Keuze van management control systemen in het middelbaar onderwijs
‘De link tussen onderwijs en de sturing en beheersing ervan’
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit van Economie en Management
MscBA – Traject Organizational en Management Control
Johan Alink Johannes van Vlotenlaan 164 7412 SP Deventer Tel: 0570-850622 06 46158009 johan_alink@hotmail.com
Voorwoord
Het laatste deel van de studie Organizational en Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen is het zelfstandig schrijven van een afstudeerscriptie van wetenschappelijk niveau.
In mijn scriptie wordt onderzocht wat de best toepasbare vorm van management control in het voortgezet onderwijs is.
Ik ben onderzoek gaan doen binnen de sector onderwijs, omdat mijn interesse daar altijd veel naar uit ging. Veel van mijn familie en vrienden werken in het onderwijs. Toen ik afstudeerde voor mijn opleiding Bedrijfseconomie aan de hogeschool Windesheim in Zwolle ging mijn afstudeeropdracht ook over liquiditeitsbegroting en budgettering binnen het basisonderwijs.
De afstudeeropdracht aan de Rijksuniversiteit Groningen was voor mij een grote uitdaging, omdat ik niet het normale traject heb gevolgd binnen de studie Organizational en
Management Control. Ik ben net als mijn studiegenoten vanuit Windesheim ingestroomd in het laatste jaar van het Bachelor gedeelte van deze opleiding.
Vooral de methodologische aanpak van de scriptie bleek voor mij redelijk ingewikkeld waardoor ik enige vertraging heb opgelopen. Echter, door de begeleiding van dr. Ben Crom heb ik deze uitdaging het hoofd kunnen bieden. Dr. Ben Crom was voor mij een goede
begeleider, omdat het promotieonderzoek dat hij net afgerond had, ook betrekking heeft op de non-profit sector, waardoor hij mij zeer effectieve hulp kon bieden.
Dr. Ben Crom was niet coulant, maar juist zeer realistisch en direct wanneer het over de beoordeling van mijn werk ging. Naar mijn mening is dit ook de manier hoe afstudeerwerk het best beoordeeld kan worden. Ik ben hem hiervoor zeer dankbaar, omdat dankzij deze benadering ik in staat ben geweest om zeer kritisch te kijken naar mijn eigen werk en houding en deze ook te verbeteren.
Mijn dank gaat ook uit naar iedereen vanuit de faculteit Economie en Management en de faculteit Bedrijfskunde die mij heeft geholpen bij het voltooien van deze scriptie.
Johan Alink
Deventer, februari 2006
Samenvatting
Een trend in de huidige economie is dat binnen de overheid en andere non-profit organisaties meer resultaat- en klantgericht moet worden gehandeld. Reorganisatie en dus invoering van andere vormen van management control zijn hierdoor aanbevolen.
A. Het onderverdelen van de management control systemen
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de Merchant en Van der Stede onderverdeling:
1. Results Control: Dit is een vorm van beheersing die werknemers erkenning en/of straffen geeft voor goede en/of slechte prestaties. Er is niet alleen sprake van monetaire beloning, maar ook beloning in de vorm van baanzekerheid, promoties, autonomie en professionele erkenning.
2. Action Control: Dit is een vorm van beheersing die een organisatie toepast als belangrijk is dat werknemers bepaalde handelingen wel/niet uitvoeren omdat het bekend is dat dusdanige handelingen voordelig/schadelijk zijn voor de organisatie.
3. Personnel Control: Deze vorm van beheersing berust op de overtuiging dat werknemers in staat zijn zichzelf te motiveren/beheersen.
4. Cultural Control: Cultural Control Systems zijn ontworpen met de motivatie wederzijdse controle te stimuleren. Dit is een krachtige vorm van beheersing, aangezien werknemers die afdwalen van de normen en waarden van de organisatie worden “teruggefloten” door hun eigen collega’s.
B. De toepassingsvoorwaarden van de verschillende vormen van management control Bij Results Control is het van belang dat er concrete wenselijke doelen, beïnvloedbare resultaten van doelen, onomstreden criteria, meetbare prestaties, mogelijkheid tot belonen en straffen, congruente doelen, een gedecentraliseerde organisatiestructuur en autonome
verantwoordelijkheidscentra aanwezig zijn.
Bij Action Control is het van belang dat er sprake is van kennis van wenselijke handelingen, verzekerbaarheid van uitvoering van wenselijke handelingen en de mogelijkheid tot instellen van fysieke en administratieve restricties. Ook moet de mogelijkheid tot instellen van
reviewer en communicatie van (on)wenselijke handelingen richting werknemers bestaan.
Verder moeten deze handelingen observeerbaar zijn en de mogelijkheid tot opstellen van beloningen/straffen op basis van deze prestaties moet voorhanden zijn, net als de
mogelijkheid tot toewijzen van meerdere werknemers.
Voor Personnel Control moeten concrete functieomschrijvingen van de relevante functies aanwezig zijn voor het management. Ook moet de plaatsing van personeel leiden tot de mogelijkheid voor goede prestatie en de mogelijkheid tot zelfcontrole en training.
Bij Cultural Control moet sprake zijn van standvastige codes of conduct van het management en acceptatie van deze overtuigingen door het personeel. Binnen de organisatie moet een teamstructuur mogelijk zijn en er moet aansluiting zijn tussen de inrichting van de werkplek en het personeel.
C. Het onderverdelen van de onderwijsfuncties
Dit onderzoek heeft als doel het vinden van de best toepasbare vorm van management control in het voortgezet onderwijs. Een school is in feite een fabriek die een complex product aan de man brengt, namelijk het onderwijsproduct. Om erachter te komen welke vorm van
management control het best toepasbaar is moet dit product nader worden bekeken. Het onderwijsproduct is uiteen te zetten in diverse functies: De zorg voor de kwaliteit van het onderwijs, de toetsing van de leerlingen, de samenstelling van het leerstofaanbod, toewijzing van voldoende tijd voor eigen maken van leerstof door de leerlingen, het leveren van een goed onderwijsleerproces, het leveren van een positief schoolklimaat, het leveren van goede zorg en begeleiding, en het leveren van voldoende opbrengsten (opbrengsten zijn resultaten van
D. Relevantie van management control per onderwijsfunctie
Niet elke functie is relevant voor het management. Hieronder zijn de relevante
onderwijsfuncties weergegeven en welke managementlaag er verantwoordelijk voor is:
Onderwijsfunctie: Verantwoordelijke managementlaag:
1. Waarborging van de kwaliteit van het onderwijs Schoolbestuur
2. Samenstelling van het leerstofaanbod Schoolbestuur en sectieleiding 3. Toewijzen van voldoende tijd voor het eigen
maken van de leerstof door de leerlingen
Schoolbestuur en sectieleiding 4.Waarborging van de kwaliteit van het
onderwijsleerproces
Schoolbestuur en sectieleiding
Figuur 1: Relevante onderwijsfuncties en plaatsing in de organisatie
E. De invulling van de diverse voorwaarden van management control in de relevante onderwijsfuncties
Wanneer er wordt gekeken naar de functies die relevant zijn voor Management Control vanuit het sectiebestuur, blijkt uit de toetsing van de diverse subfuncties aan de voorwaarden van de management control systemen, dat deze het beste voldoen aan de voorwaarden van Personnel Control. Aangezien de functies die onder het werk van de school vallen abstract en complex zijn, wordt ook duidelijk dat vooral Result en Action Control niet goed passen bij deze functies. Ook is de toepassing van Cultural Control een minder toepasbare vorm, omdat door de hoge opleiding en intelligentie van het personeel de codes of conduct minder snel zullen worden geaccepteerd en overgenomen.
Vanuit de optiek van de management control van het schoolbestuur over de sectieleidingen komt naar voren dat Results Control het beste toepasbaar is. Het betreft hier namelijk niet de abstracte onderwijsfuncties zelf, maar de controlefunctie van de sectieleiding over het onderwijspersoneel. Hierdoor is het mogelijk er concrete indicatoren aan te verbinden, waardoor sturing op basis van resultaten mogelijk is. Wanneer wordt gekeken naar de eerste onderwijsfunctie, namelijk de kwaliteitszorg kan worden aangegeven dat dit een
managementfunctie is en niet een functie van het dagelijks toezicht. De kwaliteitszorg valt dus onder bevoegdheid van het management en de bovenstaande 3 functies beschreven vallen onder het dagelijks toezicht. Hierbij is Cultural Control het beste toepasbaar, omdat controle van het management over het dagelijks bestuur wordt gebaseerd op de n waarop het
functioneren van de school is gebaseerd. Het bestuur handelt dus vanuit de codes of conduct vanuit de school als stichting en kan dus op basis van deze codes worden beoordeeld.
F. De koppeling tussen onderwijsfuncties en de best toepasbare vorm van management control
Weergegeven zijn de functies die relevant zijn, de managementlagen binnen de organisatie en welke vorm(en) van management control het beste toepasbaar zijn. Deze bevindingen zijn het resultaat van de toetsing van de uiteengerafelde functies aan de opgestelde voorwaarden gekoppeld aan de gebruikte vormen van management control.
Figuur 2: Koppeling tussen onderwijsfuncties en best toepasbare vorm van management control
Inhoudsopgave
1. Inleiding………..……….……….………....……….…..6
2. Onderzoeksopzet..………...……….……….…………..7
2.1 Probleemstelling………..……….………..………...7
2.2 Schematische onderzoeksopzet…….…..………….………..………….…12
3. De verschillende vormen van management control ……….….………….………..13
3.1 Inleiding….………..……….….13
3.2 Diverse onderverdelingen van management control systemen….…….………..13
3.3 De onderverdeling van Merchant en Van der Stede………...………14
3.4 Samenvatting……….………..17
4.De voorwaarden van toepasbaarheid van management control systemen uiteengezet….18 4.1 Inleiding………..18
4.2 Toepassingsvoorwaarden ………...18
4.3 Conclusie……….23
5. Het onderwijsproduct uiteengezet in de diverse functies die eronder vallen….……...…24
5.1 Inleiding………..24
5.2 Functie-uiteenzetting………...24
5.3 Schematische weergave van de onderwijsfuncties ……….………27
5.4Conclusie……….…….………29
6. De noodzakelijkheid van management control per onderwijsfunctie bekeken……...…..30
6.1 Inleiding………..30
6.2 Het vaststellen van noodzakelijkheid van management control per functie en plaatsing in de organisatie………..………..……...30
6.3 Conclusie ………39
7. De toetsing van de verschillende onderwijsfuncties aan de voorwaarden van management control ………...……….…..……….…. 41
7.1 Inleiding………..41
7.2 De toetsing van de functies relevant voor de management control door de sectieleiding op de leraren aan de van management control……….…….41
7.3 De toetsing van de functies relevant voor de management control van de sectie- leiding door het schoolbestuur aan de voorwaarden van management control…..43
7.4 De scheiding van schoolbestuur in dagelijks toezicht en management …………44
7.5 Conclusie………45
8. De koppeling tussen de onderwijsfuncties en de best toepasbare vorm van management control ……….………46
8.1 Inleiding………..46
8.2De koppeling met de best toepasbare vorm van management control per functie bekeken.……….……….………....46
8.3 Schematische weergave …….………48
8.4 Conclusie……….………48
9. Reflectie……….…………..…………49
9.1 Onderzoeksopzet……….……….49
9.2 Theorie……….49
9.3 Aanpak………..………..……….50
10. Literatuurlijst………….……….………..……...…………...….51
11. Bijlagen………...53
1 Inleiding
Binnen een organisatie is beheersing en sturing nodig. Hier zijn in de loop van de tijd een groot aantal methodes en instrumenten voor ontworpen. Echter, dit onderzoek besteedt aandacht aan een sector die men niet meteen met management control associeert, namelijk het voortgezet onderwijs. Het onderwijs is een bijzondere sector. Het is niet zo dat er alleen een product of dienst aan een klant wordt geleverd, maar dat deze dienst gekoppeld en aangepast moet worden aan de leerling. Voordat er onderwijs kan worden geleverd, moet worden gekeken naar het onderwijs wat de leerling nodig heeft. Hierna moet worden gekeken of het onderwijs wel aansluit en soms moet het onderwijs met nogal wat discipline worden gegeven.
Onderwijs is vergelijkbaar met bijvoorbeeld een ICT bedrijf op het gebied van
klantgerichtheid. Deze dienst moet op de specifieke behoeften van de klant worden afgesteld.
Echter, een ICT bedrijf ontwerpt en implementeert een softwarepakket, maar in het onderwijs duurt het ontwerpen en implementeren ervan een hele fase uit de schoolcarrière van een leerling.
Met behulp van theorieën van diverse auteurs, waaronder Merchant en Van der Stede kan worden vastgesteld welke soort management control systemen het beste passen bij de sector onderwijs. Om dit vast te stellen wordt bekeken welke soort management control systemen er het beste kunnen worden toegepast bij de specifieke functies waar het onderwijsproduct uit bestaat.
Een middelbare school is een non-profit organisatie. Daar moet rekening mee worden gehouden bij de keuze van het management control systeem, omdat er dus niet op winst kan worden gestuurd en beoordeeld.
Een ander belangrijk kenmerk is dat de dienstenlevering van een onderwijsinstelling zeer divers en ingewikkeld is. Een kenmerk dat hier bij aansluit is, dat de levering van onderwijs verbonden is aan kwaliteitseisen, waardoor er uniforme controle wordt uitgevoerd vanuit de overheid. Een conflict hierbij is, dat elke leerling individuele behoeften heeft. Een
schoolbestuur moet met beide voorwaarden rekening houden.
Een 4e kenmerk is dat het onderwijs van oudsher een vakgebied is waar de
promotiemogelijkheden gering zijn. Een leraar kan een 1e graads lesbevoegdheid halen, certificaten voor bijvoorbeeld remedial teaching, maar om binnen de organisatie te stijgen moet er worden overgestapt op leidinggevende functies. De kwantitatieve verhouding tussen onderwijspersoneel en managers verschuift hierdoor ten gunste van de managers, waardoor de werkdruk van het slinkend aantal onderwijsgevenden verder stijgt (Koster, 1997). Op basis van deze opvatting kan worden afgevraagd of binnen sommige aspecten van het onderwijs wel besturing en beheersing nodig is.
Ook daarvoor zijn oplossingen bedacht. Zo kan de huidige roep om de zelfstandige leerling die zijn eigen onderwijs plant en inricht, worden gezien als een compromis tussen
beleidsmakers, managers en professionals om hun huidige arbeidsdeling in stand te houden.
(Koster, 1997*). De Tweede Fase, oftewel de invoering van de studiehuizen (in 2000*), kan vanuit deze optiek zelfs beschouwd worden als een soort noodgedwongen compromis om leraren uit hun werkdruk te redden en meer zelfstandigheid bij de leerling te leggen.
Binnen dit onderzoek zal de onderwijsdienst worden ontleed in de verschillende functies waaruit deze bestaat. Elk van deze functies zal worden beoordeeld op basis van relevantie voor het bestuur van de organisatie. Hierna zullen deze functies worden getoetst aan de voorwaarden die horen bij de verschillende vormen van management control die zouden kunnen worden toegepast in het onderwijs.
Op basis van deze toetsing zal een best toepasbare vorm van management control worden gekoppeld aan elk van de functies waaruit het onderwijs bestaat.
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
Management Control probeert antwoord te geven op de vraag: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn werknemers zich gedragen zoals ik dat wil?” (Merchant et.al., 2003).
Er zijn over de jaren heen een groot aantal Management Control Systemen (MCS)
ontwikkeld. Het merendeel vindt zijn diepste wortels in het framework van Ouchi (1979).
Naar mijn mening rust fundamenteel gezien ook dit onderzoek op deze denkwijze. Op deze denkwijze sluit de theorie van Merchant en Van der Stede (2004) aan, welke als uitgangspunt wordt meegenomen in de theoretische benadering van de hoofdvraag van dit onderzoek. Op basis van deze theorie kan worden bekeken welke vormen van management control het beste passen bij het onderwijs.
Als eerste zal in dit hoofdstuk de opbouw van de probleemstelling worden weergegeven, welke bestaat uit doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden.
Hierna zal de onderzoeksopzet schematisch worden weergegeven, om de onderzoeksstructuur nog verder te verduidelijken.
2.1 Probleemstelling
De opbouw van de probleemstelling is gebaseerd op De kern van de methodologie (Jonker en Pennink, 2000) en Bedrijfskundige Methodologie (de Leeuw, 2001). Het is het naar mijn mening van groot belang dat er juist bij het opstellen van het onderzoeksvoorstel nauwkeurig en consequent wordt vastgehouden aan de (relevante) opgestelde raamwerken uit de
bedrijfskundige methodologie (literatuur).
2.1 .1 Doelstelling
Het vastleggen van de relevantie van het kennisproduct.
Om deze relevantie vast te leggen moet er antwoord worden gegeven op de volgende vragen (de Leeuw, 2001):
a) Voor wie is het onderzoek?
De resultaten die voortkomen uit het onderzoek zijn van belang voor verschillende belanghebbenden:
• Bestuurders van een onderwijsinstelling (te weten het bestuur van een school of de stichting boven een aantal scholen).
• Werknemers van een onderwijsinstelling die verantwoordelijk zijn voor de beheersing en sturing van een afdeling.
• Mensen uit de private sector die hun intrede doen in het bestuur van (afdelingen van) een onderwijsinstelling. Men moet dan op de hoogte zijn van de verschillen tussen de private sector en die van het voortgezet onderwijs.
• Werknemers van een onderwijsinstelling die de effecten van de beheersing en sturing van een afdeling/onderwijsinstelling ervaren, zoals leraren en ondersteunend
personeel.
Ook als er een duidelijke doelgroep is voor het onderzoek, moet rekening worden gehouden met andere belanghebbenden (de Leeuw, 2001):
• Overige belanghebbenden binnen de overheid, zoals het ministerie van onderwijs cultuur en wetenschap, de onderwijsraad, het college van bestuur van de
onderwijsstichtingen (bijvoorbeeld stichting Carmelcollege, OMO).
• Overige belanghebbenden buiten de overheid die de prestaties van de instellingen direct ervaren: de leerlingen en hun ouders. Het lijkt misschien vreemd om deze groep als kennisklant te classificeren, maar een kritische klant is essentieel om te kunnen inspelen op de externe factoren, zodat het management efficiënt en effectief wordt/blijft.
b) Wat is voor hen het kennisproduct?
In het onderzoek zal door middel van een literatuurstudie een verkenning worden gemaakt van wat de specifieke kenmerken zijn van het onderwijsproduct; oftewel: het leveren van onderwijs aan de leerlingen. Ook zal uiteen worden gezet uit welke functies dit product bestaat. Met behulp van de kenmerken van deze functies kan worden nagegaan welke typen management control systemen hierop toepasbaar zijn.
c) Waarom is het voor de doelgroep relevant?
Mensen die werkzaam (zullen) zijn in het management van een onderwijsinstelling en mensen die de gevolgen van dit management zullen ervaren zijn gebaat bij een verkenning van het Management Control gedeelte van onderwijsinstellingen.
Zo wordt het mogelijk om met deze informatie betere management control systemen op te stellen.
Voor de beleidsmakers van een onderwijsinstelling en degenen die verantwoordelijk zijn voor de beheersing en sturing van (een afdeling van) een instelling ontstaan de volgende
mogelijkheden:
• Door het onderwijsproduct beter in kaart te brengen, kan de beheersing en sturing beter worden gericht op de gebieden waar ze horen en worden weggehaald waar ze niet horen. Hierdoor neemt efficiëntie van management control toe waardoor geld en tijdbesparing ontstaat.
• Door beter op de hoogte te zijn van voorwaarden van toepasbaarheid van MCS’s worden de juiste MCS’s daar waar ze nodig zijn toegepast.
• Door middel van betere indicatoren uit de MCS’s kan er beter en sneller sturing worden gegeven aan de bedrijfsvoeringprocessen, waardoor er mogelijkheden tot geldbesparing ontstaan.
• Door middel van uitdiepen van de theorie kan een betere aansluiting tussen het onderwijsproduct en de methode van management control worden gevonden.
• Er kan zo beter en sneller worden gereageerd op ontwikkelingen van binnen en buitenaf.
• Door op de hoogte te zijn van de wijze van outputmeting en kennis van het transformatieproces in de onderwijssector (Ouchi, 1979), kan er sneller en effectiever gehandeld worden dankzij toepassing van relevantere MCS’s.
• Door meer kennis te hebben over welke management control systemen per onderwijsfunctie, kunnen nieuwe collega’s in het management betere aansluiting vinden tussen management en onderwijs.
Ten bate van werknemers van een onderwijsinstelling die de effecten van beheersing en sturing van een afdeling/onderwijsinstelling ervaren ontstaan de volgende mogelijkheden:
• Er kan nauwkeurigere aansluiting gevonden worden tussen de behoeften van de belanghebbenden (leerlingen, ouders, leraren, overheid, controle-instanties) en de dienstlevering van de onderwijsinstelling
• Er kunnen betere arbeidsverhoudingen bewerkstelligd worden tussen de beleidsmakers en diegenen die het beleid uitvoeren.
• Door betere communicatie van prestaties en inzet van werknemers wordt er op basis van juiste informatie beloond en bestraft.
2.1.2 Vraagstelling
Dit betreft de formulering van de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit en in voor het onderzoek toegankelijke termen is uitgedrukt. De vraagstelling dient aan te sluiten bij het conceptuele model waarvan eerder introductie is gegeven.
De vraagstelling van het onderzoek is:
“Welke management control systemen passen het beste bij de specifieke eigenschappen en context van het onderwijsproduct?”
2.1.3 Deelvragen
Deze vraag kan worden beantwoord door antwoorden te geven op de onderstaande deelvragen:
1. Welke verschillende vormen van management control zijn er te onderscheiden?
De onderverdeling in management control systemen van Merchant en Van der Stede is gebaseerd op de diverse soorten functies die voor kunnen komen in een bedrijf. Elke functie heeft een aantal kenmerken waar de management control systemen aan kunnen worden gekoppeld.
2. Wat zijn de voorwaarden op grond van waarvan verschillende vormen meer of minder geschikt zijn om toe te passen in een bepaalde situatie?
De kenmerken van verschillende soorten management control systemen die door Merchant en Van der Stede worden omschreven kunnen nader worden toegespitst als voorwaarden, op grond waarvan kan worden bekeken of ze toepasbaar zijn in het onderwijs.
3. Uit welke functies bestaat het onderwijsproduct?
Voordat kan worden bekeken welke vorm van sturing en beheersing kan worden toegepast, is er een uiteenzetting van het onderwijs nodig. Onderwijs is niet vergelijkbaar met de levering van een kilo kruimelaardappels aan een klant van een supermarkt. Onderwijs is het
overbrengen van kennis, denkwijzen, structuur en discipline via een complex, altijd in beweging zijnde proces aan een “klant”, te weten de leerling. Simpel gezegd, de ene klant is de andere niet en de ene aardappel is de andere niet en hoe men daar achter komt is erg ingewikkeld. Wel bekend zijn de eisen en normen die de overheid heeft gesteld aan het
voortgezet onderwijs in Nederland (Toezichtkader voortgezet onderwijs). Op basis van deze kennis kan de levering van onderwijs worden uiteengezet in diverse specifieke functies, waaraan op voorwaarde van relevantie management control systemen gekoppeld kunnen worden.
4. In welke mate moet sturing en beheersing worden uitgeoefend op de functies van het onderwijsproduct en op welk bestuursniveau moet deze sturing en beheersing worden uitgeoefend?
Voordat de link kan worden gelegd naar de Merchant en Van der Stede onderverdeling van management control systemen moet worden vastgesteld in welke mate deze link er dient te zijn. De expertise van een leraar kan misschien beter worden benut wanneer deze meer bewegingsvrijheid heeft. Er wordt dan ook geen tijd en geld verspild vanuit het schoolbestuur of de sectieleiding. Ook is het mogelijk dat de sturing van een bepaalde onderwijsfunctie vanuit een stafafdeling wordt gedaan. In dit onderzoek worden deze afdelingen buiten beschouwing gelaten.
Als blijkt dat een onderwijsfunctie relevant is voor het management van de school zal worden aangegeven waar binnen de organisatie deze sturing en beheersing vereist is, oftewel: vanuit het schoolbestuur of de sectieleiding.
5. Hoe is de invulling van de voorwaarden horende bij de vormen van management control in de diverse functies van het onderwijsproduct?
Met behulp van de kaart gebrachte voorwaarden horende bij de vormen van management control kan invulling worden gegeven aan de kenmerken van de functies binnen het onderwijs. Zo worden de functies op een dusdanige manier beschreven en ingedeeld dat de link wordt gelegd naar de Merchant en Van der Stede onderverdeling van management control systemen.
6. Welke management control systemen passen het beste bij de voor management control relevante onderwijsfuncties op basis van de voorwaarden van toepasbaarheid?
In deze deelvraag wordt de link gelegd tussen diverse functies waaruit het onderwijsproduct bestaat en de management control systemen van Merchant en Van der Stede.
2.1.4 Randvoorwaarden
Randvoorwaarden: De beperkingen waaraan de onderzoeksmethoden en –resultaten onderhevig zijn.
Productbeperkingen:
1. De resultaten van het onderzoek zijn alleen relevant voor (de instanties werkbaar in de sector van/het bestuur van) het secundair onderwijs.
2. Het onderzoek wordt gedaan in de context van het voortgezet onderwijs, waardoor er theorie uit vakgebieden wordt gebruikt die niet gericht zijn op de management control.
Echter, de kern van het onderzoek dient relevantie te hebben voor het gebied van management control in non-profit organisaties.
3. Het onderzoek is alleen gericht op de managementketen: “leraar-sectieleiding- schoolbestuur” en dus geen andere afdelingen binnen de school, zoals pedagogisch ondersteunende afdelingen of stafafdelingen.
4. De resultaten van het onderzoek dienen een mogelijke basis te zijn voor de verkenning van de vormen van management control in het voortgezet onderwijs
Procesbeperkingen:
1. Het afstudeerverslag is openbaar 2. Er is sprake van een tijdslimiet
3. Voor dit afstudeerwerkstuk zijn de richtlijnen voor het schrijven van een afstudeerwerkstuk uit de handleiding afstuderen van kracht.
4. Methoden gebruikt en onderzoeksresultaten behaald in dit werkstuk dienen van wetenschappelijk niveau te zijn.
5. Het verslag dient een maximale lengte te hebben van ongeveer 40 pagina’s, exclusief bijlagen.
2.1.5 Verantwoording onderzoeksaanpak
Dit onderzoek bestaat globaal uit 6 delen:
1. De uiteenzetting van de onderverdeling van management control systemen 2. De uiteenzetting van de toepassingsvoorwaarden van deze management control
systemen
3. De uiteenzetting van het onderwijs in verschillende functies en subfuncties 4. De uiteenzetting van het onderwijs in verschillende managementlagen 5. Vaststellen van de relevantie van management control per onderwijsfunctie
6. De link tussen de functies en de toepassingsvoorwaarden van de management control systemen
Dit is in paragraaf 2.2 schematisch weergegeven. In deze subparagraaf volgt de verantwoording voor deze aanpak.
Dit is een literatuurstudie over management control binnen het onderwijs. Beide zijden van dit probleem, oftewel het onderwijs en het management control, moeten uiteen worden gezet in delen waarbij het mogelijk is de beide zijden van het probleem met elkaar te vergelijken.
Dit gebeurt door de management control systemen te bekijken vanuit een toepassingsoptiek, oftewel onder welke voorwaarden de systemen toepasbaar zijn. Anderzijds wordt het onderwijs uiteengezet in de verschillende functies (en subfuncties waaruit de functies weer bestaan) die vanuit het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap worden
onderscheden. Op deze wijze wordt het onderwijs als sector al veel tastbaarder en zijn de functies waaruit het onderwijs bestaat te toetsen aan de voorwaarden van de management control systemen.
Zo kan per functie worden bekeken of management control relevant is en, zo ja, welke vorm van management control het beste toepasbaar is.
Deze benadering is de basis voor dit onderzoek, omdat door de concretisering van beide zijden (onderwijs en management control) de onderwijszijde met de management control zijde kan worden vergeleken. Langs deze route is te verkennen welke vorm van management control het beste toepasbaar is binnen het voortgezet onderwijs.
Antwoord op de onderzoeksvraag welke management control systemen het beste passen bij de specifieke kenmerken en de context
van het voortgezet onderwijs.
(Schema paragraaf 8.3)
2.2 Schematische onderzoeksopzet
Hieronder een schematische weergave van de opzet van mijn onderzoek:
Figuur 3: Schematische onderzoeksopzet
Literatuur uit de Management Control sector:
- Indeling van MCS’s, Merchant en Van der Stede (2003) - Indeling van MCS’s, Ouchi en
van Dijk
- Indeling van MCS’s, Hofstede
Invulling van de voorwaarden horende bij de vormen van management control in de diverse functies van het onderwijsproduct
(Deelvraag 5) Plaatsing van deze functies in
de organisatie van de school (Deelvraag 4)
In kaart brengen van relevante vormen van Management
Control (Deelvraag 1) Literatuur vanuit het
Ministerie van OCenW (waaronder de
WOT)
Voorwaarden van toepasbaarheid van deze Management Control
Systemen (Deelvraag 2) In kaart brengen van de functies
van het onderwijsproduct (Deelvraag 3)
Merchant en Van der Stede (2003)
Vaststellen van de meest geschikte management control systemen per
functie op basis van de voorwaarden van toepasbaarheid
(Deelvraag 6)
3 De verschillende vormen van management control
3.1 Inleiding
Om vast te kunnen stellen welke soorten management control er zijn, moet er eerst een theoretisch raamwerk worden gekozen, een onderverdeling uit de bestaande literatuur. In dit hoofdstuk wordt deelvraag 1 behandeld: “Welke verschillende vormen van management control zijn er te onderscheiden?” In paragraaf 3.2 wordt een beperkte uiteenzetting gedaan van onderverdelingen uit de bestaande literatuur. In paragraaf 3.3 zal een specifieke
onderverdeling verder uiteen worden gezet. In paragraaf 3.4 zal deze kort samengevat worden.
3.2 Diverse soorten van onderverdelingen in management control systemen Verschillende soorten management control systemen kunnen door diverse methoden
onderverdeeld worden, zoals de onderverdeling van Ouchi (1979) in een clanmechanisme, een bureaucratisch mechanisme of een marktmechanisme. Deze onderverdeling is gebaseerd op 2 vragen:
1. Is bij de organisatie outputmeting mogelijk?
2. Is kennis van het transformatieproces aanwezig?
De uitwerking van deze onderverdeling is terug te vinden in bijlage 1.
Een 2e methode is die van Hofstede (1981). Hofstede stelt in zijn artikel dat het type control dat gebruikt dient te worden voor een activiteit afhankelijk is van 4 criteria:
1. Zijn de doelen dubbelzinnig?
2. Is de activiteit meetbaar?
3. Zijn de effecten van interventies op de activiteit bekend?
4. Is de activiteit repetitief of incidenteel?
De uitwerking van deze onderverdeling is terug te vinden in bijlage 2.
In dit onderzoek wordt de onderverdeling van Merchant en Van der Stede gebruikt, omdat deze gebaseerd is op de verschillende aspecten van functies die beheerst zouden kunnen worden. Op deze manier kan in een later stadium de onderverdeling vergeleken worden met de aspecten van de verschillende functies van het onderwijs. De beste vorm van beheersing kan zo gekoppeld worden aan de functies waaruit het onderwijsproduct bestaat. In de volgende paragraaf wordt de onderverdeling van Merchant en Van der Stede uiteengezet.
3.3 De onderverdeling van Merchant en Van der Stede
Merchant en Van der Stede maken onderscheid tussen een viertal vormen van management control.
1. Results Control:
Dit is een vorm van beheersing die werknemers erkenning/straffen geeft voor goede/slechte prestaties. Er is niet alleen sprake van financiële beloning, maar ook beloning in de vorm van baanzekerheid, promoties, (verhoogde) autonomie en professionele erkenning. Door het implementeren van een resultaatgericht management control systeem ontstaat een meritocratie: in ideale meritocratieën worden de beloningen uitgekeerd aan de meest
getalenteerde en meest hardwerkende medewerkers, in plaats van aan die met de beste sociale contacten en ambtsbekleding. Het betreft hier een type beheersing van preventieve aard, omdat er sprake is van het vooraf vaststellen van gewenste doelen die aantrekkelijk worden gemaakt om te behalen door er beloningen aan te verbinden. Deze vorm van management control is specifiek effectief in het aankaarten van motivatieproblemen binnen de organisatie.
Mogelijke problemen bij deze vorm:
1. De erkenning die men krijgt voor een prestatie kan worden misbruikt. (Er is bijvoorbeeld beloning voor elke order die wordt binnengebracht. Nu boekt de
verkoper niet een keer 500 stuks, maar 2 keer 250 stuks om 2 keer de beloning binnen te halen. Hierdoor zijn beloningsuitgaven 2 keer zo hoog als normaal.)
2. Door het eerste probleem kan bij het management een vertekend prestatiebeeld ontstaan. Omdat bijvoorbeeld net het bovenstaande beloningssysteem is ingevoerd, lijkt het, alsof het aantal orders is toegenomen, terwijl de omzet gelijk is gebleven.
3. Het systeem is wel ingevoerd, maar heeft geen effect. Er is wel naar de werknemers gecommuniceerd dat ze beloond worden op het aantal orders dat ze binnenhalen, maar er is ze niet verteld hoe orders binnengehaald moeten worden (omdat er geen
verkoopcursussen worden gegeven of als begeleiding onvoldoende is).
4. Als de communicatielijn vanuit het management naar de te bereiken werknemers te lang is, is het niet mogelijk om de gewenste druk uit te oefenen.
2. Action Control:
Dit is een vorm van beheersing die een organisatie toepast als het belangrijk is dat
werknemers bepaalde handelingen wel/niet uitvoeren als bekend is dat dusdanige handelingen voordelig/schadelijk zijn voor de organisatie. Deze vorm van beheersing is dus alleen
mogelijk als precies bekend is, welke handelingen voordelig/schadelijk zijn voor de
organisatie en dat het zeker is dat betreffende handelingen wel/niet worden uitgevoerd. Ook is het een vereiste dat het management intensief moet controleren of de werknemers handelen in het belang van de organisatie.
Er zijn 4 basisvormen:
• Behavioral contstraints: dit is een negatieve vorm van Action Control, omdat deze restricties het onmogelijk/zeer moeilijk maken om bepaalde handelingen uit te oefenen die niet zijn toegestaan. Deze nemen de vorm aan van fysieke en administratieve restricties.
• Preaction reviews: Voordat de actie wordt uitgevoerd, moet een reviewer de actie goedkeuren/afkeuren.
• Action accountability: Hier wordt de werknemer verantwoordelijk gehouden voor zijn daden. De eisen voor de implementatie van action accountability control zijn:
1) Registratie van de wel en niet toegestane acties 2) Het communiceren van die registratie naar de werknemers 3) Observatie/bijhouden van wat er gebeurt 4) Straffen/belonen van goede/slechte acties.
• Redundancy: Het toewijzen van meer werknemers/apparatuur op taken dan eigenlijk nodig is, of back-up werknemers/apparatuur te hebben om zo de kans te vergroten dat de taak naar behoren wordt uitgevoerd.
Mogelijke problemen bij deze vorm:
1. Het is mogelijk dat het management niet volledig op de hoogte is van “wat er op de werkvloer gebeurt”. Hierdoor kunnen restricties worden opgeworpen die het werk ernstig kunnen belemmeren of vertragen.
2. Kennis van de werkvloer is erg moeilijk te verkrijgen, aangezien dit heel arbeidsintensief is, omdat het een specialistisch vakgebied kan betreffen.
3. De koppeling tussen actie en resultaat is fout, waardoor onjuiste bestraffing kan voorkomen wat de motivatie ernstig kan schaden.
4. De controle op de daadwerkelijke uitvoering van de acties ontbreekt, waardoor de beheersing zijn kracht verliest.
3. Personnel Control:
Deze vorm van beheersing berust op de overtuiging dat werknemers in staat zijn zichzelf te motiveren/beheersen. De Personnel Control helpt bij het behalen van 3 doelen:
1. De verwachtingen van het management worden helder gemaakt. Ze helpen bij de overdracht van de wensen van de organisatie.
2. Elke werknemer is in staat zijn werk goed te doen. Elke werknemer heeft de juiste capaciteiten en talenten voor zijn functie. Bovendien heeft de werknemer toegang tot alle vereiste hulpbronnen voor het uitvoeren van die functie.
3. Het personeel wordt gemotiveerd tot zelfcontrole. Het personeel wordt gemotiveerd om het werk goed te doen en is gemotiveerd voor het behalen van de doelen van de organisatie.
Er zijn 3 soorten:
1. Selectie en plaatsing: De juiste mensen op de juiste plaatsen.
2. Training: Het aanbieden van cursussen/opleidingen of het aanwijzen van mentoren voor nieuwe werknemers zodat de capaciteiten van het personeel de vereisten van de functie bij kunnen houden.
3. Functieontwerp: Het indelen van de functie op een manier dat de werknemer zijn werk goed kan doen.
Problemen die kunnen optreden bij deze vorm van beheersing:
1. Door onvoldoende/onnauwkeurig functieontwerp kan de werknemer zijn werk niet goed meer doen. Bijvoorbeeld een verkoper die teveel klanten heeft, waardoor deze niet genoeg tijd per klant heeft en niet meer in staat is aan de wensen van de klant te voldoen.
2. Door onvoldoende scholingsmogelijkheden of scholing aanbieden die niet goed bij de functie-eisen aansluit, bestaat het gevaar dat de functie als gevolg van gebrek aan kennis niet naar behoren wordt uitgevoerd.
3. Door slechte interpersonele relaties in een organisatie wordt kennis niet uitgewisseld en blijft de kwaliteit van het (nieuwe) personeel achter.
4. Als gevolg van slecht personeel bij de personeelsafdeling van een organisatie blijft de kwaliteit van de aansluiting tussen werknemer en functie achter.
5. Door een te hoge mate van “self-monitoring” en door te weinig controle kan het personeel een onjuist beeld van zijn / haar prestaties krijgen. Hierdoor ontstaat gevaar van inadequaat functioneren.
4. Cultural Control:
Cultural Control Systems zijn ontworpen met de motivatie om wederzijdse controle te
stimuleren. Dit is een krachtige vorm van beheersing, omdat werknemers die afdwalen van de normen en waarden van de organisatie worden “teruggefloten” door hun eigen collega’s.
Deze vorm van beheersing is het meest effectief wanneer werknemers een (hechte) emotionele band met elkaar hebben. In sommige landen is zelfs alleen een mondelinge afspraak nodig in het zakenleven, aangezien de morele en sociale druk sterker kan zijn dan een wettelijk document. Vaak ontstaat ook “bottom-up” druk van de werknemers richting het management, omdat het management wil voldoen aan de verwachtingen die de werknemers van het management hebben.
Er zijn 5 vormen van Cultural Control:
1. Codes of Conduct: Het opstellen van gedragsregels waaraan men zich moet houden.
Ook wordt zo de bedrijfsfilosofie uitgedragen richting de belanghebbenden van de organisatie.
2. Group-based rewards: Het uitkeren van beloningen niet aan een individu, maar aan een groep/team binnen het bedrijf. Voorbeelden zijn het delen in de winst, bonussen gebaseerd op de prestaties van de hele afdeling. Group-based rewards hebben een positieve uitwerking op de motivatie en prestatie binnen de organisatie.
3. Intraorganisational transfers: Het verspreiden van de bedrijfscultuur door middel van een beleid van intra-organisationele overdrachten. Werknemers krijgen zo meer begrip voor de problemen waar andere afdelingen binnen de organisatie mee te maken hebben. Ook heeft deze methode als voordeel dat fraude wordt verminderd, omdat werknemers niet te amicaal met elkaar worden.
4. Physical and social arrangements: Het inrichten van de afdelingsruimte, de
architectuur van het gebouw, ontwerp van het interieur leidt ook tot het verspreiden van de bedrijfscultuur. Sociale schikking zoals kledingsvoorschriften en taalgebruik kan ook een positief effect hebben op de beheersing binnen een bedrijf.
5. Tone at the top: De uitspraken en handelingen van het management moeten consistent zijn met de bedrijfscultuur, waardoor deze bedrijfscultuur kracht wordt bijgezet.
Problemen die kunnen optreden bij deze vorm van beheersing:
1. Cultural Control is vooral gericht op het communiceren van de gewenste houding binnen het bedrijf en minder op hoe deze houding te bereiken. Met behulp van Cultural Control Systemen is het dus in beperkte mate mogelijk om te kunnen reageren op motivatieproblemen van het personeel.
2. Cultural Control Systemen hebben de eigenschap om relatief onopvallend te zijn. Ze worden slechts gecommuniceerd als “the way we do things around here”, oftewel de manier hoe dingen hier worden gedaan. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de
gedragsregels niet intensief genoeg worden overgebracht en nageleefd. Het gevaar bij het gebruiken van de bedrijfscultuur als beheersing is dat in een veranderlijke
omgeving er niet snel genoeg kan worden ingespeeld op externe factoren, die eisen dat de bedrijfscultuur wordt aangepast.
3.4 Samenvatting
De methode van Merchant en Van der Stede maakt onderscheid tussen een viertal vormen van management control:
1. Results Control 2. Action Control 3. Personnel Control 4. Cultural Control
In dit hoofdstuk is elk van de 4 vormen uitgebreid omschreven en zijn de
toepassingsproblemen in kaart gebracht. Kennis hierover is van belang omdat in een later stadium van dit onderzoek deze vormen moeten worden gekoppeld aan de diverse
voorwaarden die aan deze vormen van management control verbonden zijn. In een nog later stadium worden deze voorwaarden van toepasbaarheid gekoppeld aan de diverse functies waaruit het onderwijsproduct bestaat.
4 De voorwaarden van toepasbaarheid van de management control systemen uiteengezet
4.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is de onderverdeling van Merchant en Van der Stede uiteengezet. Het is echter nog niet mogelijk na te gaan in welke mate deze vormen van management control toepasbaar zijn. Hiervoor moet worden uiteengezet op basis van welke voorwaarden de management control systemen toepasbaar zijn. In dit hoofdstuk wordt deelvraag 2 behandeld:
“Wat zijn de voorwaarden op grond van waarvan verschillende vormen meer of minder geschikt zijn om toe te passen in een bepaalde situatie?” Er wordt per vorm van management control vastgesteld onder welke voorwaarden deze vorm kan worden gebruikt.
4.2 Toepassingsvoorwaarden
4.2.1 Toepassingsvoorwaarden van Results Control
Er moet voor de toepassing van Results Control minimaal aan de volgende 3 voorwaarden worden voldaan:
De resultaten van doelen zijn beïnvloedbaar
Bij Results Control is het vereist dat de te behalen resultaten van doelen voldoende
beheersbaar zijn door de werknemer. Met andere woorden, de werknemer moet tot op zekere hoogte invloed kunnen uitoefenen op score van het criterium waaraan deze is gekoppeld.
De prestaties zijn meetbaar
De goede meetbaarheid van prestaties op deze criteria is ook een vereiste voorwaarde. Zijn de te halen criteria voldoende meetbaar om te worden geëvalueerd? Allereerst moet dan worden vastgesteld wat de voorwaarde van meetbaarheid eigenlijk inhoudt.
Meetbaarheid houdt in:
1. De meting moet precies zijn. Als de prestatie van een werknemer, afdeling of team wordt gemeten moet deze meting precies juist zijn. Als prestaties gelijk zijn, dan moeten de metingen ervan dus ook altijd gelijk zijn.
2. De meting moet objectief zijn. De meting mag geen ruimte voor interpretatie overlaten. De meting moet onomstreden zijn.
3. De meting moet getimed zijn. Er moet alleen gemeten worden wat in de relevante tijdseenheid is gepresteerd. Dit betekent dus niet eerder/later maar ook niet een kortere/langere tijdseenheid.
4. De meting moet begrijpelijk zijn. Voor zowel de manager als de ondergeschikte moet de betekenis van de resultaten duidelijk overkomen. Zo weet de ondergeschikte waar hij zich voor in moet spannen en weet de superieur wat hij dient te controleren en waarvoor hij zijn personeel moet motiveren.
Doelen zijn concreet en wenselijk
Als eerste moet bij Results Control de mogelijkheid tot opstellen van concrete doelen aanwezig zijn. Een ondergeschikte die een doel moet halen is gemotiveerder dan een
ondergeschikte die een taak moet uitvoeren. Een superieur moet dus de mogelijkheid hebben om zijn ondergeschikte duidelijke doelen te geven bij zijn functie, zoals bijvoorbeeld een quotum of winst per tijdseenheid. Ook moet duidelijk zijn welk doel wenselijk is en welk doel niet.
Als aan één van deze voorwaarden niet wordt voldaan, kan Results Control niet worden toegepast. Het is namelijk zo dat wanneer in een bedrijf werknemers worden afgerekend op
resultaten waar ze geen directe invloed op hebben, er niet op basis van deze resultaten kan worden gestuurd. Ook wanneer prestaties van ondergeschikten niet meetbaar zijn kan niet op de resultaten van deze prestaties worden gestuurd. Als laatste moet concreet vaststaan welke resultaten gehaald moeten worden. Wanneer een ondergeschikte niet bevat wat van hem gevraagd wordt, kan de ondergeschikte geen prestaties leveren die resultaten tot gevolg hebben.
Deze voorwaarden zijn de minimumvoorwaarden van toepassing. Dit is het geval, omdat anders niet op basis van resultaten kan worden gestuurd. Als resultaten niet concreet kunnen worden gedefinieerd, de werknemer de resultaten niet kan beïnvloeden en de prestaties van de werknemer niet meetbaar zijn is het onmogelijk deze vorm van Results Control toe te passen.
De volgende voorwaarden zijn niet vereist, maar verbeteren de toepasbaarheid van Results Control wel:
Onomstreden criteria
Als de werknemer een bepaalde score behaalt op het criterium (bijvoorbeeld criterium is winst en de score is 12,5%) moet totaal onomstreden vaststaan waaruit dit criterium bestaat. Dit betekent dat achteraf bijvoorbeeld niet kan worden gezegd dat deze maand maar liefst 3 dagen minder had dan de vorige of dat het gebaseerd is op afzet in plaats van omzet om zo
represailles te vermijden.
Mogelijkheid tot belonen en straffen
Naast het meten en beheersen van de doelen moet het ook mogelijk zijn op basis van de prestaties ten dienste van deze doelen te belonen of te straffen. Er zijn verschillende vormen van beloning, te weten verhoging van salaris, bonussen, baanzekerheid en promotie.
Vormen van straffen zijn onder andere afkeuring door een superieur, degradatie, het missen van beloningen die collega’s wel krijgen of ontslag. Als de manager niet deze mogelijkheid heeft gekregen van zijn superieuren of dat de soort functie dit niet toelaat, is Results Control minder goed mogelijk.
Congruente doelen
Een voor de hand liggend criterium is dat de doelen die de ondergeschikte heeft gekregen in lijn zijn met die van de organisatie. Het komt echter vaak voor dat deze dat niet zijn. Als dit het geval is, loopt de organisatie het gevaar dat zij een hoop mensen betaalt die de organisatie niet eens helpen of zelfs tegenwerken met hun handelingen. Bijvoorbeeld: een fabriek heeft een bepaald quotum van producten per werknemer per tijdseenheid. Echter een aantal werknemers zijn zeer ervaren en bekwaam. Hierdoor produceren ze met gemak meer dan het quotum. Echter, in plaats van deze werknemers te belonen, verhoogt het management het quotum. Hierdoor ontstaat demotivatie. De werknemers zullen vanaf nu dus nooit meer boven hun quotum komen. Bovendien is de werksfeer verslechterd, omdat de minder bekwame werknemers onder andere de meer bekwame werknemers hiervan de schuld geven. Het doel van de werknemer is hierdoor niet meer congruent met die van de organisatie.
Gedecentraliseerde organisatiestructuur
Een gedecentraliseerde organisatiestructuur is vereist voor de toepasbaarheid van Results Control. Als vanuit het centrale bestuur alles wordt beoordeeld op een uniforme manier, ontstaat een foute manier van beoordeling en beheersing. De ene afdeling is de andere niet.
Een verkoopafdeling in bijvoorbeeld een markt die meer verzadigd is mag niet hetzelfde beoordeeld worden als een afdeling die in een markt werkt die nog lang niet verzadigd is.
Autonome verantwoordelijkheidscentra
Om ondernemerschap en creativiteit te bevorderen in de organisatie is het vaak nodig om een organisatie te verdelen in eenheden en de managers daar zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid te geven. Deze managers worden dan wel beoordeeld op basis van de resultaten van deze afdeling, maar kunnen meer creatieve mogelijkheden gebruiken om hun
4.2.2 Toepassingsvoorwaarden van Action Control
Wanneer naar Action Control wordt gekeken hebben de voorwaarden vooral betrekking op de betreffende handeling zelf.
Kennis van wenselijke handelingen
De manager verantwoordelijk voor de acties van zijn ondergeschikte moet weten welke handelingen wenselijk zijn en welke niet, anders kunnen er ook geen beperkingen op onwenselijke handelingen worden gelegd en kunnen wenselijke handelingen niet worden afgedwongen.
Verzekerbaarheid van uitvoering van wenselijke handelingen.
Als bekend is wat de wenselijke handelingen zijn, moeten managers in staat zijn te verzekeren dat deze handelingen uitgevoerd worden (en dat onwenselijke handelingen niet worden uitgevoerd). Bijvoorbeeld: Het niet blijven zitten van leerlingen kan niet worden
gegarandeerd door het werk van een enkele leraar, waardoor deze vorm van management control niet toepasbaar is.
Mogelijkheid tot instellen van fysieke en administratieve restricties
Deze voorwaarde betreft pre-Action Control. Dit betekent dat de restricties moeten zijn geïmplementeerd voordat de handeling wordt uitgevoerd. De restricties houden in dat door middel van beveiliging de bewegingsvrijheid van de ondergeschikte wordt beperkt. De soort handeling moet dit dus toelaten. Het moet dus een concrete handeling zijn zoals het
overboeken van geld of het openen van een beveiligde deur.
Mogelijkheid tot instellen van reviewer
Voordat een ondergeschikte de handeling mag uitvoeren, moet de handeling worden
voorgelegd aan een reviewer. De reviewer gaat de handeling na en keurt hem goed of af. Dit kan op informele of formele basis. Het soort werk moet dit toelaten. Als het soort werk zeer uitgebreid of abstract is, heeft deze vorm totaal geen zin omdat dan meer tijd wordt besteed aan de controle dan aan de handeling zelf.
Communiceerbaarheid van onwenselijke/wenselijke handelingen richting werknemers De manager moet de mogelijkheid hebben om via de hiërarchische structuur van de afdeling te kunnen laten weten wat de onwenselijke/wenselijke handelingen zijn.
Observeerbaarheid van deze handelingen
De manager moet metingen hebben van de handelingen. Zo kan worden verzekerd of de wenselijke handelingen worden uitgevoerd
Mogelijkheid tot opstellen van beloningen/straffen op basis van deze prestaties
De manager moet de bevoegdheid hebben om te belonen/straffen. Deze mogelijkheid moet ook verantwoord zijn. Als niet zeker is dat de handeling tot een goed resultaat leidt, is dit onverantwoord.
Mogelijkheid tot toewijzen van meerdere werknemers
De manager moet voldoende mensen/apparatuur hebben om meerdere werknemers op één bepaalde handeling te zetten. Als de organisatie hier niet genoeg mensen, tijd, geld of apparatuur voor heeft, is dit niet mogelijk. Bovendien is het bij handelingen waarbij deskundig personeel of zeer geavanceerde apparatuur is vereist aan te bevelen om dit personeel of de apparatuur ergens anders in te zetten waar de organisatie er meer baat bij heeft.
4.2.3 Toepassingsvoorwaarden van Personnel Control
De voorwaarden horende bij Personnel Control richten zich vooral op de mogelijkheid het juiste personeel op de juiste plaats te krijgen om zo de motivatie en prestatie van het personeel te verhogen.
Aanwezigheid van concrete functieomschrijving van de relevante functie voor het management
Het is van belang dat het management weet wat voor persoon er op die plaats moet komen.
Voordat het management op zoek kan gaan en kan beoordelen of een sollicitant geschikt is, moet het management eerst weten wat ze zoeken.
De plaatsing en planning moeten leiden tot de mogelijkheid tot goede prestatie
De planning van het management moet ertoe leiden dat elk personeelslid juist geselecteerd en geplaatst wordt dat deze de juiste capaciteiten (ervaring/intelligentie), tijd en hulpbronnen (apparatuur/informatie en tijd) heeft voor de functie.
Mogelijkheid tot zelfcontrole
De mate waarin een personeelslid zichzelf controleert is afhankelijk van zijn motivatie en binding met het bedrijf. Als een personeelslid zich op zijn plaats voelt, zal hij beter presteren.
Ook hier is de juiste selectie en plaatsing van groot belang.
Mogelijkheid tot training
Vanuit het management moeten mogelijkheden voor het personeel worden gecreëerd om kennis en ervaring op te doen. Management moet hiervoor tijd en hulpbronnen beschikbaar kunnen en willen stellen.
4.2.4 Toepassingsvoorwaarden van Cultural Control De 4 voornaamste uitingen van Cultural Control zijn:
1. Opstellen van gedragsregels
2. Uitdragen van gedragsregels richting het personeel van de organisatie.
3. Aanwezigheid van uitspraken/handelingen van het management consistent met de bedrijfscultuur waardoor deze door de consistentie kracht worden bijgezet
4. Sociale schikking zoals kledingsvoorschriften en taalgebruik.
Hieraan zijn 2 voorwaarden verbonden:
Standvastige codes of conduct van het management
Hoewel de organisatiestructuur van een organisatie vaak aan verandering onderhevig is, blijft de onderliggende vaak morele filosofie van de organisatie grotendeels gelijk. Dit uit zich in codes of conduct. Dit betekent wel dat vanuit het management een houding moet worden aangenomen die hiermee consistent is. Ook moeten, wanneer deze door het bestuur door de organisatie worden verspreidt, de codes of conduct geloofwaardig zijn. Het bestuur moet het er wel eens zijn met deze filosofie en er dus ook naar handelen, anders heeft het weinig zin om deze regels aan het personeel op te leggen.
Geaccepteerde overtuiging van het management
Als het management een standvastige houding aanneemt over de filosofie van de organisatie, moet het personeel dat ook doen. Het is van belang dat de filosofie van de organisatie
vergelijkbaar is met die van de ondergeschikten, anders wordt deze minder of zelfs helemaal geaccepteerd.
Twee andere uitingen van Cultural Control zijn:
5. De mogelijkheid van het toewijzen van group-based rewards: Het uitkeren van beloningen (winst/bonussen/etc.)
6. De mogelijkheid tot verspreiden van de bedrijfscultuur door middel van een beleid van intra-organisationele overdrachten tussen diverse afdelingen
De voorwaarde die hieraan verbonden is:
Een vergelijkbare organisatiestructuur
Voor de 5e vorm van Cultural Control is het vereist dat de organisatie een teamstructuur heeft.
Ook is het belangrijk dat een afdeling als een hecht team werkt waardoor er uniforme doelen moeten zijn voor dit hele team.
Voor de 2e vorm van Cultural Control is het vereist dat het mogelijk is transfers uit te oefenen binnen het bedrijf. Functies moeten vergelijkbaar zijn en moeten (relatief) dicht bij elkaar liggen.
De laatste uiting van Cultural Control is:
7. De mogelijkheid tot het inrichten van de afdelingsruimte, de architectuur van het gebouw, ontwerp van het interieur.
De voorwaarde die hieraan verbonden is:
Aansluiting van de inrichting en het personeel
Als de ruimte, architectuur en inrichting door de hele organisatie verspreidt wordt, is het van belang dat deze inrichting ook aansluit bij het personeel.
