.
Organisatiesystemen behelzen de procedures en technieken die ondersteuning bieden voor een goede projectaanpak. Gevers (2001) noemt als voorbeelden van procedures wijzigingsprocedures, autorisatieprocedures, kwaliteitsprocedures enz. Hiernaast valt ook te denken aan standaards voor projectdocumentatie, technieken voor projectbudgettering en projectevaluatie. Er bestaat geen vaste werkwijze voor het gebruik van systemen. Dit is afhankelijk van de organisatie en de complexiteit van de projecten. Ten opzichte van TTD zal dan ook gekeken moeten worden hoe de op dit moment gebruikte procedures en technieken functioneren binnen de projectaanpak. Hieruit kunnen conclusies worden getrokken over het aanscherpen van de huidige systemen en/of het uitbreiden hiervan.
Concluderend zal er bepaald moeten worden welke organisatievariabelen relevant zijn bij TTD en op welke manier deze een nieuwe projectaanpak in de weg staan of juist ondersteunen.
2.2.2 Projectintern niveau
Deze paragraaf gaat in op de aanpak van individuele projecten. Achtereenvolgens komen de projectfasering en de projectbeheersing aan bod.
Fasering
De huidige projectfasering vindt enig raakvlak (initiatiefase, autorisatiefase, uitvoeringsfase, evaluatiefase) met beschreven theorieën op dit gebied in de wetenschappelijke literatuur.
Turner (1999) hanteert de hieronder aangegeven fasering voor de aanpak projecten. • Proposal and initiation
• Implementation and control • Finalization and close-out
Er worden verschillende fasen in de projectaanpak onderkend die van initiatie leiden tot de afsluiting van een project. De gedachte achter deze gestructureerde manier van inrichten van het projectproces is dat het ‘probleem’ bij de kern aangepakt wordt. Elke fase van het probleem is een project op zichzelf. Door deze fasen stap voor stap te doorlopen, kunnen onderliggende oorzaken die ten grondslag liggen aan de mislukking van een project onderkend worden.
Wijnen (2001) beschrijft een soortgelijke methode waarin eveneens fasering aangebracht wordt in de projectaanpak. De opeenvolgende fases zijn:
• Initiatie • Definitie • Ontwerp • Voorbereiding • Realisatie • Nazorg
Men hanteert reeds een (in theorie) gefaseerde aanpak van projecten bij TTD. Uiteraard maakt men bij deze aanpak ook gebruik van bepaalde beheers- en planningstechnieken die in de beschrijving van de huidige situatie aan bod zullen komen.
Onderwerp van onderzoek is of de gewenste projectaanpak gerealiseerd kan worden door de huidige aanpak te optimaliseren aan de hand van aansluitende theorieën, of dat er gezocht moet worden naar een volledig nieuwe aanpak.
Beheersing
Uit de beschrijving van de opdracht vanuit TTD is reeds gebleken dat het moeilijk is om het steeds groeiende aantal projecten ‘in bedwang’ te houden. De activiteiten die tijdens de projectfasen uitgevoerd worden, moeten beheerst worden om een bevredigend projectresultaat te kunnen realiseren.
De aspecten binnen de Iron Triangel (Tijd, Geld, Kwaliteit) spelen een belangrijke rol in de literatuur wat betreft de beheersing die uitgebreid zijn door informatie en organisatie door Wijnen (2001). In de projectmanagementliteratuur wordt eveneens risico als beheerscriterium toegevoegd. In deze scriptie is ervoor gekozen de benadering van Wijnen (2001) te gebruiken. In Nederland is hij leading op het gebied van projectmanagement. Het aspect risicobeheersing maakt geen deel uit van de beheerscriteria van Wijnen (2001) en wordt daarom niet behandeld.
De aspecten die Wijnen (2001) omschrijft om de activiteiten van de gefaseerde projectaanpak te beheersen zijn hieronder puntsgewijs weergeven:
• Tijdbeheersing • Geldbeheersing • Kwaliteitsbeheersing • Informatiebeheersing • Organisatiebeheersing
Ook is het van belang welke beheerstechnieken er gebruikt worden met betrekking tot deze aspecten. Met andere woorden, welke middelen worden er gebruikt om met de verschillende aspecten om te gaan en hoe worden ze zichtbaar gemaakt.
2.3 Onderzoeksmodel
In figuur 2-1 is het onderzoeksmodel weergegeven. Het model beschrijft waar de oorzaken van een te geringe effectiviteit en efficiëntie bij de aanpak van projecten kunnen liggen. Er kunnen aanknopingspunten uit worden onttrokken voor het ontwerp van de nieuwe aanpak.
Bij de aanpak van projecten wordt effectiviteit bepaald door de mate waarin het verwachte projectresultaat overeenkomt met het werkelijke projectresultaat.
De mate van efficiëntie wordt bepaald door in hoeverre een project met minimale financiële middelen tot een maximaal resultaat leidt.
Figuur 2-1 Onderzoeksmodel
Beginnende met de buitenste rand van het model worden het type cultuur, het type organisatiestructuur en het gebruik van systemen beschreven. Deze concepten
bepalen de omgeving van de projectaanpak. De vraag hierbij is welke door een organisatie gebezigde cultuur en structuur voor de aanpak van projecten als ‘ideaal’ is omschreven in de literatuur. Wat betreft de structuur is het van belang te vermelden dat hier niet gaat om de structuur van individuele projecten, maar om de organisatiestructuur die het mogelijk maakt projecten aan te pakken. De relatie tussen het gebruik van systemen en de projectomgeving doelt meer op in hoeverre de gebruikte systemen doelmatig zijn ten opzichte van de aanpak van projecten. Voorgaande heeft te maken met de omgeving waarbinnen de aanpak van projecten plaatsvindt. Onderstaand heeft betrekking op de aanpak van individuele projecten op het interne projectniveau.
Fasering draagt zorg voor structuur in de aanpak van de inhoudelijke activiteiten en heeft hiermee dus invloed op de mate van effectiviteit van de projectaanpak. De manier waarop en de mate waarin projecten beheerst worden heeft vooral invloed op de efficiëntie van de projectaanpak, maar kan ook effect hebben op de effectiviteit. De beheersing van tijd en geld heeft invloed op de mate van efficiëntie van de projectaanpak. De beheersing van kwaliteit en informatie is van invloed op de effectiviteit van de projecten.
In het model wordt de afkorting GOKIT genoemd. Deze afkorting staat voor: geld, organisatie, kwaliteit en informatie en tijd.
2.4 Onderzoeksopzet
Figuur 2-2 DOV-Model13
13 Leeuw, A.C.J de, Bedrijfskundig Management, Koninklijke van Gorcum BV, Assen, 2002
Het onderzoek wordt volgens het hiernaast weergegeven DOV-model van de Leeuw (2002) uitgevoerd. Zoals in het figuur te zien komt de veranderingsfase niet aan bod. De onderbouwing van deze keuze wordt aan het eind van deze paragraaf verwoord. In onderstaande subparagrafen worden de verschillende fasen beschreven en verder uitgewerkt.
Op basis van (en tegelijk met) de conceptualisering zijn een aantal deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zullen in de opkomende hoofdstukken behandeld worden om uiteindelijk een goede basis voor het te realiseren ontwerp te creëren.
2.4.1 Diagnose
Doormiddel van het beantwoorden van deelvragen is het in eerste instantie mogelijk de huidige situatie bij TTD te beschrijven. Hiernaast wordt aan de hand van verschillende deelvragen de ‘ideale’ situatie weergeven in de literatuur beschreven. Vervolgens is het mogelijk om door middel van een koppeling van de huidige aan de ‘ideale’ situatie, de huidige situatie te beoordelen. De deelvragen behorend bij de diagnose zullen nu eerst op een rijtje gezet worden. Wanneer er over organisatievariabelen gesproken wordt worden de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de organisatiesystemen bedoeld.
De diagnosefase leidt tot een helder startpunt voor het ontwerp van de verbeterde aanpak. De diagnosefase bepaalt de eisen die aan het ontwerp van de nieuwe projectaanpak gesteld worden. Onderstaande subparagraaf vervolgt met de gekozen ontwerpmethodiek met bijbehorende deelvragen.
2.4.2 Ontwerp
Hoofdstuk zes staat in het teken staan van het ontwerp van de nieuwe aanpak. Aangaande het ontwerpproces zijn er in de literatuur verschillende fasenmodellen beschreven die tot een gestructureerde aanpak van het ontwerpen leiden. Deze modellen hebben veelal dezelfde vorm en vullen elkaar aan. Roozenburg en Eekels14
beschouwen hun ‘basiscyclus van ontwerpen’ als het meest fundamentele model van ontwerpen. Dit model (en vele anderen) zijn vooral gericht op het ontwerpen van (nieuwe) fysieke producten. Toch is het model van Roozenburg en Eekels (1991) ook goed geschikt voor het ontwerpen van een nieuwe aanpak zoals in dit onderzoek gebeurt. Het is een goede algemene basis voor een ontwerp. Ten aanzien van het gekozen ontwerpmodel zal in het betreffende hoofdstuk een verdieping plaatsvinden. Hieronder zijn de deelvragen met betrekking het ontwerp weergegeven.
2.4.3 Verandering
De laatste fase in het DOV-model van de Leeuw is de veranderingsfase. Volgens de Leeuw gaat het er in deze fase om dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. Het ontwerp wordt getransformeerd naar een concreet systeem. In dit onderzoek zal de daadwerkelijke implementatie van de nieuwe aanpak niet uitgevoerd worden. Deze complexe en tijdsintensieve laatste stap kan binnen de tijd die voor het onderzoek vrijgemaakt is niet voltooid worden.
2.5 Gegevensbronnen
Interviews en observaties zijn de meest belangrijke bron van informatie in dit onderzoek. Hiernaast is bij de beschrijving van de huidige projectaanpak gebruik gemaakt van geschreven procedures aanwezig bij TTD. Deze zijn deels opgesteld door het PCT. Het PCT vergadert eens per week om de lopende projecten te bespreken. Er worden enkele van deze vergaderingen bijgewoond om een idee te krijgen van de vorderingen van dit team. Belangrijk is om de ontwikkelingen van dit team in de gaten te houden, omdat het in de toekomst de bedoeling is meer verantwoordelijkheid binnen de projectorganisatie aan dit team toe te kennen.
In de vorige paragraaf is vermeld welke deelvragen in de opkomende hoofdstukken behandeld zullen worden. Per hoofdstuk met bijbehorende deelvragen zal nu aan bod komen op welke manier en met welke reden de informatie vergaard wordt. HUIDIGE SITUATIE
-Van welke organisatiestructuur is
er sprake binnen TTD?
Er bestaat een formele organisatiestructuur bij TTD waarin de verantwoordelijkheden en de functieomschrijvingen vastgelegd zijn. Dit is deels te herleiden uit het organogram van TTD en procedures voor het uitvoeren van projecten. Er is eveneens sprake van een niet vastgelegde informele structuur. In het PCT wordt verschillend gedacht over wie verantwoordelijk voor wat is en de eigenlijke structuur zal doormiddel van interviews naar voren moeten komen. Ook initiators (veelal technologen) en de maintenance manager (proceseigenaar) zullen geïnterviewd worden om duidelijkheid te krijgen over de exacte taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van deelnemers binnen de aanpak van projecten.
-Van welke organisatiecultuur is
er sprake binnen TTD?
De cultuur is een moeilijk te omvatten begrip binnen een organisatie. In dit onderzoek gaat het vooral om in welke mate de bedrijfscultuur van TTD een omgeving creëert waarin projecten efficiënt en effectief aangepakt kunnen worden. Interviews met het management, maar ook met participanten van het projectproces zijn een belangrijke bron van informatie op dit gebied. Interviewvragen op dit gebied hebben met name betrekking op de mate waarin men belang hecht aan het feit dat er kwalitatief hoog werk geleverd wordt of dat er het volgen van de aanwezige procedures voorrang kent.
-Van welke organisatiesystemen is
er sprake binnen TTD?
Informatie over de aanwezige procedures en technieken om projecten uit te voeren zal doormiddel van een bureau onderzoek verkregen en beschreven worden. Het hoofd van de PCT (hoofd uitvoer) is op dit moment actief met het opstellen van een nieuwe procedure voor het uitvoeren van projecten en het doen van investeringsvoorstellen. Deze ontwikkelingen zullen gevolgd worden met betrekking tot het ontwerp van de nieuwe aanpak.
-Welke vorm van projectfasering
gebruikt TTD?
De projectfasering is in principe in procedures bij TTD vastgelegd, maar de uitwerking wil in de praktijk nog wel eens verschillen. Initiators, leden van het PCT, projectleiders en het managers zullen geïnterviewd worden om een beeld te krijgen van de werkelijke situatie betreffende de fasering.
-Welke beheersaspecten en beheerstechnieken binnen de aanpak van projecten hanteert TTD? Tijd, informatie en
organisatie
Aangaande deze aspecten zijn er een aantal belangrijke vragen. Wie is er op welk moment en met welke frequentie verantwoordelijk voor de doorlooptijd? Hoe en door wie worden gemaakte afspraken op naleving gecontroleerd? Hoe worden projecten georganiseerd? Verantwoording betreffende bovenstaande vragen ligt bij projectleiders en zij zullen dan ook hierover geïnterviewd worden.
Kosten Wie bewaakt de financiële voortgang op welke manier en met welke frequentie?
Er zullen additionele interviews gehouden bij de afdeling Control en werkvoorbereiding. De participant in het PCT vanuit control registreert en bewaakt de financiële voortgang binnen het project. De werkvoorbereiding is verantwoordelijk voor het verzorgen van een kostenraming. Dit gebeurt op deze afdeling of het wordt uitbesteed.
Kwaliteit Wie is op welke wijze verantwoordelijk voor het kwantificeren van de kwaliteitseisen en het opstellen van het kwaliteitsplan? De verantwoordelijkheid ligt veelal bij technologen en zij zullen dan ook geïnterviewd worden over de bijdrage die zij leveren aan ( het behoud van) kwaliteit.
Theoretische inbedding
De deelvragen zullen aan de hand van de theorie die reeds in paragraaf 2.2 besproken is beschreven worden. De nadruk zal liggen op theorieën die beschreven zijn door Turner (1999) en Wijnen (2001).
Beoordeling huidige situatie
De deelvragen zijn reeds weergegeven in paragraaf 2.4.1
De beoordeling vindt plaats door middel van een vergelijking tussen de huidige situatie en de ‘ideale’ situatie. Deze beoordeling is een basis voor het ontwerp van de verbeterde aanpak.
Ontwerp
De deelvragen zijn aan bod gekomen in paragraaf 2.4.2.
Het ontwerpen van de nieuwe projectaanpak zal geschieden doormiddel van de basiscyclus van het ontwerpen van Roozenburg en Eekels (1991). Binnen deze cyclus wordt een programma van eisen opgesteld aan de hand van de beoordeling van de huidige situatie. Het voorlopige ontwerp, met verwachte eigenschappen, zal steeds voorgelegd worden aan het PCT tijdens de verschillende wekelijkse vergaderingen die zij houden. Ook het management en technologen zullen geïnterviewd worden over het conceptontwerp. Eventueel zal dan het programma van eisen aangepast worden en zal de cyclus opnieuw doorlopen worden totdat er een aanvaardbaar ontwerp ontstaat.
3 Beschrijving huidige situatie
In dit hoofdstuk wordt de huidige projectaanpak beschreven aan de hand van de verschillende stappen die tijdens het projectproces doorlopen worden. Deze beschrijving is gebaseerd op aanwezige procedures, interviews en eigen waarneming. In eerste instantie zal in paragraaf 3.1 de projectomgeving besproken worden. De organisatiestructuur, organisatiecultuur en organisatiesystemen worden opeenvolgend behandeld. Vervolgens zal het gehele projectproces beschreven worden aan de hand van de verschillende fasen die TTD hanteert bij de aanpak van projecten en wordt er afgesloten met de beheersing van het projectproces. Concluderend komen in dit hoofdstuk de volgende deelvragen aan bod:
-Van welke organisatiestructuur, -cultuur en -systemen is er sprake binnen TTD? -Welke vorm van projectfasering gebruikt TTD?
-Welke beheersaspecten en beheerstechnieken binnen de aanpak van projecten hanteert TTD?
3.1 Projectomgeving
3.1.1 Organisatiestructuur
Het managementteam bestaat uit de maintenance manager, HR-manager, plant manager, technology manager, plant controller en de productie manager. Betreffende de projectaanpak hebben de maintenance manager en de technologie manager een belangrijke functie. Het organogram is beschreven in appendix 1.
• Maintenance manager
Voor de kleine, middelgrote en grote projecten draagt hij verantwoording. Hierbij gaat het dus om de onderhoudstechnische projecten, maar tevens de technische en financiële uitvoering van alle projecten. Hij is proces eigenaar. Bovenstaand geldt eveneens voor expansieprojecten.
• Manager technologie
De manager technologie is verantwoordelijk voor de aangeleverde procesuitgangspunten, technologische onderbouwing en motiveringsverhalen ten behoeve van de goedkeuring van een project. Eveneens bewaakt hij de projectevaluaties en eventuele acties hierop.
De productiemanager is verantwoordelijk voor de uitvoering van het driejarig operationeel plan. De plant manager is het hoofd van de productieafdeling. Dit is de grootste afdeling. De afdelingen control, technologie en maintenance zorgen feitelijk voor de ondersteuning van productie. Er is een strakke verdeling van de taken onder de verschillende afdelingen.
- Maintenance verzorgt met de verschillende afdelingen (Inspectie, Werkvoorbereiding, Electro/ Instrumentatie, Werktuigbouw, Archief) het onderhoud van de fabriek.
- De afdeling Technologie is verantwoordelijk voor het uitdenken van plannen voor het efficiënt en effectief functioneren van de productieprocessen.
- Control is verantwoordelijk voor financiële administratie en rapportage.
Het projectproces wordt begeleid door het project coördinatie team (PCT). Dit team is opgebouwd uit leden vanuit de verschillende afdelingen. Dit is hieronder
weergegeven.
• De milieucoördinator (QHSE) is verantwoordelijk voor de milieuacties die bij de projecten nodig zijn.
• De projectcoördinator control verzorgt de gegevensinvoer in SAP (informatiesysteem gebruikt bij TTD).
• De projectcoördinator productie is verantwoordelijk voor de informatie-uitwisseling tussen productie en andere afdelingen, om de benodigde productiebelangen in het project tot uitvoer te brengen. Eveneens draagt hij zorg voor de rapportage over de voortgang van de werkzaamheden en het signaleren van afwijkingen.
• De projectcoördinator Electro/Instrumentatie is verantwoordelijk voor de organisatie van de informatie uitwisseling tussen de Technische dienst E/I en andere afdelingen om de vereiste besturing- en onderhoudsbelangen in het project tot uitvoering te brengen.
• De projectcoördinator vanuit technologie is een senior technoloog.
• Twee engineers die de vakgebieden E/I en W vertegenwoordigen treden op als projectleider voor de uitvoer van een project.
• Sinds kort is er ook een secretaresse aan dit team toegevoegd, die zorgdraagt voor een soepele afhandeling van de administratieve handelingen van de lopende projecten.
Het PCT houdt zich met name bezig met de uitvoering van een project en minder met de initiatie, zoals in de beschrijving aan de hand van de verschillende projectfasen zal blijken. Het PCT heeft een puur coördinerende functie en heeft niet de autoriteit om beslissingen te nemen over het al dan niet inzetten van middelen.
Recente ontwikkelingen
Aan het begin van 2005 zijn een aantal doelen gesteld inzake de activiteiten van de projectorganisatie.
• Uitwisseling van financiële informatie tussen Control en de Projectleider; • Plannen, coördineren en clusteren van projecten;
• Evalueren van projecten (binnen de tijd, volgens gewenste specificaties, binnen budget).
Recent zijn er ontwikkelingen opgetreden in de projectorganisatie van TTD. Op hoger management niveau (Arnhem) zijn er veranderingen in gang gezet. Bij Teijin Twaron BV wordt op dit moment een groot aantal projecten uitgevoerd: het betreft capaciteitsuitbreidingen alsook introducties van nieuwe processen. Het managementteam in Arnhem is van mening dat dit nog enige tijd zal voortgaan en heeft daarom besloten om de projectorganisatie in het bedrijf te versterken. Het doel is betere afspraken met leveranciers te kunnen maken en efficiënter te werken. Verder bestaat er een groeiende behoefte om de kennis beter te kunnen beschermen en coördinatie en synergie tussen projecten op verschillende locaties te versterken. In Emmen kent men de functie manager Engineering en Projecten. Deze functie is vergelijkbaar met de functie maintenance manager op de locatie Delfzijl. Degene die bovenstaande functie in Emmen bekleedt zal de functie Manager Projects en Investments gaan uitvoeren. Hij rapporteert aan de CEO. Het werkgebied omvat zowel Delfzijl, Emmen en Arnhem waarbij de lokale projectmanagers verantwoordelijk blijven voor de lokale projecten. De manager projects en investments draagt zorg voor de functionele aansturing van de lokale projectmanagers. Tevens adviseert hij de productie managers op het gebied van projecten.
De maintenance manager is op dit moment bezig met aanpassingen in de projectorganisatie in Delfzijl. Vanuit de visie in de organisatie dat de projectaanpak verbeterd moet worden is hiervoor een budget vrij gemaakt. Er wordt een nieuwe kracht aangetrokken die als vast aanspreekpunt ten aanzien van de uit te voeren projecten gaat fungeren. Hij wordt verantwoordelijk voor de lopende projecten en is dus projectleider in dit verband. In figuur 3-2 zijn de toekomstige plannen vereenvoudigd weergegeven.
De maintenance manager is verantwoordelijk voor alle projecten. Wat betreft de lopende projecten zal de nieuw geworven projectleider verantwoording afleggen richting de maintenance manager. De projectleider geldt dan als aanspreekpunt voor alle lopende projecten.
De onderbroken lijn richting het project control team duidt op een (nog) onduidelijke relatie tussen dit team en de projectleider. Op dit moment vallen de leden onder technologie, productie en control. Hun taakomschrijving en verantwoordelijkheden in het team (en het team in de organisatie) zijn punt van discussie en er wordt gewerkt aan een goed omschreven positie van het team binnen TTD.
Naast het project control team ressorteren eveneens een medewerker van het archief en een secretaresse onder de projectleider.
Figuur 3-1 Plannen voor de toekomstige projectorganisatie
De archiefmedewerker is verantwoordelijk voor het verwerken van de nieuwe documenten en tekeningen nadat het project gereed gemeld is. Op dit moment is er in principe al sprake van een secretariaat dat volledig gericht is op de administratieve handelingen in de projectenaanpak. De secretaresse is verbonden aan het PCT. Na invoering van de nieuwe structuur zal zij dezelfde activiteiten uitvoeren onder de projectleider.
Hiernaast functioneren engineers in de nieuwe structuur die de disciplines werktuigbouw, electro en instrumentatie vertegenwoordigen. Toezicht op contractors en aannemers vanuit TTD is benodigd om de uitvoer soepel te kunnen laten verlopen.
Belangrijk is dat bovenstaande plannen voor de structuur van de projectorganisatie nog nader uitgewerkt moeten worden. Op dit moment vinden de projecten nog hun doorgang in de aanpak zoals die in de rest van het hoofdstuk beschreven is.
3.1.2 Organisatiecultuur
Voor de bedrijfscultuur van TTD geldt dat er grote verschillen zijn in cultuur tussen en binnen de verschillende afdelingen. De algemene cultuur is een uitwerking van de sterke gerichtheid op het realiseren van de jaarlijkse productiedoelstellingen. TTD is ontstaan vanuit een prestige project wat opgezet is door AKZO-Nobel. Na de verzelfstandiging is het bedrijf in een korte tijd uitgegroeid tot een middelgrote onderneming.
Onder de werknemers die vanaf de start bij de organisatie betrokken zijn is er sprake van een sterk wijgevoel dat stamt uit de periode dat TTD nog een relatief kleine onderneming was. Door de sterke groei van de onderneming en de vele nieuwe (jonge) krachten neemt dit gevoel af en ontstaat er een wat meer individualistische werksfeer. Toch zijn er nog steeds veel ‘oudgedienden’ die moeilijk om kunnen gaan met de sterke groei en de bijbehorende organisatorische aanpassingen. Zij klampen zich graag vast aan de werkwijzen en procedures die stammen uit de ‘AKZO-tijd’ en vinden het moeilijk om te gaan met veranderingen.
Het personeelsverloop van de organisatie is relatief laag, wat voornamelijk zijn grondslag kent in de geografische ligging. Een voordeel hiervan is dat er veel kennis in het bedrijf behouden wordt.
Bij TTD werkt men met een groot aantal regels, procedures en voorschriften. Tegenstrijdig hieraan is de functieomschrijving van veel medewerkers niet duidelijk. Bovenstaand leidt in sommige gevallen tot een discussie over wie verantwoordelijk is voor welke taak en waarom. Hiernaast houdt een deel van de werknemers zich strikt aan de regels en procedures als argument om bepaalde taken van zich af te schuiven, of om het nemen van moeilijke beslissingen te vermijden. Een ander deel van de werknemers is juist gericht op een hoog kwalitatief resultaat. De spanningen tussen deze twee ‘culturen’ komt vooral tot uiting in de coöperatie tussen verschillende afdelingen.
Binnen maintenance, productie en control zijn de werkzaamheden vooral gestandaardiseerd. De technologieafdeling springt er op dit vlak uit vanwege een minder op procedures gerichte werkwijze. Er wordt bij deze afdeling belang gehecht aan persoonlijke inbreng, wat versterkt wordt door heidagen (buitenactiviteit) die het mogelijk maken om individuele voorkeuren naar voren te brengen.
3.1.3 Organisatiesystemen
Bij TTD wordt voor de projectaanpak gebruik gemaakt van een project database. De database geeft de participanten van het projectproces inzicht in de vorderingen van het project. In de database bevindt zich een logboek waarin vermeld staat wie welke actie op welk moment uitgevoerd heeft. Voor iedereen is het mogelijk om de status van een bepaald project boven water te halen. De financiële informatie wordt in het informatiesysteem SAP bijgehouden.
Hiernaast zijn er nog een aantal procedures en standaard formulieren die in verloop van dit hoofdstuk verder uitgediept zullen worden. Hieronder zijn deze in een tabel weergegeven.
FORMULIER/PROCEDURE BESCHRIJVING
VTW (verzoek tot wijziging)-formulier Een beknopte beschrijving van de wijziging met bijgaand een verkorte risicoanalyse wordt beschreven op een gestandaardiseerd formulier die beschikbaar is op het secretariaat. Aanvullend worden er tekeningen aangeleverd van de voorgestelde wijziging.
Investeringsformulier Hierin worden de voor het project
relevante aspecten uit de ‘Basis of Design’ beschreven. Dit is een standaard formulier met uitgangspunten waarmee rekening gehouden moet worden.
HAZOP-analyse Dit betreft een risicoanalyse van de
verschillende bovengenoemde aandachtspunten die binnen het project
gelden.
Autorisatie formulier Voor projecten >€5000 bestaat een apart
autorisatieformulier. Deze is als hard-copy aanwezig op het secretariaat. Deskundigen per discipline en het managementteam dienen hun handtekening te zetten wanneer zij het eens zijn met de voortgang van het project.
Punch-lijst Met behulp van deze lijst is het mogelijk
de uitgevoerde werkzaamheden te beoordelen.
Tabel 3-1 Formulieren en procedures
3.2 Projectintern niveau
3.2.1 Fasering
De onderstaande beschrijving gaat gepaard met een stroomschema (appendix 2) ter verduidelijking van de stappen die doorlopen worden vanaf een voorstel tot wijziging tot aan de evaluatie van een project.
Initiatiefase
Een project wordt ‘geboren’ wanneer er een VTW of investeringsvoorstel wordt ingediend. Het overgrote deel van deze wijzigingen wordt door de afdeling Technologie geïnitieerd.
Enkele gehanteerde definities zijn hier van belang. Onder een wijziging wordt een aanpassing aan de installatie verstaan die leidt tot een verandering betreffende:
- Output (productie) - Werkvoorschriften - Lay-out - Veiligheidsaspecten - Onderhoud - Proces
- Bediening - Apparatuur
Bovenstaande wijzigingen worden als project gedefinieerd, behalve wanneer het een wijziging betreft die onder de €5000-grens ligt (verzoek tot wijziging).
Het VTW-formulier wordt geregistreerd en van een volgnummer voorzien door het secretariaat. De volgende stap is het maken van een kostenschatting. Deze kostenschatting wordt door de werkvoorbereiding gemaakt. Werkvoorbereiding krijgt de beschikking over alle informatie die aangeleverd wordt door de procestechnoloog. De (nauwkeurig) geschatte kosten worden vervolgens bij het VTW gevoegd en geretourneerd richting de technoloog. Wanneer de kosten onder de bovenstaande €5000 blijven volstaat het VTW-formulier.
Voor een investeringsproject project (>€5000) zijn de volgende uitgangspunten (Basis of Design) van belang:
- Omvang
Hierbij is de capaciteit van de fabriek belangrijk.
- Proceskeuze
Er moet aangegeven worden waar en op welke manier de keuze van het proces is vastgelegd.
- Specificatie van producten
Waar moeten de producten aan voldoen (druk, temperatuur etc.)
- Specificatie grondstoffen
Waar moeten grondstoffen aan voldoen (zie producten). Hoe worden ze aangevoerd
- Opslagcapaciteit - Locatie/Lay-out
Hierbij is van belang waar het project wordt uitgevoerd en binnen welke omgeving (open lucht, open ruimte enz.)
- Milieu/Veiligheid/ Gezondheid - Automatisering
Wijze van besturing (lokale besturing, computerbesturing).
- Materiaalkeuze - Optimalisatie
Aspecten die geoptimaliseerd kunnen worden (kosten, beschikbaarheid fabriek, productiecapaciteit. Tabel 3-2 Basis of design
Hiernaast is het eventueel vereist een HAZOP-analyse (tabel 3-1) te doen. Dit gebeurt in overleg met de verschillende betrokken partijen. Deze analyse wordt niet door de initiator zelf uitgevoerd, echter de initiator dient wel in de uitgangspunten aan te geven of er een verkorte risico analyse uitgevoerd moet worden.
Autorisatiefase
Bij deze fase is het autorisatieformulier van kracht (tabel 3-1).
Het verzoek tot autorisatie komt via de initiator bij het PCT. Het PCT bestaat uit personen vanuit verschillende afdelingen van TTD. Hierin bevindt zich mensen van maintenance, control, technologie, productie en QHSE. De omschrijving van de verschillende functies en verantwoordelijkheden van de betrokkenen is beschreven in de paragraaf waar de organisatiestructuur is behandeld.
De leden van het project coördinatie team (soms ook anderen) moeten een positief of negatief advies geven op basis van de voorstelling van zaken door de procestechnoloog. Zonodig wordt er een terugkoppeling gemaakt richting de initiator van een project om meer duidelijkheid te krijgen over de inhoud en het doel. Nadat een project deze fase heeft doorlopen bestaat de volgende stap uit de autorisatie door het managementteam.
Na autorisatie wordt een project geregistreerd in SAP door de projectcoördinator Control. Hij maakt een kostenplaats aan voor het desbetreffende project. De projectcoördinator draagt eveneens zorg voor de registratie van een project in de projectdatabase en het zenden van informatie naar de betrokkenen bij de uitvoering (werkvoorbereiding).
Uitvoering
De projectleider draagt verantwoordelijkheid voor Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie. Hij fungeert tevens als aanspreekpunt ten opzichte van de voortgang van een project. De projectleider wordt toegewezen nadat een project geautoriseerd is.
De projectleider voert een inventarisatie uit met betrekking tot de middelen die benodigd zijn om een project met een goed gevolg af te ronden. Dit gebeurt bij de disciplines Civiel, Electro, Instrumentatie en Werktuigbouw. Eventuele bestellingen worden door de werkvoorbereiding geïnitieerd doormiddel van een Aanvraag Tot Bestelling (ATB). Deze bestellingen worden verzorgd door de afdeling Inkoop die een geschikte leverancier zoekt voor de desbetreffende orders. Vervolgens wordt in overleg met productie en technologie een planning opgesteld voor het verdere
verloop van een project. Het afdelingshoofd Werktuigbouw, Elektro of Instrumentatie is verantwoordelijk voor deze planning. Als men overigens te maken heeft met een zogenaamd ‘Crash’ project wordt deze stap over geslagen en wordt er meteen begonnen aan de uitvoering.
Nadat men het eens is over hoe de planning eruit komt te zien wordt er een RFC (Release for Construction)-pakket opgesteld en kan er een kick-off gehouden worden. Een kick-off betekent dat de direct betrokken personen bij een project om de tafel gaan zitten om de start van de uitvoering in te leiden.
Nazorgfase
Nadat het project is uitgevoerd wordt er een Punch lijst ingevuld.
Het hoofd van de discipline waardoor het project is uitgevoerd (E/I,W,C) is verantwoordelijk voor deze beoordeling. Een medewerker van het archief controleert de punchlijst waarna de wijzigingen van de tekeningen bijgewerkt kunnen worden. De punchlijst heeft als doel om aan de hand van een checklist de uitgevoerde werkzaamheden te kunnen beoordelen. Gereed melding van een project vindt plaats door het hoofd van de uitvoerende afdeling richting de projectleider.
De eerder beschreven TSD draagt zorg voor het bijwerken van de tekeningen (zij beheren de tekeningen). Zij zenden de bijgewerkte tekeningen terug richting het archief ter goedkeuring.
De stappen van het projectproces die doorlopen worden nadat een projectleider naar voren geschoven wordt zijn niet door procedures ondersteund. Het projectcoördinatieteam is op het moment bezig om hier verandering in te brengen. Voor participanten binnen het proces is het namelijk vaak niet duidelijk in welke status een project zich bevindt.
Evaluatiefase
Het is in de organisatie niet omschreven hoe projecten geëvalueerd dienen te worden. Wel is vastgesteld dat dit moet op basis van Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie, Organisatie (GOKIT). Dit geldt overigens alleen voor projecten >€5000. In de praktijk wordt er een aantekening bij een project gemaakt dat deze het gewenste resultaat heeft behaald en dat er binnen het budget is gebleven. Achteraf kan een aanvullende machtiging door het management uitgeschreven worden. Dit gebeurt wanner het budget met meer dan 10% is overschreden. Budgetbewaking valt onder verantwoording van de projectleider.
In appendix 2 is het stroomschema van de beschreven processen in de bovengenoemde fasen weergegeven. Het schema is in sommige gevallen een vereenvoudiging van het beschreven projectproces. Dit om aan overzichtelijkheid te kunnen winnen. Belangrijk is dat de essentie van het projectproces naar voren komt.
3.2.2 Beheersing
De beschrijving van de huidige beheersing van de verschillende projectfasen zal uitgesplitst worden in de eerder vermelde aspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. De organisatiebeheersing is overigens al uitvoerig aan bod gekomen in de voorgaande paragrafen. Hier zal dus verder geen aandacht aan besteed worden. De project leider is bij TTD verantwoordelijk voor de laatst genoemde aspecten. Bij TTD kent men bij een project twee projectleiders. Tijdens de initiatiefase is de technoloog (initiator) projectleider en tijdens de uitvoeringsfase is een van de aanwezige engineers projectleider.
Tijdbeheersing
Bij TTD wordt er, als er door een technoloog een project geïnitieerd wordt, geen planning gemaakt voor het verloop van een project. Als een project de initiatiefase heeft ´overleefd´ zit het werk van de technoloog erop en gaat de autorisatiefase van start. Aan de autorisatiefase zit geen tijdslimiet; afhankelijk van de prioriteiten van degene die dient te autoriseren staat het projectproces stil. De uitvoering wordt wel gepland. Het hoofd van een van de disciplines E/I of W is, afhankelijk van de aard van de werkzaamheden, hiervoor verantwoordelijk. Dit gebeurt ad hoc; als er nieuw werk naar voren komt zal de planner de prioriteit beoordelen en de uitvoering binnen het huidige werkschema inpassen. Voor de bewaking van de tijdige afronding van een project draagt de toegewezen projectleider verantwoording. Grote projecten worden wel in eerdere fasen gepland, maar hierbij zijn in bijna alle gevallen contractors betrokken. Zij maken de planning voor de uitvoerende werkzaamheden en zijn tevens verantwoordelijk voor de bewaking van de planning. Grote projecten kennen een hogere prioriteit, dus wordt de uitvoering van de kleine (VTW) projecten hier omheen gepland.
Geldbeheersing
Intern worden de kosten van een project begroot door de afdeling maintenance. Eventueel kan het maken van deze begroting worden uitbesteed, wat uiteraard wel invloed heeft op de totale kosten. Het kostenniveau bepaalt of er een investeringsaanvraag gedaan dient te worden of dat er sprake is van een VTW. Een project met bijbehorende begroting gaat ‘op ronde’ en na goedkeuring van de begroting is er sprake van een geautoriseerd budget. De projectcoördinator control is verantwoordelijk voor het maken van de kostenregistratie in SAP (informatiesysteem). De actuele kosten van het lopende project worden bijgehouden op de afdeling control. Alleen medewerkers van de afdeling control hebben toegang tot deze informatie. Participanten van een project zijn dus afhankelijk van (de beschikbare tijd van) deze werknemers wanneer zij inzicht benodigen in de kosteninformatie.
Als het geautoriseerde budget wordt overschreden met meer dan 10% is het vereist een aanvullende machtiging aan te vragen.
Tijdens de initiatiefase is de technoloog als projectleider verantwoordelijk voor het verkrijgen van een begroting van maintenance. Ten tijde van de uitvoering is de toegewezen projectleider verantwoordelijk voor de budgetbewaking. Hij verzorgt eveneens de eventuele financiële evaluatie van een project.
Kwaliteitsbeheersing
Er wordt bij TTD geen meting uitgevoerd aangaande de kwaliteit van projecten. Wel bestaan er een groot aantal procedures voor het uitvoeren van projecten. Deze zijn elektronisch te vinden op het intranet van TTD. Aan de hand van de mate waarin deze procedures gevolgd worden is het mogelijk de kwaliteit te meten en te beheersen.
Informatiebeheersing
Het PCT vervult een belangrijke rol bij de informatiebeheersing bij TTD. Zij vergaderen wekelijks over de lopende projecten en zijn op de hoogte van de actuele status hiervan. De projectleiders vanuit de disciplines E/I en W maken deel uit van dit team.
4 Theoretische Inbedding
In dit hoofdstuk wordt een verdieping van de literatuur behorende bij de verschillende concepten uit het onderzoeksmodel beschreven. Reeds in hoofdstuk twee is aansluitend bij de verschillende concepten een korte beschrijving van de literatuur weergegeven. In dit hoofdstuk zullen deze theorieën verder uitgewerkt worden.
De beschreven theorieën in dit hoofdstuk zullen samen met de uitwerking van de huidige situatie een basis zijn voor de beoordeling (hoofdstuk vijf). Er wordt van start gegaan met de theorieën over de organisatievariabelen. Hieronder valt de organisatiestructuur, organisatiecultuur en de organisatiesystemen. Het gaat bij deze drie organisatievariabelen om het verband met de projectaanpak bij een organisatie. Hierna worden verschillende methoden tot projectfasering besproken. Afsluitend volgt een beschrijving van de in de literatuur aanwezige theorieën over de beheersing van projecten.
De behandelde deelvragen in dit hoofdstuk zijn:
- Welke organisatiestructuur, -cultuur en het gebruik van welke systemen draagt bij aan een omgeving om efficiënt en effectief projecten uit te kunnen voeren?
-Welke methode van fasering draagt bij aan een efficiënte en effectieve projectaanpak? -Welke beheersaspecten en beheerstechnieken dragen bij aan een efficiënte en effectieve projectaanpak?
Er wordt in dit hoofdstuk een norm gesteld voor de effectiviteit en de efficiëntie van de projectaanpak. Deswege worden in eerste instantie de projecten bij TTD geclassificeerd aan de hand van Turner en Cochrane. Turner and Cochrane15
beschrijven een typering van projecten tegen het licht van twee parameters: • In hoeverre zijn de doelen van een project helder gedefinieerd
• In hoeverre zijn de methoden die gebruikt worden om de doelen te bereiken helder gedefinieerd
Deze typering aan de hand van zojuist beschreven parameters leidt tot onderstaande ‘goals and methods matrix’.
15 Turner J.R. and Cochrane, R.A., The Goals and Methods Matrix: coping with projects with ill-defined goals
