1
Advies Rechtspositie Directeur van een Sportorganisatie
Werkgevers in de Sport (WOS) Arnhem, 2006 (herzien in 2014)
Werkgevers in de Sport Postbus 185
6800 AD Arnhem Papendallaan 60 t: 026-4834450 f: 026-4834451
e: info@werkgeversindesport.nl w: www.sportwerkgever.nl
2
Inhoudsopgave
1. Inleiding 3
2. Besturingsmodellen
2.1 Algemeen 4
2.2 Executief bestuur 4
2.3 Beleidsvormend bestuur 4
2.4 Voorwaardenscheppend bestuur 4
2.5 Toezichthoudend bestuur 5
3. Delegatie of mandaat 6
4. Directiestatuut 6
5. Financieel statuut 7
6. Werkinhoudelijk overleg en
beoordelings- en functioneringsgesprekken 7
7. Arbeidsvoorwaarden 8
8. Functiebeschrijving
8.1 Algemeen 10
8.2 Normfunctiebeschrijving Directeur Sportorganisatie 10 8.3 Relevante aspecten die het niveau van de functie beïnvloeden 12
Bijlage I : Model directiestatuut 14
Bijlage II: Model financieel statuut 17
3
1 Inleiding
Gedurende het proces van de totstandkoming en vernieuwing van de CAO Sport is een aantal malen de vraag aan de orde geweest of de directeur van een sportorganisatie1 ook onder de werkingssfeer van de CAO Sport zou moeten vallen. Het bestuur van de
Werkgevers in de Sport (WOS) heeft in 1992 overleg gevoerd met de besturen van de aangesloten leden. In dat overleg werd het volgende beleidsuitgangspunt geformuleerd:
“Van werkgeverszijde zal niet één uniforme regeling voor directeuren worden nagestreefd. De verhouding van de respectieve directeuren tot hun bestuur, en daarmee samenhangend hun arbeidsvoorwaarden, zijn te zeer verschillend om in één regeling te passen. Een jaarlijks centraal overleg over de arbeidsvoorwaarden voor de directeuren wordt niet opportuun geacht.”
Als gevolg van dit beleidsuitgangspunt, is de directeur van een sportorganisatie
uitgezonderd van de werkingssfeer van de CAO Sport. Ook in de huidige CAO Sport is dit nog steeds vastgelegd. Om deze reden is in de functieniveaumatrix de functie van
directeur niet als referentiefunctie opgenomen.
Omdat er bij de leden wel behoefte bestond aan een handleiding bij aangelegenheden van rechtspositionele aard, heeft het WOS-bestuur in 1994 de ‘Handleiding positie Directeur van een sportbond’ opgesteld. De vraag is of deze handleiding nu nog actueel is. Bovendien kwam in contacten met verschillende directeuren van sportorganisaties, de nadrukkelijke wens naar voren om te beschikken over een normfunctiebeschrijving
‘Directeur Sportorganisatie’. Een beschrijving die aangeeft wat de taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van een directeur van een sportorganisatie.
Op grond hiervan heeft de WOS onderstaand nieuw advies opgesteld, waarbij als basis is genomen de eerder genoemde ‘Handleiding positie Directeur van een sportbond’ uit 1994. Onderstaand advies is voor de leden van de WOS een normstellend kader, waarbinnen de besturen van de leden vorm kunnen geven aan de contractuele verbintenis die zij met directeuren aangaan en waarin de besturen van de leden de contractuele relatie, rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van de directeuren met de sportorganisaties regelen. Dit normstellend kader is van belang voor de verdere
organisatie van het werk (verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) binnen de werkorganisatie en geeft helderheid over de positie van de directeur ten
opzichte van het bestuur en de wijze waarop bestuur en directeur binnen een
sportorganisatie met elkaar omgaan. Good governance dient hierbij als leidraad en focus en vereist dat verantwoordelijkheden helder worden geformuleerd en nageleefd. In dit kader speelt het rapport ‘De 13 aanbevelingen voor Goed Sportbestuur’ van de
Commissie Goed Sportbestuur een voorname rol. In het verlengde hiervan wordt in dit advies een kader aangegeven, waarbinnen de arbeidsvoorwaarden van een directeur van een sportorganisatie invulling kunnen krijgen.
1 Gemakshalve zal dit advies gebruik maken van de term ‘sportorganisatie’. Bij dit begrip is aansluiting gezocht bij de definitie van ‘werkgever’, zoals beschreven in de CAO Sport: “Elke landelijke, regionale of provinciale privaatrechtelijke instelling of organisatie, die zich ten doel stelt, zonder winstoogmerk, faciliteiten te verschaffen voor sportbeoefening in de ruimste zin dan wel deze sportbeoefening te bevorderen.”
4
2 Besturingsmodellen
2.1 Algemeen
Sportorganisaties zijn in juridisch opzicht vormgegeven als vereniging. Dat betekent dat de besturing van de sportorganisatie wordt bepaald door de regels die in het Burgerlijk Wetboek zijn opgenomen, door de statuten en reglementen van de sportorganisatie en tenslotte door besluiten van de Algemene Vergadering en het bestuur. Iedere
sportorganisatie kent een bepaald besturingsmodel, waarin de opvattingen over de verdeling van taken en bevoegdheden tussen bestuur en directeur binnen een sportorganisatie worden weergegeven.
Voorop dient te worden gesteld dat ongeacht het gekozen model de Algemene Vergadering van een sportorganisatie het hoogste orgaan van de sportorganisatie is.
De wet, de statuten en het huishoudelijk reglement bakenen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de Algemene Vergadering en het bestuur van de sportorganisatie af. Een mogelijkheid tot verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is derhalve een uitvloeisel van de wettelijke en statutair respectievelijk reglementair bepaalde mogelijkheden.
In de praktijk kan grofweg onderscheid worden gemaakt tussen vier besturingsmodellen.
Hierbij is sprake van een aflopende schaal ten aanzien van bevoegdheden van een bestuur. De schaal loopt af van veel en detailgerichte bemoeienis met de uitvoering door het bestuur, tot weinig bemoeienis en het toezicht houden op hoofdlijnen bij de
beleidsbepaling. Hieronder worden de vier besturingsmodellen kort omschreven.
2.2 Executief bestuur
Een executief bestuur oefent rechtstreeks invloed uit op het uitvoerende werk in de vereniging en verricht zelf ook veel uitvoerend werk. Een executief bestuur belast zichzelf tot op zekere hoogte met de dagelijkse leiding van en met de uitvoering van
werkzaamheden in de vereniging.
2.3 Beleidsvormend bestuur
Een beleidsvormend bestuur vervult de rol van constituerende leiding en richt zich op de vaststelling van algemeen beleid. De dagelijkse ofwel dirigerende leiding wordt nu bij de directeur gelegd. Het bestuur heeft binnen de beperkingen die de statuten en het
huishoudelijk reglement aangeven, een aantal van haar taken en bevoegdheden overgegeven aan de directeur. De praktijk leert dat hierbij soms volgens een
delegatie/mandaat-regeling wordt gewerkt of aan de hand van een directiestatuut, maar dat ook heel vaak wordt gewerkt aan de hand van een in de arbeidsovereenkomst
neergelegde verdeling en meer informele afspraken. Dit model is de meest voorkomende vorm van bevoegdheden- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen het bestuur en de directeur van een sportorganisatie.
2.4 Voorwaardenscheppend bestuur
Dit wordt ook wel het Raad van Beheer-model genoemd. In de zin van bestuurstaken is de Raad van Beheer en directeur belast met de beleidsvorming. Voor de uitvoering van het beleid is de directeur verantwoordelijk; beleidstoetsing tenslotte is taak van de Raad van Beheer. Met betrekking tot het voorwaardenscheppend beleid oefent de Raad van Beheer beslissingsbevoegdheid uit. Indien het bestuur van de sportorganisatie de aan de directeur toegescheiden bevoegdheden wil wijzigen, dan is dat uitsluitend mogelijk door wijziging van de statuten. Dit model komt slechts sporadisch voor bij de leden van de WOS.
5 2.5 Toezichthoudend bestuur
Dit wordt ook wel het Raad van Toezicht-model genoemd. In deze bestuurlijke opvatting laat de wet toe dat in de statuten van de vereniging wordt opgenomen dat, kortweg, de directeur feitelijk voor het overgrote deel de vereniging bestuurt. De Raad van Toezicht laat feitelijk de gehele beleidsvorming over aan de directeur. De directeur is dan belast met zowel de constituerende als de dirigerende leiding (= beleidsuitvoering) van de vereniging. De Raad van Toezicht vervult primair een toezichthoudende en adviserende functie (= beleidstoetsing). Dit model komt bij de leden van de WOS vrijwel niet voor.
Belangrijk is dat het besturingsmodel een duidelijke verdeling maakt van bestuurlijke, beleidsmatige, toezichthoudende en ondersteunende (uitvoerende) taken tussen bestuur en directeur. Om de match tussen bestuur en directeur beter af te stemmen is het aanbevelenswaardig dat het bestuur een directieprofiel op- en vaststelt.
6
3 Delegatie of mandaat
De arbeidsvoorwaarden, in de meest ruime zin van het woord, van de directeur van een sportorganisatie zijn een afgeleide van het gekozen bestuderingsmodel, omdat de mate waarin bevoegdheden zijn toebedeeld één van de elementen is welke de hoogte van het salaris bepalen. Daarnaast zullen of ter uitwerking daarvan of omdat zich nieuwe
ontwikkelingen aandienen, naast hetgeen formeel op grond van de wet, de statuten of huishoudelijk reglement geldend is, afspraken moeten worden gemaakt over de
taakafbakening tussen het bestuur en de directeur. Met nadruk wordt hier aangegeven dat het bestuur van een sportorganisatie in zijn relatie met de directeur dient te kiezen voor het delegeren of mandateren van bevoegdheden. Tussen beide vormen is een essentieel verschil dat goed voor ogen dient te worden gehouden. Bij het delegeren van bevoegdheden door het bestuur aan de directeur is het bestuur niet meer bevoegd om de gedelegeerde bevoegdheden zelf uit te oefenen. Bij het mandateren van bevoegdheden door het bestuur aan de directeur is het bestuur bevoegd gebleven om de
gemandateerde bevoegdheid ook zelf uit te oefenen. Voor een goed werkinhoudelijk overleg met de directeur dient vooraf te worden vastgelegd wat van de directeur wordt verwacht, welke bevoegdheden aan hem worden gedelegeerd of gemandateerd en op welke wijze de directeur verantwoording aflegt aan het bestuur.
Op grond van het gekozen besturingsmodel en op grond van de mate van delegatie of mandaat van bevoegdheden zullen er grote verschillen zijn in de functie van directeur van een sportorganisatie. Hierin spelen de omvang van de sportorganisatie, het aantal medewerkers, het ontwikkelingsstadium van de sportorganisatie en de omgeving van de sportorganisatie een voorname rol. Naarmate in een sportorganisatie bijvoorbeeld meer professionele integratie heeft plaatsgevonden is (door decentralisatie) meer delegatie mogelijk en dus een bestuur op afstand. Maar ook de kundigheid en ambitie van de directeur, de ambities en stijl van optreden van de bestuursleden, de tijd die
bestuursleden voor hun bestuurstaak kunnen of willen vrijmaken en de eensgezindheid spelen mee.
4 Directiestatuut
Voor het verkrijgen van duidelijkheid over het besturingsmodel, waarin profielen en omschrijving van taken zijn omschreven, is het van belang als verlengstuk daarvan het profiel, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur vast te leggen. Bovendien is het belangrijk dat bestuur en directeur over en weer van elkaar weten wat er van hun wordt verwacht. De inhoud van de directiefunctie is tengevolge van ontwikkelingen in de maatschappij en dus ook in het verenigingsleven sterk aan verandering onderhevig. Ontwikkelingen bij de Rijksoverheid op het gebied van de financiering van de sport, de invloed van sponsors, het verwachtingspatroon van leden van een sportorganisatie over wat hun bond voor hun dient te betekenen, de
veranderende maatschappelijke functie van de sport, het toenemende aantal
professionals bij bondsapparaten, etc. maken dat aan de directeur in de loop van tijd verschillende eisen kunnen en moeten worden gesteld. Een zorgvuldige verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helpt dan ook onwenselijke
verstrengeling van belangen en integriteitsbreuken te voorkomen en draagt bij aan balans en stabiliteit binnen de sportbond/sportorganisatie. Mogelijke conflicten en de daarmee gepaard gaande verspilling van tijd en energie kunnen hiermee worden
voorkomen. Aanbevolen wordt deze verhouding tussen bestuur en directeur goed door te praten en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeur vast te leggen in een directiestatuut, waarnaar in de arbeidsovereenkomst wordt verwezen. De positie van de directeur wordt in de statuten verankerd, waarbij de afspraken die bestuur en directeur met elkaar maken de feitelijke situatie adequaat weergeven. Dat betekent dat van tijd tot tijd het afsprakenkader dient te worden besproken en zonodig tussentijds
7 kan worden aangepast. (Nieuwe) bestuursleden en directeur weten dan precies wat zij van elkaar mogen verwachten en waarop zij elkaar kunnen aanspreken. De in het
directiestatuut neergelegde vertegenwoordigingsbevoegdheden kunnen, bijvoorbeeld via een aantekening in de openbare registers, ook naar derden toe duidelijkheid bieden.
Als bijlage bij dit advies is een voorbeeld van een directiestatuut gevoegd, die als basis kan dienen en per sportbond/sportorganisatie nader aangevuld en aangepast kan worden aan de statutair of reglementair geregelde en/of in de praktijk gegroeide verhouding tussen bestuur en directie. Een directiestatuut is altijd het resultaat van maatwerk.
5 Financieel Statuut
Tot het bevorderen van helderheid over de positie van de directeur binnen de
sportorganisatie behoren ook concrete afspraken tussen bestuur en directeur ten aanzien van een correct financieel beheer. Voor de sportorganisatie, maar ook voor haar leden, subsidiegevers en voor de buitenwereld moet maximale transparantie worden
nagestreefd. Hiervoor leent zich een financieel statuut, waarin gedetailleerd de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeur binnen de planning & control cyclus dienen te worden beschreven. Het verdient aanbeveling helder vast te stellen dat de directeur zorgdraagt voor de bewaking van het budget en periodiek aan het bestuur rapporteert inzake de voortgang van de activiteiten alsmede inzake de besteding van het budget. Ook afspraken met betrekking tot het opstellen van de conceptbegroting en de jaarstukken (evt. in overleg met de betrokken medewerkers) dienen overeengekomen te worden. Als bijlage bij dit advies is een voorbeeld financieel statuut gevoegd. Dit
financieel statuut kan nader aangevuld en aangepast worden. Ook een financieel statuut is altijd het resultaat van maatwerk.
6 Werkinhoudelijk overleg en beoordelings- en functioneringsgesprekken
Het regelmatig met elkaar bespreken van de feitelijke ontwikkelingen in een
sportorganisatie is van essentieel belang voor de organisatie en de directeur. Dit kan gebeuren in het werkoverleg, waarin de directeur tijdig en volledig de informatie verschaft die nodig is voor een goede taakvervulling van het bestuur, maar waarin ook het bestuur zelf de verantwoordelijkheid neemt de nodige informatie te vergaren.
Bovendien wordt aanbevolen om jaarlijks minimaal één beoordelings- en/of
functioneringsgesprek met de directeur van de sportorganisatie te voeren en vast te leggen. Deze regelmatige beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn noodzakelijk voor de organisatie om zeker te stellen dat er geen verschil van mening bestaat over de visie die het bestuur heeft over de wijze waarop het vindt dat de directeur dient te
functioneren en zijn voor de directeur noodzakelijk om zijn functie goed te kunnen blijven uitoefenen, mede vanuit het oogpunt van zijn rechtsbescherming. Daarmee wordt dan tevens helder aan wie de directeur rapporteert en met wie hij zijn
functioneringsgesprekken voert. Het is gebruikelijk dat het bestuur het regelmatig overleg en het voeren van functioneringsgesprekken overlaat aan twee bestuursleden, onder wie meestal de voorzitter. In het oog dient te worden gehouden dat het voeren van functioneringsgesprekken of werkoverleg van een andere orde is dan het voeren van salarisbesprekingen.
8
7 Arbeidsvoorwaarden
De directeur valt niet onder de CAO Sport. Bij een aantal sportorganisaties is de
besluitvorming op de ledenvergadering van de WOS aan de directeur gelaten. Indien de CAO Sport op hem van toepassing zou zijn, zou hij daarmee zijn eigen
arbeidsvoorwaarden bij- of vaststellen. Die rolvermenging dient te worden voorkomen.
Om die reden is in de huidige functieniveaumatrix de functie van directeur niet als referentiefunctie opgenomen. Anderzijds is het niet ongebruikelijk dat een aantal arbeidsvoorwaarden voor het gehele personeel gelijk zijn, zoals bijvoorbeeld de vakantietoeslag.
Het ligt voor de hand dat voor dergelijke onderwerpen in de individuele
arbeidsovereenkomst wordt verwezen naar het desbetreffende artikel in de CAO Sport.
De onderwerpen, die gebruikelijk in de arbeidsovereenkomst met de directeur dienen te worden opgenomen, zijn:
● aard van de arbeidsovereenkomst
Een overeenkomst voor bepaalde tijd of een overeenkomst voor onbepaalde tijd.
Aanbevolen kan worden dat eerst een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd wordt gesloten (1 à 2 jaar), welke na gebleken geschiktheid wordt omgezet in een
arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Belangrijk is om hier wel rekening te houden met de ketenbepaling en de aanzegtermijn in de Wet werk en zekerheid.
● een opzegtermijn
Ingeval partijen met wederzijds goedvinden uit elkaar gaan, is een opzegtermijn niet van direct belang. Ingeval er sprake is van de opzegging door één der partijen is het wijs beleid om een evenwicht te zoeken tussen een waarborg voor een goede overdracht en de nog te verlangen betrokkenheid bij de organisatie. Rekening dient te worden
gehouden met de wettelijke opzegtermijnen. Aanbevolen wordt om een opzegtermijn van maximaal 3 maanden te hanteren.
● de normale arbeidstijd
De normale arbeidstijd van de directeur zal 1930 uur per jaar (gemiddeld 38 uur per week) bedragen. Gelet op de aard van de functie wordt een redelijke mate van overwerk beschouwd als een gebruikelijk onderdeel van de functie en wordt derhalve niet
gecompenseerd in tijd of geld. Indien de goede invulling van de directeursfunctie veel verplichtingen op de avonden en/of weekeinden met zich brengt, verdient het
aanbeveling afspraken te maken over de wijze waarop de directeur toch over voldoende vrije tijd kan beschikken.
● vakantiedagen
Als de CAO Sport niet wordt toegepast dan heeft de directeur feitelijk alleen recht op de wettelijke vakantie-uren. Het wettelijke aantal vakantie-uren per jaar is 4 keer het aantal uren dat de directeur per week werkt. Het gebeurd vaak dat de directeur aansluit voor het aantal vakantiedagen bij de regeling in de CAO Sport. Aan de directeur zijn per vakantiejaar 24 vakantiedagen met behoud van salaris toe te kennen (op jaarbasis overeenkomend met 182,4 uur, waarvan 152 uur wettelijke vakantie).
● het salaris
Gelet op de grote verschillen in de functie van directeur zowel ten aanzien van de
bevoegdheden, de omvang van het bondsapparaat, de exploitatie en het afbreukrisico, is niet een aanbeveling te geven over de hoogte van het salaris. Wel is het gebruikelijk dat de directeur de hoogst betaalde functionaris in de organisatie is. Indien binnen de
organisatie integraal initiële salarisverhogingen plaatsvinden, dienen deze ook aan de directeur te worden toegekend. Automatische jaarlijkse salarisverhogingen op basis van functiejaren worden niet aanbevolen. Als indicatie kunnen de salarisschalen van de CAO
9 Sport worden gehanteerd met minimum- en maximumbedragen. Tijdens
salarisbesprekingen zal het gelijk blijven of een verhoging van het salaris aan de orde dienen te komen. Als het gaat over dergelijke periodieke verhogingen of bonusachtige regelingen en afspraken verdient het aanbeveling om deze regelingen en afspraken direct te koppelen aan behaalde resultaten, die vooraf zijn overeengekomen.
● arbeidsongeschiktheid en ziekte
Het verdient aanbeveling om voor de directeur een regeling te treffen die overeenkomt met hetgeen dienaangaande in de CAO Sport is overeengekomen.
● pensioen
Alle directeuren van sportorganisaties die op basis van een arbeidsovereenkomst in dienst zijn van een sportorganisatie die onder de verplichtstelling van PGGM vallen, zijn verplicht verzekerd bij het PGGM.
● emolumenten en onkostenvergoedingen
Afhankelijk van de aard van de functie van de directeur zal hieraan invulling gegeven kunnen worden.
● opleidingen
Voor het goed kunnen blijven uitoefenen van de functie van directeur van een sportorganisatie is het noodzakelijk dat ook aan de directeur scholings- en
opleidingsfaciliteiten worden verstrekt. Als leidraad kan de opleidingsregeling van de CAO Sport worden gehanteerd. Ingeval van kostbare faciliteiten is het aan te bevelen een (trapsgewijze) regeling overeen te komen waarbij de directeur een gedeelte van de scholingsprijs terugbetaalt, indien hij binnen een bepaalde tijd de arbeidsovereenkomst wenst te beëindigen (ook hier kan gedacht worden aan de regeling zoals in de CAO Sport: binnen 1 jaar 100%, 1-2 jaar 50% en 25% bij niet succesvol afronden van de opleiding)
● nevenfuncties
Enerzijds dient ervoor gewaakt te worden dat nevenfuncties het kunnen functioneren als directeur niet te zwaar belasten, anderzijds mag van de directeur worden verwacht dat hij zich in het maatschappelijke veld beweegt. In onderling overleg en na verkregen toestemming van het bestuur zal aan een directeur voldoende vrijheid worden geboden voor het invullen van nevenfuncties. Indien de nevenwerkzaamheden of uitbreiding daarvan echter als strijdig met of schadelijk voor de vervulling van zijn functie als
directeur kunnen worden beschouwd, dient de directeur in dat geval – met inachtneming van een redelijke termijn – de nevenfunctie te beëindigen.
● non-activiteit / schorsing
Ingeval van een noodzakelijke op non-actiefstelling of schorsing van de directeur dient het bestuur voldoende vrijheid te houden om zich op haar positie te beraden. De CAO- afspraken vormen hierbij een kader. Afgeraden wordt om terzake een termijn vast te leggen waarop de maatregel mag voortduren. Bij dergelijke disciplinaire maatregelen zal de werkgever altijd het goed werkgeverschap in acht dienen te houden. Indien de
directeur van oordeel is dat de maatregel ten onrechte is genomen of te lang duurt, kan hij zich altijd tot de burgerlijke rechter wenden om op korte termijn zijn bezwaren te laten toetsen en een uitspraak verkrijgen.
● Wet op de ondernemingsraden
Indien de organisatie een zogenaamde kleine of grote ondernemingsraad kent, dan ware de directeur te belasten met de verantwoordelijkheid van bestuurder in de zin der Wet op de ondernemingsraden.
10
8 Functiebeschrijving
8.1 Algemeen
Een functiebeschrijving ‘Directeur’ is van belang voor de verdere organisatie van het werk (de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) binnen de werkorganisatie. Daarnaast geeft een dergelijke beschrijving ook helderheid over de positie van de directeur ten opzichte van het bestuur. Vanwege de verschillen in de sector sport is het onmogelijk om één functiebeschrijving van een directeur aan te bieden, die toepasbaar is op de gehele sportsector. Vandaar dat hier een zogenaamde
‘normfunctiebeschrijving’ is beschreven, die als basis kan dienen voor het op maat maken van de functie van directeur bij uw eigen sportorganisatie.
In deze normfunctiebeschrijving staan die elementen beschreven, die bij de meeste directeursfuncties van een sportorganisatie zullen voorkomen. Bovendien maakt een competentieprofiel onderdeel uit van de normfunctiebeschrijving. Bij de beschrijving ervan is gebruik gemaakt van de competentiegerichte beoordelingssystematiek, zoals die binnen de sportsector gehanteerd wordt.
Om het op maat maken van de functiebeschrijving bij de eigen sportorganisatie te vergemakkelijken zijn een aantal relevante aspecten (zoals o.a. het besturingsmodel, complexiteit van de materie, grootte van de organisatie) benoemd die het niveau van de directeur van een sportorganisatie beïnvloeden.
Indien wenselijk kan de WOS u ondersteunen bij het op maat maken van de
functiebeschrijving en competentieprofiel, of bij het afgeven van een indicatie van het beloningniveau. De normfunctiebeschrijving is middels het IFA
functiewaarderingssysteem gewaardeerd op schaal 14 van de CAO Sport.
8.2 Normfunctiebeschrijving Directeur Sportorganisatie Doel van de functie
De directeur van een sportorganisatie is verantwoordelijk voor het initiëren ontwikkelen, formuleren, implementeren en evalueren van het beleid gericht op de ontwikkeling van de sport in Nederland en de rol van de sportorganisatie daarin. De directeur is, onder verantwoordelijkheid van het bestuur, belast met de dagelijkse gang van zaken binnen de sportorganisatie, met de uitvoering van de besluiten van het bestuur van de
sportorganisatie en van de algemene vergadering/ledenraad, met het beheer van de eigendommen van de sportorganisatie, met het verrichten van werkzaamheden, benoemd in de arbeidsovereenkomst of die door het bestuur van de sportorganisatie opgedragen worden.
Rapportagestructuur
De directeur van een sportorganisatie rapporteert aan het bestuur en geeft rechtstreeks leiding aan een aantal managers en indirect aan alle personeelsleden.
Belangrijkste resultaatverantwoordelijkheden
De directeur van een sportorganisatie heeft de volgende resultaatverantwoordelijkheden:
a.
draagt zorg voor het initiëren, ontwikkelen, formuleren en uitvoeren van het beleid en evalueert de resultaten, zodat een vertaling van het beleid naar uitvoering plaatsvindt:11
●
is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van beleidsplannen ter verwezenlijking van de doelstellingen van de sportorganisatie;●
is verantwoordelijk voor alle beleidsvoorbereidende en beleidsuitvoerendewerkzaamheden met als doel de beoefening van de sport en de ontwikkeling van de sport in Nederland te bevorderen;
●
draagt in deze verantwoordelijkheid voor de voorbereiding van de verslaglegging en de evaluatie van de resultaten van bovenbenoemde activiteiten in een jaarverslag;●
is verantwoordelijk voor het (laten) opstellen van de concept begroting en is eindverantwoordelijk voor de bewaking van de begroting;●
is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van (commerciële) processen en draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering;●
is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van dienstverlening en de wijze waarop de dienstverlening door de beroepsorganisatie wordt uitgevoerd.b.
is eindverantwoordelijk voor het onderhouden van de relatie met de bestuurlijke organisatie;●
woont vergaderingen bij van het bestuur en de algemene vergadering/ledenraad,●
is betrokken bij de voorbereiding van relevante overleggen binnen de bestuurlijke organisatie;●
woont districtsvergaderingen bij en vergaderingen van landelijke commissies en landelijke werkgroepen;●
heeft de bevoegdheid om advies uit te brengen;●
is eindverantwoordelijk voor een adequate dienstverlening en advisering aan het bestuur vanuit de beroepsorganisatie;c.
draagt de eindverantwoordelijkheid voor de beroepsorganisatie;●
is voorzitter van het managementoverleg;●
is eindverantwoordelijk voor het bureau van de sportorganisatie en de technische staf;●
geeft indirect leiding aan alle beroepskrachten binnen de sportorganisatie.d.
resultaatverantwoordelijkheden ten aanzien van optimale aansturing van de onder de directeur vallende managers;●
geeft coachend leiding door middel van sturen, begeleiden (ook vakinhoudelijk) en motiveren;●
voert functionerings-, beoordelings- en ontwikkelgesprekken;●
is verantwoordelijk voor een adequate verzuimbegeleiding;●
is verantwoordelijk voor een optimale personele planning;●
is verantwoordelijk voor een adequate personeelsregistratie conform de richtlijnen.e.
overige resultaatverantwoordelijkheden:●
houdt zich op de hoogte van organisatorische- en inhoudelijke ontwikkelingen binnen de (tak van) sport;●
onderhoudt interne- en externe betrekkingen of laat deze onderhouden;●
staat de pers te woord inzake onderwerpen betrekking hebbende op de sportorganisatie;●
vertegenwoordigt in samenspraak met het bestuur, de sportorganisatie ten opzichte van de sponsoren, overheid, bedrijfsleven, collega bonden, NOC*NSF, internationale sportorganisaties;●
bevordert de herkenbaarheid en autoriteit van de sportorganisatie als instituut dat zich bezighoudt met de georganiseerde (tak van) sport in Nederland;●
draagt zorg voor onderhoud en uitbreiding van relevante netwerken en platforms.12 Functie-eisen
De directeur van een sportorganisatie voldoet aan de volgende functie-eisen:
a.
WO werk- en denkniveau;b.
ervaring met coachend leidinggeven in complexe organisaties;c.
goede schriftelijke en mondelinge vaardigheden.Voorbeeld Competentieprofiel bij deze beschrijving
a.
Strategisch handelen: anticipeert op algemene trends in de maatschappij en vertaalt deze naar de eigen sportorganisatie en ontwikkelt strategieën en plannen voor de sportorganisatie.b.
Analytisch vermogen: kan hoofd- en bijzaken scheiden en kan de grote lijn bewaken.Doorgrond onbekende of ongebruikelijke situaties vlot en identificeert een reeks van oplossingen.
c.
(Coachend) leidinggeven: bewaakt de professionele groei van medewerkers en stelt plannen op om deze groei te bevorderen. Is in staat doelgericht en doelmatig mensen aan te sturen met het oog op de afgesproken en te realiseren resultaten.d.
Doelgericht communiceren: kunnen communiceren met de complete organisatieomgeving (bestuur, commissies, verenigingen e.d.).e.
Samenwerken: kan goed samenwerken en kan zich verplaatsen in de belangen van de ander. Laat zien oog te hebben voor groepsprocessen en geeft hierin sturing.f.
Professioneel handelen: werkt op eigen initiatief aan het verbreden van kennis en vaardigheden en draagt deze kennis over aan de sportorganisatie.g.
Initiatieven nemen: is vernieuwend, is in staat initiërend op te treden in de ontwikkeling van de sportorganisatie en bij bedenken en invoeren van nieuwe producten en diensten.8.3 Relevante aspecten die het niveau van de functie beïnvloeden Relevante aspecten die het niveau van de functie van Directeur Sportorganisatie beïnvloeden zijn:
-
het besturingsmodel (rolverdeling bestuur-directeur);-
delegatie of mandaat;-
omvang van de sportorganisatie (aantal personeelsleden, districtenstructuur);-
span of control;-
omgeving van de sportorganisatie (is er sprake van bijvoorbeeldwedstrijdorganisatie, verdeling topsport/breedtesport, vrijwilligers, sponsors);
-
aantal verenigingen die aangesloten zijn bij de sportorganisatie;-
niveau van de professionals binnen de sportorganisatie;-
nationaal en/of internationaal gericht (hoe mondiaal is de sport).IFA (het functiewaarderingssysteem geldend binnen de CAO Sport) elementen die van invloed zijn op het niveau van de functie van Directeur Sportorganisatie:
-
werk- en denkniveau;-
mate van uitdrukkingsvaardigheid (mondeling/schriftelijk, onderhandelen e.d.);-
vrijheid van handelen en vrijheid van beslissingen nemen (veelal afhankelijk van het besturingsmodel en of er sprake is van delegatie of mandaat);-
complexiteit van de materie;-
beïnvloedingsdomein (het gebied dat aanwijsbaar en direct door de functie wordt beïnvloed, de omvang van de sportorganisatie en leidinggeven speelt bij dit aspect een rol);13
-
afbreukrisico (bij afbreukrisico gaat het om de materiële en/of immateriële schadedie bij een normale, goede functie-uitoefening aan de onderneming kan worden toegebracht).
Aspecten die niet in een functieprofiel kunnen worden opgenomen, maar die wel van invloed kunnen zijn op het niveau van de functie van Directeur Sportorganisatie:
-
kundigheid en ambitie van de directeur;-
ambities en stijl van leidinggeven/delegeren door bestuursleden;-
tijd die bestuursleden vrijmaken;-
ontwikkelingsstadium van de organisatie.14
Bijlage I: Model directiestatuut
Dit model directiestatuut (afgeleid van model directiestatuut sportbond NOC*NSF) zal per sportbond/sportorganisatie moeten worden aangepast aan de aldaar statutair of
reglementair geregelde en/of in de praktijk gegroeide verhouding tussen bestuur en directie. Een directiestatuut is altijd het resultaat van maatwerk.
Artikel 1 - Algemene bepalingen
1. De bepalingen van dit directiestatuut mogen niet in strijd zijn met het bepaalde in de wet, in de statuten en reglementen van de sportbond/sportorganisatie en met de arbeidsovereenkomst van de directeur.
2. Het directiestatuut maakt deel uit van de arbeidsovereenkomst van de sportbond/sportorganisatie met de directeur.
Artikel 2 - Directie
1. De sportbond/sportorganisatie kent een directeur die conform het gestelde in de statuten wordt benoemd, geschorst en ontslagen door het (bonds)bestuur.
2. Het (bonds)bestuur kan een plaatsvervangend directeur benoemen, schorsen en ontslaan, maar besluit hiertoe niet dan nadat het advies van de directeur is ingewonnen.
Artikel 3 - Verhouding (bonds)bestuur - directeur
1. Het (bonds)bestuur vertegenwoordigt de sportbond/sportorganisatie. De voorzitter van het (bonds)bestuur treedt op als woordvoerder van de sportbond/sportorganisatie.
2. De voorzitter van het (bonds)bestuur kan het woordvoerderschap geheel of gedeeltelijk aan de directeur delegeren. Indien de directeur als woordvoerder van de sportbond/sportorganisatie optreedt, overlegt de directeur ter zake periodiek met de voorzitter.
3. De directeur zal bij de uitvoering van de opgedragen werkzaamheden handelen overeenkomstig het beleid van het (bonds)bestuur.
Artikel 4 - Algemene taken en bevoegdheden van de directeur
1. Op grond van het bepaalde in de statuten is de directeur meer in het algemeen belast met:
Deze algemene taken kunnen per bond verschillen.
a. de dagelijks gang van zaken in de vereniging;
b. het uitvoeren van besluiten van de (bonds)vergadering, het (bonds)bestuur en van het dagelijks bestuur;
c. het voorbereiden, het ontwikkelen en het coördineren van het beleid met betrekking tot de strategie en de toekomst van de sportbond/sportorganisatie;
d. de leiding van het (bonds)bureau en het leiding geven aan de in dienst van de sportbond/sportorganisatie werkzame personen;
e. het beheer van de geldmiddelen en het periodiek rapporteren aan het (bonds)bestuur over de (financiële) gang van zaken;
15 f. het opstellen van de jaarlijkse begroting, van het jaarverslag en van het financieel
verslag van de balans en de staat van baten en lasten van het afgelopen boekjaar;
g. de bedrijfsvoering (waaronder begrepen de administratie, de boekhouding, de leden- en wedstrijdadministratie en de automatisering);
h. de organisatie van het wedstrijdwezen;
i. marketing, communicatie en sponsoring;
j. accommodaties en evenementen;
k. externe zaken, waaronder de externe contacten met overheden, NOC*NSF en de internationale organisaties;
2. Indien en voor zover van toepassing treedt de directeur op als bestuurder in de zin van de Wet op de Ondernemingsraden. Indien een ondernemingsraad of
medezeggenschapsraad is ingesteld, wordt deze voorgezeten door de directeur.
3. De directeur kan na voorafgaande goedkeuring van het (bonds)bestuur op nationaal en internationaal niveau bestuursfuncties en/of adviseurschappen bekleden en deel uitmaken van commissies.
4. Tenzij, al dan niet per agendapunt, door de desbetreffende vergadering anders wordt beslist, woont de directeur de vergaderingen bij van de (bonds)vergadering, het (bonds)bestuur, het dagelijks bestuur en van een afdelingsbestuur en een afdelingsvergadering.
5. De directeur is bevoegd kennis te nemen van aan het (bonds)bestuur gerichte correspondentie, tenzij de correspondentie met vermelding van 'vertrouwelijk' aan een lid van het (bonds)bestuur is gericht. Binnen de door het (bonds)bestuur aan de directeur gegeven richtlijnen is de directeur bevoegd correspondentie zelfstandig af te handelen. De directeur houdt het (bonds)bestuur op een door het (bonds)bestuur aangegeven wijze op de hoogte van de door hem gevoerde correspondentie.
Artikel 5 – Nevenfuncties
1. De directeur is verplicht schriftelijk toestemming te vragen voor het aannemen of uitbreiden van gehonoreerde nevenfuncties.
2. De directeur is verplicht het bestuur schriftelijk in kennis te stellen van het voornemen onbetaalde nevenfuncties binnen de sector sport te gaan verrichten.
3. Indien deze werkzaamheden of uitbreiding daarvan als strijdig met of schadelijk voor de vervulling van zijn functie kunnen worden beschouwd, dient het bestuur binnen
één maand na verzending van bedoelde kennisgeving de directeur schriftelijk en gemotiveerd mede te delen dat verrichting van deze werkzaamheden of uitbreiding daarvan niet geoorloofd is. Het bestuur kan de directeur in dat geval – met
inachtneming van een redelijke termijn – opdragen een nevenfunctie te beëindigen.
4. Indien het bestuur niet binnen 1 maand antwoord geeft op de kennisgeving van de directeur aangaande (on)gehonoreerde nevenfuncties, wordt goedkeuring
verondersteld.
5. Het bestuur is verplicht de directeur te horen alvorens een beslissing te nemen over het al of niet toestaan van het verrichten van dit soort werkzaamheden of een uitbreiding daarvan.
16 Artikel 6 – Vertegenwoordiging
1. De directeur vertegenwoordigt de sportbond/sportorganisatie binnen de door het (bonds)bestuur verleende volmacht.
2. De directeur is zelfstandig bevoegd betalingen te verrichten tot een bedrag van €
…….. per transactie/door het (bonds)bestuur bepaalde rubriek van uitgaven.
3. De directeur is zelfstandig bevoegd veel voorkomende overeenkomsten aan te gaan in vooraf door het (bonds)bestuur vastgestelde categorieën van overeenkomsten.
4. De directeur treedt op als ‘chef de mission’ van vertegenwoordigde teams tijdens internationale wedstrijden.
5. De directeur kan binnen de richtlijnen van het (bonds)bestuur andere werknemers naar een vertegenwoordigend overleg afvaardigen en hen mandateren.
6. De directeur draagt zorg voor een tijdige signalering naar het (bonds)bestuur van aangelegenheden waarbij vertegenwoordiging van de sportbond/sportorganisatie door een lid van het (bonds)bestuur gewenst dan wel noodzakelijk wordt geacht.
Artikel 7 - Plaatsvervangend directeur
1. De directeur wordt bij afwezigheid waargenomen door de door het (bonds)bestuur benoemde plaatsvervangend directeur.
2. De directeur en de plaatsvervangend directeur voeren tenminste éénmaal per week overleg over de hen opgedragen taken, informeren elkaar ter zake en stemmen de uitvoering van werkzaamheden op elkaar af.
3. Behoudens het vervangen van de directeur behoren tot het specifieke takenpakket van de plaatsvervangend directeur:
…………..
Artikel 8 - Slotbepalingen
1. In alle gevallen waarin dit directiestatuut niet voorziet of een verschil van inzicht over de uitleg hiervan ontstaat, beslist het (bonds)bestuur, tenzij het een aangelegenheid betreft waartoe de (bonds)vergadering bevoegd is.
2. Wijzigingen in dit directiestatuut kunnen alleen door het (bonds)bestuur worden vastgesteld na overleg met de directeur.
[naam sportbond/sportorganisatie] [naam directeur]
Handtekening voorzitter Handtekening directeur
……….. ……….
Handtekening secretaris
………..
17
Bijlage II: Model Financieel Statuut
Het bestuur van de [naam sportorganisatie] besluit als volgt, met inachtneming van het Directiestatuut [naam sportorganisatie] zoals vastgesteld bij besluit van het bestuur d.d. [datum inwerkingtreding Directiestatuut]:
-
overwegende dat in het Directiestatuut [naam sportorganisatie] bevoegdheden met betrekking tot het bureau door het bestuur zijn overgedragen aan de directeur;-
overwegende dat het in navolging van het Directiestatuut [naam sportorganisatie]gewenst is om vast te stellen welke financiële verplichtingen de directeur namens de [naam sportorganisatie] mag aangaan.
Artikel 1
a.
De directeur is geheel verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en het beheer van het bureau.b.
De directeur is dientengevolge bevoegd tot het aangaan van financiële verplichtingen die de [naam sportorganisatie] betreffen. Hiervan is uitgezonderd het sluiten van overeenkomsten tot het verkrijgen, vervreemden of bezwaren van registergoederen en het sluiten van overeenkomsten waarbij de [naam sportorganisatie] zich als borg of hoofdelijk medeschuldenaar verbindt.c.
De directeur is daarbij gehouden binnen het beleidsplan, het werkplan, de begrotingsstructuur en het budget te blijven.d.
Een financiële verplichting door de directeur aangegaan, mag het maximum van € [vast te stellen maximumbedrag] niet overschrijden. Bij financiële verplichtingen boven € [vast te stellen maximumbedrag] is een 2e handtekening van één der bestuursleden noodzakelijk. In het geval van projectuitvoering, waarin sprake is van een toegekend projectbudget, is de directeur bevoegd verplichtingen aan te gaan tot het maximum van het toegekend projectbudget. Financiële verplichtingen bestaande uit meerdere of periodieke betalingen mogen over een tijdvak van 10 jaar hetmaximum niet te boven gaan.
e.
De directeur is niet gerechtigd zelfstandig actie te ondernemen met betrekking tot het vermogensbeleid en de daaruit voortvloeiende vermogensstructuur.Artikel 2
a.
Als bijlage bij dit Financieel Statuut is een overzicht gevoegd van de verschillende bankrekeningen en de daarop afgegeven machtigingen. Uitgangspunt is dat de directeur en de secretaris-penningmeester als gemachtigde kunnen optreden. Het bestuur is bevoegd hiervan af te wijken.b.
Er wordt een interne werkwijze voor de uitvoering van dit Financieel Statuut vastgesteld.18 Artikel 3
Dit besluit kan worden aangehaald als “Financieel Statuut [naam sportorganisatie]’ en treedt in werking op [datum inwerkingtreding].
Aldus vastgesteld in de vergadering van het bestuur d.d. ………
[naam sportorganisatie] [naam directeur]
Handtekening voorzitter Handtekening directeur
……….. ……….
Handtekening secretaris
………..
