New Business Creators
Hoe teams binnen ING nieuwe business kunnen creëren
Studie
Doctoraal Bedrijfswetenschappen
Afstudeerrichting
Small Business & Entrepreneurship
Auteur
Tim Steenge (1369911)
Begeleiders
drs. O.C.J. Lappohn (RuG) drs. A.B.W. Mintjes (RuG) Annelies Hillen (ING)
Utrecht, augustus 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
“Gewoon doen!”
“Gewoon beginnen met schrijven!”
Ik heb het vaak gehoord de afgelopen periode, maar soms ging het ‘gewoon’ niet! Want voor mij was het niet gewoon, niet normaal, niet gebruikelijk. Net als de teams die centraal staan in dit onderzoek moest ik iets nieuws doen. Iets waar ik nog geen routines voor had. Maar… het is gelukt. En met trots presenteer ik mijn afstudeerverslag waarmee ik tevens mijn doctoraal Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen afsluit.
Het was een zeer interessant en leerzaam proces en mijn afstudeerperiode is een persoonlijke ontdekkingsreis geweest. De vervolmaking van dit verslag staat niet alleen symbool voor het afsluiten van een studie, maar ook de verhuizing naar een andere stad, nieuwe vriendschappen, uit mijn eigen bedrijf stappen en een nieuwe baan.
Deze reis heb ik ondernomen met familie, (nieuwe) vrienden en collega’s. Sommigen reisden voor een korte periode mee en anderen waren er van het begin tot het einde. In dit voorwoord wil ik ze bedanken voor hun adviezen, duwtjes in de rug, escalaties, coaching, feedback, schoppen onder mijn kont, informatie en vooral erg veel support. In tegenstelling tot de teams in dit onderzoek mag ik me gelukkig prijzen met een enorme supportive context!
In het bijzonder wil ik mijn ouders bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun, vertrouwen en geduld, mijn begeleider Otto Lappohn voor zijn persoonlijke begeleiding, verfrissende en pragmatische benadering en input, Arthur Loos voor zijn duwtjes en feedback, Annelies Hillen voor haar coaching en de geïnterviewden waarbij Hans Verkoren en Joost Hillen in het bijzonder.
Tim Steenge Utrecht, augustus 2007
Managementsamenvatting
Een van de wijzen waarop ING wil voldoen aan zijn financiële doelstellingen is de creatie van nieuwe business. Daar nieuwe business gecreëerd wordt door diverse personen in de organisatie die het ontwikkelen van een idee tot nieuwe business als gezamenlijk doel hebben, staan deze teams, en hoe zij binnen ING nieuwe business kunnen creëren, centraal in dit onderzoek.
Hoe kunnen teams binnen ING nieuwe business creëren?
Een nieuwe business is het resultaat van een proces dat start met een idee en waar nog geen routines voor aanwezig zijn in de organisatie. Dit proces heet radicale innovatie. In dit onderzoek wordt radicale innovatie gedefinieerd vanuit het perspectief dat deze een nieuwe wijze van geld verdienen creëert voor de organisatie. Er wordt geput uit radicaal innovatie- en corporate entrepreneurship theorie om te komen tot een eerste (theoretisch) antwoord op de centrale vraag.
Vanuit de theorie komt naar voren dat teams nieuwe business kunnen creëren wanneer de (hoofd) champion – de voorvechter – over een machtsbasis beschikt om het team de autoriteit en middelen te geven waar de organisatie niet uit zich zelf in voorziet en het team zelf zijn taaksamenstelling, compositie en normen mag vormgeven. Zodat het team voldoende inspanning kan plegen voor de taak van het team, voldoende kennis en vaardigheden toe kan passen, geschikte taak-prestatiestrategieën kan gebruiken en kan beschikken over de benodigde middelen.
Er vindt een casestudy plaats van drie cases van (pogingen tot) creatie van nieuwe business binnen ING met behulp van de ontwikkelde theorie. Zo wordt gekeken of het algemene, theoretische antwoord ook steekhoudend is voor de organisatie van ING. De cases zijn ING DIRECT (een nieuwe direct bank), Rinkel (een nieuwe, gezamenlijk klantbediening) en X (een nieuw proces).
De casestudy bevestigt het theoretische antwoord en voegt daar aan toe dat het team een patron – de beschermheer – nodig heeft om binnen ING nieuwe business te creëren. Een patron die het team ondersteunt en beschermt, ongeacht de machtsbasis van de (hoofd)champion.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...3
Managementsamenvatting...4
1 Inleiding...7
1.1 Introductie ...7
1.2 Onderzoeksdoel & centrale vraag ...7
1.3 Randvoorwaarden...9
1.4 Decor van het onderzoek...9
1.5 Opbouw van het onderzoeksrapport...11
2 Theoretisch kader...12
2.1 Nieuwe business en radicale innovatie...12
2.2 Radicale innovatie en corporate entrepreneurship...13
2.3 Radicale innovatie en de huidige business ...13
2.4 Het innovatieproces...14
2.5 Het radicaal innovatieteam...17
2.5.1 Teamvormgeving ...18
2.5.2 Organisatiecontext ...21
2.5.3 Teamsynergie ...21
2.6 Leiderschapsrollen binnen het radicaal innovatieteam...22
2.6.1 Patrons...22
2.6.2 Champions ...22
2.6.3 Championing...23
2.7 Synthese ...24
2.7.1 Conceptueel model...24
2.7.2 Voorwaarden voor het team om nieuwe business te creëren ...25
3 Onderzoeksopzet ...26
3.1 Operationalisering ...26
3.2 Onderzoeksstrategie ...27
3.3 Selectie van de cases ...27
3.4 Dataverzameling...28
3.5 Data-analyse ...28
4 Cases ...30
4.1 Case 1 – ING DIRECT...30
4.1.1 Conceptualization fase ...30 4.1.2 Pre-venture fase...33 4.1.3 Entrepreneurial fase ...33 4.1.4 Organizational fase ...34 4.1.5 Case conclusie...35 4.2 Case 2 – Rinkel...36 4.2.1 Conceptualization fase ...36 4.2.2 Pre-venture fase...36 4.2.3 Entrepreneurial fase ...37 4.2.4 Organizational fase ...38 4.2.5 Case conclusie...38 4.3 Case 3 – X ...39 4.3.1 Conceptualization fase ...39 4.3.2 Case conclusie...40 4.4 Cross-case conclusie...41 5 Conclusie en discussie ...42 Literatuurlijst ...44
1 Inleiding
1.1 Introductie
In 2006 werd ING door Business Week verkozen tot meest innovatieve financiële dienstverlener. De titel wordt voornamelijk toegewezen vanwege het succes van ING DIRECT. Een nieuwe direct bank die in 2006 voor 7% bijdraagt aan de totale winst van ING. ING DIRECT is hiermee geworden tot het voorbeeld van innovatie binnen ING door de grote en vooral nieuwe extra waarde die het ING levert.
Waardecreatie is voor ING namelijk een belangrijk strategisch middel om zijn financiële doelen te behalen. En omdat waardecreatie onder andere geschiedt door middel van innovatie, heeft dit over de jaren heen geresulteerd in de oprichting van diverse innovatieafdelingen binnen ING.
Een van deze afdelingen is de afdeling Venturing, welke in oktober 2005 gestart werd. Deze kreeg ten primair doel om voor ING Retail Nederland extra of nieuwe baten te (laten) genereren van zo’n 10 miljoen euro per innovatie. Dit dienen producten of diensten te zijn waar ING Retail NL nog geen geld mee verdient.
Naast het oprichten van een innovatieafdeling worden ook de medewerkers van ING aangespoord om creatieve manieren te vinden om meer inkomstengroei te realiseren.
Zo zei de bestuursvoorzitter en CEO van ING, Michel Tilmant, onlangs in een interview: “We moeten ons allemaal een ondernemersgeest eigen maken en ons innovatief opstellen. Om dit initiatief te ondersteunen hebben we als Raad van Bestuur 50 miljoen euro vrijgemaakt voor de beste groei-initiatieven die de komende tijd gepresenteerd worden.”
1.2 Onderzoeksdoel & centrale vraag
Vanuit de afdeling Venturing werd gesignaleerd dat er genoeg ideeën zijn binnen de organisatie voor nieuwe wijzen van geld verdienen, maar dat deze hun weg zelden vinden tot nieuwe business. In hun perceptie komt het proces om nieuwe business te creëren veelal niet tot stand of tot een succesvol verloop. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van Kok (2007) naar innovatie bij ING. Hij geeft aan dat de voornaamste bottleneck bij ING zit bij de implementatie. Ook het onderzoek van Volberda (2001) onderstreept dit. Hierin komt naar voren dat ING zeer explorerend is en weinig exploiterend met betrekking tot nieuwe business. Er is dan ook behoefte aan inzicht hoe de creatie van nieuwe business wel tot stand kan komen binnen ING. Het doel van dit onderzoek is om te voorzien in deze behoefte en dient te resulteren in een advies aan ING.
De creatie van nieuwe business start met een idee voor iets nieuws. Dit varieert van een idee voor een nieuwe service, nieuw product of een nieuwe wijze van produceren tot een nieuwe bedrijfscultuur of klantbenadering. Waarbij het één vaak grote invloed heeft op, en gepaard gaat met het andere. Nieuwe technologie kan hier een grote rol in spelen, maar dat hoeft zeker niet. Bestaande technologie kan ook op nieuwe wijzen toegepast worden of er zelfs helemaal niets mee van doen hebben. Bijvoorbeeld bij het idee om in het vervolg maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen. Hierbij spelen andere, bijvoorbeeld maatschappelijke, veranderingen een rol.
Nadat er een idee is voor iets nieuws, kent het vervolg van het proces diverse uitwerkingen die sterk afhangen van het type nieuwe business en de omgeving waarin de ontwikkeling ervan plaatsvindt. De ontwikkeling van een idee tot nieuwe business vindt echter altijd plaats door de samenwerking van diverse personen in de organisatie die het ontwikkelen van een idee tot nieuwe business als gezamenlijk doel hebben.
Deze personen vormen samen een team dat met creativiteit, non-conformisme, eigenzinnigheid, flexibiliteit, beïnvloeding en doorzettingsvermogen de obstakels van de bestaande organisatie slechten in hun avontuur naar vernieuwing. Zij verwerpen de bestaande processen en infrastructuur van de gevestigde organisatie en geven de voorkeur aan een flexibele en ontdekkende aanpak voor het onzekere en veranderlijke traject dat leidt tot iets nieuws. In het geval van ING dient dit te leiden tot een nieuwe business.
Het zijn deze teams die een cruciale rol spelen (Burgelman, 1983; Stopford & Baden-Fuller, 1994; Leifer et al, 2000; O’Conner & McDermott, 2004) en het thema vormen van dit onderzoek met de centrale vraag hoe deze teams binnen ING nieuwe business kunnen creëren.
Hoe kunnen teams binnen ING nieuwe business creëren?
Het voorlopige antwoord op deze vraag en de input voor het theoretische onderzoek is weergegeven als conceptueel model in Figuur 1.
Figuur 1 - Voorlopig conceptueel model
1.3 Randvoorwaarden
Aan het onderzoek worden onderstaande randvoorwaarden gesteld.
⋅ Het onderzoek dient voor 24 augustus 2007 in zijn geheel te zijn afgerond. ⋅ Het onderzoeksrapport zal in de openbaarheid gebracht moeten worden. 1.4 Decor van het onderzoek
ING Groep staat voor Internationale Nederlanden Groep en is een wereldwijd actieve financiële dienstverlener van Nederlandse oorsprong die met ruim 120 duizend medewerkers actief is in meer dan 50 landen met een uitgebreid productassortiment op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. Gemeten naar beurswaarde, behoort ING tot de 20 grootste financiële instellingen in de wereld en tot de top-10 in Europa.
De missie van ING is om zijn klanten een toonaangevende dienstverlening te bieden bij hun financiële keuzes voor de toekomst.
ING is in 1991 ontstaan door de fusie tussen Nationale Nederlanden en NMB Postbank Groep. Sindsdien is ING uitgegroeid van een Nederlands bedrijf met enige internationale activiteiten tot een multinationale onderneming met Nederlands wortels. Deze groei werd gerealiseerd via enerzijds autonome groei zoals ING Direct en anderzijds verschillende grote acquisities zoals de Barings Bank in 2005 en de Mexicaanse verzekeringsmaatschappij Seguros Comercial América in 2001. Daarnaast is ING deel gaan nemen in andere financiële instellingen zoals de Bank of Beijing.
De activiteiten zijn bij ING georganiseerd in zes functionele divisies; Insurance Europe, Insurance Asia/Pacific, Insurance Americas, Wholesale Banking, Retail Banking & ING Direct.
In dit onderzoek lag bij de totstandkoming een sterke focus op ING Retail Nederland welke onderdeel is van Retail Banking. Retail Nederland bestaat uit de labels Postbank, ING Bank en RVS. Een grafische weergave van de divisiestructuur wordt weergegeven in Figuur 2.
Figuur 2 - De divisiestructuur van ING
De Postbank is een direct bank en richt zich op de particuliere en klein zakelijke markt. De Postbank is met 7,5 miljoen particuliere rekeninghouders een van de grootste financiële dienstverleners van Nederland. Klanten kunnen bij de Postbank terecht voor alle financiële producten en stelt ze in staat om zelf financiële keuzes te maken en doelen te realiseren met betrouwbare producten die tegen een scherpe prijs worden aangeboden.
De ING Bank richt zich met 250 kantoren op particuliere en zakelijke klanten met een breed pakket aan financiële diensten. De ING Bank is een treedt voor 2 miljoen klanten op als aanbieder van financiële producten die met haar klanten meedenkt.
RVS bedient 1,4 miljoen particuliere klanten en is daarmee één van de grotere Nederlandse financiële dienstverleners met 950 eigen adviseurs in loondienst. RVS geeft persoonlijk financieel advies bij klanten thuis en richt zich op pensioenen, verzekeringen en hypotheken. ING wil ervoor zorgen dat zijn aandeelhouders op termijn een beter totaalrendement op hun aandeel behalen via een combinatie van winst en groei, dan op de meeste andere aandelen in de financiële sector. ING wil dit realiseren door middel van waardecreatie. Waarde wordt gecreëerd door zich te richten op klanttevredenheid, rendementsverbetering en winstgevende autonome groei.
Een van de middelen die ING inzet om autonoom te groeien is innovatie. Hiertoe is in oktober 2005 de afdeling Venturing gestart in opdracht van de toenmalige voorzitter van de Retaildirectie van ING Retail Nederland, Hans van der Noordaa. De afdeling Venturing is
voortgekomen uit de afdeling Innovation naar aanleiding van een adviestraject van Twynstra The Bridge.
De afdeling Venturing kreeg tot doel om extra of nieuwe baten te (laten) genereren van zo’n 10 miljoen per innovatie door het innovatieve vermogen van ING Retail NL en zijn labels te verhogen, het innovatieproces te versnellen en het verkrijgen van een innovatief imago van ING Retail NL en zijn labels.
De afdeling Venturing bestaat uit een directeur, vier Business Innovation Managers en drie adviseurs.
Zoals eerder aangegeven lag de focus in dit onderzoek in eerste instantie bij ING Retail NL, de divisie waaruit de onderzoeksvraag voortgekomen is. De organisatie en zijn structuur veranderen echter snel en vaak. RVS behoort per 1 juli 2007 bijvoorbeeld niet meer tot de divisie ING Retail NL, maar tot de divisie Insurance Europe. De afdeling Venturing wordt anders opgehangen in de organisatie met een mogelijk wijzigende rol. Tegen het decor van deze veranderende context vindt dit onderzoek plaats. En omdat het thema van dit onderzoek speelt binnen de hele ING Groep, wordt er niet beperkt tot de divisie Retail, maar is het kader opgetrokken tot de ING Groep.
1.5 Opbouw van het onderzoeksrapport
In dit hoofdstuk is een onderzoeksvraag geformuleerd waar een voorlopig antwoord op gegeven is in de vorm van een eerste conceptueel model. In hoofdstuk twee wordt de onderzoeksvraag nader beantwoord, resulterend in een tweede conceptueel model dat een accurater antwoord geeft op de onderzoeksvraag. Dit model wordt vervolgens gebruikt als bril om naar de praktijk bij ING te kijken. De wijze waarop dit gebeurd wordt beschreven in hoofdstuk drie, de onderzoeksopzet. In hoofdstuk vier worden drie cases beschreven en geanalyseerd om vervolgens te komen tot een conclusie in hoofdstuk vijf. Hierin zal tevens de onderzoeksvraag beantwoord worden.
2 Theoretisch kader
2.1 Nieuwe business en radicale innovatie
Innovatie is het adagium in de huidige managementpraktijk. Van ziekenhuis tot auto industrie, geen enkele organisatie zou meer zonder kunnen. Ondanks de hype is innovatie wel een belangrijke bron voor concurrentievoordeel en toekomstige groei (Leifer et al, 2000; Hamel & Prahalad, 1994). De voorkeuren van consumenten en de omgeving van organisaties veranderen continue. Om hiermee een fit te behouden en om groei te realiseren dienen organisaties ook te veranderen. Ze dienen bestaande producten, diensten, processen of structuren aan te passen of nieuwe te creëren.
Deze verandering en creatie noemt men innovatie en heeft als doel het creëren van waarde (Garcia & Calantone, 2001; Tidd et al, 2002). Elke verandering is echter geen innovatie. Er is pas sprake van innovatie wanneer de verandering nieuw is en doorgevoerd is.
De mate van nieuwigheid (Berlijne, 1960) wordt door eenieder anders beoordeeld. In dit onderzoek wordt innovatie gedefinieerd vanuit het perspectief van de organisatie en dient de verandering hiervoor nieuw te zijn. Een verandering is nieuw voor de organisatie wanneer er geen routines voor aanwezig zijn (March & Simon, 1993).
De nieuwe verandering dient ook doorgevoerd te zijn. Dit kan in meerdere dingen en geschiedt vaak in een combinatie ervan. De zaken die doorgaans worden onderscheiden zijn de producten (diensten), processen en markten van de organisatie. Wanneer de nieuwe verandering niet doorgevoerd is, is er dus ook geen sprake van innovatie (Garcia & Calantone, 2001; Tidd et al, 2002).
Innovatie is hiermee het doorvoeren van een verandering waar nog geen routines voor aanwezig zijn in de organisatie. Innovatie is een proces dat start met een idee voor iets nieuws en dat resulteert in een doorgevoerde verandering waar nog geen routines voor aanwezig waren in de organisatie. Dit proces is niet lineair en verschilt per situatie.
Innovatie is dus een nieuwe en doorgevoerde verandering. In literatuur en management praktijk wordt er onderscheid gemaakt in innovatie op basis van de grootte van de verandering. Dit wordt weergegeven op een schaal met als uitersten incrementeel en radicaal (Cabello-Medina et al, 2006). Incrementele innovatie geeft een kleine verandering en radicale innovatie een grote verandering.
Incrementele innovaties zijn doorgaans uitbreidingen van dat wat reeds aangeboden wordt of relatief kleine aanvullingen op bestaande processen (Leifer et al, 2000; Garcia & Calantone, 2002). Radicale innovaties creëren zo’n grote verandering in producten, services of processen dat ze bestaande markten en industrieën veranderen of nieuwe creëren (Leifer et al, 2000).
Naast nieuwe routines, vereisen radicale innovaties veranderingen in de organisatie en structuur van organisaties (Lettl, 2006).
Incrementele innovatie is verandering in de bestaande wijze van geld verdienen, terwijl radicale innovatie een nieuwe wijze van geld verdienen creëert.
Radicale innovatie wordt onderscheiden door de beloning die het in het vooruitzicht stelt en het risico en de onzekerheid die met deze potentiële beloning gepaard gaan. De beloning is groots van omvang en strategisch belangrijk voor het bedrijf met betrekking tot groei, organisatievernieuwing (O’Conner & McDermott, 2004) en het behoud van de concurrentiepositie op lange termijn (Lettl et al, 2006).
In dit onderzoek wordt radicale innovatie gedefinieerd vanuit het perspectief dat deze een nieuwe wijze van geld verdienen creëert voor de organisatie, ook wel de creatie van nieuwe business. Radicale innovatie is een proces dat start met een idee en resulteert in een nieuwe business waar nog geen routines voor aanwezig waren in de organisatie.
2.2 Radicale innovatie en corporate entrepreneurship
Corporate entrepreneurship is het proces waarbij een individu of een groep individuen, in samenwerking met een bestaande organisatie, een nieuwe (deel)organisatie (corporate venturing) en/of (strategische) vernieuwing binnen die organisatie creëren, waarbij innovatie centraal staat (Sharma & Chrisman, 1999; Covin & Miles, 1999).
Gezien de eerdere definiëring van radicale innovatie, leidt radicale innovatie bij corporate entrepreneurship tot strategische vernieuwing of corporate venturing.
Strategische vernieuwing refereert aan de herconfiguratie van de bestaande business en corporate venturing refereert aan de creatie van nieuwe business.
Volgens de gehanteerde definitie van radicale innovatie in dit onderzoek kan corporate entrepreneurship dan ook gezien worden als radicale innovatie door een individu of een groep individuen binnen een organisatie, welke leidt tot een herconfiguratie van de bestaande business of de creatie van een nieuwe business.
Vanuit deze visie is corporate entrepreneurship theorie ook bruikbaar voor radicale innovatie.
2.3 Radicale innovatie en de huidige business
Het is grote gevestigde organisaties duidelijk dat radicale innovatie cruciaal is voor lange termijn groei en vernieuwing, maar ze blijken grote moeite te hebben om hiertoe te komen (Roberts, 1980).
Christensen (1997), Sull (1999), Stringer (2000) en Leifer et al (2001) geven aan dat leden van grote gevestigde organisaties zeer goed zijn geworden in het efficiënt besturen van
datgene waar ze hun huidige geld mee verdienen en in innovaties die dit verbeteren en er op voortborduren.
Ze lijken een natuurlijke weerstand te hebben tegen radicale innovatie en hebben de neiging om radicale innovatie te benaderen en proberen te realiseren op dezelfde wijze als incrementele innovatie.
Volgens March & Simon (1993) is dit begrijpelijk, omdat de mensen in een organisatie vaste routines ontwikkeld hebben. Zij hebben geleerd om bij een bepaalde prikkel een passend programma van activiteiten uit te voeren. Het uit te voeren programma van activiteiten is ontwikkeld binnen en voor de huidige business. Omdat dit is aangeleerd en een routine wordt, wordt dit programma van activiteiten ook toegepast bij de creatie van nieuwe business. In tegenstelling tot de processen van de huidige business, die voorspelbaar en bekend zijn, is het radicale innovatietraject een avontuur. Het is iets ongewoons en geeft niet te voorziene uitkomsten (onzekerheid). Organisatieleden gebruiken processen omdat ze er bekend en comfortabel mee zijn, niet omdat deze effectief zijn voor de specifieke activiteit waar ze voor worden gebruikt (Sull, 1999).
2.4 Het innovatieproces
Aangegeven is dat radicaal innoveren een proces is en dat deze wezenlijk verschilt met incrementeel innoveren (leifer, 2000; Christensen, 1997; O’Conner & McDermott, 2004). Procesbeschrijvingen (ontwikkeltechnieken) van new product development zoals het Stage Gate Model (Cooper, 1990) zijn dan ook niet toepasbaar voor de creatie van nieuwe business. De spanning van het creëren van een nieuwe business in een bestaande organisatie geeft een sterke nadruk op het proces. Er zijn diverse modellen die de fasen aangeven van radicale innovatie (Galbraith, 1982; Roberts & Fusfeld,1981). In de basis komen deze terug op twee hoofdfasen; de fase waarin de nieuwe businesskans wordt gedefinieerd en de fase waarin de nieuwe business wordt ontwikkeld. Verdere invullingen verschillen van globaal tot gedetailleerd. Figuur 3 geeft het fasemodel dat door Burgelman (Burgelman & Sayles, 1986) in zijn onderzoek geïdentificeerd is. Deze bestaat primair uit de bepaling van de nieuwe business mogelijkheid (definition proces) en de ontwikkeling van de nieuwe business (development proces). Het definition proces is opgebouwd uit een conceptualization fase en een pre-venture fase. De conceptualization fase behelst activiteiten die leiden tot de identificatie van een nieuwe business mogelijkheid en brengt voorbereidend technisch- en marktonderzoek met zich mee. De pre-venture fase behelst de formatie van een team van diverse inhoudelijke en zakelijke mensen rond een voorlopig businessdoel en –plan. Dit leidt tot een eerste poging om een nieuw product, proces of systeem te commercialiseren.
Het daadwerkelijke ontwikkelingsproces van een nieuwe business is ook opgebouwd uit twee fases. Een entrepreneurial fase en een organizational fase. De entrepreneurial fase behelst het overbrengen van de onontwikkelde business met een autonome status naar een nieuwe business status met een levensvatbaar one-product business. De organizational fase behelst de transformatie van de one-product business naar een multiproduct business die klaar is om als een grootgebracht kuiken geïntegreerd te worden in de bestaande organisatie.
Figuur 3 - Fasemodel Burgelman (Burgelman & Sayles, 1986)
Dit fasemodel (en andere) geeft een weergave van de chronologische ontwikkeling van de nieuwe business. Aan de hand hiervan kunnen de diverse ontwikkelingsactiviteiten en problemen hierbij worden weergegeven. Het is echter enigszins misleidend, omdat deze niet de problemen behandelen van het creëren van nieuwe business in een organisatiecontext (Burgelman, 1984). Ze gaan voorbij aan het feit dat strategische activiteiten plaatsvinden op diverse niveaus in de organisatie, zowel simultaan als opeenvolgend en soms in een andere volgorde dan verwacht (Burgelman,1983). Een procesmodel dat hier rekening mee houdt is het Internal Corporate Venturing Model (ICV Model) van Burgelman (1983). Bij internal corporate venturing leidt de radicale innovatie tot een organisatie-eenheid, dat resideert binnen het bestaande organisatiedomein (Sharma & Chrisman, 1999).
Het Internal Corporate Venturing Model bestaat uit een kernproces en een overlappend proces waarvan de kern- en randactiviteiten per managementlaag naar voren komt. Het model is weergegeven in Figuur 4.
Het kernproces bestaat uit het definitieproces en het impetus proces. Het definitieproces bevat de activiteiten die betrekking hebben op het definiëren van de nieuwe business en het duidelijk maken van de technische – economische aspecten hiervan.
In het impetus proces wint de nieuwe business aan kracht. Er vindt de aanval plaats voor het verkrijgen en behouden van support (draagkracht) voor de nieuwe business in de organisatie.
Overlappend aan het kernproces lopen de processen met betrekking tot de vaststelling van de strategische context en structurele context.
De strategische context bepaling verwijst naar het proces waardoor de huidige organisatiestrategie uitgerekt wordt om de nieuwe businessactiviteiten te accommoderen die buiten de scope van de huidige strategie vallen.
De structurele context verwijst naar de diverse organisatie- en administratiemechanismen die gecreëerd zijn door het management van de organisatie om de huidige organisatiestrategie te implementeren (en de selectie van de nieuwe business tegenwerken).
Het model geeft aan welke (sleutel)activiteiten plaatsvinden op diverse managementniveaus in de organisatie en de cruciale rol die teams van top- en middenmanagers spelen in het bouwen van coalities om nieuwe ideeën en creatieve individuen te ondersteunen.
Dit wordt ondersteund door het onderzoek van Stopford & Baden-Fuller (1994). Zij komen tot een vergelijkbaar proces die de diversiteit aan activiteiten en betrokkenheid van meerdere managementlagen binnen het team benadrukt.
2.5 Het radicaal innovatieteam
In de organisatie bevinden zich ook leden die wel buiten hun routines treden en als team met een gezamenlijke visie de bestaande structuren en processen van de organisatie trotseren om een nieuwe business te creëren. Onder een team wordt in dit onderzoek verstaan (Hackman, 1987):
⋅ een echte groep: een intact sociaal systeem met grenzen en onderscheidende rollen
onder de leden,
⋅ een groep die één of meerdere taken uit dient te voeren, hetgeen resulteert in een
waarneembaar en meetbaar groepsproduct,
⋅ een groep die opereert in een organisatiecontext.
In deze theoretische verkenning wordt gekeken naar wat de voorwaarden zijn voor het functioneren van een team om radicaal te innoveren. Afgevraagd wordt dus wat de voorwaarden zijn voor het team om hun hoofdtaak (radicaal innoveren) effectief te kunnen uitvoeren.
Hackman (1987) heeft een normatief model ontwikkeld dat de factoren identificeert die de taakeffectiviteit van een team beïnvloeden. Het model is weergegeven in Figuur 5. De effectiviteit van het team hangt af van de beschikbaarheid van materiele middelen en drie procescriteria:
⋅ de mate van inspanning die gepleegd wordt voor de taak van het team, ⋅ de hoeveelheid kennis en vaardigheden toegepast op het taakwerk, ⋅ de geschiktheid van taak-prestatiestrategieën gebruikt door het team.
!
"
Figuur 5 - Normatief model van teameffectiviteit (Hackman, 1987)
Of het team aan deze procescriteria kan voldoen, hangt af van de aanwezigheid van de volgende eenheden:
⋅ een teamvormgeving dat competent werk aan de taak stimuleert en faciliteert, ⋅ teamsynergie,
⋅ de aanwezigheid van een organisatiecontext dat competent werk aan de taak
ondersteunt en versterkt.
De vormgeving van deze eenheden en de variabelen ervan dienen afgestemd te worden op de taak die effectief moet worden uitgevoerd. Verschillende taken hebben verschillende kritieke vereisten en richten de attentie op verschillende procescriteria om effectief te zijn (Hackman, 1987). In het navolgende wordt de vormgeving van de verschillende eenheden beschreven aan de hand van de kritieke taakvereisten van radicale innovatie.
2.5.1 Teamvormgeving
Hackman (1987, 1990) geeft aan dat de vormgeving van het team erg belangrijk is. De vormgeving dient competent taakwerk te stimuleren en te faciliteren. Dit gebeurt door de vormgeving van de volgende onderdelen:
⋅ de taaksamenstelling (opbouw/constructie), ⋅ de compositie van het team,
⋅ kernnormen van de groep die het gedrag van teamleden reguleren.
Bij de vormgeving van het team dient er volgens Hackman (1987, 1990) vooral aandacht geschonken te worden aan de distributie van autoriteit; wie is er verantwoordelijk voor welke aspecten van de prestatiesituatie.
2.5.1.1 Taaksamenstelling
Bij radicale innovatie zijn de bestaande routines niet toepasbaar. De teamleden dienen dan ook de autoriteit te hebben om deze te creëren. Hierdoor bepalen de teamleden zelf de taaksamenstelling van het team en wijze van uitvoering. March & Simon (1993) noemen dit discretion. Dit is de vrijheid van handelen om eigen doelen te bepalen, alsmede de activiteiten om deze te behalen. Ook Hornsby (2002) en Kuratko et al (2005) identificeren de aanwezigheid van (work)discretion als een belangrijke factor voor organisatieleden om radicaal te innoveren.
2.5.1.2 Compositie van het team
Met betrekking tot de compositie van radicaal innovatieteams komen Leifer et al (2000) en O’Conner & McDermott (2004) met drie grote verschillen ten opzichte van incrementeel innovatieteams. Ten eerste verschilt de wijze waarop leden worden geselecteerd. Deelname aan radicaal innovatieteams is niet gebaseerd op formele toewijzing. Incrementeel innovatieteams worden doorgaans formeel gecreëerd waarbij individuen toegewezen worden
aan het team als zijnde zijn enige project of een van zijn meerdere projecten, totdat het project voltooid is. Bij radicaal innovatieteams is sprake van vrijwillige deelname en informele rekrutering van gelijkgestemden via het persoonlijke netwerk van de teamleider. De teamleider en kernteamleden zijn door het team zelf geselecteerd, gebaseerd op netwerken van persoonlijke relaties en vrijwilligheid.
Ten tweede verschilt de compositie met betrekking tot de functionaliteit van de leden. Zo wordt bij incrementele innovatie het gebruik van een cross-functionele teamcompositie bepleit, terwijl radicale innovatie een team van multifunctionele individuen vereist.
Ten derde verandert de compositie van het team geregeld gedurende het verloop van het proces, teamleden komen en gaan. Dit vindt zijn oorzaak in het tijdsframe, onzekerheid en de grote verscheidenheid aan activiteiten.
Tijdsframe
Het tijdsframe is lang en non lineair. Sommige trajecten duren over de tien jaar en liggen geregeld stil (Leifer et al, 2000; Burgelman, 1983; O’Conner & McDermott, 2004).
Onzekerheid
Het proces vindt plaats onder condities van grote onzekerheid (Burgelman, 1983; Burgelman & Sayles, 1986; Leifer et al, 2000; O’Conner & McDermott, 2004; Elfring, 2005). Zo is het bijvoorbeeld moeilijk om in de verschillende fasen te voorspellen en te besturen hoe de ontwikkeling van techniek verloopt, hoe de concurrentie zich zal gedragen en wat de acceptatiekarakteristieken van de markt zullen zijn (Elfring, 2005).
Rollen
De veelsoortigheid aan rollen als gevolg van de (sleutel)activiteiten die vereist zijn om radicaal te innoveren blijkt uit het ICV Model van Burgelman (1984) (Figuur 4). Deze laat zien dat er gedurende het verloop van het proces verschillende (sleutel)activiteiten plaatsvinden door verschillende personen.
Roberts & Fusfeld (1981) onderscheiden vijf kritieke rollen, gebaseerd op hun fasemodel voor technische innovatieprojecten. Deze zijn idea generating, championing, project leading, gatekeeping en sponsoring & coaching (patroneren). O’Conner en McDermott (2004) komen naar aanleiding van hun onderzoek met twee aanvullingen, namelijk opportunity recognizing en project alumni.
Idea generating is de generatie van een nieuw idee. Door opportunity recognizing wordt de link gemaakt tussen het nieuwe idee en de commerciële mogelijkheden. Deze rol vindt vaak plaats in combinatie met championing waarbij het bestaansrecht ervan wordt bewezen en er
formele goedkeuring wordt verkregen. Middels project leading worden de verschillende activiteiten en betrokken mensen gecoördineerd om het reeds gedemonstreerde idee in de praktijk te brengen. Gatekeeping is het verzamelen en kanaliseren van informatie met betrekking tot belangrijke veranderingen in de interne en externe omgeving. Sponsoring & coaching of patroneren is het begeleiden en ontwikkelen van minder ervaren mensen in hun kritieke rollen en het achter de schermen voorzien van ondersteuning, bescherming, verdediging en het ‘regelen’ van middelen. Project alumini zijn personen die in het verleden binnen het team een leiderschapsrol hebben vervult. Zij zorgen voor een verbreding van de steun voor de innovatie in de organisatie.
Championing en patroneren zijn twee kritieke leiderschapsrollen. Deze worden nader besproken in paragraaf 2.6.
De verschillende rollen kunnen door verschillende maar ook door dezelfde personen worden vervuld, komend uit verschillende managementniveaus van de organisatie.
2.5.1.3 Kernnormen
Door de selectie van teamleden door het team zelf, worden gelijkgestemden geselecteerd; leden met de juiste normen met betrekking tot radicale innovatie. Sommige organisatieleden hebben namelijk wel de energie en oriëntatie voor radicale innovatie en anderen niet (Leifer et al, 2000; O’Conner & McDermott, 2004).
Het team dient dan ook de autoriteit te hebben om zelf zijn leden te selecteren en de compositie van de groep vorm te geven, zodat zij zelf de groepsnormen kunnen vormgeven en behouden.
2.5.1.4 Zelfbesturende teams
Een team dat beschikt over de beschreven mate van autoriteit en discretion noemt Hackman (1987) de zelfontwerpende werkgroep. In Figuur 6 staat deze weergegeven als een van drie illustratieve typen van werkgroepen. Dit is een team met een hoge mate van zelfbestuur. De groepsleden zijn zelf verantwoordelijk voor de besturing (vormgeving) van hun team. Ze bepalen hun eigen doelen, de activiteiten om deze te behalen (structuur van de taak) en de samenstelling van het team. Bij deze werkgroep is het (top)management van de organisatie alleen verantwoordelijk voor de organisatiecontext van het team. Teams met deze mate van autoriteit besturen zichzelf. Hackman (1990) noemt dit in een later onderzoek dan ook zelfbesturende teams (self-governing teams).
Figuur 6 - De verdeling van autoriteit van drie illustratieve typen van werkgroepen (Hackman 1987)
2.5.2 Organisatiecontext
De organisatiecontext dient competent werk aan de taak te ondersteunen en te versterken. Het geeft het team wat het nodig heeft om gebruik te maken van zijn potentieel. De organisatiecontext bestaat uit het beloningssysteem, het opleidingssysteem en informatiesysteem die het team beïnvloeden. Daarnaast komen hier de middelen uit voort die beschikbaar zijn voor het team.
Bij radicale innovatie doet zich een probleem voor met betrekking tot de organisatiecontext. Eerder is opgemerkt dat organisatieleden een natuurlijke weerstand lijken te hebben voor radicale innovatie. De organisatie is ingericht om de huidige business te faciliteren en te ontwikkelen, niet de nieuwe business. In (bijna alle) organisaties is de organisatiecontext dan ook niet aanmoedigend en ondersteunend voor een taak als het creëren van nieuw business. Door het ontbreken hiervan ontstaan er twee belangrijke leiderschapsrollen voor het radicaal innovatieteam: champions en patrons.
In 2.5.1. is aangegeven dat het team zichzelf vormgeeft. In aanvulling hierop zoekt het team personen in de omgeving die hun wel ondersteunen, die hun afschermen van de nieuwe business averse organisatie en voorziet in de benodigde middelen.
2.5.3 Teamsynergie
Teamsynergie stemt de impact fijn van de organisatiecontext en teamvormgeving op de procescriteria. Het helpt een team om de tekortkomingen te overwinnen van een slechte teamvormgeving en een niet ondersteunende organisatiecontext. Wanneer er een negatieve teamsynergie is, dan kan het de tekortkomingen juist versterken en voorkomt het het team om voordeel te behalen van een goede teamvormgeving en organisatiecontext.
Een belangrijke functie is weggelegd voor een leider of consultant. Deze kan het team helpen met hun onderlinge afhankelijkheid om effectiever te zijn.
2.6 Leiderschapsrollen binnen het radicaal innovatieteam
Het ontbreken van een aanmoedigende en ondersteunende organisatiecontext is een belangrijke reden voor het ontstaan van twee belangrijke leiderschapsrollen binnen het radicaal innovatieteam: champions en patrons. Deze rollen hebben een onlosmakelijke onderlinge verbondenheid en zijn kritiek voor de creatie van nieuwe business (McDermott & O’Conner, 2002). De rol van patron en de rol van champion worden geregeld door eenzelfde persoon afgewisseld.
2.6.1 Patrons
Patrons zijn supporters en beschermers van het radicaal innovatieteam op topmanagement niveau. Deze voorzien in bescherming, middelen en aanmoediging zoals door de geschiedenis heen koningen en rijken artiesten, muzikanten en filosofen ondersteunden en beschermden (Leifer te al, 2000). De positie van patrons binnen de organisatie varieert van directieniveau tot aan de CEO (McDermott & O’Conner, 2002). De patron dient bereid te zijn om projecten met een hoog risico en hoog potentieel te identificeren en te promoten. Deze rol van de patron is kritiek voor het slagen van radicale innovatie.
2.6.2 Champions
Champions zijn de voorvechters van de radicale innovatie. Het zijn de personen die hun positie riskeren voor een idee met een twijfelachtig succes en in staat zijn om elk middel van informele verkoop en druk te gebruiken om te slagen (Schon, 1963). Champions leveren het enthousiasme en doorzettingsvermogen om radicale innovatie lopende te houden. Ze zijn de drijvende kracht achter radicale innovatie.
Champions komen uit elke laag van de organisatie en de creatie van nieuwe business kent vaak verschillende typen champions afhankelijk van de vereiste activiteiten van het proces. In zijn ICV Model (Figuur 4) maakt Burgelman (1983) onderscheidt in product champions en organisatie champions en Leifer et al (2000) onderscheiden technische champions, project champions en business unit champions. Elk type champion kent zijn eigen rol welke verschillende machtsbasissen en invloed vereisen. De champions gebruiken hun macht en invloed om de nieuwe business te navigeren door het complexe socio-politieke doolhof binnen hun organisatie (Day, 1994). Macht en invloed moet zeer breed opgevat worden, gebaseerd op hiërarchische positie, beschikbaarheid over middelen, technische kennis en/of een centrale positie in een sociaal netwerk van informatie (Day, 1994).
Day (1994) geeft aan dat er een veelvoud aan champions is, maar dat één champion eruit springt als hoofd champion. Dit is de champion wiens betrokkenheid gezien kan worden als de meest cruciale in de transformatie van concept of prototype naar nieuwe business, de champion die zorgt voor de impetus. Bij Burgelman (1983) is dit de organisatie champion en bij Leifer et al (2000) de business unit champion. Om de transformatie te realiseren zijn hoofd champions vereist met passende machtsbasissen voor de type activiteiten die uitgevoerd dienen te worden. Dit wordt bevestigd door het ICV Model van Burgelman (1983) (Figuur 4) en het onderzoek van Stopford & Baden-Fuller (1994) waar deze verschillende activiteiten per managementniveau in naar voren komen.
2.6.3 Championing
Het ICV Model van Burgelman (1983) geeft een typische weergave van bottom-up championing. Daar waar het definitieproces start met championing op het operationele niveau (product champions) en waar de hoofd champion rol (organisatie champions) ligt bij het middenmanagement en waar het topmanagement selecteert. Dit is een opkomend proces dat in veel organisaties gehanteerd wordt.
Echter naast bottom-up championing waar het topmanagement alleen de rol van selecteur vervult is er ook radicale innovatie waar een directe rol als hoofd champion door het topmanagement vervult wordt, namelijk top-down championing. Hier verzorgt iemand uit het topmanagement de impetus.
Een derde mogelijkheid is dual-role championing, waar het topmanagement niet alleen de impetus verzorgt, maar ook de definiëring. Het topmanagement is dan zowel product champion als organisatie champion.
Uit onderzoek van Day (1994) is gebleken dat bottom-up championing vooral geschikt is wanneer er bescheiden middelen benodigd zijn voor de creatie van nieuwe business omdat het team grotendeels onzichtbaar kan blijven voor de bestaande machtsstructuur. Wanneer dit namelijk niet kan, dan zal de nieuwe business eerder gezien worden als niet in lijn met de huidige business (strategie) en uitgeselecteerd worden. Het gevolg is dat de innovatie minder radicaal wordt om meer in lijn met de huidige business te komen, opdat deze wel geselecteerd wordt (Burgelman, 1983).
Voor radicale innovatie die substantiële middelen vereist gedurende de ontwikkeling is het niet mogelijk om onzichtbaar te opereren. Top-down championing is dan erg belangrijk om tot radicale innovatie te komen. Wanneer er niet alleen substantiële middelen vereist zijn maar ook een substantiële samenwerking vereist is tussen verschillende business of wanneer de nieuwe business conflicteert met de bestaande strategische richting, dan is een topmanagement hoofd champion kritiek.
Dual-role championing is een goede oplossing, wanneer er een groot verschil zit tussen het hebben van de informatie en het hebben van de benodigde macht doordat de radicale innovatie verbonden is met een zeer hoge mate van onzekerheid. Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende wijzen van championing.
Type championing
Type champion en
management niveau Benodigde middelen
Afstand tot bestaande strategie/business Mate van onzekerheid Bottom-up championing Product- en organisatie champion op laag- en middenmanagement niveau
Weinig Klein Laag
Top-down championing
Organisatie champion op
topmanagement niveau Veel Groot Hoog
Dual-role championing
Product- en organisatie champion op
topmanagement niveau
Veel Groot Zeer hoog
Tabel 1 - Overzicht verschillende wijzen van championing
De onderlinge verbondenheid tussen de leiderschapsrollen en de invulling ervan nemen naar alle waarschijnlijkheid in de verschillende wijzen van championing andere vormen aan. Het is niet ondenkbaar dat bij top-down championing de organisatie champion in het definitieproces de patron was en zijn rol gedurende het verloop van het proces verandert.
2.7 Synthese
Uit het voorgaande theoretische onderzoek kan er een antwoord gegeven worden op de eerdere gestelde vraag, hoe teams nieuwe business kunnen creëren binnen. Een voorlopig antwoord is weergegeven als conceptueel model in Figuur 7. Hierin worden de verkregen theoretische concepten weergegeven en hun onderlinge relatie.
2.7.1 Conceptueel model
Radicale innovatie is gedefinieerd als een proces dat nieuwe business creëert. Een team kan nieuwe business creëren wanneer er voldaan wordt aan de radicaal innovatiecriteria.
Uit de theorie is gebleken dat radicale innovatie zijn eigen eigenschappen en (sleutel)activiteiten kent om tot een nieuwe business te komen. Deze zijn van bepalende invloed op concepten als machtsbasis van de hoofd champion en de autoriteit van het team. Deze machtsbasis bepaalt of het team beschikking heeft over de benodigde middelen. Dit zijn niet alleen materiële middelen, maar ook middelen als informatie en opleiding. De machtsbasis bepaalt ook de mate van autoriteit die het team krijgt om zich zelf vorm te geven. De teamvormgeving bepaalt samen met de beschikbaarheid van middelen de mate waaraan er aan de radicale procescriteria wordt voldaan, welke met de beschikbare materiele middelen de nieuwe business bepaalt.
2.7.2 Voorwaarden voor het team om nieuwe business te creëren
Het team kan nieuwe business creëren wanneer er voldaan wordt aan drie radicaal innovatiecriteria (procescriteria) en de beschikbaarheid van de benodigde middelen. Aan deze criteria kan pas worden voldaan wanneer er voldaan wordt aan twee voorwaarden welke voortkomen uit de relaties tussen de concepten in het conceptueel model (Figuur 7).
1. De (hoofd) champion dient over de juiste machtsbasis te beschikken om het team de
ondersteuning, autoriteit en middelen te geven waar de organisatie niet uit zich zelf in voorziet.
2. Het team dient de autoriteit te hebben om zich zelf vorm te geven. 2.7.3 Doel praktijkonderzoek
Het conceptueel model is een theoretisch en voorlopig antwoord op de vraagstelling. Dit antwoord komt voort uit theorie dat tot stand gekomen is uit divers onderzoek. Het is niet specifiek gericht op ING dat een eigen organisatiecontext heeft en eigen routines kent. Het zegt nog weinig over de werkelijkheid bij ING waar de afdeling Venturing mee van doen heeft. Het conceptueel model geeft wel een selectieve bril om naar deze werkelijkheid te kijken. Het geeft duidelijk aan naar welke eenheden en eigenschappen gekeken moet worden bij de creatie van nieuwe business bij ING. Eerder verricht onderzoek voorziet zo in een leidraad voor het verrichten van praktijkonderzoek.
Het doel van het praktijkonderzoek is om te bepalen hoe een team binnen ING nieuwe business kan creëren. Dit wordt gedaan door met de gecreëerde bril te kijken naar drie cases van (pogingen tot) creatie van nieuwe business bij ING.
3 Onderzoeksopzet
Dit onderzoek is gestart met de centrale vraag hoe een team binnen ING nieuwe business kan creëren. Vanuit het theoretische onderzoek is gekomen tot een conceptueel model dat een theoretisch en voorlopig antwoord geeft. Het is een bril om naar de praktijk bij ING te kijken. Dit hoofdstuk is de schakel tussen dit voorlopige theoretische antwoord en de praktijk bij ING.
3.1 Operationalisering
In het conceptueel model staan concepten als autoriteit en machtsbasis. Deze concepten dienen te worden geoperationaliseerd; ze moeten observeerbaar en variabel gemaakt worden, zodat vastgesteld kan worden of en in welke mate deze in de praktijk hebben plaatsgevonden (naar Gill & Johnson, 2002). De concepten zijn in het theoretisch kader al besproken. Onderstaande een overzicht hiervan.
Autoriteit De mate waarin het team het gezag krijgt van de organisatie (topmanagement) om zelf zijn taken, compositie en normen vorm te geven.
Machtsbasis De macht die een persoon formeel geniet. De formele macht wordt bepaald op basis van de hiërarchische positie. Dit is onderverdeeld in drie typen: topmanagement, middenmanagement en afdelingsmanagement. Binnen ING behoren managers tot een bepaald echelon. Managers uit het eerste echelon behoren tot het topmanagement, het tweede tot het middenmanagement en het derde en lager tot het afdelingsmanagement. Dit gezien vanuit de verschillende labels (RVS, ING Bank en Postbank).
Middelen Het concept middelen wordt ruim geïnterpreteerd. Het betreft hier alle middelen die het team nodig heeft, zoals: materiele middelen, financiële middelen, informatie en opleiding.
Taakstructuur De constructie van de taak. Wat er gedaan moet worden en hoe deze uitgevoerd wordt.
Teamcompositie De samenstelling van leden en rollen waaruit het team bestaat en de wijze van totstandkoming hiervan.
Teamnormen De gezamenlijke (impliciete) afspraak van de teamleden over de gewenste wijze van handelen.
Nieuwe business Een wijze van geld verdienen voor een organisatie, waar geen routines voor aanwezig zijn in de organisatie.
Radicale innovatie Het proces van het creëren van nieuwe business.
3.2 Onderzoeksstrategie
De onderzoeksvraag wordt beantwoord door middel van een bepaalde onderzoeksstrategie, een combinatie van onderling samenhangende onderzoeksbeslissingen (Braster, 2000). Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de casestudy. De casestudy betreft de bestudering van een hedendaags fenomeen in een real-life context waar de grenzen tussen fenomeen en context niet duidelijk zijn (Yin, 2003).
Er wordt om meerdere redenen gebruik gemaakt van de casestudy.
Ten eerste vanwege de verklarende onderzoeksvraag. Deze betreft een eigentijds fenomeen waar de onderzoeker weinig tot geen controle over heeft (Yin, 2003).
Ten tweede omdat radicale innovatie een fenomeen is dat plaatsvindt binnen een organisatie. Het kan niet geïsoleerd worden van de organisatie want het team en zijn leden maken deel uit van de organisatie (Friedlander, 1987).
Ten derde omdat de analyse dient plaats te vinden op meerdere analyseniveaus. Er wordt op organisatieniveau gekeken naar de eigenschappen van de radicale innovatie, op teamniveau naar autoriteit en op individueel- en organisatieniveau naar de machtsbasis van de hoofd champion.
Ten vierde en tot slot omdat er meerdere methoden van dataverzameling gebruikt kan worden (Braster, 2000; Yin, 2003).
In dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van een multiple-case study. Om de centrale vraag te beantwoorden zal er met de gecreëerde bril naar meerdere cases gekeken worden ter vergroting van de externe validiteit.
3.3 Selectie van de cases
De cases zijn geselecteerd op basis van onderstaande pragmatische en inhoudelijke selectiecriteria (Braster, 2000):
⋅ de cases dienen uit verschillende labels van ING te komen; ⋅ de cases mogen zich niet meer dan 20 jaar terug afspelen; ⋅ er dient voldoende informatie over de case beschikbaar te zijn; ⋅ de informatie van de case dient toegankelijk te zijn.
Het laatste criterium is zeer bepalend geweest voor de selectie gezien de tijdspanne waarin het onderzoek plaats dient te vinden (zie randvoorwaarden). Zo zijn de laatste twee cases geselecteerd vanwege de directe betrokkenheid van collega’s, hetgeen de informatie erg toegankelijk maakt. ING DIRECT is geselecteerd vanwege de bestaande informatie die hierover binnen ING toegankelijk is.
Alle drie de cases komen uit verschillende labels van ING, Rinkel uit RVS en X uit Postbank. Een uitzondering is ING DIRECT, dat op ING Groep niveau tot stand gekomen is.
3.4 Dataverzameling
Er zijn drie verschillende methoden waarmee de data wordt verzameld. Dit zijn bestaande gegevens, (diepte) interviews en participerende observatie. Bij participerende observatie ligt de nadruk op observatie. Als onderzoeker observeer ik de activiteiten en onderhoud contacten met de deelnemers aan de activiteiten (Braster, 2000) vanuit mijn functie als stagiair en medewerker bij ING. De deelnemers zijn hiervan op de hoogte. De observaties worden gecombineerd met interviews met informanten (deelnemers).
Per case zal het gebruik van methoden wisselen. Er wordt gestreefd naar triangulatie, het gebruik van meerdere methoden per case ten behoeve van de validiteit van het onderzoek (Braster, 2000; Gill & Johnson, 2002). Per case zal de ene methode echter meer worden gebruikt dan de andere. Dit is vooral afhankelijk van de beschikbaarheid van de data.
Voor ING DIRECT is gebruik gemaakt van veel documentatiemateriaal, waaronder bedrijfsbrochures, presentaties, chronologische beschrijvingen, scripties en officiële strategiestukken. Daarnaast heeft er een interview plaatsgevonden met de hoofd champion V, thans gepensioneerd.
Voor Rinkel is gebruik gemaakt van een oprichtingsmap waarin alle geproduceerde documenten zitten. Daarnaast hebben er interviews plaatsgevonden met drie betrokkenen, waaronder de hoofd champion H.
Voor X is gebruik gemaakt van alle presentaties en opgestelde stukken. Daarnaast heeft er een interview plaatsgevonden met de stagiair.
3.5 Data-analyse
De theoretische ‘bril’ die ontwikkeld is in hoofdstuk 2 wordt gebruikt om de cases te analyseren. Allereerst wordt de case geanalyseerd naar aanleiding van het fasemodel van
Burgelman (Burgelman & Sayles, 1986). Dit model geeft een framework voor de beschrijving van de case en geeft zo een beeld van de ontwikkeling van de nieuwe business.
Per case zal een conclusie worden gemaakt. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van pattern matching (Yin, 2003; Braster, 2000). Vanuit de theorie zijn er bepaalde ‘patronen’ te verwachten door een aantal variabelen. Voor deze analyse wordt gebruik gemaakt van het ontwikkelde conceptueel model.
Tot slot vindt er een cross-case analyse plaats waarin de drie case conclusies met elkaar vergeleken worden.
4 Cases
De cases worden beschreven aan de hand van het fasemodel van Burgelman (Burgelman & Sayles, 1986). Dit fasemodel bestaat uit de conceptualization fase, de pre-venture fase, de entrepreneurial fase en de organizational fase. Het model is besproken in paragraaf 2.4 op pagina 14.
4.1 Case 1 – ING DIRECT
ING DIRECT houdt zich bezig met direct bankieren voor particulieren in Australië, Canada, Frankrijk, Duitsland, Oostenrijk, Italië, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De belangrijkste producten zijn spaarrekeningen en hypotheken.
4.1.1 Conceptualization fase
In 1991 fuseerden Nationale Nederlanden en NMB Postbank met elkaar. Een fusie die volgens de bestuurders veel synergie zou opleveren. Al snel bleek echter dat dit makkelijker gezegd dan gedaan was. Het verhaal was mooi, maar echte synergie deed zich niet voor. Althans niet genoeg om de fusie te rechtvaardigen. Er vond geen daadwerkelijke integratie plaats van bank en verzekeren, maar alleen cross-sell van producten. Dit speelde niet alleen in thuisland Nederland, maar ook bij de activiteiten in het buitenland.
Zowel Nationale Nederlanden als NMB had zijn eigen activiteiten in het buitenland (Postbank had geen activiteiten in het buitenland) en na de fusie kregen deze plaats in één buitenlanddivisie, ING Internationaal.
In een poging om meer synergie te behalen bij de buitenlandse activiteiten vond er een andere indeling van de buitenlanddivisie plaats. ING Internationaal werd opgedeeld in Corporate Investment Banking (CIB), waar voornamelijk de activiteiten van NMB onder vielen, en Financial Services International (FSI). FSI bestond bijna alleen uit Nationale Nederlanden. Het was de bedoeling dat hier ook retail bank activiteiten onder plaats zouden gaan vinden met het oog op synergie en verdere (strategische) ontwikkeling.
Het eerste initiatief dat ontplooid werd in deze nieuwe richting was een pilot voor het ontwikkelen van een nieuwe retail bank in Griekenland. Griekenland is de oudste greenfield van Nationale Nederlanden en was de tweede speler in dat land op het gebied van verzekeren. Het idee was om een retail bank te ontwikkelen dat zijn producten zou verkopen via de reeds bestaande verzekeringsagentstructuur van Nationale Nederlanden. De pilot verliep niet naar verwachting en de Executive Committee FSI realiseerde zich dat dit niet was waar zij naar op zoek waren. Het diende radicaler te zijn, maar ze wisten niet wat!
In 1994 werd een bestuurder van Postbank (V), de retail bank binnen ING, gevraagd hiernaar op zoek te gaan. Hij werd verondersteld de aangewezen persoon te zijn om de retail ervaring binnen ING aan te wenden voor nieuwe, buitenlandse initiatieven.
De bestuurder wilde dit wel doen, maar eiste wel dat hij een select gezelschap van Postbank, voornamelijk marketingmensen, mee mocht nemen. Aldus geschiedde en de bestuurder trad toe tot de Executive Committee FSI.
De Executive Committee FSI viel direct onder de Raad van Bestuur van ING en twee van de bestuursleden van de Executive Committee FSI, waaronder de voorzitter, waren tevens bestuurslid van de Raad van Bestuur van ING. De Executive Committee bestond voornamelijk uit leden met een verzekeringsachtergrond. V: “Er zaten veel ‘verzekeringsmannen’ in de Executive Committee, dit vereiste de nodige overredingskracht voor de bank initiatieven.”
V kreeg de vrijheid om zijn eigen team samen te stellen en om naar eigen inzicht aan de slag te gaan. In december 1994 vond een exploratie plaats in samenwerking met McKinsey&Company van een aantal opties voor verdere expansie. Hieruit werden drie opties geselecteerd voor verder onderzoek, welke gericht waren op het opbouwen van marktaandeel in high-growth markets.
⋅ Optie 1: City banking ⋅ Optie 2: Direct Banking ⋅ Optie 3: Acquiring retail banks.
Optie 1 – City Banking
De eerste optie, City banking, behelsde het opzetten van een aantal kleine technologisch verfijnde banken, gericht op welvarende klanten in grote steden in opkomende en ontwikkelende landen. Deze optie is onderzocht in samenwerking met McKinsey&Company, die hier ervaring mee hadden opgedaan met CitiBank.
Optie 2 – Direct Banking
Voor de tweede optie, directe distributie, volgde een quick scan wereldwijd over directe distributie. Dit bleek het meest opkomend in Angelsaksische landen.
Het idee was om een beperkte reeks vermogen opbouwende producten aan te bieden aan klanten in het midden en hoge segment van de markt.
Naast Postbank was er nog één ander bedrijf binnen ING dat werkte met directe distributie. Dit was het Canadese Belair Direct dat onderdeel is van de Canadese Commerce Group waar ING via Nationale Nederlanden eigenaar van is. In samenwerking met Belair Direct heeft er een onderzoek plaatsgevonden naar directe distributie van spaarproducten. Uit een eerste onderzoek bleek dit niet levensvatbaar te zijn. V en zijn team konden dit echter niet geloven. Ze voerden een tweede onderzoek uit waarin ze ‘slechts’ de naam van het product veranderden van ‘savings account’ naar ‘investment account’. Uit dit onderzoek bleek dat het concept zeer succesvol zou kunnen zijn.
Naast directe distributie in Canada wilde V ook onderzoek doen naar directe distributie in Duitsland, gezien de grote van de financiële Duitse markt. Simultaan aan V en zijn team bleek een innovatieclub binnen ING, ING Xtra, ook bezig te met het kopiëren van het Postbank model (directe distributie) naar andere (Europese) landen. Ook zij wilden Duitsland onderzoeken. Teamleden van deze innovatieclub zijn toen onderdeel geworden van V zijn team en hebben samen de Duitse markt onderzocht.
Uit het onderzoek bleek de Duitse markt geen goede markt te zijn voor een nieuwe buitenlandse partij.
Optie 3 - Acquiring retail banks
De derde optie, Acquiring retail banks, hield de aankoop in van bestaande brick-and-mortar (fysieke) retail banken. Dit bleek potentie te hebben en in 1994 werd overgegaan tot de start van de aankoop van aandelen in de Poolse bank Bank Slaski. Het aandeelpercentage zou groeien tot 87,7%. In 2001 veranderde de bank van naam en ging verder onder de naam ING Bank Slaski.
Naast de drie onderzochte opties liep ook nog de pilot in om daar een retail bank te ontwikkelen via de verzekeringsagenten. De ontwikkeling bleef echter zeer stroef verlopen. De onderzoeken van de drie opties resulteerden in april 1995 in een strategisch plan. Deze werd gepresenteerd aan de Raad van Bestuur van ING en de Executive Committee FSI. Deze stemden in met het uitvoeren van een pilot voor City banking in Oost-Europa en direct bankieren in Canada.
Gedurende het traject vond V veel steun bij een lid van de Raad va Bestuur. V: “Hij was mijn sponsor binnen de club. Omdat hij ook in de Executive Committee FSI en in de Raad van Bestuur zat, was hij zowel mijn collega als mijn baas.”
4.1.2 Pre-venture fase
In 1995 vindt er een pilot plaats in samenwerking met de Canadese verzekeraar Belair Direct. Intussen werd de pilot in Griekenland gestopt en werd diens bestuurder en zijn team toegevoegd aan V en zijn team. De pilot was succesvol. Althans, dat vond V, want ING zijn consultants van McKinsey&Company pleitten dat het business model voor Canada niet zou werken (Heskett, 2004). Maar V was het wel gewend om de strijd aan te gaan.
Al snel bleek dat voor City banking niet de juiste kennis in huis was en dat deze ook moeilijk (niet) te verkrijgen was. Van deze optie is afgezien.
4.1.3 Entrepreneurial fase
In 1996 geeft ING Group’s Management Board zijn toestemming voor en wijst een budget toe aan ING DIRECT in Canada. Dit budget was nog een heikel punt. Maar dankzij de investeringsmentaliteit van Nationale Nederlanden werd dit overkomen. De verzekeraars waren namelijk vanuit hun greenfield ervaring gewend om eerst flink te investeren. Volgens hen kon een greenfield pas slagen wanneer je de eerste vier, vijf of zes jaar verliezen maakt. Zij noemden dit ‘healthy losses’; des te meer verkoop, des te meer verlies. Provisie over afgesloten verzekeringen wordt namelijk het eerste jaar betaald, maar dan zijn er nog geen premies binnen. Dit volgt pas later. Dit principe gold ook voor ING DIRECT. In het begin waren er wel veel marketing uitgaven, maar kwam er nog geen spaartegoed binnen.
Daarnaast had FSI een ruim toegewijd budget voor greenfields waar gebruik van kon worden gemaakt. Uiteraard moest er wel gewedijverd worden met lopende greenfields. Verkoren wist ook extra budget los te peuteren.
Een klein en toegewijd team wordt opgericht om de direct bankieren operatie in Canada te starten. Het team bestond uit mensen die entrepreneurial waren en met sterke operationele vaardigheden. Ze hadden weinig ervaring met bankieren of vonden het niet fijn om voor een grote, bureaucratische bank te werken en hun gemiddelde leeftijd lag in de dertig. Het team ontwikkelde een Canadese strategie, verkreeg gerechtelijke autoriteit voor de nieuwe bank en lanceerde de service in 1997 (Heskett, 2004).
In 1997 wordt ING DIRECT officieel gestart, opererend als onderdeel van ING Groep zijn FSI/Commercial Banking Unit. De officiële opening vindt een half jaar later plaats. V: “Wanneer je de officiële opening gelijk doet, kan er vervolgens nog een hoop mis gaan waar op gelet wordt. En een half jaar later heb je tenminste wat te vertellen.”
ING DIRECT in Canada wordt ‘under the radar screen’ gestart (Heskett, 2004). V: “In case we failed, we could leave quietly.”
4.1.4 Organizational fase
ING DIRECT in Canada wordt een succes. Criticasters laten ook nu weer van zich horen. Zo zou geluk een grote rol spelen in het succes van ING DIRECT in Canada. Heskett (2004) schrijft hierover: “The managers had to face their colleagues, who said: Now that you’ve proven you can sell this overpriced savings account in a high-cost market like Canada, what makes you think it will work anywhere else?”
V zag dit duidelijk anders en dat zou hij laten zien in Spanje. Dit was het volgende land dat hij op het oog had. Uit de eerdere onderzoeken was dit land naar voren gekomen als uitermate geschikte greenfield.
Het succes van ING DIRECT in Canada trok helaas ook de aandacht van de stafafdelingen op het ING hoofdkantoor. V: “We vergeleken het met een roeiwedstrijd waar we met ons team aan meededen. We starten achteraan en niemand heeft aandacht voor ons. Wanneer we inlopen beginnen de toeschouwers naar ons te kijken en te roepen. Wanneer we dreigen te winnen, springen ze in het water en trekken ze aan onze boot. Het enige wat we kunnen doen is ze van ons afslaan met de riemen, anders gaan we ten onder.”
Voordat ING DIRECT Spain in 1999 gelanceerd wordt, wordt in 1998 een aandeel genomen (49%) in Allgemeine Deutche Direktbank (DiBa), een bestaande direct bank gespecialiseerd in de directe verkoop van spaarrekeningen en hypotheken in Duitsland.
Voor deze stap zoekt V in 1997 nieuwe steun binnen de Raad van Bestuur van ING. Zijn eerdere sponsor is namelijk vertrokken. Hij vindt deze bij een ander bestuurslid die sterk Duits georiënteerd is en de oude baas was uit zijn Postbank tijd. De sponsor wordt in 1998 de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur. Wanneer deze met pensioen gaat in 2000 moest er wederom een nieuwe sponsor gevonden worden. Ditmaal wordt deze gevonden bij de vice-voorzitter. Deze is Frans georiënteerd en V vindt steun voor zijn Franse ING DIRECT ambities, welke in 2000 geëffectueerd worden.
Ondertussen ondervindt ING DIRECT steeds meer tegenwerking van de overige ING organisatie. V: “Het staforgaan zoals de accountantsdienst kan alleen scoren door fouten bij anderen te constateren. Deze stookten vervolgens de Raad van Bestuur op met verhalen over wat er allemaal fout kan gaan.” Nadat V dit opgenomen had met zijn sponsor schijnt deze tegen een ander bestuurslid (Chief Financial Officer – lid van de raad van bestuur) gezegd te hebben: “Tell your people, to stop the harassment of ING DIRECT!” Aldus geschiedde. In 2000 krijgt ING DIRECT zijn eigen Banklicentie van De Nederlandse Bank en is dan
In 2004 wordt de vice-voorzitter de voorzitter en V wordt gevraagd om lid van de Raad van Bestuur van ING Groep te worden. Deze status upgrade kenmerkt de importantie van ING DIRECT voor ING Groep. De lancering van ING DIRECT in andere landen zoals Italië, Oostenrijk, Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten volgen.
4.1.5 Case conclusie
In de case komt duidelijk naar voren dat V de hoofd champion is. In zowel de definitie- als impetus fase vervult hij een bepalende rol als product- en organisatie champion. Door zijn positie net onder de Raad van Bestuur beschikte hij over een grote machtsbasis. Geheel conform de theorie is er sprake van dual-role championing. ING DIRECT was van grote strategische importantie voor de Raad van Bestuur. Niet alleen voor een verdere groei, maar ook voor het behalen van de gewenste synergie. Het had een grote afstand tot de bestaande strategie. De nieuwe business vereiste veel financiële middelen, kennis, informatie en samenwerking en het kende een hoge mate van onzekerheid.
Opmerkbaar is dat ondanks de grote machtsbasis van de champion er alsnog een belangrijke rol was weggelegd voor de patron en dat er nog steeds geprobeerd werd om zo lang mogelijk ‘onder de radar’ te blijven. Er was duidelijk geen sprake van een supportive context, maar van een tegenwerkende (oppositive) context.
Daarnaast komt naar voren dat V en zijn team grote vrijheid hadden. Het team kon zich zelf vormgeven en er werd zelf invulling gegeven aan de taken. V bepaalde zelfs zelf zijn strategische opties.
In deze case wordt voldaan aan de twee uit de theorie voortkomende voorwaarden om aan de radicale innovatiecriteria te voldoen om tot een nieuwe business te komen.
