Contractmanagement, daar kun je op bouwen!
Onderzoek naar een managementcontract voor de Hoofden Onderwijsafdeling van het ROC van Twente
Almelo, 30 november 2005
Auteur: S.F. de Bruin
Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: Dhr. P.C.G. Molenaar
Begeleiders ROC van Twente: Dhr. H. Zomer Dhr. J. Krikke
Voorwoord
Dit onderzoek maakt onderdeel uit van de afsluiting van de Master of Science in Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen. In dat kader is dit onderzoek uitgevoerd.
Het doel van dit onderzoek was, in een tijdsbestek van ongeveer vijf maanden, enerzijds praktijkervaring op te doen bij het ROC van Twente en anderzijds wetenschappelijk onderzoek te doen voor deze onderwijsinstelling, waarbij de praktijk en theorie elkaar ontmoeten.
Tijdens mijn onderzoek heb ik van verschillende kanten steun gehad. Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders bij het ROC van Twente, de heer Zomer en de heer Krikke. Ik wil hen hartelijk bedanken voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden om dit onderzoek te doen binnen het ROC van Twente en voor de tijd die zij aan mij hebben besteed. De tips die zij gaven waren nuttig en hebben mij geholpen bij dit onderzoek.
Tevens gaat mijn dank uit naar de heer Molenaar, voor de begeleiding vanuit de
Rijksuniversiteit Groningen. Zijn verhelderende kijk op het doen van onderzoek heeft mij op vele punten goed ondersteund. Ook wil ik mevrouw Tillema bedanken voor haar rol als medebeoordelaar.
Ten slotte wens ik u, de lezer, veel plezier toe bij het lezen van deze afstudeerscriptie.
Almelo, 30 november 2005
Shanon de Bruin
Samenvatting
Het Regionaal Opleidingen Centrum (in het vervolg ROC) van Twente is op 1 augustus 2004 ontstaan uit een fusie tussen ROC Oost-Nederland en ROC Twente Plus. Het ROC van Twente is een onderwijsinstelling die voltijds, deeltijds en cursorisch beroepsonderwijs en educatie verzorgt. De gefuseerde ROC’s hebben hun krachten gebundeld om meer
maatwerk op de juiste schaal te kunnen aanbieden. Om dit te kunnen bewerkstelligen wil het ROC van Twente toe naar decentrale aansturing, het zelfstandiger werken van scholen en integrale verantwoordelijkheid van de Schooldirecteuren en HOA’s. Het ROC van Twente overweegt gebruik te gaan maken van managementcontracten, om in de gedecentraliseerde organisatie optimaal beheer te handhaven. De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
“Inzicht geven in de mogelijkheden voor contractmanagement binnen het ROC van Twente.
Tevens het opstellen van een managementcontract voor de Hoofden Onderwijsafdeling van het ROC van Twente en inzicht geven in de kritische succesfactoren die verbonden zijn aan een succesvolle implementatie van dit managementcontract.”
Vanuit deze doelstelling zijn een vraagstelling en een aantal deelvragen geformuleerd. In de verschillende hoofdstukken wordt antwoord gegeven op de deelvragen. De deelvragen geven samen antwoord op de vraagstelling.
Integraal management en contractmanagement zijn planning- en control- instrumenten. Het onderzoek gaat dan ook over planning en control. Planning houdt in het nemen van
besluiten, gericht op het bepalen van de doelen van de organisatie, de mate waarin, de wijze waarop en de termijn waarbinnen deze doelen zullen worden gerealiseerd (Groot en Van Helden, 2003). Control is een Engelse term en staat voor beheersing. Beheersing houdt in alle activiteiten van het College van Bestuur die ervoor zorgen dat de in de planning vastgestelde doelen op effectieve en efficiënte wijze worden gerealiseerd (Groot en Van Helden, 2003).
Integraal management houdt in dat een manager verantwoordelijk is voor de
beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en de aanwending van beschikbare middelen binnen zijn afdeling (Dubbeldam en Goedmakers, 2003). Een integraal verantwoordelijk HOA houdt in: “Een HOA die verantwoordelijk is voor alle activiteiten die nodig zijn om goed onderwijs te geven, binnen de door de Schooldirecteur gestelde kaders, en die op de behaalde resultaten wordt afgerekend”. Bij contractmanagement gaat het om wederzijdse verplichtingen tussen het topmanagement van een organisatie en het management van een organisatie-eenheid die worden vastgelegd in een contract (Van der Krogt, 1989). Maar wat is nu de relatie tussen integraal management en contractmanagement? Om taken succesvol te delegeren en integraal management te implementeren zullen duidelijke afspraken over de
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de integraal managers moeten worden gemaakt (Bilsen e.a., 1992-II). Deze afspraken kunnen worden vastgelegd in een managementcontract.
Het managementcontract voor de Hoofden Onderwijsafdeling van het ROC van Twente bestaat uit een vast en een variabel deel. In het vaste deel van het managementcontract zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opgenomen. Alleen die taken en
verantwoordelijkheden die relevant zijn voor de primaire taak van de HOA’s zijn in het managementcontract opgenomen. Daarnaast zijn in het vaste deel van het
managementcontract alleen die bevoegdheden opgenomen die nodig zijn om de opgedragen taken zo goed mogelijk uit te voeren. In het variabele deel van het managementcontract zijn de prestatiedoelen opgenomen. Alle prestatiedoelen die zijn opgenomen in het
managementcontract zijn meetbaar, output georiënteerd en kwantitatief gedefinieerd. Verder zijn alleen relevante en beïnvloedbare prestatiedoelen in het managementcontract
opgenomen.
Het ROC van Twente zal, voordat het managementcontract geïmplementeerd kan worden, eerst de Mandaatregeling, de Service Level Agreements en de Arbeidsvoorwaarden opnieuw moeten bekijken. In de Mandaatregeling moeten alle bevoegdheden van de HOA worden vastgelegd die horen bij de integrale verantwoordelijkheid van de HOA. Verder zullen nieuwe afspraken moeten worden gemaakt op het gebied van Shared Services. Belangrijk hierbij is dat bij elke gemaakte afspraak de student centraal staat en niet de uitvoering van het beleid.
Tot slot is het belangrijk dat de functie van HOA anders wordt gewaardeerd. De HOA’s zullen resultaatonafhankelijk beloond moeten worden. In de Arbeidsvoorwaarden Hoofd
Onderwijsafdeling zullen niet-financiële prikkels moeten worden opgenomen.
Nadat het managementcontract is opgesteld, kan het geïmplementeerd worden. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat veel implementaties mislukken. Daarom zal het ROC van Twente de kritische succesfactoren goed in acht moeten nemen. Ten eerste zal er een cultuur moeten heersen binnen het ROC van Twente waarin vertrouwen is tussen de verschillende managementniveaus, ruimte is voor verschillen, sprake is van openheid en fouten worden geaccepteerd. Ten tweede is het belangrijk dat de betrokken medewerkers op de hoogte worden gebracht van de reden waarom het ROC van Twente gebruik wil gaan maken van contractmanagement en wat de consequenties hiervan zijn. Ten derde is de betrokkenheid van het College van Bestuur en de medewerkers belangrijk. De HOA’s en Schooldirecteuren zullen door het ROC van Twente moeten worden betrokken bij het
invullen van het managementcontract. Ten vierde is het van belang dat het ROC van Twente een stimulator en een implementatieteam aanstelt. Ten vijfde is het noodzakelijk dat het ROC van Twente zorgt voor voldoende opleiding en middelen. Tot slot is het voor het ROC van Twente belangrijk dat er goed wordt gecommuniceerd en dat er tijd wordt genomen voor de implementatie van het managementcontract.
Inhoudsopgave
Figuren 7
Inleiding 8
Hoofdstuk 1 ROC van Twente 9
1.1 Ontstaan van het ROC van Twente 9 1.2 Structuur van het ROC van Twente 9 1.3 Structuur van de scholen 10
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 11
2.1 Beschrijving van het probleem 11 2.2 Probleemstelling 11
2.2.1 Doelstelling 12
2.2.2 Vraagstelling 12 2.2.3 Randvoorwaarden 12
2.3 Conceptueel model 13 2.3.1 Toelichting conceptueel model 13 2.3.2 Het conceptueel model 14 2.3.3 Deelvragen 15
2.4 Type onderzoek 15 2.5 Onderzoeksmethode 15
Hoofdstuk 3 Planning en control in een non-profit organisatie 17 3.1 Wat wordt verstaan onder planning en control? 17 3.2 Non-profit versus profit organisaties 17
3.3 Conclusie 18
Hoofdstuk 4 Integraal management 19 4.1 Wat is integraal management? 19
4.2 Integraal management bij het ROC van Twente 19 4.2.1 Huidige situatie 20 4.2.2 Toekomstige situatie 20
Hoofdstuk 5 Contractmanagement 21
5.1 Wat is contractmanagement? 21 5.2 Wat is Management by Objectives? 22 5.3 Voorwaarden voor contractmanagement 22
5.4 Draagvlak 24
5.5 Voordelen en gevaren van contractmanagement 25 5.5.1 Voordelen 25 5.5.2 Gevaren 26
5.6 Prestatiemeting en prestatiebeloning 27 5.6.1 Prestatiemeting 27 5.6.2 Prestatiebeloning 28
5.6.3 Conclusie 28
Hoofdstuk 6 Het managementcontract 29 6.1 Wat is een managementcontract? 29
6.1.1 Vaste deel 29 6.1.2 Variabele deel 29
6.2 Uitgangspunten en criteria voor het opstellen van het concept
managementcontract 30 6.2.1 Strategisch plan van het ROC van Twente 30 6.2.2 Balanced Scorecard van het ROC van Twente 31 6.2.3 Schoolplan van het ROC van Twente 31 6.2.4 Criteria voor het opstellen van het concept
managementcontract 32
6.3 Inhoudelijke elementen van het nieuwe managementcontract 33 6.3.1 Inhoudelijke elementen vaste deel 33 6.3.2 Inhoudelijke elementen variabele deel 35
Hoofdstuk 7 Implementatie 37
7.1 Ervaring met implementeren 37 7.2 Kloof tussen het gewenste en werkelijke gebruik 38
7.2.1 Knelpunten 38 7.2.2 Raamwerk 39
7.3 Kritische succesfactoren voor het ROC van Twente 41 7.3.1 Cultuur 41 7.3.2 Duidelijk maken van bedoelingen 41 7.3.3 Steun van het College van Bestuur 42 7.3.4 Betrokkenheid van medewerkers 42 7.3.5 Stimulator en implementatieteam 42 7.3.6 Opleiding en middelen 43 7.3.7 Communicatie 43
Hoofdstuk 8 Conclusies, aanbevelingen en reflectie 45 8.1 Conclusies 45 8.2 Aanbevelingen 47
8.3 Reflectie 49
Literatuurlijst 50
Bijlagen 52
Bijlage I Onderwijsinstellingen 53 Bijlage II Organogram ROC van Twente 54 Bijlage III Enquête HOA’s 55 Bijlage IV Vragenlijst Schooldirecteuren 57 Bijlage V Oude managementcontract 65 Bijlage VI Vragenlijst HOA’s 71 Bijlage VII Brief HOA’s 75 Bijlage VIII Balanced Scorecard ROC van Twente 76 Bijlage IX Nieuw managementcontract voor HOA’s 77
Figuren
Figuur 1: Organogram scholen 10
(Bron: Scholen afwentelgegevens, 2005)
Figuur 2: Conceptueel model 14
Figuur 3: Productgerichte structuur 22
(Bron: Bilsen e.a., 1992-II)
Figuur 4: Matrix ingeleverde enquêtes 24
Figuur 5: Bepalen van de doelstellingen van de onderneming 29 (Bron: Humble, 1975)
Figuur 6: Strategische doelen 30
(Bron: Strategienota, 2005 t/m 2008)
Figuur 7: Piramide model van Pollitt 37 (Bron: Van Helden en Jansen, 2003)
Figuur 8: Verklaring kloof tussen gewenst en werkelijk gebruik 39 (Bron: Ter Bogt en Van Helden, 2000)
Inleiding
Op 1 augustus 2004 is na een fusie tussen Regionaal Opleidingen Centrum (in het vervolg ROC) Oost-Nederland en ROC Twente Plus het ROC van Twente ontstaan. Het ROC van Twente wil meer maatwerk in opleidingen bieden. Om dit te kunnen bewerkstelligen wil het ROC van Twente toe naar decentrale aansturing en integraal verantwoordelijke
Schooldirecteuren en Hoofden Onderwijsafdeling (in het vervolg HOA’s). Het College van Bestuur wil echter optimaal kunnen blijven besturen en beheersen. Door middel van contractmanagement kunnen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd, terwijl optimale besturing en beheersing mogelijk blijft. Met andere woorden:
“Contractmanagement, daar kun je op bouwen”!
In hoofdstuk 1 is een algemene beschrijving gegeven van het ROC van Twente. De onderzoeksopzet staat weergegeven in hoofdstuk 2. Vanaf hoofdstuk 3 komen de deelvragen aan bod. In hoofdstuk 3 zijn de begrippen planning en control toegelicht. Dit hoofdstuk geeft tevens antwoord op de vraag wat het verschil is tussen non-profit en profit organisaties. Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van het begrip integraal management. Dit hoofdstuk geeft verder weer wat integraal management betekent voor het ROC van Twente.
Het onderwerp van hoofdstuk 5 is contractmanagement. Dit hoofdstuk beschrijft het begrip contractmanagement, de voor- en nadelen van contractmanagement en de meerwaarde van contractmanagement voor het ROC van Twente. Hoofdstuk 6 geeft vervolgens antwoord op de vragen welke uitgangspunten en criteria er gehanteerd zijn bij het opstellen van het concept managementcontract en welke inhoudelijke elementen het nieuwe
managementcontract moet bevatten. Hoofdstuk 7 beschrijft de knelpunten en kritische succesfactoren voor een implementatie. Ten slotte komen in hoofdstuk 8 de conclusies en aanbevelingen aan bod. Ook is in dit hoofdstuk een reflectie gegeven op het onderzoek.
Hoofdstuk 1 ROC van Twente
In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de onderwijsinstelling ROC van Twente. In de eerste paragraaf wordt weergeven hoe het ROC van Twente is ontstaan. In de tweede en derde paragraaf komen achtereenvolgens de structuur van het ROC van Twente en de structuur van de scholen aan bod.
1.1 Ontstaan van het ROC van Twente
In het najaar van 2002 is een oriënterend onderzoek gestart naar de meerwaarde van één ROC voor Beroepsonderwijs en Volwassenen Educatie (in het vervolg BVE) in Twente en de optimale vormgeving van dit ROC. Dit onderzoek is in oktober 2003 afgerond.
Na dit onderzoek waren de colleges van Bestuur van ROC Oost-Nederland en ROC Twente Plus van mening dat een fusie tussen beide onderwijsinstellingen zal leiden tot zowel een versterking van het Beroepsonderwijs en Volwassenen Educatie in de regio als een versterking van beide organisaties.
Op 1 augustus 2004 hebben ROC Oost-Nederland en ROC Twente Plus hun onderlinge concurrentie omgezet in doelbewuste versterking, met als resultaat één Regionaal Opleidingen Centrum voor Twente (Fusiedocument, 2003).
1.2 Structuur van het ROC van Twente
Het ROC van Twente is een onderwijsinstelling voor BVE met acht scholen verdeeld over Almelo, Hengelo, Enschede en diverse andere plaatsen in de regio Twente. Zij verzorgt voltijds, deeltijds en cursorisch beroepsonderwijs en educatie. Een overzicht van de onderwijsinstellingen is opgenomen in bijlage I. Het ROC van Twente kent een Raad van Toezicht, een College van Bestuur en een Medezeggenschapsraad. Onder het College van Bestuur vallen de scholen en ondersteunende eenheden.
De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid van het College van Bestuur, de
uitvoering van dit beleid, de doelrealisering van het College van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting ROC van Twente. De Raad van Toezicht bestaat uit
tenminste vijf en hoogstens zeven leden, die worden benoemd door de Raad van Toezicht.
De Raad van Toezicht benoemt, beoordeelt en ontslaat ook de leden van het College van Bestuur.
Het College van Bestuur is belast met het bestuur, de organisatie en de vertegenwoordiging van het ROC van Twente. Hierbij is een scheiding aangebracht tussen centrale sturing op hoofdlijnen enerzijds en decentrale inhoudelijke sturing anderzijds. Het College van Bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Op dit moment bestaat het College van Bestuur uit twee personen.
De Medezeggenschapsraad vertegenwoordigt het personeel en wordt gevormd door de dagelijkse bestuursleden van de Medezeggenschapsraden van de acht scholen. Deze bestuursleden worden verkozen. Binnen de ondersteuning van het ROC van Twente wordt er onderscheid gemaakt tussen de operationele ondersteuning, die is ondergebracht in Shared Services en de tactische en strategische ondersteuning. In Shared Services wordt alles ondergebracht wat gestandaardiseerd kan worden met betrekking tot administratie en faciliteiten. Binnen de ondersteuning wordt onderscheid gemaakt naar acht beleidsterreinen (Akte van oprichting van de stichting: ROC van Twente, 2004).
Het organogram van het ROC van Twente is opgenomen in bijlage II.
1.3 Structuur van de scholen
Het ROC van Twente is een platte organisatie met drie managementlagen, te weten de HOA’s, de Schooldirecteuren en het College van Bestuur. Hieronder vindt u het organogram van de scholen (figuur 1).
Figuur 1 Organogram scholen (Scholen afwentelgegevens, 2005)
Iedere school wordt geleid door een Schooldirecteur. De Schooldirecteur is de integrale manager van de organisatie en is ten opzichte van het College van Bestuur verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs en de resultaten van het uitgevoerde beleid. In elke school mandateert de Directeur een aantal HOA’s. De HOA’s vormen de onderste
managementlaag in de organisatie. De belangrijkste taak van HOA’s is leiding geven aan teams van medewerkers en het verzorgen van goed onderwijs. Daarnaast zijn zij
aanspreekpunt voor hun studenten, ouders en docenten. In de visie van het College van Bestuur zal de rol van HOA in de toekomst meer vergelijkbaar moeten zijn met die van de Schooldirecteur. Dit houdt in dat de HOA integrale verantwoordelijkheid moet gaan dragen voor één Onderwijsafdeling. Hierop zal in hoofdstuk 4 dieper worden ingegaan. In pargraaf 5.3 zal dieper worden ingegaan op de organisatiestructuur van het ROC van Twente.
College van Bestuur
Technologie Hengelo Technologie Almelo Economie, management en ICT Hengelo Gezondheidszorg, welzijn en sport Hengelo Onderwijs, verzorging en welzijn Almelo Kunst en technologieEnschede Economie, Ondernemen en Dienstverlening Educatie en contractactiviteiten
Schooldirecteur
HOA elektrotechniek en theatertechniek
HOA
Werktuigbouwkunde, design en installatietechniek
HOA Logistiek en Mobiliteit
HOA Bouw, Hout en Interieur
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit tweede hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan bod. In paragraaf één wordt een beschrijving van het probleem gegeven. In de tweede paragraaf wordt de probleemstelling van het onderzoek besproken. In paragraaf drie wordt het conceptuele model weergegeven en het onderwerp van paragraaf vier is het type onderzoek. Tot slot wordt in paragraaf 5 de onderzoeksmethode weergegeven.
2.1 Beschrijving van het probleem
Volgens de Wet op het Beroepsonderwijs en de Educatie (WEB) moet BVE toegankelijk zijn voor alle groepen in onze samenleving en onderwijs op maat bieden. Daarbij moet de kwaliteit van het onderwijs aan een hoge standaard voldoen. De reden waarom de twee ROC´s hun krachten hebben gebundeld is niet zozeer omdat ze groter zouden moeten zijn, maar juist dat ze meer maatwerk op de juiste schaal kunnen aanbieden.
Om meer maatwerk te kunnen aanbieden is het ROC van Twente sinds de fusie bezig met het ontwikkelen en verbeteren van de beleids- en beheersinstrumenten. Het ROC van Twente wil toe werken naar decentrale aansturing, het zelfstandiger werken van scholen en integrale verantwoordelijkheid van de Schooldirecteuren en HOA’s.
Het ROC van Twente overweegt gebruik te gaan maken van managementcontracten, om in de gedecentraliseerde organisatie optimaal beheer te handhaven. Binnen het voormalige ROC Oost-Nederland is in het verleden al gewerkt met managementcontracten. De
medewerkers van het voormalige ROC Twente Plus hebben echter nog geen ervaringen met een managementcontract.
Door bovenstaande ontwikkelingen is er binnen het ROC van Twente behoefte ontstaan aan een onderzoek waarin wordt weergegeven of er binnen het ROC van Twente draagvlak is voor een managementcontract en hoe dit managementcontract zou moeten worden opgesteld, zodat er effectief en efficiënt kan worden aangestuurd.
2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling heeft twee functies: afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek. Een probleemstelling bestaat uit (De Leeuw, 2001):
• Doelstelling
• Vraagstelling
• Randvoorwaarden
2.2.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, 2001).
De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 2001).
De vraagstelling voor dit onderzoek luidt als volgt:
2.2.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 2001).
De randvoorwaarden voor dit onderzoek zijn:
• Het managementcontract moet binnen het ROC van Twente toepasbaar zijn en voor het College van Bestuur, de Schooldirecteuren en de Hoofden Onderwijsafdeling bruikbaar zijn.
• Het onderzoek beperkt zich tot de Hoofden Onderwijsafdeling van het ROC van Twente.
• Het proces en de uitkomsten van het onderzoek dienen wetenschappelijk verantwoord te zijn.
• Het proces en de uitkomsten van het onderzoek dienen te voldoen aan de eisen van de opleiding Master of Science in Business Administration (Handleiding
afstudeerwerkstukken, 2005).
• Het onderzoek moet in vier en een halve maand verricht worden.
“Inzicht geven in de mogelijkheden voor contractmanagement binnen het ROC van Twente. Tevens het opstellen van een managementcontract voor de Hoofden Onderwijsafdeling van het ROC van Twente en inzicht geven in de kritische succesfactoren die verbonden zijn aan een succesvolle implementatie van dit managementcontract.”
“Wat zijn de mogelijkheden voor contractmanagement binnen het ROC van Twente? Hoe dient het managementcontract voor de Hoofden Onderwijsafdeling van het ROC van Twente er uit te zien, opdat er beter bestuurd en beheerst kan worden en wat zijn de kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie?”
2.3 Conceptueel model
In de vorige paragraaf is onder andere de vraagstelling van dit onderzoek geformuleerd.
Deze vraagstelling zal centraal staan in het conceptueel model. In deze paragraaf zal het conceptueel model worden toegelicht en weergegeven.
2.3.1 Toelichting conceptueel model
Het conceptueel model laat zien dat de planning- en control- cyclus centraal staat in het onderzoek. Integraal management en contractmanagement zijn planning- en control- instrumenten. Met andere woorden, het onderzoek gaat over planning en control.
Daarnaast laat het conceptueel model zien dat integraal management een belangrijke rol speelt in het onderzoek. Integraal management heeft gevolgen voor zowel het onderzoek naar de mogelijkheden van contractmanagement als voor het opzetten en implementeren van het managementcontract. Integraal management zorgt ervoor dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk en eensluidend worden vastgelegd. De mogelijkheden voor contractmanagement zullen hierdoor veranderen. Ook de informatiebehoeften en
(afdeling)doelstellingen zullen veranderen als de bevoegdheden en verantwoordelijkheden anders worden vastgelegd.
Nadat het managementcontract is opgesteld zal dit geïmplementeerd moeten worden. De knelpunten van de implementatie zullen worden bestudeerd. Aan de hand van deze
knelpunten zal een aantal kritische succesfactoren worden opgesteld dat de implementatie van het managementcontract bevorderd. De mate waarin werkelijk gebruik wordt gemaakt van het managementcontract beïnvloedt de mate waarin integraal management kan worden doorgevoerd binnen de organisatie. En bepaalt ook in hoeverre beter bestuurd en beheerst kan worden.
2.3.2 Het conceptueel model
Het conceptueel model is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven (De Leeuw, 2001). In figuur 2 is het conceptueel model van dit onderzoek weergegeven.
Figuur 2 Conceptueel model
Onderzoek naar draagvlak voor contractmanagement Theoretisch
onderzoek m.b.t contractmanagement
Integraa l Man a geme n t
Informatie behoefte
Doelstellingen en strategie
Management contract
Knelpunten Kritische
succesfactoren I
IMMPLPLEEMMEENNTTAATTIIEE Theoretisch
onderzoek m.b.t non- profit organisaties
Planning- en control- cyclus
2.3.3 Deelvragen
Vanuit het conceptueel model kunnen een aantal deelvragen worden geformuleerd die gezamenlijk antwoord moeten geven op de hoofdvraag (De Leeuw, 2001). Voor dit onderzoek zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Wat wordt er in de theorie verstaan onder planning en control?
2. Wat is het verschil tussen profit en non-profit organisaties?
3.1 Wat wordt er in de theorie verstaan onder integraal management?
3.2 Wat betekent integraal management voor het ROC van Twente?
4.1 Wat wordt er in de theorie verstaan onder contractmanagement?
4.2 Wat zijn de voor- en nadelen van contractmanagement?
4.3 Wat is de meerwaarde van contractmanagement voor het ROC van Twente?
4.4 Welke inhoudelijke elementen moet het managementcontract bevatten om aan de informatiebehoefte van de betrokken partijen te voldoen?
5.1 Welke knelpunten met betrekking tot een implementatie worden in de theorie genoemd?
5.2 Welke kritische succesfactoren voor een succesvolle implementatie van contractmanagement worden in de theorie genoemd?
5.3 Welke kritische succesfactoren zijn voor het ROC van Twente van belang?
2.4 Type onderzoek
Er kan volgens De Leeuw onderscheid worden gemaakt naar verschillende typen onderzoek, variërend van zuiver wetenschappelijk onderzoek tot probleemoplossend onderzoek. Dit onderzoek kan worden getypeerd als beleidsondersteunend onderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale
kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 2001).
Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor het ROC van Twente en verschaft kennis over het opstellen en implementeren van een managementcontract voor HOA’s binnen de scholen.
Het onderzoek is gericht op de verantwoordingscyclus, met als basis het
managementcontract tussen de Raad van Toezicht en het College van Bestuur, tussen het College van Bestuur en de Schooldirecteur, tussen de Schooldirecteur en de HOA en tussen de HOA en het team.
2.5 Onderzoeksmethode
Er bestaan veel verschillende onderzoeksmethoden. De typering naar onderzoek helpt bij de keuze van een geschikte onderzoeksmethode (De Leeuw, 2001). Vanuit de typering van beleidsondersteunend onderzoek is voor dit onderzoek gekozen voor bureauonderzoek en veldonderzoek.
Bij bureauonderzoek wordt uitsluitend gebruik gemaakt van documenten. Voor dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van bedrijfskundige en economische literatuur, onder andere op het gebied van integraal management, contractmanagement en implementatie. Daarnaast wordt voor dit onderzoek gebruik gemaakt van verschillende interne documenten.
Veldonderzoek is onderzoek in de werkelijkheid. Hierbij moet vooral gedacht worden aan het afnemen van interviews en enquêtes. Ten eerste zal voor dit onderzoek een enquête worden afgenomen onder alle HOA’s (zie bijlage III). De enquête zal begin van het schooljaar
worden verspreid onder de HOA’s. De HOA’s zullen op dat moment veel nieuwe mail hebben. De mail met daarin de enquête zal in dit geval één van de vele mails zijn en waarschijnlijk niet opvallen. Om zoveel mogelijk op te vallen is gekozen om de enquête schriftelijk te versturen naar het huisadres van de HOA’s. Ook is gekozen om de enquête op gekleurd papier af te drukken, zodat de enquête opvalt tussen een stapel papier. Om het voor de HOA’s zo gemakkelijk mogelijk te maken is ervoor gekozen om een gefrankeerde antwoordenvelop aan de enquête toe te voegen. In eerste instantie is ervoor gekozen om de enquête zelf te versturen zonder tussenkomst van het College van Bestuur. Om deze keuze zoveel mogelijk kracht bij te zetten is ervoor gekozen om de enquête terug te laten sturen naar mijn huisadres en is de enquête niet op papier van het ROC van Twente afgedrukt.
Mocht er weinig respons komen op de enquête, dan zal het College van Bestuur benaderd worden en zal er een brief worden verzonden naar alle HOA’s.
Ten tweede zullen er diepte-interviews worden afgenomen met twee Schooldirecteuren: Een Schooldirecteur zal afkomstig zijn van het voormalige ROC Oost-Nederland en een van het voormalige ROC Twente Plus. In de interviews zal dieper worden ingegaan op de inhoud van het managementcontract. De vragen zullen worden gesteld aan de hand van een vooraf opgestelde vragenlijst, zodat aan alle Schooldirecteuren dezelfde vragen kunnen worden gesteld (zie bijlage IV). Bij de interviews zal gebruik worden gemaakt van het “oude”
managementcontract (zie bijlage V). Om te komen van het “oude” managementcontract naar een concept managementcontract zal, naast de informatie die voortkomt uit de interviews, gebruik worden gemaakt van een aantal uitgangspunten en criteria die voortkomen uit het empirisch onderzoek.
Ten derde zal aan de hand van de enquête onderscheid worden gemaakt tussen twee groepen HOA’s. De ene groep zal bestaan uit HOA’s die wel ervaring hebben met een managementcontract en de andere groep zal bestaan uit HOA’s die geen ervaring hebben met een managementcontract. Daarnaast zal binnen deze twee groepen onderscheid worden gemaakt tussen HOA’s die positief staan tegenover een managementcontract en HOA’s die negatief staan tegenover een managementcontract. Hierdoor ontstaan er dus vier subgroepen. Vervolgens zullen er diepte-interviews worden afgenomen met acht HOA’s. Er zullen uit elke subgroep at random twee HOA’s geselecteerd worden. Bij de selectie zal echter rekening worden gehouden met de spreiding over schooltype. In de interviews zal dieper worden ingegaan op de beweegredenen van de HOA’s om voor of tegen een managementcontract te zijn. Daarbij zal in de interviews aandacht worden besteed aan de inhoud van het managementcontract. Ook deze vragen zullen worden gesteld aan de hand van een vooraf opgestelde vragenlijst, zodat aan alle HOA’s dezelfde vragen kunnen worden gesteld (zie bijlage VI). Bij deze interviews zal gebruik worden gemaakt van een concept managementcontract, dat is opgesteld naar aanleiding van de interviews die zijn afgenomen bij de Schooldirecteuren en de uitgangspunten en criteria die zijn opgesteld naar aanleiding van het empirisch onderzoek.
Hoofdstuk 3 Planning en Control in een non-profit organisatie
Integraal management en contractmanagement zijn planning- en control- instrumenten. Deze planning- en control- instrumenten staan centraal in dit afstudeeronderzoek. Alvorens nader in te gaan op deze instrumenten zal in dit hoofdstuk eerst worden weergegeven wat wordt verstaan onder planning en control. Vervolgens zal in paragraaf twee naar voren worden gebracht wat het verschil is tussen non-profit en profit organisaties en of het mogelijk is om contractmanagement toe te passen in een non-profit organisatie.
3.1 Wat wordt verstaan onder planning en control?
Binnen het ROC van Twente heeft het College van Bestuur de leiding. Twee kernactiviteiten van het College van Bestuur zijn: planning en control. Bij planning en control staan twee vragen centraal, namelijk wat wil een organisatie en wat doet een organisatie om dat te bereiken? (Dubbeldam en Goedmakers, 2003).
Anthony en Young (1984 citaat in Groot en van Helden, 2003) geven een korte en bondige omschrijving van planning: “deciding what to do and how”. Met andere woorden, planning houdt in het nemen van besluiten, gericht op het bepalen van de doelen van de organisatie, de mate waarin, de wijze waarop en de termijn waarbinnen deze doelen zullen worden gerealiseerd (Groot en Van Helden, 2003).
Control is een Engelse term en staat voor beheersing. Deze term zal niet moeten worden verward met de Nederlandse term controle dat staat voor inspectie. Beheersing houdt in alle activiteiten van het College van Bestuur die ervoor zorgen dat de in de planning vastgestelde doelen op effectieve en efficiënte wijze worden gerealiseerd (Groot en Van Helden, 2003).
Deze twee kernactiviteiten kunnen niet los van elkaar worden gezien en vormen de basis voor de planning- en control- cyclus (Groot en Van Helden, 2003). Met behulp van de planning- en control- cyclus kan de missie van het ROC van Twente vertaald worden in strategische, tactische en operationele doelen. In het managementcontract voor de HOA’s zullen de operationele doelen van het ROC van Twente moeten worden opgenomen. In hoofdstuk 7 zal dieper op de inhoud van het managementcontract worden ingegaan.
3.2 Non-profit versus profit organisaties
Het ROC van Twente is een non-profit organisatie. Non-profit organisaties verschillen op een aantal punten van profit organisaties. Non-profit organisaties zijn organisaties die niet op winst zijn gericht (Groot en Van Helden, 2003). Profit organisaties hebben echter wel een winstoogmerk. Ook de financiering van non-profit en profit organisaties verschilt. In
tegenstelling tot profit organisaties worden non-profit organisaties vaak gefinancierd door de overheid. Daarbij komt dat non-profit organisaties vaak ontstaan uit maatschappelijk belang en het maatschappelijke belang ook meestal een grote rol speelt in deze organisaties.
Een ander verschil is dat non-profit organisaties niet zoals de profit organisaties werken via het marktmechanisme, maar via het budgetmechanisme. Bij het marktmechanisme worden vraag en aanbod door middel van de prijs op elkaar afgestemd. Bij het budgetmechanisme echter neemt een collectief van beslissers namens de vragers en aanbieders een besluit
over de bekostiging, voortbrenging en verdeling van goederen en diensten (Groot en Van Helden, 2003).
De laatste jaren zijn non-profit organisaties er steeds meer op gericht om effectiever en efficiënter te worden. Een gevolg hiervan is dat non-profit organisaties steeds vaker streven naar verbetering van de bedrijfsvoering en gebruik gaan maken van methoden en technieken van de marktsector. Dit wordt New Public Management (in het vervolg NPM) genoemd.
Contractmanagement is een methode die in het verleden al vaker is gebruikt in de
marktsector en bijdraagt aan een verbetering van de bedrijfsvoering. Contractmanagement in een non-profit organisatie is een voorbeeld van NPM.
3.3 Conclusie
Er bestaan binnen de literatuur verschillende standpunten over de vraag of het mogelijk is om methoden en technieken van de marktsector toe te passen in de non-profit sector.
Groot en Van Helden (2003) zijn van mening dat ‘marktconforme’ bedrijfsvoeringmethoden goed zijn toe te passen in non-profit organisaties. Het gebruik van ‘marktconforme’
bedrijfsvoeringmethoden kan het functioneren van non-profit organisaties verbeteren. Met andere woorden, in het beginsel is het mogelijk om contractmanagement toe te passen in een non-profit organisatie.
Hoofdstuk 4 Integraal management
In het vorige hoofdstuk hebben we geconcludeerd dat het in het beginsel mogelijk is contractmanagement toe te passen in een non-profit organisatie. Er kan nu verder worden gegaan met één van de belangrijke onderwerpen van dit onderzoek, integraal management.
In de eerste paragraaf zal worden weergegeven wat verstaan wordt onder integraal management en wat de relatie van integraal management is met contractmanagement.
Vervolgens zal in paragraaf twee integraal management bij het ROC van Twente worden besproken.
4.1 Wat is integraal management?
Het uitgangspunt van integraal management is dat de lijnmanager ‘integraal
verantwoordelijk’ is voor alle activiteiten die nodig zijn om het in zijn afdeling afspelende primaire proces goed te laten verlopen (Bilsen e.a., 1992-II). Buurma (1999) beschrijft integraal management als: “Het leiding geven door aan te sturen op output en de daarvoor benodigde productiemiddelen, die gericht zijn op het realiseren van het strategisch beleid en dat op de behaalde resultaten wordt afgerekend”. Integraal management houdt in dat een manager verantwoordelijk is voor de beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en de
aanwending van beschikbare middelen binnen zijn afdeling (Dubbeldam en Goedmakers, 2003).
Bij contractmanagement gaat het om wederzijdse verplichtingen tussen het topmanagement van een organisatie en het management van een organisatie-eenheid die worden vastgelegd in een contract. De bedoeling van het contract is aan te geven dat het gaat om niet-
vrijblijvende wederzijdse afspraken. Het gaat niet om juridisch afdwingbare contracten (Van der Krogt, 1989).
Maar wat is nu de relatie tussen integraal management en contractmanagement? Volgens Dubbeldam en Goedmakers (2003) bestaat er een relatie tussen contractmanagement en integraal management. Contractmanagement is een middel dat kan helpen bij de besturing en beheersing van een organisatie waarbij integraal management wordt nagestreefd.
Om taken succesvol te delegeren en integraal management te implementeren zullen duidelijke afspraken over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de integraal managers moeten worden gemaakt (Bilsen e.a., 1992-II). Deze afspraken kunnen worden vastgelegd in een managementcontract.
4.2 Integraal management bij het ROC van Twente
In paragraaf 2.1 is weergegeven dat het ROC van Twente toe wil naar integraal
verantwoordelijke HOA’s. Binnen het ROC van Twente is er een discussie over de definitie van integraal management. Hoe moet integraal management geïnterpreteerd worden? Moet een HOA verantwoordelijk worden gesteld voor alles wat er speelt binnen een
Onderwijsafdeling of moet een HOA verantwoordelijk worden gesteld voor alles wat te maken heeft met het geven van goed onderwijs binnen een Onderwijsafdeling? Om vanuit de theorie een antwoord te kunnen geven op deze vraag kan de, in de vorige paragraaf gegeven, definitie van integraal management vertaald worden naar het ROC van Twente.
Een integraal verantwoordelijke HOA houdt in dit geval in: “Een HOA die verantwoordelijk is voor alle activiteiten die nodig zijn om goed onderwijs te geven, binnen de door de
Schooldirecteur gestelde kaders, en die op de behaalde resultaten wordt aangestuurd en afgerekend”. Met andere woorden, de HOA zal zich bezig moeten houden met de
voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het geven van goed onderwijs.
4.2.1 Huidige situatie
In de visie van het College van Bestuur zal, drie jaar na de fusie, de HOA integraal
verantwoordelijk moeten zijn voor zijn afdeling. In de interviews gaven de HOA´s aan dat ze op dit moment formeel integraal verantwoordelijk zijn op vier beleidsterreinen, te weten financiën, personeel, kwaliteit en onderwijs. De meeste HOA’s gaven daarnaast aan dat ze niet de bevoegdheden hebben die horen bij deze integrale verantwoordelijkheid. Ten eerste mandateert de Schooldirecteur vaak te weinig bevoegdheden door naar de HOA. Hierdoor heeft de HOA vaak te weinig bevoegdheden om zijn1 functie te vervullen. Ten tweede geeft de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen Shared Services en de HOA’s problemen. Het grootste probleem is dat de uitvoering van het beleid vaak
belangrijker is dan de student. Een voorbeeld dat een aantal HOA’s in de interviews gaf:
Een docent wordt ziek en zal een aantal weken niet in staat zijn om zijn lessen te geven. De HOA moet een formulier invullen en opsturen naar Shared Services (beleidsterrein
Personeel en Organisatie) waarin hij aangeeft dat hij een vervanger nodig heeft voor de zieke docent. Het duurt vaak meer dan een week voordat er uiteindelijk een vervanger is.
Wanneer de HOA zelf naar het uitzendbureau belt is er de volgende dag al een vervanger.
De HOA is verantwoordelijk voor het geven van goed onderwijs. Het feit dat het meer dan een week duurt voordat er een vervanger is gaat ten koste van de kwaliteit van het
onderwijs. De HOA heeft hier geen invloed op, terwijl hij wel verantwoordelijk is voor het geven van goed onderwijs.
4.2.2 Toekomstige situatie
In de vorige subparagraaf is aangegeven dat de Schooldirecteur vaak te weinig
bevoegdheden mandateert aan de HOA, waardoor de HOA vaak te weinig bevoegdheden heeft om zijn functie te vervullen. Wanneer een HOA integraal verantwoordelijk is, zal hij ook de bevoegdheden moeten hebben om integraal verantwoordelijk te kunnen zijn. Met andere woorden, indien het ROC van Twente toe wil naar integraal verantwoordelijke HOA’s en gebruik wil gaan maken van een managementcontract, zal de Mandaatregeling opnieuw moeten worden bekeken. Daarnaast zullen nieuwe afspraken moeten worden gemaakt op het gebied van Shared Services. Het ROC van Twente kent een viertal strategische doelen, waarbij “student centraal” de belangrijkste is (Strategienota 2005 t/m 2008). In subparagraaf 4.2.1 is aangegeven dat op het gebied van Shared Services de student niet altijd centraal staat binnen het ROC van Twente. Daarom zullen, per beleidsterrein, de
verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw moeten worden bekeken. Bij de keuze of een verantwoordelijkheid en/of bevoegdheid op het niveau van Shared Services of op Schoolniveau moet liggen, zal het ROC van Twente zichzelf steeds de volgende vraag moeten stellen: Op welke manier kunnen wij de student voorzien van goed onderwijs? Met andere woorden, de strategie van het ROC van Twente zal meer centraal moeten staan.
Hoofdstuk 5 Contractmanagement
In het vorige hoofdstuk is kort aangegeven wat contractmanagement is en wat de relatie is tussen integraal management en contractmanagement. In dit hoofdstuk zal het planning- en control- instrument contractmanagement verder worden uitgediept. In paragraaf één zal worden besproken wat contractmanagement inhoudt. Wat Management by Objectives inhoudt en wat de relatie hiervan is met contractmanagement zal in paragraaf twee worden weergegeven. Vervolgens worden aansluitend de voorwaarden voor contractmanagement en de voordelen en gevaren van contactmanagement beschreven. Tot slot komen in paragraaf zes de prestatiemeting en de prestatiebeloning aan bod.
5.1 Wat is contractmanagement?
In de jaren tachtig werd het functioneren van overheidsorganisaties in Nederland gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur, geringe kostenoriëntatie en een centrale
beheersstructuur. In deze periode is in Nederland contractmanagement geïntroduceerd als een nieuwe vorm van management control om de effectiviteit en efficiëntie te verbeteren (Van de Krogt, 1989; Ter Bogt en Van Helden, 1999).
Een definitie van contractmanagement die veel gebruikt wordt, is de definitie van Van der Krogt (1989). Van der Krogt omschrijft contractmanagement als volgt: “Contractmanagement is een wijze van sturen van een organisatie, waarbij bepaalde bevoegdheden en
verantwoordelijkheden aan organisatieonderdelen worden verleend en op basis waarvan voor een bepaalde periode voor die organisatieonderdelen het taakstellende werkplan, het taakstellende budget en bij de uitvoering in acht te nemen regels, worden vastgelegd in een contract”.
Schrijvers, Meijering en Ter Braak (1988,1986 citaat in Van Helden,1992) geven aan dat het doel van contractmanagement is het verbeteren van de effectiviteit en de efficiëntie van de beleidsvoorbereiding en –uitvoering. Andere doelstellingen van contractmanagement zijn verbetering van de bedrijfsvoering, het vergroten van het kostenbewustzijn, het streven naar kwaliteit en het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers. Contractmanagement is nooit een doel op zich, maar een hulpmiddel voor het besturen van een organisatie (Bilsen e.a., 1992-I)
Zelfbeheer is een term die sterk overeenkomt met contractmanagement. Volgens Ter Bogt (1994) zijn zelfbeheer en contractmanagement beiden vormen van verzelfstandiging van overheidsorganisaties. Verzelfstandiging kan worden omschreven als het verminderen van de zeggenschap van het politieke bestuur over een bepaalde taak (Ter Bogt, 1994). Bij zelfbeheer blijft de zelfstandigheid beperkt tot het beheer van de eigen dienst, terwijl bij contractmanagement ook afspraken worden gemaakt over de te leveren prestaties (Ter Bogt en Van Helden, 1994).
5.2 Wat is Management by Objectives?
Drucker (1954) is verantwoordelijk voor de eerste publicatie van de Management by Objectives (in het vervolg MByO) benadering (Carroll, 1973). Bij MByO gaat het erom dat elke manager, van het hoogste tot het laagste niveau, duidelijke doelen moet hebben die de doelen van het hogere managementniveau weergeven en ondersteunen. Daarnaast dient elke manager bij te dragen aan het bereiken van de doelen op een hoger
managementniveau (Drucker, 1954). Net als contractmanagement zal ook MByO nooit een doel op zich moeten zijn, maar een hulpmiddel voor het besturen van een organisatie.
Het meetbaar maken van de taakstelling en de regelmatige controle op het bereiken van de resultaten zijn de belangrijkste overeenkomsten tussen MByO en contractmanagement (Van der Krogt, 1989). MByO sluit dus aan op de inhoud van contractmanagement. In het
volgende hoofdstuk zal hier dieper op worden ingegaan.
5.3 Voorwaarden voor contractmanagement
In de literatuur komen verschillende voorwaarden naar voren waaraan een onderneming moet voldoen wil contractmanagement binnen deze onderneming slagen. De belangrijkste voorwaarden zullen hieronder met behulp van Humble (1975), Van der Krogt (1989), Bilsen e.a. (1992-I) en Bilsen e.a. (1992-II) worden beschreven.
Organisatiestructuur
Ten eerste zal de onderneming een organisatiestructuur moeten hebben waarbinnen de organisatie-eenheden resultaatverantwoordelijk kunnen zijn. Om contractmanagement te realiseren dient er een organisatiestructuur te zijn die gericht is op de outputs van de organisatie. Met andere woorden, de organisatie zal moeten beschikken over een
productgerichte structuur, wil zij optimaal gebruik maken van contractmanagement. In de figuur hieronder (figuur 3) is een productgerichte structuur weergegeven.
Figuur 3 Productgerichte structuur (Bilsen e.a., 1992-II)
Zoals in bovenstaande figuur is te zien, is in de productgerichte structuur iedere afdeling
Product 1 Product 2 Product 3
Strategische planning
Interne coördinatie
In paragraaf 1.3 is beschreven hoe de scholen van het ROC van Twente gestructureerd zijn.
Hieruit kan worden afgeleid dat het ROC van Twente een productgerichte
organisatiestructuur heeft. Elke HOA is verantwoordelijk voor alle activiteiten die te maken hebben met het geven van goed onderwijs, binnen één Onderwijsafdeling. Hiermee kan aan één van de noodzakelijke voorwaarden worden voldaan.
Informatiesysteem
Ten tweede zal de onderneming moeten beschikken over een goed informatiesysteem. Een goed informatiesysteem is een informatiesysteem dat zowel de managers als de bestuurders tijdig voorziet van informatie die zij nodig hebben om hun functie te vervullen. De
onderneming zal echter geen apart informatiesysteem in het leven moeten roepen voor contractmanagement, maar contractmanagement moeten integreren in de bestaande informatiesystemen. Het ROC van Twente is bezig met het verder ontwikkelen van een planning- en control- cyclus. Aan deze voorwaarde is dus nog niet voldaan, maar er wordt wel aan gewerkt. Het informatiesysteem valt buiten het kader van dit onderzoek en zal daarom niet verder worden besproken.
Draagvlak
Ten derde zal bij alle betrokkenen (bestuur, managers e.d.) voldoende draagvlak moeten zijn voor contractmanagement. Met andere woorden, het College van Bestuur en de
meerderheid van de Schooldirecteuren en HOA’s van het ROC van Twente moet
contractmanagement steunen. Binnen het College van Bestuur van het ROC van Twente is voldoende draagvlak voor contractmanagement. Het ROC van Twente is door de fusie een grote organisatie geworden. Het College van Bestuur is van mening dat in een dergelijke professionele organisatie afspraken gemaakt en vastgelegd moeten worden. Daarnaast is uit twee medewerkertevredenheidonderzoeken naar voren gekomen dat de medewerkers van het ROC van Twente van mening zijn dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden meer gedelegeerd moeten worden. Het College van Bestuur deelt deze mening, maar wil in dat geval wel dat er verantwoording wordt afgelegd.
Het College van Bestuur wil draagvlak van de HOA’s voor contractmanagement. Deze voorwaarde is van belang voor het onderzoek en zal daarom in de volgende paragraaf verder worden uitgewerkt.
5.4 Draagvlak
Om te onderzoeken of er bij de HOA’s van het ROC van Twente draagvlak is voor
contractmanagement is er een enquête opgesteld (zie bijlage III). Deze enquête is verstuurd naar alle HOA’s van het ROC van Twente. In eerste instantie kwam er weinig respons op de verstuurde enquête. De HOA’s hebben collectief besloten om de enquête niet terug te sturen, omdat ze eerst wilden weten wat er met de gegevens en de enquêtes zou worden gedaan en wat het College van Bestuur met dit onderzoek zou gaan doen. Met andere woorden, de keuze om de enquête zelf te versturen zonder tussenkomst van het College van Bestuur, heeft niet het verwachtte effect gehad. Van te voren is er rekening gehouden met dit scenario (zie paragraaf 2.5). Er is door mij een brief opgesteld waarin de vragen van de HOA’s worden beantwoord. Deze brief is voorgelegd aan een lid van het College van Bestuur, een Schooldirecteur en mijn afstudeerbegeleider binnen het ROC van Twente. Na goedkeuring van genoemde personen is de brief afgedrukt op papier van het ROC van Twente, om aan te geven dat de brief vanuit het ROC van Twente komt, en samen met de enquête en een antwoordenvelop verstuurd naar alle HOA’s (zie bijlage VII) .
In tweede instantie kwam er meer respons op de verstuurde enquête. In totaal hebben twintig van de dertig HOA’s de enquête ingevuld en teruggestuurd. In de matrix hieronder (figuur 4) staat weergegeven hoe de HOA’s verdeeld kunnen worden over de in paragraaf 2.5 genoemde subgroepen.
Figuur 4 Matrix ingeleverde enquêtes
In de matrix staat weergegeven dat het merendeel van de HOA’s tegen een
managementcontract is. Dit geldt zowel voor de HOA’s die ervaring hebben met een managementcontract als voor de HOA’s die geen ervaring hebben met een
managementcontract. Er zijn diepte-interviews afgenomen met twee HOA’s uit elke subgroep. De HOA’s zijn at random geselecteerd. Bij de selectie van de HOA’s is echter rekening gehouden met de spreiding over schooltype.
In de interviews kwam naar voren dat de HOA’s er geen problemen mee hebben dat er afspraken worden vastgelegd en doelen worden bepaald. Wel hebben de HOA’s problemen met het resultaatafhankelijk deel van de beloning, dat gekoppeld zou zijn aan een
managementcontract. Met andere woorden, er is bij de HOA’s wel draagvlak voor een managementcontract, mits er geen resultaatafhankelijk deel van de beloning aan het
managementcontract wordt gekoppeld. Hier wordt in subparagraaf 5.6.2 dieper op ingegaan.
Wel ervaring met een Geen ervaring met een managementcontract managementcontract
Voor 4 3
Tegen 6 7
5.5 Voordelen en gevaren van contractmanagement
In paragraaf 5.3 is weergegeven dat er mogelijkheden zijn voor contractmanagement binnen het ROC van Twente en in paragraaf 5.4 is weergegeven dat er bij de HOA’s draagvlak is voor een managementcontract, mits er geen resultaatafhankelijk deel van de beloning aan het managementcontract wordt gekoppeld. In deze paragraaf zullen we de voordelen en gevaren van contractmanagement weergeven.
5.5.1 Voordelen
De HOA’s zullen zich meer bewustzijn van de doelen van het College van Bestuur, wanneer er gebruik wordt gemaakt van contractmanagement (Bilsen e.a., 1992-I; Carroll, 1973). Het gevolg hiervan is dat de doelgerichtheid en doelmatigheid van de beleidsvoorbereiding en de beleidsuitvoering zal toenemen. Daarnaast brengt contractmanagement met zich mee dat de HOA’s een grotere keuzevrijheid en zelfstandigheid verkrijgen. In een managementcontract staat niet tot in detail weergeven wat de HOA’s moeten doen, maar slechts wat hun
verantwoordelijkheden, bevoegdheden en beoogde resultaten zijn. HOA’s hebben hierdoor een grotere keuzevrijheid en zelfstandigheid, waardoor hun motivatie zal toenemen. Ook zullen de HOA’s zich meer verantwoordelijk voelen voor de te leveren prestaties en de aanwending van de middelen (Bilsen e.a., 1992-I). Een ander voordeel van
contractmanagement voor het ROC van Twente is dat de communicatie tussen de drie managementniveaus over planning en beheersing zal verbeteren. Enerzijds weten de HOA’s van te voren wat er van hen wordt verwacht, anderzijds weten de Schooldirecteuren en het College van Bestuur wat ze van de HOA’s kunnen verwachten (Bilsen e.a., 1992-I). Tot slot zal de klantgerichtheid van het ROC van Twente kunnen worden vergroot en zal men beter onderwijs op maat kunnen aanbieden. Door het gebruik van contractmanagement wordt het ROC van Twente gedwongen na te denken over het te leveren onderwijs en de interne en externe afnemers daarvan (Ter Bogt, 1994; Bilsen e.a., 1992-1).
Eén van de voordelen van contractmanagement voor de HOA’s is eerder ook al genoemd, namelijk dat ze meer vrijheid, verantwoordelijkheid en zelfstandigheid verkrijgen. Een ander voordeel voor de HOA’s is dat ze van te voren weten wat er van hen wordt verwacht.
Hierdoor kunnen de HOA’s beter beoordeeld worden op basis van wat ze doen. Nog een voordeel van contractmanagement voor de HOA’s is dat er betere feedback kan worden gegeven op hun prestaties, waardoor ze zichzelf beter kunnen ontwikkelen. Ook ontstaat door contractmanagement de mogelijkheid voor de HOA’s om evaluatiegesprekken en communicatie met hun Schooldirecteur af te dwingen. Tot slot zullen de capaciteiten van elke HOA beter worden benut. Uit onderzoek blijkt dat wanneer een manager zijn
capaciteiten beter kan benutten, er een grotere mate van tevredenheid ontstaat bij deze manager (Carroll, 1973).
5.5.2 Gevaren
In de literatuur worden de nadelen vaak weergegeven in de vorm van gevaren. Een eerste gevaar van contractmanagement is dat het contract wordt opgesteld door de Directeur van een school of het College van Bestuur en de HOA’s hierbij niet worden betrokken. De gevolgen hiervan zullen zijn dat de eerder genoemde voordelen van grotere betrokkenheid en motivatie niet worden bereikt. Een ander gevaar van contractmanagement is dat de HOA’s geen goede feedback krijgen van de Directeur. Het voordeel dat HOA’s zich door contractmanagement beter kunnen ontwikkelen zal hierdoor vervallen. Verder bestaat er het gevaar van inflexibiliteit. Hiermee wordt bedoeld dat het contract te strikt en te formeel wordt gehanteerd. Na afloop van het contract zullen de Schooldirecteur en HOA samen moeten bezien of aan de afspraken voldoen is. Belangrijk hierbij is dat de afspraken als geheel worden bekeken. Tot slot bestaat er het gevaar dat op lange termijn de prikkel tot het leveren van goede prestaties verminderd, wanneer er geen prikkels zijn gedefinieerd voor het goed of slecht functioneren van de HOA’s (Bilsen e.a., 1992-1; Carroll, 1973). Volgens Brickley e.a. (1997) zullen de drie componenten van de organisatiearchitectuur in balans moeten zijn.
De drie componenten zijn: toekennen van beslissingsrechten, prestatiemeting en beloningsysteem. In de volgende paragraaf zal hierop dieper worden ingegaan.
5.6 Prestatiemeting en prestatiebeloning
In de vorige paragraaf is beschreven dat er een gevaar bestaat dat op lange termijn de prikkel tot het leveren van goede prestaties verminderd, wanneer er geen prikkels zijn gedefinieerd voor goed of slecht functioneren van de HOA’s. Verder is in deze paragraaf weergegeven dat de organisatiearchitectuur in balans moet zijn (Brickley e.a., 1997). Dit houdt in dat de componenten toekennen van beslissingsrechten, prestatiemeting en
beloningssysteem in balans moeten zijn. Wanneer er een verandering wordt aangebracht in één van deze componenten zullen de twee andere componenten opnieuw moeten worden bekeken. Als dit niet wordt gedaan, dan wordt de verandering een mislukking. Met andere woorden, door integraal management veranderen de beslissingsrechten van de HOA’s. Om de organisatiearchitectuur in evenwicht te houden zullen de prestatiemeting en het
beloningsysteem met betrekking tot de HOA’s opnieuw moeten worden bekeken.
5.6.1 Prestatiemeting
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt naar vier soorten prestatie-indicatoren (Ter Bogt en Van Helden, 1994; Ter Bogt en Van Helden, 1999):
• Input indicatoren
Deze indicatoren verwijzen naar het bedrag aan resources toegewezen aan een specifieke dienst of een specifiek programma.
• Throughput indicatoren
Deze indicatoren verwijzen naar prestaties die betrekking hebben op interne activiteiten en processen die in de organisatie worden uitgevoerd.
• Output indicatoren
Deze indicatoren verwijzen naar de producten of diensten welke moeten worden gerealiseerd of zijn gerealiseerd.
• Outcome indicatoren
De outcome geeft weer tot welke effecten het productieproces heeft geleid. Deze indicatoren verwijzen naar de resultaten (inclusief de kwaliteit) van het productieproces.
Omdat het bij dienstverlenende activiteiten vaak moeilijk is onderscheid te maken tussen input en throughput indicatoren worden deze vaak als één categorie beschouwd.
