Klantwaarde?
Een spagaat tussen effectiviteit en efficiency
Auteur: Ella Jager
Datum: 15 juli 2011
Studentnummer: 1698893
Opleidingsinstituut: Rijks Universiteit Groningen, via AOG
Studie: Master of Science and Business Administration
Afstudeerbegeleiders: Drs. O.C.J. Lappöhn
Dr. K.S. Prins Contactadres voor deze publicatie: Traverse 7
9363 LM Marum ellajager@live.nl
Rechten: De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud
van de thesis. Het auteursrecht van de thesis berust bij de auteur
Voorwoord
Na het lezen van vele scripties om mijzelf voor te bereiden op mijn eigen onderzoek (ik vergelijk graag….), heb ik ook talloze keren het voorwoord gelezen. Dit is blijkbaar het moment waarin je personen bedankt en je persoonlijke worsteling gedurende het proces van afstuderen beschrijft. Maar hoe ziet mijn voorwoord er dan uit? Lange tijd had ik geen idee. Hoe ga je om met goedbedoeld medeleven, begrip, onbegrip, lofbetuigingen, irritaties, tijd en dan vooral het gebrek aan, schaamte, trots en verwondering? Een greep uit de momenten die ik heb beleefd:
- Het gemis van de wekelijkse colleges en de bijbehorende leuke contacten met medestudenten - Een afstudeerbegeleider die je eerst ‘Alice in Wonderland’ laat lezen
- Langdurige gesprekken zonder concreet resultaat (althans vanuit het ‘onder de streep’ denken) - De telkens terugkerende vraag: “Hoe gaat het met je studie?”
- Vol gaan voor je werk waardoor een volledige ‘stilstand’ ontstaat - Een moeder die ’s zondags het vlees komt snijden
- SOG=studieontwijkend gedrag
En dan toch uiteindelijk ‘er klaar voor zijn’. Ik denk ook dat dit mijn moment is, eerder was ik er gewoon nog niet aan toe. Dat is een kwestie van accepteren…
Wanneer ik kijk naar het eindresultaat kan ik met een goed gevoel zeggen: “Dit onderzoek past bij mij en is van mij”. Toen ik deze woorden ook hoorde uit de mond van mijn directeur werd dit bevestigd.
Klantwaarde is iets wat mij enorm bezig kan houden en ik heb het als boeiend ervaren om hier meer vanuit een wetenschappelijke benadering naar te kijken en jezelf te verwonderen. Dit maakt dat ik ook in de toekomst minder vatbaar zal zijn voor het zogenaamde ‘groepsdenken’. Ik ben er van overtuigd dat ik daarmee mijzelf en de organisatie waar ik deel van uitmaak kan helpen in de zoektocht naar vooruitgang.
Tenslotte……
Dan toch nog woorden van dank voor iedereen in mijn omgeving die zich in meer of mindere mate herkent in wat ik hier heb geschreven. Met name in de laatste periode voordat het eindresultaat van mijn worsteling zichtbaar werd stond iedereen op scherp om mij te faciliteren in dit proces. Familie, vrienden, collega’s en begeleiders mijn dank is groot!
Ella Jager
Marum, 15 juli 2011
Inhoudsopgave
Samenvatting 6
1 Inleiding 8
1.1 Aanleiding van het onderzoek 8
1.2 Organisatiebeschrijving 9
1.2.1 Strategische keuzes Rabobank Noordenveld West Groningen gericht
op de klant 13
1.3 Probleemstelling 15
1.3.1 Afbakening van het onderzoek 16
2 Theoretische achtergrond 17
2.1 Klantwaarde 17
2.2 Effectiviteit en klantwaarde 18
2.2.1 Klantwaarde bij de Rabobank 21
2.2.2 De betekenis van een organisatiecultuur voor klantwaarde 22 2.2.3 Samenvatting van effectieve klantwaarde 24
2.3 Efficiency en klantwaarde 25
2.3.1 Efficiënte klantbediening bij de Rabobank 26 2.3.2 Samenvatting van efficiënte klantwaarde 28 2.4 Het conceptuele model van klantwaarde 28
3 Methode van onderzoek 30
3.1 De waarde van de klant voor de organisatie (efficiency) 31
3.1.1 Het experiment renteverlengers 32
3.2 De waarde van de organisatie voor de klant (effectiviteit) 36 3.2.1 Klantloyaliteit en servicekwaliteit bij Rabobank NWG 36
3.2.2 Effectiviteit organisatiecultuur 37
3.2.3 Medewerkerstevredenheid 38
4 Resultaten van het onderzoek 39
4.1 Resultaten waarde van de klant voor de organisatie
(efficiency) 39
4.1.1 Bevindingen experiment 39
4.1.2 Conclusies ‘Waarde van de klant voor de organisatie’ 41 4.2 Resultaten waarde van de organisatie voor de klant
(effectiviteit) 42
6 Reflectie 53
7 Literatuurlijst 57
Samenvatting
De werkelijkheid verandert voortdurend……
Zijn banken nog bezig met datgene waar ze destijds voor zijn opgericht? De Rabobank geeft aan klantwaarde centraal te stellen; de lokale banken geven hier ieder een eigen invulling aan. Vanuit de centrale organisatie worden processen ontwikkeld en lokaal kunnen strategische keuzes gemaakt worden om hier mee om te gaan. Het onderzoek geeft inzicht in de factoren die van belang zijn voor klantwaarde en de dilemma’s die hierbij naar voren komen voor een dienstverlener als de Rabobank.
Dit onderzoek richt zich op de vraag:
Welke factoren zijn van invloed op klantwaarde en met welke dilemma’s kan Rabobank Noordenveld West Groningen rekening houden vanuit lokale speelruimte?
Om hier antwoord op te kunnen geven is het van belang om het begrip klantwaarde nader te definiëren. Dit is gedaan door twee hoofdconcepten te onderscheiden:
- De waarde van de organisatie voor de klant - De waarde van de klant voor de organisatie
Bij de eerste pijler wordt gedacht aan de effectiviteit van de organisatie en bij de tweede pijler aan de efficiency in de organisatie. Effectiviteit gaat over de doeltreffendheid waarbij organisatiecultuur, medewerkerstevredenheid, loyaliteit en servicegerichtheid een belangrijk rol spelen. Efficiency is veel meer een kosten/batenanalyse en gaat over het gebruik van middelen om een doel te bereiken, waarbij rentabiliteit, kosten en niveau van medewerkers, type contact en vaardigheden van de consumenten invloed hebben op de efficiency. Effectiviteit en efficiency worden vaak in één adem genoemd terwijl de werkelijkheid veel ingewikkelder is. Er is altijd sprake van een trade-off1 tussen deze beide onderwerpen. In dit onderzoek wordt de bewustwording daarvan en het feit dat er trade- offs bestaan nadrukkelijk naar voren gehaald en onderzocht. De twee hoofdconcepten met
bijbehorende invloedsfactoren worden samengebracht in het conceptuele model dat te vinden is in hoofdstuk 2.5. Aan de hand van dit conceptuele model zijn deelvragen uitgewerkt om daarmee een antwoord te kunnen formuleren de dilemma’s in de centrale vraag.
Het praktijkonderzoek is door middel van kwalitatief onderzoek uitgevoerd, waarbij gebruik is gemaakt
het onderzoek naar organisatiecultuur en medewerkerstevredenheid zijn de resultaten van een eerder gehouden onderzoek binnen Rabobank Noordenveld West Groningen nader geanalyseerd. De resultaten zijn eerst per pijler verwerkt in hoofdstuk 4. Vervolgens worden in de conclusie de pijlers weer samengebracht om zo iets te kunnen zeggen over mogelijke trade-offs en hoe hier op geacteerd kan worden. Het onderzoek is gericht op een deelproces van de bank, renteverlengers (van
hypotheken) en daar zijn ook de conclusies op gebaseerd.
De grootste trade-off die op grond van dit onderzoek is aan te wijzen is dat er een risico zit in het één op één doorvoeren van het proces van renteverlengers zonder goede voorbereiding en onvoldoende betrokkenheid bij de klant. Er is dan wel sprake van een efficiënt proces waarbij in vrijwel alle gevallen de verlenging gewoon doorgaat, maar het zal niet direct betekenen dat de klant het proces ook als effectief heeft ervaren. Daadkrachtig en kostenbesparend is het in ieder geval, maar voor de lange termijn kan de klant door een slechtere binding met de bank minder loyaal zijn en daardoor elders gaan ‘shoppen’. De belangrijkste aanbeveling voor de bank is het bewustzijn creëren dat efficiency en effectiviteit echt twee verschillende dingen zijn. Het volledig richten op efficiency kan ten koste gaan van effectiviteit en andersom. Uiteindelijk is dat nadelig voor het bedrijf. Tevens is het van belang om in de strategievorming goed te definiëren wat de bank nu ziet als klantwaarde. Naar aanleiding van dit onderzoek is een model van klantwaarde ontwikkeld. Dit model kan worden ingezet om de lokale speelruimte scherper neer te zetten.
Verder worden er nog een aantal aanbevelingen gedaan om de zichtbare trade-offs uit het onderzoek te beperken. Aan het einde van het onderzoek wordt de validiteit van het onderzoek beschreven en vindt er nog een discussie plaats over mogelijkheden van vervolgonderzoek.
1 Inleiding
1.1 Aanleiding van het onderzoek
De werkelijkheid verandert voortdurend….
Organisaties zijn te zien als een bijzonder vorm van werkelijkheid. Aan de ene kant omdat je organisaties kunt zien door gebouwen, stoelen, computers en mensen. Aan de andere kant kun je beweren dat je organisaties niet kunt zien wanneer je het hebt over ‘hiërarchie’, ‘functionele
processen’ of ‘structuur’ (Jonker en Pennink, 2004). Organisaties proberen zich telkens te ontwikkelen om vooruitgang te realiseren en effectiever te worden. De ene reorganisatie volgt de andere snel op in een dynamische tijd waarbij de concurrentie telkens op de loer ligt om goede eigenschappen te kopiëren. Er zijn talloze boeken geschreven over het wijzigen van organisaties met even zo vele methodieken. Vaak gaat het traject gepaard met een zoektocht naar de bijbehorende intrinsieke motivatie om te willen veranderen. Veel verandertrajecten mislukken waardoor het bedrijf nog steeds stil lijkt te staan in plaats van dat er vooruitgang is gerealiseerd. Hoe kun je deze “race” winnen?
Bewegen en toch stilstaan, volgens Volberda (1998) het ‘Red Queen’ effect2
Now!Now!’ cried the Queen. ‘Faster! Faster!’. And they went so fast that at last they seemed to skim through the air, hardly touching the ground with their feet till, suddenly, just as Alice was getting quite exhausted, they stopped, and she found herself sitting on the ground, breathless and giddy. The Queen propped her up against a tree, and said kindly,
‘You may rest a little now.’ Alice looked round her in great surprise. ‘Why, I do believe we’ve been under this tree the whole time! Everything’s just as it was!’
‘Of course it is’, said the Queen. ‘What would you have it?’ ‘Well, in our country’, said Alice, still panting a little, ‘you’d generally get to somewhere else – if you ran very fast for a long time, as we’ve been doing. ‘A slow sort of country!’, said the Queen. ’Now, here, you see, it takes all the running you can do to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!’
(Lewis Caroll, Through the Looking Glass, 2004 p143-144)
Volgens Volberda (1998), die graag Alice in Wonderland gebruikt als verduidelijking van de
hedendaagse strijd op dit gebied, moeten bedrijven niet simpel voortbewegen zoals ze gewend zijn, maar juist de andere kant op om vooruit te komen. Wat wordt hier dan onder verstaan? Is het in sommige gevallen ook niet beter om juist stil te staan?
Wanneer we kijken naar organisaties in relatie met cultuur dan zijn er diverse veronderstellingen over de eigenschappen van het menselijk gedrag die helpen om gedragingen binnen een organisatie te verklaren. Het is interessant is om te kijken naar het groepsdenken in een organisatie en in het licht
als hoofdschuldige worden aangewezen. In hoeverre zijn banken nog bezig met datgene waarvoor ze destijds zijn opgericht? Is het oorspronkelijke doel waarbij het draait om dienstverlening aan klanten nog voldoende verweven in de cultuur en de strategische doelen die worden gesteld? Wat is belangrijk in strategievorming kijkend naar de cultuur en de oorspronkelijke waarden?
Rabobank Noordenveld West Groningen (NWG) wil graag het eigen karakter behouden waarbij rekening gehouden wordt met de lokale omgeving. Er is sprake van een gezonde kritische houding ten opzichte van alles wat vanuit Rabobank Nederland wordt aangeleverd. Maar hoe ‘eigen’ kan een lokale Rabobank nog zijn in een periode waarin efficiënt werken centraal wordt gesteld en lokale banken vanuit systemen en processen genoodzaakt worden om de landelijke lijn in
organisatieverandering te volgen. En hoeveel ruimte is er voor de medewerkers om een kritische noot te plaatsen. Wordt er nog voldoende gekeken naar de klant en de omgeving waarin de klant leeft? In een gehouden cultuuronderzoek bij Rabobank NWG in 2008 is geconcludeerd dat er gewerkt moet worden aan het opschuiven naar een andere cultuur die niet direct ligt in de voorkeur van
medewerkers. De opschuiving zou plaats moeten vinden om geformuleerde doelen te kunnen
bereiken. Maar wat betekent dat dan? Alweer een verandertraject om de doelen te bereiken? Of is het belangrijker om vast te houden aan bestaande waarden, iets waar veel bedrijven toch altijd weer op terug vallen. Het management worstelt met deze vraagstukken om te kijken wat wijsheid is in een omgeving die steeds dynamischer lijkt te worden en waarbij de klant niet uit het oog moet worden verloren.
Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is het van belang om te kijken waar de doelen van Rabobank NWG op gericht zijn. In het strategisch plan van de bank wordt veel gesproken over klant(waarde) en efficiency. Zijn dit termen die elkaar tegenspreken of aanvullen? Het is goed om de termen rondom het cultuuronderzoek verder te ontrafelen om te kijken of er elementen zijn te vinden die sterk genoeg zijn om de klantwaarde en eventueel efficiency te verhogen. March & Simon (1993) stellen in hun boek dat organisaties geneigd zijn om meer aandacht te besteden aan de zaken die niet op niveau zijn binnen de organisatie in plaats van de focus te richten op de sterke kant van de
organisatie. Hierdoor wordt een organisatie soms onnodig ingewikkeld gemaakt.
1.2 Organisatiebeschrijving
De lokale Rabobanken en hun leden en klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de
Rabobank groep. Midden in de maatschappij, betrokken, dichtbij en toonaangevend. Klanten hebben de mogelijkheid om lid te worden van hun lokale Rabobank. Er zijn in totaal 141 lokale Rabobanken met 911 vestigingen en 2963 geldautomaten. Lokale Rabobanken zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland die ze bij hun lokale dienstverlening ondersteunt en adviseert. Deze overkoepelende organisatie houdt toezicht op haar leden door te toetsen of de lokale banken zich houden aan de Regeling Organisatie & Beheersing Lokale Rabobanken. Dit is een algemene regeling en daarmee bindend voor de aangesloten banken. Het doel ervan is generieke richtlijnen te geven voor de (interne) sturing en beheersing van bedrijfsprocessen bij lokale
Rabobanken, evenals de uitbesteding van (delen van) bedrijfsprocessen door lokale Rabobanken.
Uitgangspunt hierbij is dat de lokale Rabobanken verantwoordelijk zijn voor een zodanige sturing en beheersing van bedrijfsprocessen, dat daarmee wordt voorzien in een beheerste en ook een integere bedrijfsvoering. De Regeling vindt haar grondslag in de Wet op het financieel toezicht (Wft). Een keer per 18 maanden wordt de regeling getoetst door de Audit Rabobank Groep Lokale Banken. Bij een negatieve uitkomst kan een lokale bank (een deel van de) bevoegdheden kwijtraken.
Naast een centrale missie van de Rabobank Groep is er ruimte voor een lokale strategische koers. De centrale gedachte: De Rabobank heeft als streven, in de relatie met haar klant, een levenslange, persoonlijke, financiële partner te zijn. Van groot belang bij het invullen van dit streven is dat de Rabobank de behoeften van haar klanten kent. En dat die behoeften vervolgens het vertrekpunt zijn van het denken én handelen van de bank en haar werknemers.
De lokale koers bevat in ieder geval drie resultaatgebieden, ook wel kompassen genoemd:
- Klantwaarde - Medewerkerwaarde - Financiële stabiliteit
De kompassen kunnen door iedere afdeling van de bank gebruikt worden om een eigen specifieke invulling te geven. Vanuit de kompassen worden succesbepalende factoren benoemd (SBF) en vervolgens de belangrijkste prestatie indicatoren (PI) waarop gestuurd kan worden. De lokale bank krijgt voorbeeld SBF’s en PI’s aangedragen maar kan lokaal de keuze maken om deze 1 op 1 over te nemen of eigen factoren en indicatoren te benoemen. In figuur 1.1 is visueel inzichtelijk gemaakt hoe deze redeneerlijn voorgeschreven wordt.
Missie/
visie/ambitie
Strategische koers
Ambitie klant
Ambitie medew.
Ambitie financ.
SBF 1
SBF 2
SBF 3
SBF 1
SBF 1 SBF
2
SBF 2 SBF
3
SBF 3
LOKAAL BEPAALD
ambitie van de klant niet direct centraal staat. Ook lijkt het of er keurig voor ieder kompas 3 SBF’s en 3 PI’s te benoemen zijn. In dit onderzoek wordt aandacht besteed aan de verschillende pijlers.
Rabobank Noordenveld West Groningen is na diverse fusies uitgegroeid tot een bank van middelgroot formaat. Een aantal kerngegevens (status per 1-4-2011):
- Balanstotaal 2,2 miljard - Werkgebied 900 km2
- 10 kantoren en 10 geldautomaten - 216 fte (241 medewerkers)
Het uitgangspunt is dat er binnen tien “autominuten” in het gehele werkgebied een locatie of een geldautomaat te vinden. Om de lokale bedrijvigheid te ondersteunen is ervoor gekozen om in diverse locaties ondersteunende afdelingen te plaatsen. Zo zit bijvoorbeeld het Klant Contact Centrum in Winsum en de afdeling bedrijfsmanagement in Roden, en in Leek de afdeling bedrijven.
Het werkgebied bestrijkt de gehele westkant van de provincie Groningen en de kop van Drenthe.
Binnen de Rabobank organisatie is het uniek dat 1 bank de provinciegrenzen overschrijdt.
Figuur 1.2. Werkgebied en locaties van Rabobank Noordenveld West Groningen
De bank is ingericht conform het directiemodel3 en heeft integraal management4 hoog in het vaandel staan. Wel is de bank nog groeiende in het besturingsmodel, wat de nodige onduidelijkheden oplevert.
Er is sprake van een gezonde organisatie waarbij geen beperking in de bevoegdheden is. Rabobank NWG is aangemerkt als een efficiënt opererende lokale bank. In het organogram wordt de inrichting van de bank duidelijk weergegeven. Bovenaan staat Rabobank NWG. Dit is geen entiteit met een eigen hiërarchische plaats maar is praktisch gekozen, feitelijk horen de vier directeuren bovenaan te staan.
figuur 1.3 Organogram Rabobank Noordenveld West Groningen
De effectendienstverlening wordt bovenlokaal georganiseerd in samenwerking met diverse noordelijke banken waarbij de klantverantwoordelijkheid lokaal valt onder de manager private banking. Het financieringsproces is op het gebied van afwikkeling uitbesteed aan het Service Centrum Financieren
Rabobank NWG West Groningen Directeur bedrijven
Manager MKB
Manager Food en Agri
Teamleider BA
Directeur Particulieren
Manager PB
Man.Verkoop Part.
Man. Financieel Advies
Dir.Bedrijfsmanagement
Teamleider FA binnendienst
Teamleider KCC
Teamleider Noord
Teamleider Zuid
Manager Services
Financieren
Teamleider KBBS
Manager Control Directievoorzitter
Teamleider Facilitair MO
Teamleider KRM Teamleider PB
F in a n c ie e l p e r s p e c t ie f
C u l tu u r p e r s p e c t ie f M e d e w er k e r s
p e r s p e c t ie f K la n t p e r s p ec t ie f
O p t i m a a l r e n d e m e n t C o n t r a c t e r en d O v e r w i n s t n a a r d e s a m en l e v i n g
S ti m u l e r e n r e g io n a le o n t w ik k e lin g e n Z ic h t b a a r h e id in
n e t w e r k en M e e r kla n t e n
G e m a k :
“ A ll e s o n d e r é é n d a k ”
V i s i e le e ft !
S a m e n s c o r e n D u r v e n e n d o e n
D e ju ist e v r o u w o p d e j u i s te p la a t s P r o ce s s e n
p e r s p e c t ie f
S n e lh e i d : A f s p r a a k i s a fs p r aa k I n é é n k e e r g o e d
en valt onder de verantwoordelijkheid van de manager Financieel advies. De Raad van Commissarissen fungeert als toezichthouder.
1.2.1 Strategische keuzes Rabobank Noordenveld West Groningen gericht op de klant
Zoals reeds gezegd is er naast een centrale richting ruimte voor lokale strategische keuzes.
Rabobank NWG heeft hier ook voor gekozen en heeft een strategisch plan 2009 tm 2012 opgesteld.
In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan het onderdeel van de strategische planning waar vooral de klant zichtbaar is.
fig. 1.4 Visiekaart Rabobank NWG (strategisch plan 2009-2012)
Kijkend naar deze visie zijn er diverse klantelementen te ontdekken. Vanuit de kernwaarden is dit nog het minst duidelijk direct te zien, maar dit heeft veel te maken met de competenties van de
medewerkers die vervolgens weer gericht zijn op de klant. Na het formuleren van de visie is een strategiekaart gemaakt. Dit is de basis van waaruit jaarlijks de diverse afdelingsplannen kunnen worden uitgewerkt om uiteindelijk de geformuleerde hoofddoelen van 2012 te realiseren.
fig. 1.5 Strategiekaart Rabobank NWG (strategisch plan 2009-2012)
Deze strategiekaart bevat de elementen financieel, klant en medewerkers zoals ook wordt aangegeven in de redeneerlijn van de kompassen (figuur 1.1). Echter is dit uitgebreid met het processen en cultuurperspectief. Dit komt voort uit de begeleiding van een adviesbureau die een min of meer eigen strategiekaart hebben ontwikkeld. Zij geven aan dat het gebaseerd is op de
strategiemap van Kaplan en Norton (2001) waarbij de perspectieven: Financieel, Klant, Intern en leren en groeien genoemd zijn. Intern is redelijk te plaatsen wanneer het processen wordt genoemd omdat in de toelichting van de strategiemap ook telkens wordt gesproken over verschillende processen die hieronder vallen. Leren en groeien is bij Kaplan en Norton één blok, hier is dat opgesplitst in
medewerkers en cultuur. Hier zou je een discussie over kunnen voeren of dit dan allesomvattend is.
Kaplan en Norton geven als toelichting: “A motivated and prepared workforce”. Cultuur en medewerkers maken daar dan ook deel van uit.
Er is een indicatie gegeven wat de diverse ‘blokjes’ ongeveer betekenen, maar er is ook ruimte gegeven voor eigen interpretatie mits de hoofddoelen maar bereikt worden in 2012:
1. Jaarlijks wordt een grootschalig klantloyaliteitsonderzoek uitgevoerd bij vrijwel alle lokale banken.
Er zijn daardoor benchmarkgegevens beschikbaar over bijvoorbeeld klantloyaliteit. Rabobank NWG heeft aangegeven minimaal op het niveau van best practice landelijk te willen zitten.
2. Medewerkerswaarde is ook één van de hoofddoelen. Dit wordt gemeten door middel van het jaarlijks te houden medewerkerstevredenheids onderzoek. De bank wil gaan voor een score van 90% algehele tevredenheid (dus 90% van de medewerkers zegt over het algemeen tevreden te zijn over de werkgever).
3. Op het gebied van financiële stabiliteit stelt de bank zich ten doel om in de top 3 van de Rabobanken in Noord Nederland te horen voor wat betreft commerciële prestatie.
4. Stimulering van de leefbaarheid. Dit is niet heel vast omlijnd maar het is de bedoeling om overwinst terug te geven aan de maatschappij en daar moet een invulling aan gegeven zijn uiterlijk in 2012.
Deze punten lijken grotendeels te gaan over klanten. Klantloyaliteit is een streven, stimuleren van leefbaarheid ook. Daarnaast staat financiële stabiliteit waarbij Rabobank NWG een koppositie in wil nemen. Gaat dit dan wel hand in hand? En loyale klanten en winstgevendheid? Contracteren maar ook stimuleren? Wat loyaliteit kan betekenen in financiële zin wordt nog op een later moment beschreven. Wat is nodig om het doel te bereiken? En is dat dan waar klanten behoefte aan hebben en voegt het voor de klanten waarde toe?
1.3 Probleemstelling
Zoals reeds aangegeven in de aanleiding is er voldoende druk aanwezig om banken weer te laten nadenken over hun oorspronkelijke doel, het centraal stellen van de klant. Wanneer het groepsdenken wordt losgelaten kan er ruimte ontstaan om kritisch te kijken naar waar de bank nu eigenlijk mee bezig is en of dit bijdraagt aan het oorspronkelijke doel. Banken voeren veel veranderingen door in het kader van efficiency, maar is dat ook in het belang van de klant? En hoe zit het dan met klantwaarde, wat betekent dit eigenlijk? Wanneer de klant een organisatie niet meer als effectief ervaart zullen ze geneigd zijn om weg te gaan. Het verlies van klanten betekent minder inkomsten en wanneer dit met een volgende efficiencyslag weer wordt aangepakt kan een negatieve spiraal ontstaan. Uit de strategische keuzes van Rabobank NWG lijkt de klant op verschillende manieren naar voren te
komen. Maar in hoeverre gaat het hierover klantwaarde en welke lokale mogelijkheden heeft een bank om invloed hierop uit te oefenen in een situatie waar veel vanuit Rabobank Nederland al vastligt? In hoeverre zijn lokaal gestelde doelen te realiseren, welke ‘beren’ komen er dan op je pad? Is het nodig om de organisatie aan te passen om het gewenste resultaat te bereiken? Wanneer er een verandering in wordt gezet is het belangrijk om te blijven kijken naar het nut van deze verandering en of het
bijdraagt aan vooruitgang. Immers anders is het zoals Volberda (1998) aangeeft, bewegen en toch stilstaan.
Doelstelling van het onderzoek
Het onderzoek geeft inzicht in de factoren die invloed hebben op klantwaarde. Daarnaast wordt gekeken welke speelruimte er is voor lokale banken om met eventuele dilemma’s om te gaan die voortkomen uit deze invloedsfactoren.
Centrale vraag
Welke factoren zijn van invloed op klantwaarde en met welke dilemma’s kan Rabobank Noordenveld West Groningen rekening houden vanuit lokale speelruimte?
Voor er antwoord gegeven kan worden op de centrale vraag is het van belang om eerst vorm en inhoud te geven aan het begrip klantwaarde. Wat is klantwaarde en op welke manier kan een lokale bank hier mee omgaan? In de paragraaf organisatiebeschrijving is al aandacht besteed aan de lokale speelruimte van een bank. Veel zaken staan vanuit centraal vast en daarom is het goed om de elementen die wel te beïnvloeden zijn, maximaal uit te nutten. In hoofdstuk 2 worden, vanuit literatuuronderzoek, de factoren die betekenis hebben voor klantwaarde vastgesteld. Vervolgens wordt door middel van documentenonderzoek gekeken welke factoren Rabobank NWG ziet als factoren voor klantwaarde. Dit alles vormt in hoofdstuk 3 de basis voor het empirische onderzoek bij Rabobank NWG om de dilemma’s voor de bank eruit te filteren. De resultaten worden getoond in hoofdstuk 4. Vanuit de conclusies aanbevelingen in hoofdstuk 5 wordt nog richting gegeven voor de toekomst. Zowel voor Rabobank NWG als ook voor dienstverleners die zich herkennen in dit onderzoek.
1.3.1 Afbakening van het onderzoek
Het empirische gedeelte van het onderzoek richt zich op een afdeling van Rabobank NWG, te weten de afdeling Financieel Advies (zie organogram in 1.2 onder de directeur Particulieren). Er is gekozen voor het onderzoeken van een deelproces van het totale financieringsproces, namelijk het proces
“renteverlengers”. Dit proces zorgt ervoor dat klanten met een hypotheek waarvan de
rentevastperiode afloopt, geholpen worden om een beslissing te nemen om verlenging van de hypotheek te realiseren. De reden van de focus op dit deelproces is het feit dat het een grote groep klanten betreft die van betekenis zijn voor de bank in financiële zin.
De tijdsperiode waarin het onderzoek wordt verricht is ongeveer één jaar. Hierdoor ontstaan nieuwe inzichten gedurende de onderzoeksperiode welke zijn meegenomen. Voor de uiteindelijke conclusies en aanbevelingen heeft dit geen gevolgen. Deze zijn gebaseerd op de actualiteit.
2 Theoretische achtergrond
In dit hoofdstuk wordt het begrip klantwaarde verder ontrafeld. Zowel vanuit de literatuur als ook door middel van documentenonderzoek van Rabobank NWG. Dit laatste om ook al enigszins zicht te krijgen op lokale speelruimte.
2.1 Klantwaarde
Het toevoegen van klantwaarde wordt door veel bedrijven genoemd als een doel. Maar wat is het toevoegen van klantwaarde dan eigenlijk en hoe kan dat worden gemeten. Klantwaarde kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken waarbij er twee hoofdconcepten kunnen worden onderkend:
- De waarde van de organisatie voor de klant - De waarde van de klant voor de organisatie
Het eerste concept gaat over de beleving van een klant en dan vooral wat ze verwachten te
ontvangen van een dienst of product en het gebruik ervan. Klantwaarde is iets wat wordt ervaren door klanten in plaats van iets wat objectief wordt vastgesteld door de leverancier (Woodruff 1997).
Althans, zo kan het worden gedefinieerd. Het zegt iets over de effectiviteit van de dienstverlening. Het tweede concept wordt in onderzoeken vaak uitgedrukt in financiële kengetallen, en dan met name wat de klant toevoegt aan de winstgevendheid van de onderneming. Hiermee kan een link worden gelegd met efficiency. Het is belangrijk om het concept van waaruit geredeneerd wordt te bepalen omdat er verschillend naar gekeken kan worden. Is het financiële waarde die een klant bijdraagt aan de organisatie? Is het de waarde die je definieert als voordelen of als waarde in het algemeen? Is het waarde die je ervaart als een deel van het product, het gebruik van een product of de service die aan het product hangt? Zoekende naar de definitie kun je je ook meer in de klant gaan verdiepen en proberen de klant beter te begrijpen. Effectiviteit en efficiency zijn al kort even aangestipt. Deze begrippen worden vaak verward met elkaar (Jan in ’t Veld, 2002):
Effectiviteit of doeltreffendheid geeft aan dat de uitkomst van het proces gerealiseerd wordt.
Efficiency of doelmatigheid daarentegen is de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld.
Efficiency heeft dus meer te maken met het proces zelf en effectiviteit meer op de uitkomst van het proces. Normaal gesproken worden processen dusdanig ingericht dat het optimaal voldoet aan efficiency gecombineerd met effectiviteit maar dit is niet altijd eenvoudig. Hier wordt al enigszins een spagaat zichtbaar. Ergens zullen tegengestelde belangen een rol gaan spelen. Het is een kunst om dit op elkaar af te stemmen, maar er zal ook sprake zijn van trade-offs. Wat is een trade-off? Dit betekent dat er vaak om het ene doel te bereiken aan de andere kant een offer moet worden gebracht (Slack
en Lewis, 2002). Je kunt bijvoorbeeld heel hard gaan werken, dat kan welvaart opleveren maar aan de andere kant kan het ten koste gaan van de gezondheid. Dit wil overigens niet zeggen dat een trade-off altijd bestaat of dat je een trade-off niet zou kunnen elimineren. De twee hoofdconcepten die de spagaat van klantwaarde vertegenwoordigen worden in 2.2. en 2.4 nader uitgewerkt.
2.2 Effectiviteit en klantwaarde
In de jaren tachtig is door Parasuraman e.a. (1985) een model ontwikkeld om tot een diagnose te komen om tekortkomingen in de dienstverlening te kunnen analyseren. Dit model helpt om een beeld te krijgen van klantwaarde en de doeltreffendheid die hierbij van belang is. In de jaren 80 werd de consument steeds mondiger en ging kwaliteit verwachten van de geleverde producten. Wat is kwaliteit in de ogen van de consument? Het draait vooral om het verschil tussen de verwachtingen van de consument en de feitelijke beleving. In de opkomende groei van de dienstverlenende sector een belangrijk onderwerp om verder te onderzoeken, al zijn er weinig onderzoekers die zich hier aan hebben gewaagd. Waarom? Dat is moeilijk te achterhalen. Wel is aan te geven dat het lastig is om kwantitatief onderzoek te doen bij servicebeleving waardoor een onderzoek als complex kan worden ervaren waarbij ‘bewijs’ vooral door empirisch onderzoek moet worden opgeleverd. En dan nog, grootschalige klantonderzoeken zeggen iets over een groep terwijl service een hele persoonlijke beleving is. Dienstverlenende bedrijven zijn voortdurend op zoek naar het krijgen van grip op de verwachtingen van de consument ten aanzien van een dienst en de kwaliteit van een dienst. Een dienst is immers niet tastbaar.
Parasuraman heeft in zijn onderzoek een review gedaan van reeds gedane onderzoeken en heeft daarnaast explorerend onderzoek gedaan in 4 dienstverlenende bedrijven (waarvan ook een bank, wat wordt gedefinieerd als ‘high contact service’) om aan de hand daarvan het volgende model te kunnen ontwikkelen:
figuur 2.1 Analysemodel Parasuraman voor het inzichtelijk maken van tekortkomingen in de dienstverlening
Het model spreekt grotendeels voor zich, waarbij het gezichtspunt vanuit de consument en de serviceverlener wordt bekeken. Hoe is een producent bezig met de dienstverlening en hoe ‘kijkt’ de consument naar dienstverlening. De zogenaamde ‘gaps’ verdienen nog een nadere uitleg. Een gap staat voor een gat wat te vullen is tussen de verschillende verwachtingen en belevingen. Omdat in dit onderzoek de focus wordt gelegd op klantwaarde kan er nog nader worden ingezoomd op gap 5; het verschil tussen de dienstverlening die de klant verwacht en de dienstverlening die de klant
waarneemt. Wanneer de perceptie gelijk is aan de verwachting dan levert een organisatie een prima kwaliteit maar er worden geen verwachtingen overtroffen. Het overtreffen van verwachtingen in de dienstverlening zorgt voor loyalere klanten (klanten die blijven en herhalingsaankopen doen).
Uit het model blijkt dat het verwachtingspatroon van de klant wordt beïnvloed door:
- horen van andere gebruikers (mond op mond reclame) - persoonlijke behoefte (wat wil de klant)
- ervaringen in het verleden (zowel met de organisatie als met de branche
- externe communicatie (past de externe communicatie bij de wensen van de klant en stemt de communicatie overeen met de geleverde dienstverlening)
Er is uit verschillende hoeken kritiek geleverd op het model van Parasuraman. Een voorbeeld hiervan is de bekritisering van Francis Buttle (1996) die aangeeft dat perceptie en beleving erg subjectief zijn en daardoor niet goed meetbaar. Er is niet altijd een direct verband tussen service en
kwaliteitsbeleving. Ook zou hetgeen dat wordt gemeten niet persé betrekking hoeven hebben op de service kwaliteit maar meer op klanttevredenheid. Omdat we ook in dit onderzoek naar dat specifieke
deel kijken is deze kritiek een welkome aanvulling. Vanuit het model van Parasuraman kan daardoor gedetailleerder worden gekeken naar de verwachtingen van een klant waardoor een klant tevreden, loyaal en daardoor winstgevender is voor een bedrijf.
Veel klantloyaliteitsmodellen zijn gericht op de verkoop van een product. Bij dienstverlening is zoals gezegd met name de persoonlijke relatie met de klant van doorslaggevend belang voor klantloyaliteit (Berry, 1983). In een afgeleide vorm kan er als volgt uit zien:
Figuur 2.2 Afgeleide vorm van klantloyalilteit gericht op ‘gap 5’
Hierbij wordt er vanuit gegaan dat er een verband bestaat tussen kwaliteit, tevredenheid en winst.
Gaps zijn niet getekend in dit model maar iedere pijl staat voor een ‘minigap’ waarbij nagedacht moet worden over de handelingen die verricht moeten worden om het nader te formuleren doel te bereiken.
Het onderdeel value kan weer worden onderscheiden in verwachte waarde en gekregen waarde. Dit zal moeten worden nagevraagd bij de consument. Wanneer de verwachte waarde overtroffen wordt door de verkregen waarde is er sprake van het extra toevoegen van klantwaarde.
Hoe krijg je de kwaliteit zo hoog dat de verwachtingen van de klant worden overtroffen? Volgens Schlesinger en Heskett (1991) ligt de invloedsfeer binnen de dienstverlening vooral bij de
medewerkers. Onderzoek in 2009 wijst uit dat de wijze waarop medewerkers de klanttevredenheid beïnvloeden vooral ligt in de mate waarin medewerkers tevreden zijn en zich kunnen identificeren met het bedrijf (Homburg et al, 2009). Dit resulteert in de noodzaak om te kijken naar de
Q
V
S
L
P
Quality Value Satisfaction Loyalty Profit
Perceived value
Expected value
2.2.1 Klantwaarde bij de Rabobank
De Rabobank hecht veel waarde aan het hebben en houden van tevreden klanten omdat het vijf keer zoveel moeite kost om een nieuwe klant binnen te halen dan een bestaande klant te behouden (Rabospecifiek: KTO, 2007). Bij de Rabobank wordt sinds 2001 landelijk gewerkt met een
klanttevredenheidsonderzoek wat gebaseerd is op een wetenschappelijk artikel over klantloyaliteit (Ko de Ruyter et al. 1998). In samenwerking met de universiteit van Maastricht is een afgeleid model ontwikkeld om diverse complexe relaties tussen onder andere imago, kwaliteit, commitment, tevredenheid en loyaliteit in kaart te brengen (Rabospecifiek: KTO, 2007). Dit klantloyaliteitsmodel bestaat uit een 9-tal componenten, te weten:
1. Productkwaliteit: de beoordeling van de producten en diensten die de Rabobank haar relaties aanbiedt.
2. Servicekwaliteit: de beoordeling van de dienstverlening die de Rabobank haar relaties aanbiedt 3. Timing en het gemak van bankzaken regelen (opgenomen in het construct product en
servicekwaliteit)
4. Kwaliteit van het bankkantoor (opgenomen in het construct product en servicekwaliteit) 5. Vertrouwen en integriteit: beoordeling van de relationele aspecten tussen klant en bank 6. Tevredenheid: het eindoordeel van klanten over de totale dienstverlening die de Rabobank
aanbiedt.
7. Calculatieve commitment: de calculatieve betrokkenheid gaat in op de verbondenheid van klanten aan de Rabobank door op rationele gronden de ‘plussen en minnen’ van de Rabobank tegen elkaar af te wegen.
8. Emotionele commitment: de emotionele betrokkenheid gaat in op de verbondenheid van klanten aan de Rabobank door het gevoel dat relaties bij de Rabobank hebben.
9. Loyaliteit: de mate van trouw aan de Rabobank
Het achterliggende idee van het model is als volgt:
- De constructen zijn dusdanig in het model geplaatst dat er door een lokale bank invloed is uit te oefenen
- Al naar gelang klanten ervaring krijgen met deze instrumenten zullen ze een oordeel gaan vormen over de kwaliteit van de producten, de service van de dienstverlening en het vertrouwen/de integriteit
- Op basis van de waargenomen kwaliteit van de instrumenten zullen klanten hun relatie met de Rabobank evalueren. Zij zullen zich een eindoordeel vormen over de totale dienstverlening die de Rabobank aanbiedt en zij zullen een bepaalde mate van calculatieve en emotionele commitment ten opzichte van de Rabobank ontwikkelen
- Deze tevredenheid, calculatieve- (blijven omdat switch moeite kost) en emotionele commitment (wil/wens om te blijven) bepalen de mate van loyaliteit van klanten aan de Rabobank.
kwaliteit van concrete aspecten van product en dienst- verlening
kwaliteit van relationele aspecten klant-bank
productkwaliteit
servicekwaliteit
vertrouwen / integriteit
Imago
tevredenheid
emotionele commitment
calculatieve commitment
loyaliteit bank:
levert kwaliteit
klant:
percipieert kwaliteit
klant:
evalueert relatie
loyaliteit:
intentie en gedrag
Figuur 2.3 Klantloyaliteitsmodel Rabobank
Uit het onderzoek van 2007 is geconcludeerd dat servicegerichtheid de meeste invloed heeft op de uiteindelijke loyaliteit, gevolgd door timing, gemak (relationeel) en productkwaliteit. De rol van de adviseur en de productkwaliteit spelen een rol in de marge volgens dit onderzoek. Dit geldt specifiek voor de Rabobank. Er is ook gekeken naar andere financiële dienstverleners waarbij de verhoudingen anders liggen. Bij de Rabobank wegen de servicegerichtheid en kwaliteit het zwaarst bij de klanten.
Door de financiële crisis in 2008 is gebleken dat de loyaliteit voor alle lokale banken significant is toegenomen wat niet persé betekent dat er een toename is geweest van kwaliteit maar wel een afname van loyaliteit bij de concurrentie. Het imago heeft hier een grote bijdrage aan geleverd. De eerste onderzoeken in 2010 die gaan over het jaar 2009 wijzen uit dat er sprake is van een afkalving van dit voordeel en dat de loyaliteit weer vergelijkbaar is met de situatie van voor de financiële crisis.
Vanuit de focus van het algemene model van klantwaarde van Parasuraman is servicekwaliteit en de perceptie hiervan het onderdeel waar de lokale bank invloed op uit kan oefenen. Immers Homburg (2009) constateert dat de mate waarin medewerkers tevreden zijn en zich kunnen identificeren met het bedrijf invloed uitoefent op de ervaren tevredenheid en loyaliteit van de klanten. Dat de
bedrijfscultuur hier een belangrijke rol in zal spelen wordt duidelijk in de volgende paragraaf.
2.2.2 De betekenis van een organisatiecultuur voor klantwaarde
Mensen worden zich van hun cultuur pas bewust wanneer deze wordt bedreigd totdat zij met een nieuwe cultuur te maken krijgen, of totdat ze, bijvoorbeeld door middel van een bepaald kader of model, officieel en expliciet wordt gemaakt (Cameron en Quinn, 1999). Wanneer mensen zich bewust zijn van de cultuur is het van belang dat ze ook gaan participeren in de cultuur of meewerken aan een cultuurverandering. March & Simon (1993) geven aan dat de wijze waarop mensen gemotiveerd worden van wezenlijk belang is om ze te laten participeren en de juiste toegevoegde waarde leveren aan een organisatie.
Cameron en Quinn (1999) hebben een analysemodel gemaakt om organisatiecultuur in te kaderen en van daaruit te kijken van de huidige organisatiecultuur naar de gewenste organisatiecultuur.
Figuur 2.4 Kwadranten cultuurmodel van Cameron&Quinn
Gekeken naar deze indeling en de beschrijvingen die worden gegeven bij de verschillende type culturen wordt binnen de familiecultuur de klant het meest prominent naar voren gehaald. Wanneer echter wordt gekeken naar organisatorische effectiviteit die Cameron&Quinn (1999) beschrijven dan komt de klant in alle kwadranten op verschillende manieren terug. Effectiviteitscriteria van de culturen:
- Hiërarchische cultuur: efficiency, tijdigheid, soepel functioneren en voorspelbaarheid. Kortom de klant verwacht dit ook bij een dergelijk bedrijf en zit niet te wachten op flexibiliteit.
- Familiecultuur: cohesie, hoog moreel onder personeel, grote medewerkertevredenheid, human resource ontwikkeling en teamwerk.
Kortom de klant merkt dat medewerkers van dit bedrijf staan voor wat ze doen en zorg hebben voor de klant, de medewerkers weten wat er leeft bij de klant
Interne gerichtheid en integratie Extene gerichtheiden differentiatie
Familiecultuur: Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor
personeel en klantgevoeligheid
Adhocratiecultuur: Een organisatie die zich richt op externe
positionering, gekoppeld aan de grote mate van flexibiliteit en individualiteit
Hiërarchische cultuur: Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.
Marktcultuur: Een organisatie die zich richt op externe
positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.
Stabiliteit en beheersbaarheid Flexibiliteit en vrijheid van handelen
- Adhocratische cultuur: nieuwe producten, creatieve oplossingen voor problemen, hypermoderne, originele ideeën en groei in nieuwe markten
Kortom hier worden de pijlen gericht op nieuwe klanten en nieuwe kansen
- Marktcultuur: bereiken van doelstellingen, de concurrentie te vlug af zijn, een toenemend marktaandeel en zeer hoge inkomsten.
Kortom de klant ervaart een bedrijf wat een meer duidelijke benadering kiest om de klant bij de concurrent vandaan te lokken
Gekeken naar klantwaarde zoals dat in paragraaf 2.1 wordt besproken is het bij elk type
organisatiecultuur van belang om te kijken wat er gedaan moet worden om de verwachtingen van de klant te overtreffen. Dit verschilt dus per bedrijf(s)tak. Het helpt om te kijken naar de effectiviteitcriteria die worden gepercipieerd door de klant en daarbij kan de passende organisatiecultuur worden geplaatst. In die zin dient de klant dus centraal te staan bij de toekomst die een bedrijf voor ogen staat.
2.2.3 Samenvatting van effectieve klantwaarde
Wanneer we kijken naar het concept: “De waarde van de organisatie voor de klant”, dan gaat dit in eerste instantie om het matchen van de verwachtingswaarde van de klant met de ervaren service.
Servicekwaliteit wordt hierbij aangegeven als een belangrijke factor (Parasuraman, 1985). De mate waarin dit wordt gerealiseerd heeft invloed op de tevredenheid van de klant en heeft vervolgens ook een positief effect op de loyaliteit. Hoe kan de servicekwaliteit op een hoger niveau worden gebracht?
De mate waarin medewerkers tevreden zijn en zich daarin ook in willen zetten en in willen leven in de belangen van de organisatie en de klant zijn hierbij van wezenlijk belang. De klant stelt vooral prijs op een effectieve organisatiecultuur zodat de behoefte op een effectieve manier wordt ingevuld zonder
‘gedoe’. Uit het documentenonderzoek van de Rabobank blijkt ook dat hierop wordt getoetst in grootschalige klantloyaliteitsonderzoeken. In algemene zin kan worden gezegd dat servicegerichtheid de meeste invloed heeft op de uiteindelijke loyaliteit. De klant blijft echter eigenzinnig en laat zich niet graag in een hokje duwen. Hoe ervaart een klant het nu echt? Wat is echt van belang? Hoe kijkt een klant naar een effectieve organisatiecultuur? Medewerkerstevredenheid, organisatiecultuur,
servicekwaliteit en loyaliteit lijken de belangrijkste begrippen in dit verband. Een gesprek met de klant zou kunnen bijdragen aan het verder verdiepen van deze algemeen gestelde conclusies. Dit zou kunnen helpen om de lokale speelruimte te bepalen om het vervolgens optimaal te benutten.
2.3 Efficiency en klantwaarde
In het vorige hoofdstuk is gekeken naar het concept: “De waarde van de organisatie voor de klant”. Dit hoofdstuk gaat in de op het concept: ”De waarde van de klant voor de organisatie”. Je zou kunnen stellen dat dit gaat om een soort zingeving, het bestaansrecht van de organisatie. In de praktijk gaat het al snel over de verhouding kosten versus opbrengsten, waarbij de term efficiency naar boven komt. Dit wordt ook zichtbaar in paragraaf 2.3.1. waar de strategische bewegingen van de Rabobank naar voren komen. De definitie van efficiency die aan het begin van dit hoofdstuk al naar voren is gekomen:
Efficiency of doelmatigheid is de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken.
Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt.
Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld. (In ’t Veld, 2002).
Efficiency is een begrip die vanuit verschillende kanten belicht kan worden. In dit onderzoek wordt gekeken naar het deelproces renteverlengers. Het kijken naar de term efficiency wordt dan ook vanuit de procesmatige kant belicht.
Hoe kun je je organisatie zo efficiënt mogelijk inrichten zodat de klant een effectieve organisatie ervaart en de kosten zo laag mogelijk zijn? Fitzsimmons en Fitzsimmons (2008) beschrijven in hun boek de inrichting van een serviceproces aan de hand van criteria. Er wordt gekeken naar de mate van consumentencontact en de mate van standaardisering van een dienst. Dit helpt om te kijken naar de inrichting van het meest efficiënte en effectieve proces maar brengt ook de uitdagingen voor de medewerkers en de leidinggevende in beeld. Het spreekt voor zich dat hoe meer maatwerk en hoe intensiever het contact is met medewerkers hoe hoger de kosten zijn. Voor maatwerk moeten medewerkers hoger opgeleid zijn en bezitten andere competenties dan standaarddienstverlening. De routinematige handelingen van een bank vallen bijvoorbeeld onder standaard service met direct consumentencontact (door een medewerker) waarbij informatie wordt overgedragen. Een kasopname bij een geldautomaat valt onder dezelfde categorie alleen wordt het directe contact met de consument door een apparaat uitgevoerd.
Het volgende figuur zegt nog iets meer over hoe een proces ingericht kan worden aan de hand van de wijze waarop contact plaats kan vinden. Tevens wordt in dit figuur gesteld dat hoe meer een
medewerker rechtstreeks contact heeft met de klant hoe meer kans er is op een verkoop (en dus vergroten van de kans op een positief bedrijfsresultaat).
Efficiency in het kader van dit onderzoek is niet direct gericht op verkoop zoals in dit model wordt aangegeven maar wel op de kosten die de uitvoering van een dienst met zich meebrengt. Binnen de financiële dienstverlening is er diversiteit in de wijze waarop dezelfde dienst wordt afgenomen waarbij zowel de klant de ingang kan kiezen als het bedrijf in haar klantbenadering. Een voorbeeld hiervan is het regelen van een verzekeringsproduct. Dit kan een klant tegenwoordig rechtstreeks op internet regelen, via de telefoon of aan het loket. Is er sprake van een complexe situatie dan kan er nog een advies gevraagd worden in een persoonlijk gesprek. Het figuur kan goed gebruikt worden om een dienst te plotten, maar die kan dus op verschillende plaatsen terechtkomen. Dit is afhankelijk van de wensen en vaardigheden van de klant, maar ook de strategische keuzes van het bedrijf. Fitzsimmons en Fitzsimmons (2008) hebben het ook op die manier gebruikt in hun boek.
De wijze waarop een dienst wordt afgenomen werkt dus kostenverhogend of kostenverlagend. Het is dus continue zoeken naar de beste combinatie van de meest efficiënte maar ook effectieve
klantbediening.
Employee skills: N/A Helping Verbal Procedural Diagnostic Customer skills: Computer Self-Service Listening Passive Articulate Operations focus: Web design Technology Scripting Queuing Relationships
Cost of delivery
Low High
Sales Opporrtunity
LowHigh
Web site
Onsite Technology
Phone contact
Face-to-Face routine
Face-to-face customized
Figuur 2.5 Sales opportunity and service design (Chase&Aquilano,1992)
De centrale visie (binnen particulieren) is dat loyale klanten ook rendabeler zijn en deze
kostenefficiënt kunnen worden bediend (Visie 2009-2012). Er zijn 6 strategische bewegingen waar te nemen bij de Rabobank vanuit deze visie:
1. Juiste aandacht voor elke klant: Klanten hebben verschillende behoeftes en maken eigen keuzes, de bank moet hier op inspelen om aan de verwachtingen te voldoen.
2. Meer – en persoonlijke – dienstverlening via het directe kanaal: Klanten willen meer en meer gebruik maken van alle contactmogelijkheden. Niet alleen voor informatie en transacties maar ook voor service en verkoop. Op welke manier de klant ook contact zoekt, hij/zij krijgt te maken met een lokale medewerker.
3. Rabobank is marktleider
4. Streven naar een gezonde productrentabiliteit: Klanten verwachten een eerlijke prijs, en het product moet rendabel zijn. Op die manier is ook in de toekomst nog plaats voor een coöperatie.
Om dit te verbeteren voert de Rabobank pakkettarifering in. Wanneer de klant eenvoudige producten afneemt en voor de bank goedkope kanalen kiest betaalt de klant ook minder. Om bij dit prijsbeleid rendabel te zijn moeten de kosten aanzienlijk worden teruggedrongen.
5. Vereenvoudigen van processen en producten: Klanten verwachten dat de klantbediening tegen lage kosten wordt uitgevoerd omdat het de coöperatieve opdracht is. Met name om klantwaarde te verbeteren (klantwaarde wordt hierbij niet nader uitgelegd). De klant verwacht een snelle en foutloze bediening via alle kanalen. Een eenvoudig proces vraagt om zo min mogelijk doorverwijzingen.
6. Verlagen van de klantbedieningskosten: Klanten maken steeds meer gebruik van de directe kanalen en komen minder fysiek op locatie. Doordat niet commerciële acties meer opgepakt worden door centraal en er minder fysiek contact is wordt het mogelijk om kosten te verlagen door het sluiten van locaties en een lagere personele bezetting.
Rabobank NWG heeft deze visie grotendeels geadopteerd, behalve de visie op vestigingen
(onderdeel van de 6e strategische beweging). Rabobank NWG heeft bewust gekozen voor meer lokale vestigingen dan vanuit Rabobank Nederland is geadviseerd. Dit advies gaf aan dat het behoud van vier fysieke klantlocaties voldoende zou zijn voor het werkgebied en Rabobank NWG kiest voor tien locaties waarbij wel vier kernlocaties zijn aangewezen met een uitgebreide dienstverlening. Dit vanuit de strategische keuze om de leefbaarheid in de regio te versterken en dicht bij de klant te willen zijn.
Gekeken naar efficiënte klantbediening en wat de klant waard is voor de onderneming gaan de strategische bewegingen 4 tm 6 meer in op de kostenkant van de klantbediening. Beweging 1 en 2 gaan meer in op de waarde van de organisatie voor de klant en zijn in de effectiviteit van klantwaarde ook al aangestipt.
2.3.2 Samenvatting van efficiënte klantwaarde
Gekeken naar het concept “De waarde van de klant voor de organisatie” komt het al snel tot een kosten/baten analyse, waarbij het begrip efficiency naar voren komt. Er is een beperkte hoeveelheid middelen beschikbaar om de klant te bedienen. Om deze middelen te kunnen betalen is het van belang om een goede productrentabiliteit te realiseren en de klantbedieningskosten zo laag mogelijk te houden. Het inrichten van een efficiënte processtructuur kan hier een goede bijdrage aan leveren, evenals het optimaal benutten van de verschillende bedieningskanalen. Bij dit alles moet de klant niet uit het oog worden verloren. Want wat kan de klant (vaardigheden) en wat wil de klant? Dit heeft invloed op de mate waarin efficiënt gewerkt kan worden.
2.4 Het conceptuele model van klantwaarde
Na het onderzoeken van de achtergrond van klantwaarde en de vragen die gesteld kunnen worden bij dit begrip is de vertaling naar een conceptueel model als volgt:
In onderzoeken die ik heb gelezen over klantwaarde wordt dit eendimensionaal beschreven, waarbij er vanuit wordt gegaan dat de combinatie van effectiviteit en efficiency altijd het ultieme doel is. Uit de
Klantwaarde
Effectiviteit
(waarde van de organisatie voor de klant)
Efficiency (waarde van de klant voor de organisatie) Service kwaliteit (en
loyaliteit)
Medewerkers
(tevredenheid) Effectiviteit Organisatiecultuur
Rentabiliteit
Type Medewerker (niveau+kosten) Vaardigheden
klant
Figuur 2.6 Conceptueel model van klantwaarde
Het empirische onderzoek vindt plaats bij Rabobank NWG op de afdeling Financieel Advies. Het conceptuele model wordt toegespitst op het proces renteverlengers. Toch kan het ook gebruikt worden voor andere deelprocessen in het bedrijf omdat het vanuit de theorie algemeen is benaderd.
Vanuit het conceptuele model kunnen een aantal onderzoeksvragen worden gefilterd. Deze onderzoeksvragen zijn specifiek gericht op het proces renteverlengers.
Onderzoeksvragen:
1. In welke mate draagt het type medewerker bij aan de efficiency van het proces renteverlengers in termen van tijd en kosten van medewerkers?
2. Welke vaardigheden heeft een klant nodig om te zorgen voor een efficiënt proces?
3. In welke mate is er sprake van loyaliteit en ervaren servicekwaliteit bij klanten van Rabobank NWG en zijn er mogelijkheden voor verbetering?
4. Welke kenmerken van een effectieve organisatiecultuur dragen bij aan de ervaren effectiviteit bij het proces renteverlengers?
5. Hoe zit het met de medewerkerstevredenheid bij Rabobank NWG en draagt dit bij aan de effectiviteit?
De volgorde van de vragen is bewust gekozen zodat het antwoord op de ene vraag weer input kan leveren voor zoeken naar een antwoord op de volgende vraag. Dit wordt nader uitgelegd in de methode van onderzoek in hoofdstuk 3.
Het construct rentabiliteit wordt niet nader onderzocht omdat in de onderzoekspopulatie uitgegaan wordt van klanten die gedefinieerd zijn als rendabel voor de bank. Wel zal in de conclusies en aanbevelingen nog kort aandacht worden besteedt aan de keuzemogelijkheden voor het bedienen van rendabele en onrendabele klanten. Deze keuze vind ik gerechtvaardigd vanuit het oogpunt dat loyale klanten worden getypeerd als rendabele klanten en daar dan ook aandacht voor zou moeten zijn.
3 Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt eerst de methode van onderzoek inclusief de onderzoekstechnieken voor de verschillende deelvragen uit het conceptuele model besproken waarna in hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek worden getoond.
Het is in de aanleiding (paragraaf 1.1) begonnen met de opmerking dat de werkelijkheid voortdurend verandert. Organisaties proberen om systematische elementen te ontdekken en vast te pakken. In dat
‘vastpakken’ zit een grote uitdaging voor de financiële dienstverleners. Zijn ze nog bezig met het oorspronkelijke doel waar ze voor zijn opgesteld? Hier komt al gauw de term klantwaarde om de hoek.
Dit is uiteengerafeld en de nodige dilemma’s komen dan boven. Het doel het onderzoek is om inzicht te geven in de werkelijkheid en de dilemma’s die daaruit voortkomen. Dit wordt gedaan door middel van kwalitatief onderzoek. De kern van kwalitatief onderzoek is het ontdekken van eigenschappen van verschijnselen en gebeurtenissen uit de te onderzoeken werkelijkheid. Die eigenschappen worden vervolgens in een onderling verband gebracht in een minitheorie (Jonker en Pennink, 2004).
Wanneer je afwegingen wilt maken in een kwalitatief onderzoek wil je dit zo weinig mogelijk laten beïnvloeden door een algemeen geaccepteerd standpunt. March & Simon (1993) geven in hun boek veel aandacht aan groepen en de druk die individuen op een groep uit kunnen oefenen. Dit kan te maken hebben met het imago van een groep, de gemene deler voor wat betreft doelstellingen, de interactie tussen de groepsleden, de wijze waarop de groep voorziet in de behoefte van een individu en tenslotte de onderlinge competitie tussen de groepsleden. De invloed kan positief of negatief zijn voor de organisatie, maar wanneer het van belang is om de mening of de kritische opstelling van een individu naar boven te halen kan het problemen opleveren.
Groepsdenken volgens Janis (1971):
‘a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members’ striving for unanimity overrides their motivation to realistically appraise alternative courses of action’
Ook is aangegeven dat het belang van groepsdenken niet moet worden onderschat bij het realiseren van veranderingen in de organisatie. Groepen kunnen hecht zijn en daarbij ook veel waarde hechten aan een unanieme mening in plaats van een kritische rationele instelling (Janis, 1972). Om een onafhankelijke analyse te kunnen doen is geprobeerd om in dit onderzoek zoveel mogelijk het groepsdenken te elimineren. Bij het team waar dit onderzoek is gedaan zijn niet direct de grove kenmerken van groepen te ontdekken, maar toch is het geprobeerd om dit uit te sluiten. Janis (1982)
5. Opstellen van meerdere groepen of het splitsen van een groep in subgroepen om een onderwerp te bespreken
6. Bespreken met buitenstaanders wat er gebeurt in de groep
7. Betrekken van anderen in de groep voor nieuwe ideeën, en aanmoedigen tot een kritische benadering van de huidige ideeën.
8. Anoniem verzamelen van respons
In het onderzoek wordt, daar waar mogelijk, groepsdenken verminderd zodat de conclusies niet gekleurd worden door dit proces. Per uitwerking zal dan ook aandacht worden gevraagd voor de mogelijkheid om groepsdenken te verminderen en tevens is er aandacht voor die momenten dat er wel kans is op een door groepsdenken gekleurde uitkomst.
Omdat de verschillende onderzoeksvragen op een andere manier wordt onderzocht is per deelvraag de methode van onderzoek nader toegelicht en uitgewerkt. Dit wordt gedaan vanuit de twee
hoofdpijlers van klantwaarde:
- De waarde van de organisatie voor de klant - De waarde van de klant voor de organisatie
De volgorde van het onderzoeken van de hoofdpijlers begint bij de waarde van de klant voor de organisatie en vervolgens wordt de waarde van de organisatie voor de klant nader onderzocht. De reden hiervoor is dat de deelvragen ook in die volgorde geplaatst zijn omdat de uitkomsten van het onderzoek naar de waarde van de klant voor de organisatie als basis gebruikt kunnen worden voor het onderzoek naar de waarde van de organisatie voor de klant.
3.1 De waarde van de klant voor de organisatie (efficiency)
Zoals in het conceptuele model reeds is aangegeven gaat dit onderwerp met name over efficiënte klantbediening en de wijze waarop de klant hier in mee kan gaan op basis van de vaardigheden. Er wordt antwoord gezocht op de eerste twee deelvragen van het onderzoek:
1. In welke mate draagt het type medewerker bij aan de efficiency van het proces renteverlengers in termen van tijd en kosten van medewerkers?
2. Welke vaardigheden heeft een klant nodig om te zorgen voor een efficiënt proces?
Dit vraagt eerst om inzicht in het proces renteverlengers. Binnen Rabobank Noordenveld West Groningen was het tot voor kort gebruikelijk dat de Financieel Assistenten de klant benaderden naar aanleiding van een vooraankondiging per brief over het einde van de rentevasttermijn van hun hypotheek. De klant werd vervolgens uitgenodigd op gesprek omdat er werd aangenomen dat een adviseur dan toegevoegde waarde kon leveren voor de klant. In de praktijk was er een wisselend beeld van het resultaat van deze gesprekken. Lang niet altijd was er sprake van de noodzaak tot een volledig adviesgesprek en kon de adviseur ook volstaan met het afgeven van de rentepercentages.
Ook klanten vonden het niet altijd nodig om langs te komen. Althans, dit beeld werd afgegeven door
de Financieel Assistenten en de Financieel Adviseurs. Vanuit Rabobank Nederland werd een nieuwe blueprint van het proces aangeboden waarbij het telefonisch afhandelen van de renteverlengers een nieuwe mogelijkheid zou worden. Ook vanwege de toename van werkzaamheden in het kader van regelgeving en zorgplicht is het extra noodzakelijk om efficiënt met tijd om te gaan. Dit vanwege het feit dat er tegenover de extra kosten geen extra opbrengsten staan.
In bijlage A worden een aantal blueprints getoond van hoe het proces renteverlengers eruit ziet en hoe het eruit zou kunnen zien. Een blueprint helpt om de stappen in het proces inzichtelijk te maken.
Oorspronkelijk komen de zogenaamde blueprints meer uit de productieomgeving om aan te geven aan welke specificaties een product moet voldoen om uiteindelijk als eindproduct het proces te verlaten. Voor diensten is het ontwikkeld om meer de overdrachtsmomenten tussen verschillende medewerkers en de klant inzichtelijk te maken en hierbij vragen te kunnen stellen over deze stappen zoals: Wat moeten de consumenten weten om de transactie te realiseren? Kunnen er stappen geëlimineerd worden door zelfbediening? Waar in het proces kunnen eenvoudig fouten ontstaan?
Bovenaan in de blueprint wordt vaak beschreven waar de klant het zichtbare bewijs van de inspanning tegenkomt (Fitzsimmons & Fitzsimmons 2008).
In het proces renteverlengers acteren diverse medewerkers met diverse rollen. Door Rabobank Nederland wordt aangegeven dat klanten bij een verlenging van hun hypotheek onder bepaalde omstandigheden prima telefonisch kunnen worden geholpen. De medewerkers die deze telefonische afhandeling verrichten zijn goedkoper en kunnen zonder overdrachtsmomenten de transactie
afwikkelen. De gedachte hierbij is dat klanten alleen maar aan de tafel van de adviseur aanschuiven wanneer dit echt nodig is, en deze toch kostbare tijd ingezet wordt op de juiste momenten
(effectiever).
Het antwoord op de twee deelvragen wordt gezocht door het opzetten van een experiment om te kijken wat het nieuwe proces zou kunnen betekenen op het gebied van efficiency. Daarbij wordt de eerste deelvraag minutieus onderzocht. De tweede deelvraag wordt meer als een rode draad
zichtbaar vanuit de contacten met klanten die in het experiment worden meegenomen. In de volgende paragraaf wordt de achtergrond en opzet van het experiment nauwkeurig beschreven. De resultaten van het experiment worden gebruikt als basis voor het onderzoek naar effectiviteit.
3.1.1 Het experiment renteverlengers
Wanneer we het hebben over experimenten wordt vaak gedacht aan het mixen van chemische
het zogenaamde ‘bystander’ effect. Wanneer er meer mensen in de omgeving zijn kunnen ze zich anders gaan gedragen. Ook wordt aangegeven dat er sprake kan zijn van een ethisch vraagstuk omdat personen meestal niet op de hoogte zijn van het feit dat ze meedoen aan een experiment. In het experiment wat volgt zal rekening gehouden worden met bovengenoemde factoren. Echter de klanten weten niet dat ze deel uitmaken van een experiment.
In de casus die volgt wordt een veldexperiment opgezet om een organisatieverandering op
microniveau door te voeren. Het doel is te kijken naar het effect op het toevoegen van klantwaarde.
Klantwaarde primair bekeken vanuit efficiëntie, secundair om een basis te leggen voor verder onderzoek naar effectiviteit. Het gaat hierbij om een geplande verandering, die op verschillende manieren kan worden opgepakt. De reden hiervoor is om te kijken of lokale speelruimte invloed kan hebben op een verandering. De opzet van het experiment is met name kwalitatief van aard, maar in de verwerking van de uitkomsten is een meer kwantitatieve benadering mogelijk.
Cummings & Worley (2005) beschrijven verschillende modellen van geplande verandering en vergelijken deze modellen: ‘Lewin’s change model’, ‘action research model’ en het ‘positive model’.
Deze modellen hebben veel aandacht gekregen in de literatuur rondom organisatie ontwikkeling en worden veel als basis gebruikt om veranderingen in kaart te brengen.
De eerste twee modellen zijn gericht op tekortkomingen in de organisatie en hoe deze opgelost kunnen worden. Het ‘positive model’ kijkt meer naar wat de organisatie al goed doet. Het helpt leden van de organisatie om te begrijpen wanneer de organisatie het beste werkt en die capaciteiten benut om nog betere resultaten te krijgen. Dit sluit aan op wat in de aanleiding van dit onderzoek ook al gezegd is door March & Simon (1993): Het feit dat organisaties van nature geneigd zijn om meer focus te leggen op zaken die niet goed gaan dan energie te steken in datgene wat al goed gaat om dit nog verder te verbeteren.
