Functioneren Regionale Overslag Stations
Een afstudeerproject naar de verbetering van de
effectiviteit en efficiëntie bij de regionale overslagstations
Groningen, februari 2005 Auteur: M.A.J. Pol Adriaan Pauwstraat 25 7331 NH Apeldoorn 0621520785 Studentnummer: 1302590 Begeleiding: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5 9747 AD Groningen Begeleidsters: Dr. Ir. M.C. Achterkamp mw Dr. N. Borgers Opdrachtgever: Nederlandse Vereniging van Reinigingsdirecteuren Kroonpark 2 6831 GV Arnhem 026-377 13 33 Begeleider:
ing. M.E. Goorhuis, senior sector manager
Voorwoord
In het kader van mijn studie aan de Rijks Universiteit te Groningen heb ik een onderzoek verricht naar het functioneren van Regionale Overslag stations. Dit onderzoek is
uitgevoerd in opdracht van Dhr. M. Goorhuis, senior sectormanager Afvalstoffenbedrijven binnen de NVRD, de Nederlandse Vereniging van Reinigingsdirecteuren.
Toen ik begin 2004 op zoek ging naar een geschikte en uitdagende stageplaats om mijn studie bedrijfskunde af te ronden, merkte ik al snel dat het geen eenvoudige zoektocht zou worden. Door de economische verslechtering meenden veel organisaties te moeten bezuinigen. Op het laatst had ik het genoegen om uit twee opdrachten te kiezen en heb ik gekozen voor het project bij de NVRD. Dit omdat mij de opdracht uitdagend en divers leek en het werken in een kennisorganisatie mij erg aansprak.
Ik wil hierbij van de gelegenheid gebruik maken om Dhr M. Goorhuis te bedanken voor de nuttige tips die hij gegeven heeft voor de totstandkoming van de onderzoeksopzet, het corrigeren van de verdere opbouw van het rapport. Tevens wil ik de NVRD bedanken voor de mogelijkheid om een afstudeerproject binnen dit bedrijf te vervullen.
Ik wil graag mevr M. Achterkamp als eerste begeleidster en mevr. N. Borgers bedanken voor het geven van sturing voor het schrijven van dit verslag.
Mijn beide ouders wil ik bedanken voor hun nimmer aflatende vertrouwen in mij. Lieve mam en pap, zonder jullie steun en liefde was het allemaal niet mogelijk geweest. Matthijs Pol
Samenvatting
De belangrijkste reden voor de NVRD om dit onderzoek te laten uitvoeren is dat zij ROSsen instrumenten wil aanreiken, waarmee zij het functioneren kunnen verbeteren. Daarnaast draagt het onderzoek bij aan het inzicht in het functioneren van de regionale overslag stations.
Om tot een gedegen universitair onderzoek te komen is er naast het verkrijgen van meer inzicht in het functioneren van regionale overslag stations tevens getracht een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van de regionale
overslagstations. Doormiddel van het ontwerpen en deels uitwerken van een
veranderingsmodel, is er een instrument aangereikt waarmee het functioneren van de regionale overslag stations onderzocht kan worden.
Omdat het doorlopen van het gehele veranderingsmodel veel omvattend is, is ervoor gekozen de eerste twee fasen van het model uit te werken, namelijk “de aanleiding tot verandering” en de “organisatiediagnose”. Om tot aanbevelingen te komen met
betrekking tot het verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de regionale overslag stations, is tevens de fase “resultaten en effecten” doorlopen.
Uit de fase “aanleiding tot verandering” bleek dat de communicatie tussen de regionale overslag stations en gemeente niet overal hetzelfde verloopt. Daarom is er voor gekozen om naast de zeven Regionale Overslag Stations, ook zeven daarbij behorende gemeentes in de analyse mee te nemen. Om de ROSsen te analyseren en generalisaties te kunnen maken, is elk regionaal overslag station in kaart gebracht zodat ze met elkaar
vergelijkbaar zijn.
De resultaten kunnen teruggebracht worden tot drie hoofdonderwerpen, die bijdragen aan het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van de regionale overslag stations. De onderwerpen waar maatregelen ter verbetering uit voort vloeien zijn: Communicatie, Werkconferenties en Informatie en Communicatie technologie. Deze hebben een integraal kenmerk, omdat ze elkaar aanvullen of ondersteunen.
Met betrekking tot communicatie wordt onder andere doelgerichte ondersteunende communicatie aanbevolen, die erop gericht is medewerkers van de ROSsen effectief en efficiënt van de noodzakelijke informatie te voorzien, zowel wat betreft procesinformatie, als beleidsinformatie en motiverende motivatie. Door gebruik te gaan maken van
werkconferenties kan men op een interactieve manier werken aan organisatieverbetering. De beste feedback over hoe de prestaties van de ROSsen verbeterd kunnen worden krijgt men door terugkoppeling van de resultaten naar het personeel toe. Daarnaast biedt een compatibele Informatie en Communicatie Systeem een goede ondersteuning voor de eerdergenoemde communicatie en werkconferenties. Door de gegevensoverdracht van de verschillende ROSsen compatibel te maken moet het tevens mogelijk zijn de gegevens met elkaar te vergelijken.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Samenvatting ... 3
Lijst met afkortingen ... 7
Lijst met bijlagen ... 8
1 Inleiding ... 9
1.1 De aanleiding tot onderzoek ... 9
1.2 Probleemstelling ... 9
1.3 Opbouw van het rapport ... 10
2 NVRD Bedrijfsprofiel... 11
2.1 NVRD vereniging voor afval- en reinigingsmanagement ... 11
2.2 Geschiedenis ... 11
2.3 Beleid... 12
2.4 Organisatie... 13
2.4 Sectoren ... 13
2.4.1 Sector ASB. (“Uitvoerders”) ...14
2.4.2 Sector R&B. (“Opdrachtgevers”) ...14
2.4.3 Sector A&RM. (“Kennis vergaren en netwerken”)...14
2.5 ROS-structuur... 14
2.6 Verwijderingsstructuur Wit- en Bruingoed ... 15
2.6.1 Taken van een ROS ...16
2.7 Belanghebbende van het ROS ... 17
3 Onderzoeksopzet ... 18
3.1 Probleemstelling, deel I ... 19
3.2 Theoretische concepten ... 19
3.3 Probleemstelling, deel II... 22
3.3.1 Deelvragen...22
3.3.2 Randvoorwaarden: welke beperkingen gelden? ...22
3.2 Werkplan ... 23
3.6 Gegevensbronnen ... 24
3.6 Gegevensbronnen ... 25
3.7 Meet- en waarnemingsmethoden... 25
3.7.1 Deel 1: Deskresearch & literatuurstudie ...26
3.7.2 Deel 2: Case analyse...27
3.8 Analyse en rapportage ... 28
3.8.1 Analyse ...28
3.8.2 Rapportage ...28
4 Organisatieverandering... 30
4.1 Verandermodellen ... 30
4.1.1 Verandermodel van Ten Have en Ten Have ...30
4.1.2 Verandermodel Cozijnsen en Vrakking ...32
4.1.3 Conclusie ...34
4.2 Geïntegreerd verandermodel ... 34
4.2.1 Aanleiding tot veranderen ...35
4.2.2 Organisatiediagnose ...36 4.2.3 Visie op organisatie...43 4.2.4 Veranderingsvermogen...43 4.2.5 Resultaten en effecten ...43 5 Onderzoek... 44 5.1 Interviewopzet ... 44 5.1.1 ROS interview ...44 5.1.2 Gemeente interview ...45
5.2 Diagnose ROS profiel... 46
5.2.1 Omgevingsdiagnose ...46 5.2.2 Analyse organisatiediagnose ...48 5.2.2.1 Analyse organisatieonderdelen ... 48 5.2.2.2 Structurele ontwerpparameters... 50 5.2.2.2 Situationele factoren ... 54 5.2.2.2 Overige aspecten... 56 5.3 Visie op organisatie ... 59 5.4 Veranderingsvermogen... 59 5.5 Diagnose Gemeente ... 60 5.5.2 Communicatie... 60 5.6 Samenvatting Diagnose ... 61
6 Maatregelen ter verbetering ... 64
6.1 Communicatie... 64 6.1.1 Ondersteunende communicatie ...64 6.1.2 Tweezijdige Communicatie ...66 6.1.3 Communicatie gemeente...67 6.2 Werkconferenties... 67 6.1.1 Personeel ...67 6.2.1 Terugkoppeling resultaten ...68
6.3 Informatie en Communicatie Technologie ... 69
6.4 Overige verbeterpunten ... 70
6.4.1 Besturing...70
6.4.2 Kennismanagement ...70
7 Conclusies en discussie ... 71
7.1 Geïntegreerd veranderingsmodel... 71
7.1.1 Veranderkunde...72
7.1.2 Ontwerpen ...72
7.1.3 Interveniëren...73
7.1.4 Monitoren van resultaten...73
7.2 Conclusies en aanbevelingen... 74
Lijst met afkortingen
ROS: Regionaal Overslag Station
NVRD: Nederlandse Vereniging van Reinigingsdirecteuren
WeB: Wit en Bruingoed
OPOR: Opleidingen voor het personeel van de openbare reinigingsdiensten
VA: Vennoten en aandeelhouders
ASB: Afvalstoffenbedrijven
R & B: Regie en beleid
A & RM: Afval en reinigingsmanagement
OGD: Overheidsgedomineerde bedrijven
ICT: Informatie en Communicatie Technologie
ICTN Informatie en Communicatie technologie Nederland
NVMP: Nederlandse Vereniging Verwijdering Metaalelektro Producten
IRM: Information Resources Management
Lijst met bijlagen
1 Geïntegreerd Veranderingsmodel
2 Interview Regionale Overslag stations
3 Interview Gemeentes
1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de achtergrond van dit onderzoek worden beschreven. Hier wordt duidelijk wat de belangrijkste reden is voor het uitvoeren van dit onderzoek. Vervolgens zal aangegeven worden op welke vraag dit onderzoek antwoord geeft en wat er beoogd wordt met dit antwoord. Tot slot zal de opbouw van het rapport worden besproken.
1.1 De aanleiding tot onderzoek
De belangrijkste reden voor de NVRD (De Nederlandse Vereniging van
Reinigingsdirecteuren) om dit onderzoek te laten uitvoeren is dat zij meer inzicht wil in het functioneren van de Regionale Overslag Stations, hierna aangeduid als ROSsen. Dit is nodig om de belangen van de ROSsen tegenover andere partijen te behartigen. Een achterliggend doel van dit onderzoek is om de ROSsen zelf instrumenten aan te reiken, waarmee zij het functioneren kunnen verbeteren.
Tijdens de bijeenkomst van de regionale overslag stations is gebleken dat er behoefte is aan gestructureerde informatie. Omdat ROSsen worden bestuurd door verschillende organisaties die elk hun eigen werkwijze hanteren, is het afstemmen op elkaar lastig. Het belangrijkste probleem hierbij is dat de gegevens van de verschillende ROSsen niet of moeilijk met elkaar vergelijkbaar zijn. Hierdoor is het voor de NVRD, maar ook voor de moederbedrijven, lastig de prestaties van de ROSsen te vergelijken, zodoende
veranderingen of aanbevelingen te kunnen geven om het functioneren te verbeteren. Daarnaast kwam naar voren dat de communicatie met de gemeente kon worden
geoptimaliseerd. Er zijn drie partijen die behoefte hebben aan gestructureerde informatie van de ROSsen over bijvoorbeeld de financiële prestaties en tonnages van goederen. Deze partijen zijn de NVRD, de gemeentes en de moederbedrijven of ROSsen zelf.
1.2 Probleemstelling
Dit onderzoek probeert antwoord te geven op de vraag: “Op welke wijze kan de effectiviteit en efficiëntie van de verschillende regionale overslagstations worden verbeterd?”. Hiermee wordt beoogd dat de effectiviteit en efficiency van de
verschillende regionale overslagstations, met als belangrijkste onderzoeksgebieden de communicatie en gegevensoverdracht, worden verbeterd. Dit wordt bereikt door het ontwerpen en deels uitwerken van een geïntegreerd veranderingsmodel.
Het voornaamste hoofddoel is aanbevelingen te geven aan de NVRD waarmee de
effectiviteit en efficiency kan worden verbeterd. Uit de aanleiding tot verandering is naar voren gekomen dat voornamelijk op het onderwerp communicatie veel verbeterpunten zijn aan te dragen. Tevens bleek er behoefte vanuit de gemeente aan meer informatie uitwisseling met de ROSsen. Dit zal ten goede komen aan de effectiviteit en efficiency van de ROSsen, omdat zo de dienstverlening beter kan worden afgestemd. Daarom is in het onderzoek extra aandacht besteed aan de communicatie en vooral die met de
gemeente. Er is voor gekozen om naast zeven Regionale Overslag Stations, ook zeven daarbij behorende gemeentes in de analyse mee te nemen. Om de ROSsen te analyseren en generalisaties te kunnen maken, is elk regionaal overslag station in kaart gebracht zodat ze met elkaar vergelijkbaar zijn.
1.3 Opbouw van het rapport
In dit hoofdstuk is de eerste aanzet gegeven voor het onderzoek. Om een goed beeld te krijgen van de NVRD en de aangesloten leden is als eerste een bedrijfsprofiel gemaakt. Hier wordt de NVRD beschreven en wordt er ook ingegaan op de ROSsen. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie de onderzoeksopzet besproken, waar onder andere de
probleemstelling, deelvragen en theoretisch kader aan bod komen. In het volgende hoofdstuk “Organisatieverandering”, zal een veranderingsmodel worden ontworpen dat dient als basis voor de rest van het onderzoek. In dit onderzoek zijn de eerste twee stappen doorlopen van het geïntegreerde verandermodel, namelijk “Aanleiding tot veranderen” en “Organisatiediagnose”. In hoofdstuk vijf wordt de organisatiediagnose uitgewerkt. Dit is opgedeeld in een diagnose van de ROSsen en van de betreffende gemeentes. Om tot aanbevelingen te komen met betrekking tot het verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de regionale overslag stations, is tevens de fase “resultaten en effecten” doorlopen. Deze is terug te vinden in hoofdstuk zes waar de maatregelen ter verbetering worden gepresenteerd. Tot slot zal in het laatste hoofdstuk de verschillende maatregelen en conclusies worden teruggebracht naar de gestelde vraagstelling van dit onderzoek, namelijk om de effectiviteit en efficiency van de verschillende Regionale Overslag Stations te verbeteren.
2 NVRD
Bedrijfsprofiel
In dit hoofdstuk zal ten eerste een korte beschrijving gegeven worden van de NVRD. Vervolgens zal in paragraag 2 de geschiedenis van de NVRD worden beschreven. Tevens zal het beleid van de NVRD uiteen worden gezet, gevolgd door een beschrijving van de organisatie. Tot slot zullen de regio’s waarbinnen de NVRD werkt worden beschreven.
2.1 NVRD vereniging voor afval- en reinigingsmanagement
De NVRD, vereniging voor afval- en reinigingsmanagement, is de vereniging voor bedrijven, gemeenten en personen die zich professioneel bezighouden met het afvalbeheer en de reiniging van de openbare ruimte, inclusief gladheidbestrijding, ongediertebestrijding en het rioleringsbeheer. De NVRD richt zich op het publieke domein. Dat wil zeggen dat het lidmaatschap van de NVRD in principe alleen open staat voor overheden en overheidsgedomineerde bedrijven (met uitzondering van
geassocieerde leden en instellingsleden).
Het doel van de NVRD is het bevorderen van doelmatig management bij bedrijven, gemeenten en organisaties betreffende afvalbeheerstaken. Met als belangrijkste voorwaarde dat dit binnen de in Nederland geldende milieudoelstellingen, met een transparant kostenbeeld en een juist evenwicht tussen milieu, kosten en serviceniveau.
2.2 Geschiedenis
De NVRD is in 1907 opgericht als de Nederlandse Vereniging van
Reinigingsdirecteuren. Het doel van de vereniging was vooral het vormen van een platform en een netwerk voor de uitwisseling van kennis en ervaring. De NVRD was in die jaren een sociëteit van heren die met elkaar van gedachten wisselden over
onderwerpen betreffende de openbare reiniging. Onderwerpen als criteria voor de aankoop van voertuigen of het beheer van een stortplaats hoorden daar niet bij. Het bestuur bestond uit directeuren van grote diensten. Het vakblad van de NVRD werd maandelijks uitgegeven onder de naam “Technisch maandblad voor gemeentereiniging, vervoerswezen en ontsmetting”.
Tot eind jaren ‘40 was de NVRD uitsluitend toegankelijk voor reinigingsdirecteuren. Daarna kon ook het middenkader toetreden, aanvankelijk zonder stemrecht en zonder de mogelijkheid om deel uit te kunnen maken van het bestuur. Maar ook dat onderscheid is uiteindelijk begin jaren ’50 afgeschaft.
In de jaren ’70 werd de OPOR-commissie opgericht die cursussen ging organiseren voor het personeel van de openbare reinigingsdiensten.
Vanaf 1987 konden derden (niet overheidsbedrijven zoals leveranciers en adviesbureaus) geassocieerd lid worden van de personenvereniging. In 1992 werd de naam van de vereniging gewijzigd in Nederlandse Vereniging van Reinigings- en
Afvalverwijderingsdeskundigen.
In 1995 is naast de Sector Personenleden een tweede sector opgericht: de Sector
Brancheleden. De Sector Brancheleden vertegenwoordigt de belangen van de aangesloten overheidsgedomineerde bedrijven. De volledige naam van de NVRD werd Nederlandse Vereniging van Afvalverwijderingdeskundigen en Bedrijven”. Omdat de naam van de vereniging daarmee welhaast onuitspreekbaar was geworden werd tevens een verkorte naam geïntroduceerd: NVRD Vereniging voor Afval- en Reinigingsmanagement. Tegelijk met de oprichting van de Sector Brancheleden werd ook het verenigingsbureau van de NVRD opgezet. Tevens werd de OPOR-organisatie verzelfstandigd in een afzonderlijke B.V. waarvan zowel NVRD als de VA aandeelhouders zijn. De oprichting van de Sector Brancheleden en van het verenigingsbureau hebben er mede voor gezorgd dat de NVRD zich heeft ontwikkeld tot een belangrijk speler in het krachtenveld tussen beleid en uitvoering.
Na 1997 ontwikkelt OPOR zich tot een branchespecifiek opleidingsinstituut voor de afvalsector middels het opzetten van een beroepskwalificatiestructuur in de sector afval en reiniging. OPOR verzorgt opleidingen voor de gehele afvalbranche.
In 2002 is de verenigingsstructuur opnieuw aangepast aan de wensen van de tijd. Hierbij is gestreefd naar:
¾ Heldere en eenduidige organisatiestructuur, waarin gedifferentieerd beleid kan worden gevoerd voor de sectoren Afvalstoffenbedrijven (ASB) en Regie en Beleid (R&B), en waarbij de afgevaardigden hiervan elkaar en anderen ontmoeten in de sector Afval- en reinigingsmanagement (A&RM);
¾ heldere en eenduidige contributiestructuur;
¾ uitbestedende gemeenten krijgen een eigen sector, waardoor hun belangen gewaarborgd worden;
¾ de nieuwe structuur is flexibel en daardoor is gemakkelijker in te spelen op nieuwe ontwikkelingen;
¾ de bindende factor –het “ons-gevoel”- van NVRD-leden blijft in stand. In de sectoren ASB en R&B zijn alleen bedrijfslidmaatschappen ondergebracht. De directeuren en/of hoofden van dienst, of door hen aangewezen personen,
vertegenwoordigen deze bedrijven en organisaties in deze sectoren. Ook zijn zij
automatisch lid van de sector A&RM. Van deze sector kunnen ook hun medewerkers lid zijn.
In de afgelopen eeuw heeft de NVRD zich als personenvereniging ontwikkeld tot een erkend platform en netwerk voor de uitwisseling van kennis en ervaringen op het gebied van afval en reiniging.
2.3 Beleid
De NVRD heeft het beleid voor de komende jaren vastgelegd in het strategisch
beleidsplan. Kernachtig en duidelijk staan hierin onder andere de visie, de missie en de mission statement van de NVRD verwoord.
Visie: Nationaal opererende toonaangevende kennis,- support-, ondersteunings- en
belangenorganisatie op het gebied van afval en reiniging, die ook internationaal een voorbeeldfunctie kan vervullen.
Missie: Het bevorderen van doelmatig management bij haar leden betreffende
afvalbeheer- en reinigingstaken, met als belangrijkste voorwaarde dat dit geschiedt binnen in Nederland geldende milieudoelstellingen
2.4 Organisatie
NVRD heeft een compacte, transparante organisatie die onderverdeeld is in drie sectoren:
¾ sector Afvalstoffenbedrijven (sector ASB)
¾ sector Regie & Beleid (sector R&B)
¾ en de sector Afval- en Reinigingsmanagement (sector A&RM) De leden van de NVRD zijn in deze sectoren ondergebracht.
Zo zitten in de sector ASB de uitvoerders: ofwel de bedrijven die werkzaam zijn op het gebied van inzameling, bewerking en verwerking van afval en op het gebied van de reiniging van de openbare ruimte en de gladheidbestrijding.
In de sector R&B zitten de opdrachtgevers: de gemeenten die de regie en het beleid voeren over de afvalinzameling en reiniging.
De sector A&RM bestaat uit vertegenwoordigers vanuit de sectoren ASB en R&B, aangevuld met bedrijfslidmaatschappen van geassocieerde bedrijven en instellingen en persoonlijke lidmaatschappen (o.a. ereleden, leden van verdienste, senior leden,
studenten). De sector A&RM is het platform van de NVRD voor het vergaren van kennis en netwerken.
De verschillende sectoren organiseren hun eigen bijeenkomsten en kunnen eigen
commissies en werkgroepen instellen. De sector ASB kent daarbij ook bedrijvengroepen. Elke sector heeft een portefeuillehouder in het bestuur van de NVRD. Vanuit het NVRD bureau heeft elke sector een eigen sector manager.
Om de klanten op de hoogte te houden van de nieuwe informatie en ontwikkelingen kunnen leden gebruik maken van de helpdesk functie van het verenigingsbureau van de NVRD. Naast de website van de NVRD biedt het NVRD extranet een uitgebreid
kennisbank waarop alle beschikbare informatie over afvalbeheer, actuele nieuwsberichten en een breed scala aan NVRD rapporten en onderzoeken te vinden zijn. Daarnaast
ontvangen de leden die aangesloten zijn bij de NVRD een vakblad voor de branche (GRAM).
2.4 Sectoren
De NVRD is georganiseerd in vijf regio’s. De regio’s krijgen ondersteuning van het NVRD bureau en vallen organisatorisch onder de sector A&RM. Elk lid wordt op basis van zijn woon- of werkplaats in een regio ingedeeld en heeft toegang tot de
2.4.1 Sector ASB. (“Uitvoerders”)
Van de sector Afvalstoffenbedrijven (ASB) zijn lid overheidsgedomineerde bedrijven (OGD-bedrijven), vertegenwoordigd door directeuren / hoofden of door hen aangewezen personen, die werkzaam zijn op de terreinen van inzameling, bewerking en verwerking van afval en van de reiniging van de openbare ruimte. Deze sector komt globaal in de plaats van de oude sector Branche, met dien verstande dat voortaan ook be- en verwerkingsbedrijven lid kunnen zijn.
Bij OGD-bedrijven moet gedacht worden aan overheids-NV’s en BV’s, aan
gemeenschappelijke regelingen, aan gemeenten met een eigen inzamelingsdienst en/of reinigingsdienst en aan be- en verwerkingsbedrijven.
Deze sector kent dus louter bedrijfslidmaatschappen. Een bedrijf wordt dus vertegenwoordigd door slechts één persoon.
Vanuit het Bestuur wordt de sector aangestuurd door het bestuurslid dat als
portefeuillehouder optreedt voor deze sector. In overleg tussen hem of haar en de leden van de sector kan invulling gegeven worden aan een eigen structuur van de sector, eigen sectorbestuur, vergaderorde, diensten en activiteitenpakket.
2.4.2 Sector R&B. (“Opdrachtgevers”)
De sector Regie & Beleid (R&B) is bedoeld voor gemeenten, die de afval- en/of reinigingstaken hebben uitbesteed (aan een particulier bedrijf of aan een OGD-bedrijf). Deze organisaties worden vertegenwoordigd door directeuren / hoofden van de dienst of afdeling, of een door hen aangewezen persoon, die belast is met beleidszaken betreffende afval en reiniging Ook hier is dus sprake van een “bedrijfs”lidmaatschap.
Ook in deze sector geldt dat vanuit het Bestuur een portefeuillehouder wordt aangewezen, die verantwoordelijk zijn voor de nadere invulling van de sector.
In de oude organisatiestructuur is een aantal uitbestedende gemeenten reeds lid van de NVRD (van de sector Personen). In de nieuwe opzet worden deze als “bedrijf”
overgeheveld naar de sector R&B.
2.4.3 Sector A&RM. (“Kennis vergaren en netwerken”)
De sector Afval- en Reinigingsmanagement (A&RM) wordt gekarakteriseerd als het gebied, waarin kennisvergaring en –uitwisseling en netwerken de belangrijkste activiteiten zijn.
2.5 ROS-structuur
Sinds 1 januari 1999 is het Besluit verwijdering wit- en bruingoed operationeel, waarin vastgelegd is dat wit- en bruingoed (WeB) gescheiden ingezameld moet worden. Voor een deel van het wit- en bruingoed, het zogenaamde kleine WeB, geldt deze verplichting vanaf 1 januari 2000.
In dit besluit is vastgelegd dat producenten en importeurs van wit- en bruingoed verantwoordelijk zijn voor de inname en verwerking van afgedankt wit- en bruingoed. Gescheiden inzameling en verwerking van afgedankt wit-en bruingoed moet leiden tot zoveel mogelijk hergebruik van producten en materialen.
Een belangrijk uitgangspunt van het Besluit is de producentenverantwoordelijkheid; degene die een wit- en bruingoedproduct op de Nederlandse markt brengt, is ook verantwoordelijk voor dit product in het afvalstadium. Om aan deze verplichting te voldoen moeten producenten/importeurs een lekvrije verwijderingstructuur opzetten. Bovendien zijn ze verantwoordelijk voor een milieuvriendelijke verwerking van de afgedankte apparaten.
2.6 Verwijderingsstructuur Wit- en Bruingoed
Om aan de wettelijke verplichtingen van het Besluit verwijdering wit- en bruingoed te voldoen, zoals hierboven omschreven, hebben de importeurs en producenten van wit- en bruingoed in Nederland een collectieve structuur opgezet voor de inzameling en
verwerking van grote afgedankte elektrische apparaten.
Binnen deze structuur zijn twee collectieve systemen te onderscheiden, namelijk:
• Het ICT-systeem, bedoeld voor de inzameling en verwerking van informatie en communicatieapparatuur (grijsgoed). Producenten en importeurs van deze branche zijn vertegenwoordigd in de Vereniging voor Informatie- en Communicatietechnologie Nederland (ICT Nederland).
• Het NVMP-systeem bedoeld voor de inzameling en verwerking van overige huishoudelijke wit- en bruingoedproducten. Producenten en importeurs van deze producten zijn vertegenwoordigd in de Nederlandse vereniging Verwijdering Metalelektro Producten (NVMP).
Binnen de verwijderingstructuur van het Wit- en Bruingoed, zoals eerder omschreven is, speelt het Regionaal Overslag Station (ROS) een belangrijke rol. Deze ROS-structuur is opgezet door de NVRD, Vereniging voor afval- en reinigingsmanagement. Binnen de ROS-verwijderingsstructuur speelt het Regionaal Overslag Station (ROS) een belangrijke intermediaire rol tussen ontdoener en verwerker. Hiermee neemt het ROS een deel van de gemeentelijke zorgplicht over van de gemeenten en een deel van de
producentenverantwoordelijkheid over van de producenten. Door de ontstane
schaalvoordelen heeft de NVRD een belangrijke bijdrage geleverd aan de efficiency van de inzamel- en verwijderingstructuur van het Wit- en Bruingoed.
De ROS-structuur heeft een landelijke dekking. Op dit moment zijn er 60 ROSsen. Dit betekent dat de totale afstand tussen een gemeentedepot en een ROS nooit meer is dan 20 km. Elke ROS heeft een eigen verzorgingsgebied. De grootte van dit verzorgingsgebied varieert nogal. Dit loopt uiteen van 46.000 inwoners tot 800.000 inwoners.
Een ROS is meestal opgezet vanuit de overheidsgedomineerde reinigingsdiensten. De diverse gemeentedepots, welke onder het verzorgingsgebied van het ROS vallen, zijn de belangrijkste toeleveranciers. Verder worden er afgedankte goederen gebracht door detaillisten, bedrijven, kringloopwinkels en reparatiebedrijven. Het is echter niet in alle gevallen bekend hoeveel goederen er door de afzonderlijke partijen worden gebracht. Op dit moment is er bij de NVRD alleen inzicht in het aantal goederen wat afgeleverd wordt aan de NVMP en V-ICTN.
2.6.1 Taken van een ROS
Elk ROS geeft een eigen invulling aan de hiervoor genoemde taken. Er is geen uniforme werkwijze of een uniform systeem, elke ROS voert haar taken naar eigen goeddunken uit. Hierbij moet ook gezegd worden dat niet elke ROS dezelfde taken uitvoert. Het ene ROS vervult meer taken dan een andere ROS. Elk ROS vervult echter wel een minimum aan taken, welke neergeschreven zijn in een modelcontract, opgezet door de NVRD. Naast deze kerntaken kan een ROS nog aanvullende taken verrichten en ROS+taken. Hierover gaan de volgende paragraven.
Kerntaken van ROSsen
Inname
De aanlevering van de goederen is niet gestandaardiseerd. Via allerlei transportmiddelen worden de afgedankte producten van de gemeente en detaillist bij een ROS afgeleverd. Meestal probeert het ROS deze aanlevering te spreiden over de week.
Controle
Om producten af te kunnen geven aan de NVMP en V-ICTN, dienen de essentiële onderdelen van een product nog aanwezig te zijn. Voordat een product overgeslagen wordt, dient het product hierop gecontroleerd te worden. Verder dienen de producten ontdaan te worden van productvreemde onderdelen (frituurvet, stofzuigerzakken). Sortering
Vanuit de aangeleverde bulk worden de producten gesorteerd naar 5 categorieën. Hieronder zijn deze 5 categorieën weergegeven.
¾ Koel- en Vriesapparatuur (KV)
¾ Groot Witgoed (GWG)
¾ Televisies (TV)
¾ Klein Wit- en Bruingoed (Kl. WeB)
¾ ICT apparatuur (ICT) Registratie
De NVMP en V-ICTN zijn met de ROSsen een procedure overeengekomen over registratie. Het gaat hier om de manier van aanmelden, registratie van goederen en facturering. Bij een bepaalde hoeveelheid volle containers/boxpallets kan het ROS een verzoek tot ophalen faxen. Op dit verzoek dienen het aantal opslagmiddelen en de
hoeveelheid daarin opgeslagen goederen vermeld te worden. Als bevestiging hierop krijgt het ROS een ordernummer toegewezen. Er worden dan ook een aantal stickers, met dit ordernummer, ter beschikking gesteld, welke op de containers en boxpallets dienen te worden geplakt.
Opslag
De uit gesorteerde producten worden geplaatst in opslagmiddelen van de NVMP en V-ICTN. Deze opslagmiddelen bestaan uit containers en boxpallets.
Overslag
Het ROS heeft ruimte ter beschikking voor opslag en ruimte om de opslagmiddelen over te slaan op vervoermiddelen van de NVMP en V-ICTN.
Aanvullende diensten
Naast de minimale taken, zoals hiervoor beschreven, hebben sommige ROSsen hun activiteiten uitgebreid. Soms zijn hier dan ook extra contracten voor getekend met bijvoorbeeld de gemeente. Hierbij kan gedacht worden aan het ophalen van de afgedankte goederen op het gemeentedepot. Verder kan gedacht worden aan de inzameling van het Wit- en Bruingoed, soms zelfs huis-aan-huis-inzameling. Dit kan bijvoorbeeld ook gecombineerd worden met de inzameling van grof vuil of andere afgedankte (niet elektrische) producten.
Het is niet zinvol om hier een uitgebreid overzicht van te geven. Het gaat hier met name om aanvullende diensten, welke efficiënt gecombineerd kunnen worden met de kerntaken van een ROS.
ROS plus taken
Een ROS krijgt een plus achter zijn naam wanneer het ROS gericht is op product hergebruik. Meestal is een ROS dan verbonden aan een kringloopbedrijf, waaraan de producten geleverd kunnen worden. Bij binnenkomst van de afgedankte producten wordt dus niet alleen meer gecontroleerd op aanwezigheid van essentiële onderdelen, maar wordt ook een inschatting gemaakt op economische haalbaarheid van product hergebruik. Soms hebben deze ROS plussen ook eigen reparateurs in dienst, welke aan de slag gaan met de producten die hiervoor in aanmerking komen.
2.7 Belanghebbende van het ROS
De afnemers van de ROSsen zijn hoofdzakelijk de NVMP en V-ICTN. De aantallen welke overgedragen worden aan deze organisaties zijn bekend. Onbekend zijn de aantallen die naar kringloopwinkels, handelaren en andere afnemers gaan.
De inkomsten voor een ROS bestaan uit vergoedingen van de NVMP, V-ICTN en de gemeente. Hierover bestaan met deze partijen contractuele overeenkomsten. De vergoeding van de NVMP/V-ICTN is gebaseerd op de hoeveelheid geleverd WeB. De vergoeding van de gemeenten is veelal op basis van het inwonertal van het
verzorgingsgebied, maar ook andere vergoedingssystemen komen voor.
Ook de NVRD speelt een belangrijke rol voor de ROSsen. ROSsen die door de overheid gedomineerd worden vallen onder de branchesector. Door deelname aan de
Branchesector kunnen de belangen van de overheidsgedomineerde bedrijven in het krachtenveld van de afvalbranche in overleg en samenwerking behartigd worden.
3 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet van het onderzoek en de daarbij horende methodologische aspecten. Om een heldere probleemstelling te formuleren is de opdracht duidelijk afgebakend. Om de onderzoeksopzet vorm te geven is gebruik gemaakt van de ballentent van De Leeuw. In de ballentent worden de hoofdactiviteiten van het
onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken. Dit is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksopzet vastleggen. De verschillende
onderzoeksactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen. De ballentent ziet er als volgt uit:
Ballentent van onderzoek, De Leeuw
Het onderzoek kan gekarakteriseerd worden als een bedrijfskundig praktijkonderzoek. Het onderzoek heeft tot doel bruikbare kennis te genereren bij een specifiek management probleem. Deze tracht een bijdrage te leveren aan de praktijk van de bedrijfsvoering. Men spreekt bij praktijkonderzoek over de regulatieve cyclus: alles is gericht op effectief ingrijpen. De praktijkonderzoeker kijkt naar de werkelijkheid, neemt daar een probleem waar, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, probeert met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert tenslotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem wordt geconstateerd (de Leeuw, 1996). Bij praktijkonderzoek is een concreet aanwijsbare klant die behoefte heeft aan kennis terwijl wetenschappelijk onderzoek bijdraagt aan het algemene kennisbestand van bedrijfskunde.
Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en
Probleem -stelling Analyse methoden Te gebruiken concepten Gegevens -bronnen Meet- en waarnemings - methoden
probleemoplossend onderzoek. Dit onderzoek kenmerkt zich als een probleemoplossend onderzoek, omdat er een concrete klant is aan te wijzen waarvan het totale probleem in beschouwing wordt gelaten. (de Leeuw, 1996)
3.1 Probleemstelling, deel I
Het onderzoeksproces wordt gekenmerkt door de probleemstelling bestaande uit de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden die het onderzoeksgebied afbakenen. De onderzoeksvragen zijn een verdieping van de vraagstelling (De Leeuw, 1996).
Doelstelling:
De doelstelling kan worden gesplitst in een inhoudelijke en instrumentele doelstelling.
De inhoudelijke doelstelling: Een bijdrage leveren aan het verbeteren van de effectiviteit
en efficiency van de regionale overslagstations.
De instrumentele doelstelling: Het ontwerpen en deels uitwerken van een geïntegreerd
veranderingsmodel.
Er is gekozen om na de doelstelling eerst de gebruikte theorie weer te geven, zodat vervolgens duidelijk wordt hoe tot de vraagstelling is gekomen.
3.2 Theoretische concepten
Bij de keuze van theoretische concepten is enerzijds het in staat stellen om de
problematiek werkelijk goed te begrijpen van belang en anderzijds moeten de concepten bijdragen aan de onderzoekbaarheid.
De begrippen efficiency en effectiviteit zullen worden uiteengerafeld om de vraagstelling te verduidelijken. Efficiency wordt gedefinieerd door Hardjono en Ten Have (1996) als de mate waarin de werkelijke inspanning overeenkomt met de geplande of theoretische. Effectiviteit wordt omschreven als de mate waarin een organisatie haar doelen weet te bereiken (Ten Have, 2004).
De organisatie effectiviteit uit zich volgens Pennings in een aantal factoren (Pennings, 1975). Deze indicatoren zijn: moral, anxiety, and total production and decline off the production. Wanneer bedrijven een hoge score behalen bij deze indicatoren wordt er aangenomen dat er sprake is van een “tight fit” tussen de organisatiestructuur en haar omgeving. Toch moet hier wel een kanttekening bij geplaatst worden. Het is namelijk wel van belang rekening te houden in welke fase van de conjunctuur een bedrijf zich bevindt. Wanneer een bedrijf zich in een hoogconjunctuur bevindt zullen de resultaten over het algemeen positiever zijn, wanneer er veel vraag is naar de producten van een bedrijf kan deze zich meer permitteren en is de mate van “fit” minder doorslaggevend dan bij een laagconjunctuur. Men kan hier op inspelen door bijvoorbeeld in alle fases van de conjunctuur metingen te verrichten.
Een andere benadering van effectiviteit is dat dit wordt gezien als de mate waarin een organisatie is staat is zichzelf te handhaven (Jägers & Jansen, 1999). In het model van Jagers & Jansen wordt effectiviteit als belangrijkste criterium gezien voor de beoordeling van de structuur. Zij onderscheiden drie categorieën van modellen van
effectiviteitbeoordeling, die verschillende onderliggende theorieën hanteren. Deze modellen zijn:
¾ Het rationele model, gebaseerd op een gesloten systeem van wetten, regels en onpersoonlijke posities.
¾ Het doeleindenmodel, baseert de beoordeling op de mate waarin de organisatie de doelen bereikt.
¾ Het systeemmodel, de organisatie wordt gezien als een systeem waarin mensen, middelen, grondstoffen en dergelijke binnengaan (input), waar via processen bewerkingen plaatsvinden en vervolgens producten/diensten het systeem verlaten (output)
De effectiviteit zal in dit onderzoek worden beoordeeld aan de hand van het
systeemmodel. Dit model gaat ervan uit dat de eisen die aan een organisatie worden gesteld dermate complex en dynamisch zijn, dat het niet mogelijk is om op een zinvolle manier een eindig aantal organisatiedoelen vast te stellen. In plaats daarvan wordt er een overkoepeld doel aan elke organisatie toegeschreven, namelijk om te overleven zonder de omgeving uit te putten of te bevuilen. Wanneer de effectiviteit vanuit het systeemmodel wordt beoordeeld, moet de onderzoeker nagaan of de organisatie intern consistent is, of de middelen worden verdeeld over die instrumenten die van belang zijn voor het voortbestaan van organisatie en of middelen niet te snel worden opgemaakt.
In dit onderzoek zijn diverse theorieën en concepten gebruikt die voor ondersteuning en argumentatie dienen bij de verschillende vragen die beantwoord dienen te worden. De achterliggende theorie voor de opbouw van dit onderzoek berust op verandermodellen. Verandermanagement is een onderwerp dat de laatste jaren enorm in opkomt is gekomen. In de literatuur zijn veel auteurs die zich over dit onderwerp ontfermen. In dit onderzoek is daarom een literatuurstudie opgenomen over verschillende concepten met betrekking tot verandermodellen. Uit deze modellen is een geïntegreerd model ontwikkeld die het meest bruikbaar is voor de NVRD en ROSsen. Dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk drie. Het model is op de volgende pagina weergegeven.
Met behulp van het geïntegreerde veranderingsmodel wordt het instrumentele doel van het onderzoek bereikt. Daarnaast zal het model gebruikt worden om het inhoudelijke doel te realiseren. Door middel van het doorlopen van een aantal fasen uit het model zal dit bereikt worden.
Geïntegreerd veranderingsmodel:
Gebruikte theorieën en concepten van het verandermodellen worden toegelicht in het hoofdstuk “Organisatieverandering”. Een complete toelichting van het model is te vinden in de bijlagen.
Interne/externe druk tot
veranderings-vragen Omgaan met gedrag
van medewerkers tijdens de verandering Beheersbaar maken van het veranderingsproces Realiseren (organisatie-) veranderings-doelen Organisatie-diagnose Visie op de (nieuwe) organisatie Veranderings -vermogen Aanleiding tot veranderen Organisatie-diagnose Veranderkunde Ontwerpen Resultaten/ effecten Ontwikkelen en communiceren van visie Vast stellen verander-strategie De scope van verandering Interveniëren Soorten interventies en welke interventiestrategie Weerstand en macht Leiderschap Monitoren van de verandering, feedback, voorwaarde gedrag managers Monitoren van resultaten Omgeving-diagnose
3.3 Probleemstelling, deel II
Nu de begrippen uit de doelstelling zijn toegelicht is de vraagstelling geformuleerd.
Vraagstelling:
Op welke wijze kan de effectiviteit en efficiëntie van de verschillende regionale overslagstations worden verbeterd?
3.3.1 Deelvragen
De probleemstelling kan vertaald worden in een aantal onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen zijn onder te verdelen in een drietal fasen, namelijk literatuurstudie, het onderzoek en de resultaten en conclusies.
Onderzoeksvragen:
1. Welke theoretische modellen zijn er te vinden in de literatuur mbt verandermanagement en welke zijn toepasbaar voor dit onderzoek? 2. Het diagnosticeren van de organisaties?
2.1 Hoe ziet de omgeving van het ROS eruit?
2.2 Welke aspecten zijn van belang bij de organisatiestructuur en welke aspecten zullen effect hebben op de effectiviteit en efficiency van het ROS?
3. Hoe kan de effectiviteit en efficiency verbeterd worden? 3.3.2 Randvoorwaarden: welke beperkingen gelden?
De onderzoeksresultaten en methoden zijn onderhevig aan beperkingen.
Randvoorwaarden kunnen betrekking hebben op beperkingen (al dan niet gedwongen keuzes) ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. Het betreft product- en proces randvoorwaarden.
Productrandvoorwaarden:
• Het onderzoek zal tevens ingaan op het functioneren van de verschillende regionale overslag stations, meer inzicht in kosten structuur en de relatie tussen Regionale overslagstations en gemeente
• Het zal zich richten op de verschillende regionale overslagstations met als specifiek bedrijf de NVRD.
• De rapportage moet voldoen aan vier algemene kwaliteitscriteria, namelijk: consistentie, onderbouwing, evenwichtigheid en relevantie.
• Het onderzoek moet antwoord geven op de probleemstelling
Procesrandvoorwaarden
• Het onderzoek zal plaatsvinden vanaf 03 mei 2004
3.2 Werkplan
Het doel van het werkplan is om een indruk te krijgen van de relaties die onderzocht worden om te komen tot een beantwoording van de vraagstelling. Een werkplan in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Dit is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een
overzichtelijk patroon weer te geven. In dit werkplan wordt niet alleen aangegeven hoe het onderzoek wordt vormgegeven, maar ook wat er in het onderzoek gaat gebeuren. Het werkplan is deels gebaseerd op het geïntegreerde veranderingsmodel wat in hoofdstuk 4 verder is uitgewerkt. Er is voor gekozen om één verandermodel te construeren dat voor uiteenlopende doeleinden kan worden ingezet, waardoor dit
onderzoek een meerwaarde heeft voor de NVRD. Vanwege de omvang en diepgaandheid van het verandermodel is ervoor gekozen om alleen de diagnose fasen volledig uit te werken. Dit zijn de belangrijkste fasen, waardoor er antwoord kan worden gegeven aan de hoofdvraag. Over de overige fasen zal kort iets verteld worden, maar ideeën voor verder onderzoek is het volledig uitwerken van de rest van de fasen uit het
verandermodel.
Het werkplan is op de volgende pagina geïllustreerd. De hoofdactiviteiten zijn in blokken weergegeven en er is tevens aangeven bij welke activiteiten interviews zijn gehouden om achter de informatie te komen. Het uiteindelijke hoofddoel is het realiseren van
effectiviteit en efficiency verbetering
Het onderzoek begint bij de aanleiding, daarna volgt de organisatie diagnose en tot slot de interventies met resultaten. De aanleiding is afkomstig uit het eerste interview wat is gehouden met de sector manager van de ROSsen en een vergadering met een aantal belangrijke contactpersonen van de ROSsen. Bij de organisatie diagnose zal de input tevens met behulp van interviews worden gevonden. De interviews zullen in eerste instantie met een beleidsmedewerker van de desbetreffende ROS worden gehouden. Bij elke activiteit wordt gebruik gemaakt van diverse literatuur om de activiteiten te onderbouwen. De gebruikte modellen, concepten en literatuur komen later aan bod in de organisatieverandering.
Het conceptueel model is hieronder weergeven. Geïntegreerd veranderings-model Organisatie diagnose Omgevingsdiagnose -concurrentie -omgevings-ontwikkelingen Organisatiediagnose -Organisatiestructuur -Personeel en cultuur -ICT -Besturing -Kostenbeheersing -Kennisdeling/com Visie op organisatie -doelstelling org -missie, visie Veranderings-vermogen -innovatief vermogen Organisatie interventies Organisatiestructuur Doelrealisatie
Werkplan
Interviews en observaties Aanleiding tot verandering Interview en vergadering Effectiviteit en efficiency verbetering Personeel Kennis/informatie Kostenbeheersing ICT systemen3.6 Gegevensbronnen
Bij een bedrijfskundig praktijkonderzoek zijn zes soorten bronnen te onderscheiden, namelijk: documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databanken en ervaring van de onderzoekers. In dit onderzoek zullen alle bronnen, behalve de nagebootste werkelijkheid, worden benaderend. Om meer inzicht te geven in de gebruikte bronnen worden de verschillende bronnen per deelvraag nader toegelicht: Om deelvraag 1 tot een succes te beantwoorden is voornamelijk gebruik gemaakt van documenten. Hierbij kan men denken aan studieboeken, onderzoeken, tijdschriften, rapporten, verslagen en archieven.
Voor de andere deelvragen is gebruik gemaakt van de volgende bronnen:
• Documenten
• Media
• De werkelijkheid
• De ervaring van de onderzoeker
Documenten zijn voornamelijk gevonden in de verschillende bibliotheken van de universiteit. Er zijn veelvuldig boeken, artikelen en rapporten geraadpleegd en daarnaast secundaire bronnen. Hierbij kan gedacht worden aan andere onderzoeken en
afstudeerverslagen. Tijdschriften en Internet, die onder media behoren, zijn bronnen waar veel informatie over bedrijven en ontwikkelingen zijn gevonden. Daarnaast zijn door korte observaties bij de ROSsen ter plaatse een indruk verkregen van de werkelijkheid. Tot slot zijn er de ervaringen van de onderzoeker zelf, die verkregen zijn door eerder onderzoek.
3.7 Meet- en waarnemingsmethoden
Na de vraag waar de benodigde gegevens te halen zijn beantwoord te hebben, wordt in deze paragraaf de vraag beantwoord op welke wijze de gegevens eruit gehaald kunnen worden. Dat gebeurt door meten en waarnemen.
De te meten doelgroep kan worden ingedeeld in twee groepen ROSsen die onderzocht zijn en zulke verschillen hebben dat deze beide groepen apart onderzocht dienen te worden. Het gaat hierom de ROSsen die een kringloopwinkel erbij hebben, dit wordt vanaf nu als ROS plus getypeerd en afzonderlijke ROSsen. Van deze twee groepen zijn er 3 ROS plussen onderzocht en 4 ROSsen. Zo zal getracht worden zo verschillend mogelijke ROS structuren te onderzoeken, zodat ook meegenomen kan worden welke structuur het meest effectief en efficiënt is.
Naast de 7 onderzochte ROSsen, is van elke ROS ook een gemeente uitgekozen waar de communicatie en kennisdeling met het ROS onderzocht is. De gemeentes kunnen namelijk als klant getypeerd worden, uitgaande dat het ROS een dienst levert. De contactpersonen binnen het ROS en de gemeente zijn aangewezen door Dhr M. Goorhuis, omdat deze personen een uitgesproken mening zouden kunnen hebben over het functioneren van het ROS.
Dit onderzoek wordt volgens de Leeuw getypeerd als een veldonderzoek (De Leeuw, 1996). Een veldonderzoek is een onderzoek in de echte werkelijkheid waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven. Dit zal met behulp van een case studie worden gerealiseerd. Het onderzoek is verdeeld in een aantal fasen, waarbij in elke fase diverse meet- en waarnemingsmethode worden gehanteerd. Hieronder zijn de fasen gevisualiseerd:
3.7.1 Deel 1: Deskresearch & literatuurstudie
Vooral in het beginstadium van het onderzoek is veel aandacht en tijd besteed aan dit onderdeel. Het onderwerp moest aandachtig worden bestudeerd alsook de eventueel te gebruiken theorieën en concepten. Zo is in eerste instantie veel aandacht besteed aan verandermodellen, kennis en alles daaromheen.
De literatuurstudie heeft uit de volgende fasen bestaan:
• Definering en conceptualisering van het probleem
• Verdere verdieping van deelvragen
Definering en conceptualisering Verdere verdieping deelvragen van het probleem
Deskresearch / literatuurstudie
Case analyse
Conclusies en aanbevelingen
Inventariseerde Pilot case Multiple case Tussentijdse case Afronding Interview study analyse analyse study
Conclusies en aanbevelingen
Bij de definering van en conceptualisering van het probleem is veelvuldig gebruik gemaakt van literatuur, om het probleem en de daarbij liggende onderwerpen goed in kaart te brengen.
Bij de overige deelvragen is tevens veel gebruik gemaakt van literatuur, artikelen, verslagen, rapporten en beschikbare bronnen binnen de NVRD
3.7.2 Deel 2: Case analyse
Een case studie is een zeer geschikte manier om valide antwoorden te krijgen betreffende het vraagstuk “de efficiency en effectiviteit verbeteren”. De reden waarom er gekozen is voor een case studie is volgens De Leeuw (1996): dat een case studie bruikbaar is indien een antwoord gegeven moet worden op de volgende vraag: Wat zijn de relevante
variabelen? In dit onderzoek moet deze vraag beantwoordt worden in relatie tot de mogelijke aspecten die leiden tot een verbetering van het functioneren van de
verschillende ROSsen. Een case studie heeft ten opzichte van deskresearch als voordeel dat er meer zaken boven water komen en door in organisaties te kijken is het blikveld van het onderzoek verbreed.
De case analyse wordt opgedeeld in een aantal fasen, deze zijn:
• Inventariseerde interviews
• Pilot case study
• Multiple case study
• Tussentijdse case analyse
• Afronding Multiple case study
• Analyse cases
De inventariseerde interviews zijn gehouden om erachter te komen welke problemen zich afspelen binnen deze bedrijfstak. De informatie van deze gesprekken met de heer M. Goorhuis heeft de verdere richting van het onderzoek bepaald.
Vervolgens is er een pilot case study gehouden met een vooraanstaand ROS met als doel de operationalisaties aan te scherpen en de vragen voor de interviews te ordenen en aan te passen, zodat de juiste informatie uit de daaropvolgende interviews kan worden gefilterd. Het onderzoek kan volgens Yin (2003) getypeerd worden als een holistic multiple case studie. Dit omdat het onderzoek verschillende ROSsen beoordeelt. In de case study is gebruik gemaakt van observaties en gestructureerde vragenlijsten die ertoe moeten leiden dat elke case op dezelfde wijze wordt geoperationaliseerd. Daarnaast is getracht om de interviews af te nemen bij mensen met dezelfde functie met als doel de uitkomsten beter met elkaar te kunnen vergelijken.
Meervoudige case studie kent echter ook een nadeel, namelijk het probleem van generaliseerbaarheid. Hiervoor geeft Yin aan dat generalisatie wetenschappelijk verantwoord is wanneer de case expliciet beschreven wordt in termen van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse.
Volgens Yin kan de generalisatie worden onderscheiden door statistische en analytische generalisaties. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van analytische generalisaties, waarbij de conclusies worden getrokken uit een verzameling case studies, die op basis van logische redeneringen worden generaliseert naar een populatie van gevallen, die zoveel mogelijk relevante eigenschappen gemeen hebben met die onderzochte gevallen (Yin, 2003).
De tussentijdse case analyse is ervoor bedoeld om te controleren of de verkregen informatie en uitkomsten bruikbaar zijn voor de beantwoording van de hoofdvraag. Tevens is een eerste inventarisatie van de relevante onderwerpen gemaakt betreffende een verbetering in de efficiency en effectiviteit. Verder is gekeken naar de ondervraagde ROSsen en of deze geschikt zijn voor verdere uitdieping.
Daarna zal begonnen worden met de tweede ronde case studies die op dezelfde manier wordt uitgevoerd als de eerste ronde, alleen zal er meer gelet worden op gevonden onderwerpen die naar voren komen in de tussentijdse case analyse.
Tot slot zal de uitgebreide case analyse samen met de observaties leiden tot de conclusies en aanbevelingen.
3.4.3 Deel 3 Conclusies & aanbevelingen
Met behulp van de resultaten van de interviews, observaties en literatuurstudie zijn er een aantal aanbevelingen en conclusies geformuleerd die uitkomst bieden op de hoofdvraag.
3.8 Analyse en rapportage
In deze paragraaf zal uiteengezet worden op welke wijze de uitkomsten worden
geanalyseerd en hoe zij worden gerapporteerd in deugdelijk en relevante aanbevelingen. Bij de analyse staat de vraag centraal hoe de juiste informatie, die van belang is uit het oogpunt van het conceptueel model, uit het gegevens materiaal kan worden gefilterd. De rapportage heeft betrekking op welke wijze de onderzoeksresultaten worden
gepresenteerd aan de opdrachtgever.
3.8.1 Analyse
Om de interviews op een gedegen wijze te analyseren is er gebruik gemaakt van schematische weergaven. Om dit te vergemakkelijken is gebruik gemaakt van Excel. 3.8.2 Rapportage
Voor de rapportage zijn er verscheidene manieren om de resultaten van een onderzoek beschikbaar te stellen. In dit onderzoek is ervoor gekozen om dit schriftelijk te
rapporteren. Daarnaast is er ook gekozen voor een mondelinge presentatie waarin de resultaten van het onderzoek aan de betreffende belanghebbende wordt gepresenteerd.
3.8 Modelleringsbeslissingen
Voordat er een model gemaakt kan worden zullen er eerst, volgens De Leeuw (1996), een 7-tal modelleringbeslissingen genomen worden. Modelleringbeslissingen leggen
ondermeer het doel van het model vast en de afbakening van het systeem waarop het model betrekking heeft.
Doel van het model
Het doel van het model is een deugdelijk, relevant en doelmatig kennisproduct leveren aan de NVRD. Op basis van dit kennisproduct, in de vorm van een Integraal Eindrapport, kan de NVRD de juiste keuzes maken met betrekking tot het nemen van veranderingsmaatregelen om de effectiviteit en efficiency van de ROSsen te verbeteren. Afbakeningsbeslissing of grensbeslissing
Het onderzoek richt zich op de markt van het afval en reinigingsmanagement op landelijk niveau binnen Nederland.
Aggregatieniveau
In het onderzoek wordt gekeken op concernniveau en op districtsniveau. Keuze van deelsystemen
In het onderzoek zal gekeken worden naar verschillende afdelingen, bijvoorbeeld personeelszaken, productieafdeling. Daarom is er sprake van een subsysteem. Daarnaast worden in deze subsystemen een aantal aspecten belicht. Hierbij kan gedacht worden aan de informatievoorziening, de prestatiemeting en –sturing enzovoort. We bekijken de ROSsen dus als aspectsubsysteem.
Soort model
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een abstract conceptueel model van een concreet systeem, te weten de NVRD, de ROSsen en de samenwerking. In het conceptueel model wordt de werking aangegeven tussen het conceptuele model en het concrete systeem. Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt.
Keuze van de modeltaal
De modeltaal waar gebruik van gemaakt zal worden is in de vorm van woorden en schema’s.
Model- en Systeemreticulatie
Het aggregatieniveau betreft het concern en het kantorenniveau. Dit niveau verlagen we naar afdelingen binnen de verschillende ROSsen. Daarbinnen zullen we vervolgens inzoomen op personen binnen de afdelingen.
4
Organisatieverandering
In dit hoofdstuk zal een intergraal en praktisch veranderingsmodel worden gepresenteerd dat als leidraad dient voor de rest van het onderzoek. Als eerst zullen twee modellen uit de literatuur worden besproken. Vervolgens wordt er een geïntegreerd model
gepresenteerd in paragraaf 4.2.
4.1 Verandermodellen
In de literatuur zijn veel verschillende verandermodellen te vinden. Om tot een passend verandermodel te komen wat aansluit bij dit onderzoek is gebruik gemaakt van twee modellen die geïntegreerd zijn tot één optimaal model. Het eerste model is van Ten Have en Ten Have (2004) en het tweede model is van Cozijnsen en Vrakking (1992). De volgende vraag staat centraal in dit hoofdstuk: Welke theoretische modellen zijn er te vinden in de literatuur met betrekking tot verandermanagement en welke zijn toepasbaar voor dit onderzoek?
4.1.1 Verandermodel van Ten Have en Ten Have
Volgens Ten Have en Ten Have (2003) moet verandermanagement erop gericht zijn organisaties effectiever en efficiënter te maken, tevredenheid van diverse belanghebbende partijen te bevorderen, en het vermogen tot zelfhandhaving te verhogen. Dit sluit perfect aan bij de eerder genoemde probleemstelling van het onderzoek.
Het verandermodel van Ten Have en Ten Have (2003) is opgebouwd uit vijf delen, namelijk: diagnosticeren, ontwerpen, implementeren, interveniëren en monitoren.
Diagnose
Een diagnose wordt doorgaans niet zonder aanleiding uitgevoerd. Er zijn vaak al
aanwijzingen of indicaties die een verandering of aankomende verandering aankondigen. Het kan dan gaan om zwakke of meer sterkere signalen, die soms niet duidelijk zijn, maar waarvoor in veel gevallen geldt dat men ze moet leren, willen of zelfs durven zien. De diagnose bestaat uit vijf onderdelen. Deze zijn:
• De aanleiding herkennen en duiden
• De analyse van de omgeving
• De diagnose van de organisatie
• Het analyseren en vaststellen van het veranderprobleem
• Het definiëren en wegen van veranderaspecten
Ontwerpen
Het kiezen van een aanpak en het ontwikkelen van een ontwerp voor de verandering vergt veel betrokkenen. Diagnose, visie weging van belangen, het inschatten van emoties en het formuleren van doelstellingen zijn zaken die op dit punt samenkomen. Daarnaast is van belang of het ontwerp moet worden gezien in termen van een zeer open ontwerp, of een draaiboek waar gedetailleerd elke stap wordt beschreven. Het ontwerp bestaat uit de volgende fase:
• Het ontwikkelen en communiceren van de visie. (Metaforen, creëren van readingness)
• Vaststellen van de veranderstrategie
• De scope van de verandering (succesvol implementeren met een verandermodel) (corporate culture and org effectiveness blz. 115)
Implementeren
Ten Have en Ten Have (2004) pleit bij de implementatiefase voor een zorgvuldige beschouwing van de wetenschap over welke slaag- en faalfactoren er zijn bij de
vormgeving en uitvoering van veranderprocessen. Op basis van deze gegevens wordt de opdracht van de verandermanager bepaald. In de optiek van Ten Have en Ten Have moet een verandermanager zich veel meer laten leiden door de effecten die de verandering, de veranderactiviteiten en de organisatie op het gedrag van mensen in veranderende situaties hebben. De volgende activiteiten bevinden zich in de implementatiefase:
• De slaag- en faalfactoren
• Keuze mogelijkheden en overwegingen in relatie tot uiteenlopende aanpakken
• De communicatie
Interveniëren
In deze fase gaat de aandacht uit naar interventies en gedrag. Het belang van gedrag als factor in veranderingsprocessen en de insteek om het onderwerp integraal te benaderen wordt door Ten Have en Ten Have (2004) naar voren gebracht. Dit zijn belangrijke factoren die de kans op slagen verhogen. In deze fase zijn de volgende onderwerpen van belang: • Soorten interventies • Weerstand en macht • Interventiestrategieën • Leiderschap Monitoren
Het monitoren van verandering is een integraal en noodzakelijk onderdeel van een veranderingstraject. In de laatste fase is een belangrijke randvoorwaarde voor het kunnen monitoren van verandering, dat er duidelijkheid is over wie waarover verantwoording moet afleggen. Deze fase bestaat uit de volgende onderdelen:
• Besturing, op welke wijze adequaat vorm en inhoud kan worden gegeven aan die besturing en welke voorwaarden hiervoor gelden
• Prestatie-indicatoren
• De rol van feedback als noodzakelijk besturen van een verandering
• Aan welke voorwaarde moet het gedrag van managers voldoen bij het monitoren van een verandering
4.1.2 Verandermodel Cozijnsen en Vrakking
Het tweede model is van Cozijnsen en Vrakking (1992). Volgens hen leiden
veranderingen tot onderzekerheden, spanningen en onvrede wat zich uit in de vorm van weerstand. Cozijnsen en Vrakking menen dat goede communicatie veel van die
onduidelijkheden en onzekerheden kan wegnemen. Op basis van onderzoek bevelen zij aan in de voorlichting duidelijk te zijn over de gevolgen, de stappen en de veranderingen die in de organisatie worden aangebracht. Veel weerstand ontstaat door een gevoel van machteloosheid van betrokkenen. Een belangrijke factor is dat de verandering elders (aan de top) is bedacht en nu in een bredere context aanvaardbaar moet worden gemaakt. De onduidelijkheid bij de organisatieleden met onzekerheid en andere gevolgen van dien, is een gevolg van de werkwijze dat één groep een verandering bedenkt, die een andere groep aangaat.
Volgens Cozijnsen en Vrakking (1992) kan met behulp van dit verandermodel complexe veranderingen worden gemanaged. Deze fasen zien er schematisch als volgt uit:
Aanleiding tot verandering
Volgens Cozijnsen en Vrakking (1992) start een veranderingsproces met een noodzaak of aanleiding. Een manager, staflid of de raad van bestuur signaleert een ontwikkeling en formuleert een opdracht tot verandering.
Organisatiediagnose
De diagnose biedt zicht op de knelpunten in de organisatie. De diagnose is niet alleen gericht op het functioneren van de organisatie, maar heeft ook een veranderkundige dimensie. Het gebruik van juiste en betrouwbare diagnose-instrumenten is essentieel. Cozijnsen en Vrakking (1992) pleiten voor een uniform diagnose-instrumentarium.
Interne/externe druk tot
veranderings-vragen Omgaan met gedrag
van medewerkers tijdens de verandering Beheersbaar maken van het veranderingsproces Realiseren (organisatie-) veranderings-doelen Organisatie-diagnose Visie op de (nieuwe) organisatie Veranderings -vermogen Aanleiding tot veranderen Organisatie-diagnose Veranderkunde Resultaten/ effecten
Cozijnsen en Vrakking (1992) stellen dat een veranderaar gedegen kennis moet hebben van organisatiekundige principes en veranderkundige principes. De kans op verbetering wordt groter als er ook zicht is op de veranderingsroute die de organisatie het beste kan bewandelen.
Er is tevens een breed pallet aan diagnose-instrumenten nodig. Veranderingsprocessen in een organisatie vertonen samenhang en interventies op het ene terrein veroorzaakt effecten op andere terreinen. Naast het object van diagnose dienen ook de
veranderkundige effecten van de interventie te worden meegewogen in de bepaling van de scope.
Tevens is het van belang om een diagnose van het veranderingsvermogen uit te voeren. Veel organisaties blijken niet in staat complexe veranderingen succesvol in te voeren. Het is dan ook van belang voor zowel managers als organisatieadviseurs een instrument in handen te hebben waarmee het innovatieve vermogen van de eigen organisatie of afdeling gemeten kan worden.
Veranderkunde
Het sluitstuk van de verandering is in het model van Cozijnsen en Vrakking (1992) het beheersbaar maken van het veranderingsproces en het omgaan met gedrag van
medewerkers. Men tendeert richting contingente veranderingstheorie omdat er
gesignaleerd wordt dat veranderingen steeds vaker intergraal worden beschouwd. Vaak zijn alle organisatieaspecten in het geding variërend van strategie, structuur, cultuur tot en met aangepaste productieprocessen, werkmethode enz.
Naarmate het tempo van veranderingen toeneemt, zullen organisaties het vermogen moeten ontwikkelen zelfstandig complexe veranderingen vorm te geven (Schein, 2001). Organisaties dienen zelf op het juiste moment, in de juiste situatie, de juiste aanpak te kunnen selecteren. Als ze dit vermogen om snel effectief om te gaan met verandering niet opbouwen, blijven ze niet alleen afhankelijk van derden, maar zal de ontwikkeling ook achterblijven bij de concurrenten.
Tot slot het laatste onderdeel van het model van Cozijnsen & Vrakking (1992). Bij elke verandering is het fenomeen mogelijk dat deze weerstand oproept bij de medewerkers. Veranderingen leiden tot onderzekerheid, spanningen en onvrede wat zich uit in de vorm van weerstand. Volgens Cozijnsen & Vrakking (1992) kan goede communicatie veel onduidelijkheden en onzekerheden wegnemen. Op basis van onderzoek wordt er aanbevolen in de voorlichting duidelijk te zijn over de gevolgen, de stappen en de veranderingen die in de organisatie worden aangebracht.
Resultaten en effecten
De laatste fase is het daadwerkelijke ontwerp en de beoogde effecten die het resultaat moet behalen.
4.1.3 Conclusie
Beide verandermodellen van Cozijnsen & Vrakking (1992) en van de heren Ten Have en Ten Have (2003) tonen op sommige plekken overeenkomsten. Een aantal processen van beide verandermodellen komen in principe overeen met elkaar. Zo is de eerste fase van Cozijnsen & Vrakking “Interne/externe druk tot veranderingsvragen”in overeenstemming met het deelproces “de aanleiding herkennen en duiden” van de diagnose uit het model van Ten Have en Ten Have (2003). Ook de organisatiediagnose uit het model van
Cozijnsen & Vrakking (1992) toont overeenkomsten met het model van Ten Have en Ten Have, alleen pakt hun model ook de omgevingsvariabelen mee, die van invloed kunnen zijn op een verandering.
Wat direct opvalt, is dat het model van Ten Have en Ten Have (2003) uitgebreider is ten opzichte van het model van Cozijnsen en Vrakking (1992). Ten Have en Ten Have (2003) maakt gebruik van meer faseringen waardoor zijn model meeromvattend is. Zo besteden zij ook aandacht aan de implementatie fase, door de slaag en faalfactoren van de verandering te analyseren en de verschillende keuze mogelijkheden in relatie tot
uiteenlopende aanpakken weer te geven. Dit is een zeer nuttige fase, maar naar mijn inzien geen noodzakelijke fase die onmisbaar kan zijn voor dit onderzoek.
Een ander verschil is dat het model van Cozijnsen & Vrakking (1992) een
veranderkundig gedeelte heeft, waarin het veranderproces beheersbaar wordt gemaakt en hoe met het gedrag van de medewerker moet worden omgegaan tijdens een verandering. Dit is naar mijn mening een zeer nuttige fase die het succes van een verandering kan bepalen. Cozijnsen & Vrakking (1992) geven ook aan dat een verandering alleen succesvol kan zijn wanneer er rekening wordt gehouden met het gedrag van de medewerkers.
Tot slot wordt in het model van Ten Have Ten Have (2003) meer aandacht besteed aan de nazorg van een project. Het model van Cozijnsen & Vrakking houdt op bij de resultaten en effecten, terwijl het model van Ten Have en ten Have na de resultaten een fasering heeft die de veranderingen monitoren. In deze fase worden een aantal aspecten behandeld waaronder prestatie indicatoren en feedback die de resultaten van de verandering
analyseren en beoordelen.
4.2 Geïntegreerd verandermodel
Er is gekozen voor een geïntegreerd verandermodel zodat alle aspecten die van belang zijn bij het veranderen van een organisatie, aan bod komen. Dit model moet kunnen dienen als een allesomvattende methode om veranderingen binnen de NVRD en haar aangesloten leden aan te pakken. Het model is op de volgende pagina gevisualiseerd.
4.2.1 Aanleiding tot veranderen
Deze fase is onmisbaar, omdat hier de aanzet wordt gegeven tot verandering. Zonder aanleiding is het voor de organisatie niet efficiënt en effectief om het veranderproces te starten.
Interne/externe druk tot
veranderings-vragen Omgaan met gedrag
van medewerkers tijdens de verandering Beheersbaar maken van het veranderingsproces Realiseren (organisatie-) veranderings-doelen Organisatie-diagnose Visie op de (nieuwe) organisatie Veranderings -vermogen Aanleiding tot veranderen Organisatie-diagnose Veranderkunde Ontwerpen Resultaten/ effecten Ontwikkelen en communiceren van visie Vast stellen verander-strategie De scope van verandering Interveniëren Soorten interventies en welke interventiestrategie Weerstand en macht Leiderschap Monitoren van de verandering, feedback, voorwaarde gedrag managers Monitoren van resultaten Omgeving-diagnose
