Master Accountancy, Rijksuniversiteit Groningen Studentnummer: 2180138
Beoordelaar: mevr. I. Mostert
Tweede beoordelaar: dhr. Dr. D.B.Veltrop Datum: 20 juni 2016
Aantal woorden: 8641
DOMINANTE VOORZITTER EFFECTIEF,
MAAR CONFLICT BEVORDEREND
V.N.Vellinga
Abstract
In dit onderzoek wordt gekeken hoe gedragsmatige aspecten invloed hebben op de effectiviteit van de RvC. Naar aanleiding van verschillende schandalen in de Nederlandse non-profit sector, heeft dit onderzoek de RvC’s van Nederlandse woningcorporaties, onderwijsinstellingen en zorginstellingen bekeken. Uit de resultaten blijkt dat het dominantieniveau van de voorzitter van de RvC een positieve invloed heeft op de perceptie die commissarissen hebben op hun effectiviteit. Daarnaast blijkt dat een dominante voorzitter de mate van relatieconflicten binnen de RvC bevorderd. Zowel taak- als relatieconflicten hebben een negatieve invloed op de perceptie van de RvC op hun effectiviteit. Relatieconflicten hebben een significant mediërende invloed op de relatie tussen de dominantie van de voorzitter en de perceptie op effectiviteit binnen de RvC. Naast de gedragsmatige aspecten in dit onderzoek is er gekeken hoe financiële organisatieprestaties invloed hebben op de relatie tussen conflicten en RvC effectiviteit, hier is echter geen significant verband geconcludeerd.
CONTENTS
1. Inleiding ... 3
2. Theoretisch Kader ... 6
2.1 Effectiviteit van de raad van commissarissen ... 6
2.2 Dominantie en conflicten ... 7
2.3 Conflicten en effectiviteit... 10
2.3 Medierend effect conflicten ... 11
2.4 Organisatie prestaties ... 11
3. Methodologie ... 13
3.1 Context van het onderzoek ... 13
3.2 Data collectie ... 13
3.3 Data-analyse ... 17
4. Resultaten ... 18
4.1 Mediatie van taakconflicten ... 19
4.2 Mediatie van relatieconflicten ... 20
4.3 De invloed van organisatieprestaties ... 22
5. Discussie en conclusie ... 26
5.1 Bevindingen en bijdrage aan de wetenschap ... 26
5.2 Sterke punten en beperkingen ... 28
5.3 Conclusie en implicaties voor de praktijk ... 30
1. INLEIDING
Verschillende affaires in non-profit organisaties, zoals bij de IJsselmeerziekenhuizen, InHolland en Vestia, laten de maatschappelijke vraag opbloeien of er iets mis is met het toezicht in deze sectoren. De raad van commissarissen (RvC) is het orgaan dat toezicht dient te houden op de raad van bestuur (RvB), en speelt daarnaast een adviserende rol (De Nederlandse Corporate Governance Code, 2008). Een effectieve RvC is waarde toevoegend en maakt het bestuur effectiever door hen kritisch te laten nadenken (Heemskerk, 2013). Om kwalitatief goed te functioneren moet de raad competent en collegiaal zijn, de juiste grootte hebben en een eenduidig doel nastreven (Nadler, 2004; Haleblian & Finikelstein, 1993). Er is al veel aandacht geweest voor structurele kenmerken van de RvC, en naar aanleiding hiervan zijn er verschillende principes en best practices in de Corporate Governance Code opgesteld om de kwaliteit van de RvC te optimaliseren. Tot op heden is er vooral gekeken naar het juist samenstellen van de RvC. Ondanks dat dit een voorwaarde is voor een goed functionerende RvC, is het gedrag binnen de RvC van cruciaal belang voor de kwaliteit die zij leveren (Heemskerk, 2013). Onder zowel onderzoekers als belangrijke instanties, zoals de Nederlandsche Bank (DNB), wordt steeds meer ingezien dat gedragsmatige factoren een belangrijke rol spelen in het functioneren van de RvC (Heemskerk, 2013). DNB stelt dat er onvoldoende aandacht is voor eigen gedrag van bestuurders en commissarissen binnen groepsprocessen en de invloed hiervan op financiële prestaties, integriteit en reputatie. Zij zien bestuurders en commissarissen voornamelijk handelen vanuit inhoudelijke expertise, in plaats van menselijke aspecten die essentieel zijn voor het succes en de effectiviteit van de onderneming (DNB, 2013).
Ondanks het feit dat er in de wetenschap onderzoek gedaan wordt naar gedrag van commissarissen, is er nog weinig onderzoek gedaan naar de dynamiek tussen verschillende commissarissen in de RvC. Dit komt voornamelijk door de ontoegankelijkheid van de RvC. De RvC bestaat veelal uit een elite groep van hoogopgeleide individuen met een goede status en een uitgebreid netwerk. Vergaderingen zijn ontoegankelijk en informatie is vertrouwelijk (Useem, 2013); dit maakt het lastig om te onderzoeken wat er daadwerkelijk afspeelt in de raden. Een van de weinige cases waarin onderlinge dynamiek uitgebreid wordt omschreven is ‘De Prooi’ van Jeroen Smit. Dit boek laat zien dat terwijl de bank wel hoog scoorde op ‘good corporate governance’, ABN AMRO toch ten val kwam door de persoonlijke trots en arrogantie van hoge
functionarissen, de onderlinge dynamiek en moeizame communicatie in zowel de RvB als de RvC. Om dit soort misstanden te voorkomen, is het van belang dat er meer onderzoek gedaan wordt naar gedrag en, in het bijzonder, naar de dynamiek binnen de RvC.
Echter, het merendeel van wetenschappelijk onderzoek besteed aandacht aan zowel de gedragsmatige aspecten binnen de RvC, als de persoonlijke eigenschappen van de individuele commissarissen. Dit zal meer beschikbare kennis geven over gedrag in de tot noch toe vrijwel ontoegankelijke raden. Het merendeel van wetenschappelijk onderzoek over de effectiviteit van de RvC bekijkt de relatie van structurele en formele karakteristieken aan de ene kant en organisatieprestaties aan de andere kant (Di Pietra e.a., 2008; Hermalin & Weisbach 1991). Deze relatie is op zijn best onzeker bevonden. Dit inzicht heeft ertoe geleid dat er steeds meer besef is dat niet zozeer de structurele en formele kenmerken de effectiviteit van de RvC bepalen, maar meer de gedragsaspecten (Heemskerk e.a., 2015). Ook onderzoek naar de RvC in non-profit organisaties kijkt voornamelijk naar de input en output, niet naar wat er binnen de raad zelf plaatsvindt (Renz, 2012). Ondanks de toegenomen belangstelling in non-profit organisaties (Renz, 2012), is er een gat in het begrip van de dynamiek in de raden van dit type organisaties (Cornforth, 2012). Door meer inzicht te geven in het belang van gedrag van commissarissen binnen groepsprocessen en de invloed hiervan op financiële prestaties, integriteit en reputatie, zal handelen vanuit menselijke aspecten bevorderd worden (DBN, 2013).
In dit onderzoek zijn gegevens over de dynamiek binnen de RvC van non-profitorganisaties wel beschikbaar. Onderlinge dynamiek in de RvC zal in dit onderzoek bekeken worden aan de hand van taak- en relatieconflicten. Taakconflicten ontstaan door onenigheid over de voltooiing van een bepaalde taak (Jehn, 1995). In relatieconflicten komen persoonlijke kwesties naar voren (Amason, 1996). Er wordt verwacht dat beiden een andere invloed hebben op de effectiviteit van de RvC. In dit onderzoek is de verwachting dat taakconflicten de effectiviteit verbeteren, doordat verschillende opties van taakuitvoering worden overwogen. Terwijl relatieconflicten de sfeer in de groep verminderen, waardoor verwacht wordt dat de samenwerking en effectiviteit reduceert. Naast dynamiek binnen de RvC is gekozen om een persoonlijke karakteristiek, dominantie, van de voorzitter van de RvC mee te nemen in dit onderzoek. Dit omdat in het voorbeeld van de prooi duidelijk naar voren komt dat persoonlijke trots en arrogantie mede oorzaak waren voor de val van ABN AMRO. Daarnaast laat eerder onderzoek een relatie zien tussen dominantie en
teamprestaties (Haleblian & Finikelstein, 1993), daarom kan verwacht worden dat dominantie invloed heeft op de effectiviteit van de RvC. Een dominante voorzitter speelt namelijk een belangrijke rol in de onderlinge verhoudingen, het onderlinge gedrag en de voorkeuren van beleid (Sidanus e.a., 2015). Dit is dan ook reden om te kijken hoe de relatie tussen dominantie en de effectiviteit van de RvC wordt beïnvloed door relatie- en taakconflicten. Tot op heden is dominantie voornamelijk gemeten met behulp van macht, ervaring of status als proxy. In dit onderzoek zal dominantie gemeten worden doormiddel van specifieke vragenlijsten waardoor het dominantieniveau van een individu nog beter in kaart gebracht wordt. Naast de invloed van gedragsmatige aspecten op de RvC effectiviteit, zal ook gekeken worden wat de invloed van organisatieprestaties is op de relatie tussen de conflicten en RvC effectiviteit. Gezien de prestatie van de organisatie invloed kan hebben op gedrag, zou dit kunnen leiden tot beïnvloeding van de mate van conflicten. Er wordt verwacht dat de prestaties van een organisatie kunnen zorgen voor extra stress of druk op commissarissen, dit kan leiden tot een toenemende mate van irritaties, frustraties of ergernissen waardoor relatie conflicten versterkt kunnen worden (Adaramola, 2012). Daarnaast zal een RvC van een slecht presterende onderneming proberen zo effectief mogelijk haar rollen te vervullen, met name de monitoring rol, om erger te voorkomen.
In de volgende hoofdstukken van dit onderzoek zal de theorie ten grondslag aan de opgestelde relaties besproken worden en hypotheses worden opgesteld. Daarna zullen de onderzoeksmethoden omgeschreven worden. Tot slot zullen de resultaten, conclusies en beperkingen besproken worden.
2. THEORETISCH KADER
In dit gedeelte van het onderzoek zullen de verschillende variabelen worden beschreven. Daarnaast zal de argumentatie naar de diverse hypothesen worden opgesteld aan de hand van de literatuur.
2.1 EFFECTIVITEIT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN
De taak van de RvC wordt door de Nederlandse Corporate Governance Code beschreven als: ‘toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en het bestuur met raad ter zijde staan’. Daarnaast stelt deze dat de RvC verantwoordelijk is voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. Het is daarom van belang om te weten welke gedragsmatige factoren invloed hebben op hun effectiviteit. Een goede RvC voegt waarde toe en bevordert de effectiviteit en het kritisch denkvermogen van de RvB (Heemskerk, 2013). De RvC levert een bijdrage aan de RvB door inbreng van hun ervaringen, competenties en pluriforme perspectieven (Forbes & Milliken, 1999). Er is tot nog toe voornamelijk gekeken naar de invloed van structurele en formele karakteristieken op effectiviteit (Di Pietra e.a., 2008; Hermalin & Weisbach 1991), hier is echter geen goede relatie voor gevonden, omdat ook andere factoren invloed hebben op de effectiviteit. Om een groep effectief als team te laten samenwerken is een gezamenlijke inzet voor gezamenlijke doelstellingen belangrijk, ook interdependentie en open communicatie met vertrouwen in elkaar is van belang (Sherwin, 2003). Uiteindelijk komt het echter aan op groepsdynamiek, deze wordt bepaald door een wisselwerking tussen de commissarissen en de RvC als geheel (Sherwin, 2003; Heemskerk, 2013). Sociale en gedragsmatige aspecten hebben een grote invloed op de effectiviteit van de RvC. Wetenschappers benadrukken de laatste jaren steeds meer het belang van sociale cohesie en harmonie voor taakuitvoering (Huse 2005; Westphal & Bednar 2005).
Werkzaamheden die de RvC uitvoeren kunnen van adviserende of controlerende aard zijn. Controlerende taken zijn op te delen in controle op gedrag van de bestuurders, controle op de output van de organisatie en controle op de uitvoering van de strategische richting van de organisatie (Heemskerk, 2013). De controlerende rol is ten behoeve van aandeelhouders, omdat
zij zelf lastig controle kunnen uitoefenen als gevolg van brede spreiding van de aandelen (John & Senbet, 1998).
De adviserende rol van de RvC is op te delen in advies en ondersteuning, netwerken en lobbyen en het participeren in de strategische doelstellingen van de organisatie (Heemskerk, 2013). Voor de adviserende werkzaamheden is het van belang dat commissarissen beschikken over de juiste kennis en competenties (Bezemer e.a., 2008). In dit onderzoek is gekozen om de toezichthoudende functie van de RvC te gebruiken als proxy voor de effectiviteit. De reden hiervoor is dat deze functie vanuit de geschiedenis de belangrijkste functie van de RvC is (Jensen & Meckling, 1976). Deze toezichthoudende rol is gebaseerd op de agency theorie, waar het verschijnsel dat managers geld van derden beheren wordt beschreven. Om te voorkomen dat bestuurders enkel eigen belangen nastreven, is de controlerende taak voor de RvC in het leven geroepen (Jensen & Meckling, 1976).
2.2 DOMINANTIE EN CON FLICTEN
Een team is een broedplaats van conflicten (Jehn, 2001). Conflicten vinden op alle niveaus in een organisatie plaats. Conflicten zitten het behalen van doelen in de weg, zowel taakdoelstellingen als grotere doelstellingen. Een conflict is het bewustzijn van partijen dat tegenstrijdige wensen of verlangens onverenigbaar zijn (Boulding, 1963). Conflicten verstoren de dynamiek binnen de RvC, omdat het spanning en vijandigheid kan produceren wat af kan leiden van het juist uitvoeren van de werkzaamheden (De Dreu & Weingart, 2003). Echter, er ontstaat een groeiend bewustzijn dat conflicten onder bepaalde omstandigheden constructief kunnen zijn voor de prestaties binnen een groep (Tjosvold, 2008). Conflicten zijn op te delen in verschillende categorieën: taak-, relatie- en procesconflicten. In dit onderzoek zal naar de eerste twee conflictsoorten gekeken worden, dit omdat deze conflictsoorten het meeste zijn onderworpen aan wetenschappelijk onderzoek.
Relatieconflicten zijn interpersoonlijke onoverkomelijkheden, componenten van affectie komen hierin vaak naar voren (Jehn & Mannix, 2001). Het gaat hier vaak om persoonlijke kwesties, zoals gevoelens van irritatie, frustratie of ergernis tegen bepaalde groepsleden. Deze conflicten hoeven niet werk gerelateerd te zijn. Relatieconflicten ontstaan wanneer groepsleden onverenigbaar zijn door persoonlijke kwesties, zoals sociale evenementen en roddels (Amason,
1996). Deze conflicten kunnen daarnaast ook ontstaan door verschil in gedragingen, interpersoonlijke stijl en normen en waarden (De Dreu & Waingart, 2003).
Taakconflicten ontstaan door verschillende standpunten en meningen over een groepstaak (Jehn, 1995). Deze conflicten ontstaan door onenigheid over hoe een taak voltooid moet worden, verdeling van middelen, uitvoering van beleid en beslissingen over procedures en door verschillende meningen over het uiteindelijke doel (De Dreu & Waingart, 2003; Puck & Pregernig, 2014). Taakconflicten worden ook wel inhoudelijke conflicten genoemd; deze conflicten worden omschreven als werkconflicten en werkonenigheid (Jehn & Bendersky, 2003), dit kan leiden tot irritaties tegen collega’s over werk gerelateerde zaken. Het is dus mogelijk dat er bij taakconflicten persoonlijke opwinding ontstaat, maar per definitie is dit type conflicten zonder interpersoonlijke negatieve emoties.
Het is de taak van de voorzitter van de RvC om de gemoedsrust binnen het team te handhaven. De voorzitter is verantwoordelijk voor goede communicatie over, en handhaving van, deze taakverdeling. Een persoonlijkheidsaspect dat een belangrijke rol speelt in de onderlinge verhoudingen, het onderlinge gedrag en de voorkeuren van beleid van commissarissen is sociale dominantie (Sidanus e.a., 2015). Hoe dominanter een individu is, hoe groter de kans dat hij van anderen gedaan krijgt wat hij verlangt (Sidanus e.a., 2015). Dit resulteert er in dat een dominante individu in een dominante rol, zoals voorzitter, voor een grotere productiviteit van het team zorgt (Smelser, 1961). Dit komt waarschijnlijk omdat beslissingen sneller tot stand komen. Vanuit dit perspectief kan gezegd worden dat dominantie leiderschapseffectiviteit bevordert en daarmee ook teamprestaties (Tost e.a., 2013). Echter, er zijn ook bevindingen die laten zien dat dit in de praktijk niet voor komt. De reden hiervoor is dat de effecten van dominantie op groepsgedrag en sfeer niet worden meegenomen, terwijl dominantie hier wel een rol in speelt.
In het onderzoek van Tost e.a. (2013) is gevonden dat wanneer een leider groepsdiscussies en interacties domineert, andere leden van de raad het gevoel hebben dat hun standpunten en perspectieven niet gewaardeerd worden. Dit zal resulteren in minder goede communicatie en informatiedeling tussen commissarissen, waardoor de effectiviteit van het team zal verminderen. Open communicatie en het delen van informatie is namelijk cruciaal is voor goede teamprestaties (Dionne e.a., 2004; Guzzo & Dickson, 1996). Een dominante voorzitter heeft de neiging om informatiestromen in een flexibele omgeving te beperken (Eisenhardt & Bourgeois, 1988). Deze
beperking kan voorkomen als de dominante voorzitter de bijdrage van een teamlid met minder dominantie probeert te verminderen, of wanneer men geen informatie durft te rapporteren in strijd met de voorkeur van de voorzitter.
Raden waar een dominante voorzitter aanwezig is, zijn veel tijd kwijt aan het ondersteunen of verwerpen van de ideeën van deze voorzitter, in plaats van te zoeken naar alternatieve oplossingen voor een probleem (Maier & Hoffman, 1961). Wanneer de dominante voorzitter groepsdiscussies en interacties domineert zullen andere commissarissen, als de voorzitter hier al ruimte voor geeft, minder snel kritische vragen stellen, of de discussie aangaan bij een tegenstrijdige mening van de voorzitter (Tost e.a., 2013).
H1a: Een dominante voorzitter is negatief gerelateerd aan taakconflicten in de RvC.
Onderzoek toont aan dat personen met een hogere status geneigd zijn om zich dominanter en vijandiger te gedragen, dan individuen met een lagere status (Sidanius e.a., 2015). Individuen met een hogere status kunnen zich dit gedrag beter permitteren (Sidanius e.a., 2015). Eerder in dit hoofdstuk werd benoemd dat een dominante voorzitter de neiging heeft om informatiestromen in een flexibele omgeving te beperken. Wanneer een dominante voorzitter dit doet door de bijdrage van een andere commissaris te verminderen, kan dit leiden tot irritatie, frustratie en ergernis tegenover de voorzitter (Sidanius e.a., 2015). De angst om informatie te rapporteren in strijd met de verwachtingen van de voorzitter kunnen leiden tot negatieve emoties. Daarnaast kan een dominantie voorzitter vergaderingen domineren, waardoor overige commissarissen het gevoel hebben niet gewaardeerd te worden (Tost e.a., 2013). Deze negatieve emoties die voortkomen uit de aanwezigheid van een dominante voorzitter leiden tot de volgende verwachting:
2.3 CONFLICTEN EN EFFECTIVITEIT
Uit eerder onderzoek blijkt dat in bepaalde soorten taken matige niveaus van taakconflicten voordelig zijn voor de groepsprestatie (Jehn & Mannix, 2001). Bij cognitief complexe taken profiteren groepen van verschillen in meningen over werkzaamheden en ideeën, de samenvoeging van deze meningen verbetert de kwaliteit van besluitvorming (Bourgeois, 1985; Eisenhardt & Schoonhoven, 1990; Jehn, 1995; Shah & Jehn, 1993). Hoe hoger in de organisatie de taakconflicten plaatsvinden, hoe positiever het effect hiervan is op de prestaties (De Wit e.a., 2012). De RvC zit hoog in de organisatie hiërarchie, er kan dus aangenomen worden dat taakconflicten hier een positief effect hebben. Dit positieve effect kan verklaard worden vanuit de gedachte dat taakconflicten individuen motiveert om kennis met elkaar te delen (Ahmed e.a., 2014). In RvC’s waar beslissingen snel genomen worden, leiden taakconflicten tot effectievere prestaties, voor RvC’s waar beslissingen langzaam tot stand komen vermindert het de effectiviteit (Simons, 1993). Volgens Simons en Peterson (2000) is een voordeel van taakconflicten dat er meer affectie is voor de genomen besluiten. Dit kan leiden tot meer tevredenheid en commitment, bij extreem hoge waarden van taakconflicten zullen de tevredenheid en commitment naar het team toe reduceren (Simons & Peterson, 2000).
H2a: Een hoge mate een taakconflicten verbetert de effectiviteit van de RvC.
Eerder onderzoek laat zien dat relatieconflicten schadelijk zijn voor individuele- en groepsprestaties en tevredenheid van groepsleden, daarnaast doet het de waarschijnlijkheid afnemen dat de groep in de toekomst opnieuw zal samenwerken (Jehn, 1995; Shah & Jehn, 1993). Door relatieconflicten zal de taakfocus verminderen en een bedreiging ontstaan voor andermans eigenwaarde en persoonlijke identiteit (Pelled, 1995). Uit onderzoek van Simons en Peterson (2000) blijkt dat relatieconflicten het informatie verwerkend vermogen kan reduceren, daarnaast worden tijd en energie bedoeld voor werk gerelateerde zaken verspild aan onderlinge conflicten. Ook blijkt uit hun onderzoek dat relatieconflicten het cognitieve functioneren limiteren door negatieve emoties als stress, angst, frustratie en bezorgdheid. Dit zorgt voor een slechte werkomgeving, wat een nadelig effect heeft op de algemene organisatieprestaties (Hackman & Morris, 1975; Wall & Callister, 1995). Uit bovenstaande valt de volgende hypothese af te leiden:
2.3 MEDIEREND EFFECT CONFLICTEN
Zoals uit voorgaande hypothesen blijkt wordt er een mediërend effect verwacht van taak- en relatie conflicten op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit. Hypothese 1a voorspelt een negatief effect van dominantie op taakconflicten en hypothese 2a een positief effect van taakconflicten op RvC effectiviteit. Door deze twee hypothesen samen te voegen komt een derde hypothese tot stand:
H3a: Taakconflicten zullen de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit mediëren.
Hypothese 1b voorspelt een positief effect van dominantie op relatieconflicten en hypothese 2b een negatief effect van relatieconflicten op RvC effectiviteit. Door deze twee hypothesen samen te voegen komt een derde hypothese tot stand:
H3b: Relatieconflicten zullen de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit mediëren.
2.4 ORGANISATIE PRESTATIES
De prestaties van een organisatie zijn afhankelijk van verschillende factoren. In dit onderzoek wordt er met organisatieprestaties bedoeld hoe goed de organisatie er financieel voor staat. Heeft de organisatie voldoende middelen om voort te blijven bestaan? Of zit de organisatie in zwaar weer?
De prestaties van een organisatie kunnen invloed hebben op de werknemers. Slechte organisatieprestaties uit het verleden wijzen op een crisis in de RvC, wat in veel gevallen leidt tot conflicten (He & Huang, 2011). Wanneer de prestaties van de organisatie goed zijn, zal de RvC minder moeite doen om zijn eigen kwaliteit op peil te houden (Pugliese, Minichilli & Zattoni, 2014). Als de prestaties van de organisatie minder goed zijn, zal de RvC extra gemotiveerd zijn om de toezichthoudende rol goed uit te voeren, om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt (Pugliese, Minichilli & Zattoni, 2014). Vooral wanneer in het verleden ook fouten zijn gemaakt zal de RvC waakzaam zijn (Daily, 1995). Ook vanuit een juridisch perspectief kan dit ondersteund worden, de RvC zal meer toezicht willen houden om de kans op een rechtszaak wegens breuk in een zorgplicht ten opzichte van aandeelhouders te verminderen (Bainbridge, 2002). In een dergelijk geval zal de RvC zijn taken proberen zo effectief mogelijk uit te voeren en de kennis beschikbaar van verschillende commissarissen zo goed mogelijk benutten. De
taakconflicten die zullen ontstaan door discussies en kritisch nadenken van de commissarissen zullen de effectiviteit uiteindelijk bevorderen.
H4a: Slechte organisatieprestaties versterken de relatie tussen taakconflicten en effectiviteit van de RvC.
Organisatieprestaties kunnen invloed hebben op werkdruk en meervoudige taken, wat stress met zich meebrengt (van Bergen, 2000). Stress kan leiden tot een reductie in productiviteit, besluiteloosheid en meer onderlinge spanningen en conflicten (Adaramola, 2012). Wanneer de organisatie het lastig heeft, kan dit zorgen voor verhoogde stress en druk op werknemers. Commissarissen willen dat de onderneming goed presteert, want zij zijn het orgaan dat toezicht dient te houden op het bestuur. Wanneer het bestuur het er slecht vanaf brengt, zullen commissarissen zich indirect verantwoordelijk voelen. De stress die hierbij gepaard gaat zal negatieve emoties en onderlinge spanningen met zich meebrengen wat irritaties, frustraties en ergernissen bevordert. Dit zal resulteren in een toenemende mate van relatieconflicten tussen de commissarissen, waardoor de negatieve relatie van relatieconflicten en de effectiviteit sterker wordt verwacht. Relatie conflicten ontstaan immers door irritaties, frustraties of ergernissen tegen bepaalde groepsleden (Amason, 1996).
H4b: Slechte organisatieprestaties versterken de relatie van relatieconflicten en effectiviteit van de RvC.
Voor een grafische weergave van dit onderzoek zie het onderzoeksmodel (figuur 1). In het volgende gedeelte van dit onderzoek zal de methode van dit onderzoek zal de methodiek van dit onderzoek aan de orde komen.
3. METHODOLOGIE
3.1 CONTEXT VAN HET ONDE RZOEK
Governance binnen organisaties kan op verschillende manieren worden vormgegeven, in one-tier en two-tier structuren. Bij de one-tier structuur zijn bestuurders en toezichthouders samengevoegd in één orgaan, terwijl deze in de two-tier structuur gescheiden zijn in een RvB en een RvC. In Nederlandse non-profit organisaties, waar dit onderzoek op gericht is, wordt gebruik gemaakt van de two-tier structuur. In sommige publieke sectoren is een RvC bij wet verplicht, zoals bij universiteiten en zelfstandige bestuursorganen. Bij andere publieke sectoren is het niet bij wet verplicht een RvC te hebben, maar heeft de sector een eigen governance code waarin deze verplicht wordt gesteld.
Gezien non-profit organisaties de laatste jaren met schandalen in het nieuws zijn geweest, is er veel aandacht voor het bestuur van deze bedrijven. Daarom is er gekozen het onderzoek uit te voeren aan de hand van recente data uit de jaren 2013 – 2016. Dit maakt het onderzoek nieuw en relevant voor de huidige maatschappij.
Er zullen onderwijsinstellingen, zorginstellingen en woningcorporaties onderzocht worden, gezien de schandalen die de afgelopen jaren zijn voorgevallen binnen deze sectoren. Dit heeft mede gezorgd voor een toegenomen belangstelling in non-profit organisaties (Renz, 2012). 3.2 DATA COLLECTIE
Zoals eerder genoemd is toegang krijgen tot de RvC een van de lastigste aspecten van onderzoek doen naar gedragsmatige aspecten van de RvC. Voor dit onderzoek is deze data wel beschikbaar. De data gebruikt voor dit onderzoek is verkregen vanuit www.boardresearch.org. Zij hebben eerst brieven verzonden naar grote woningcorporaties, zorginstellingen en onderwijsinstellingen en de voorzitters van deze RvC’s. Om de bereidwilligheid van de voorzitters te vergroten zijn er afspraken met hen gemaakt om het onderzoeksdoel uitgebreid toe te lichten. De voorzitters die hebben ingestemd met deelname is gevraagd om het onderzoek aan te bevelen aan andere organisaties, zo zijn er uiteindelijk 85 organisaties die mee hebben gedaan aan dit onderzoek. In totaal hebben 450 commissarissen meegedaan aan dit onderzoek.
Zij hanteren goed ontwikkelde gevalideerde meetinstrumenten. De betrouwbaarheid van de vragenlijsten is hoog, omdat ieder lid van de RvC en RvB deel dient te nemen aan het onderzoek.
Voor de variabelen is er gebruik gemaakt van een 360 graden vragenlijst om het functioneren van de RvC in kaart te brengen. Door gebruikt te maken van 360 graden vragenlijsten kan er een betrouwbaar beeld geschetst over de conflicten en effectiviteit van de RvC.
Meetinstrumenten
RvC effectiviteit
De effectiviteit van de RvC is de afhankelijke variabele in dit onderzoek. De toezichthoudende rol van de RvC wordt gebruikt als proxy voor RvC effectiviteit. De toezichthoudende rol wordt gemeten door middel van Carpenter en Westphal’s (2001) maatstaf. De effectiviteit wordt gemeten aan de hand van percepties die de commissarissen hebben over hun eigen functioneren. Commissarissen hebben antwoord gegeven op de volgende vragen: “In welke mate houdt de RvC toezicht op de RvB”, “In welke mate levert de RvC opbouwende kritiek op voorstellen van de RvB?” en “In welke mate vraagt de RvC informatie van het bestuur ter evaluatie van de prestaties van de RvB?”. De items zijn beantwoord op basis van een zeven-punt Likert schaal (1= geringe mate, 7= in hoge mate). De antwoorden van de items zijn gecombineerd, zodat er één variabele tot stand is gekomen. Dit is gedaan met de Cronbach’s alpha, wat de interne consistentie meet. De Cronnach’s alpha was 0,81.
Dominantie
De dominantie van de voorzitter van de RvC is in dit onderzoek de onafhankelijke variabele. Dominantie wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de voorzitter graag in het middelpunt van de belangstelling staat, het woord heeft en aandacht vraagt van andere commissarissen (IPIP schaal). De voorzitter heeft elf vragen moeten beantwoorden waarin zij een oordeel moeten vellen over hun dominantieniveau. De voorzitter heeft voor volgende vragen over zichzelf aan moeten geven in welke mate de stellingen van toepassing zijn: “probeer ik andermans prestaties voorbij te streven”, “probeer ik beter te presteren dan anderen”, “ben ik snel met het corrigeren van anderen”, “leg ik mijn wil op aan anderen”, “verwacht ik uitleg van anderen”, “wil ik controle houden over een conversatie”, “ben ik niet bang om kritiek te uiten”, “trek ik iemand anders zijn punten in twijfel”, “schrijf ik anderen de wet voor”, “zet ik mensen onder druk” en “houd ik er niet van om bazig gevonden te worden”. Deze stellingen zijn beantwoord op basis van een zeven punt Likert antwoordschaal (1 = oneens, 7 = helemaal mee
eens). De antwoorden van deze elf vragen worden gecombineerd, zodat er één variabele van gemaakt kan worden. De Cronbach’s Alpha hiervoor is 0,71.
Taakconflicten
Taakconflicten binnen de RvC is een mediërende variabele in dit onderzoek. Alle commissarissen is gevraagd een oordeel te vellen over de taakconflicten die zij hebben met andere leden uit de RvC. Taakconflicten worden gemeten door middel van de maatstaf van Jehn (1995). Alle commissarissen hebben antwoord gegeven op de volgende vragen: “Hoe vaak heeft u meningsverschillen met [naam]?” en “Hoe vaak heeft u inhoudelijke verschillen van inzicht met [naam]?”. De commissarissen hebben de volgende vragen beantwoord op basis van een zeven-punt Likert schaal (1 = nooit, 7 = altijd). De antwoorden van de items zijn gecombineerd, zodat er één variabele tot stand is gekomen. De variabele die gebruikt is voor de data-analyses bestaat uit de antwoorden van alle commissarissen samen.
Relatieconflicten
Relatieconflicten binnen de RvC is een mediërende variabele in dit onderzoek. Alle commissarissen is gevraagd een oordeel te vellen over de relatieconflicten die zij hebben met andere leden uit de RvC. Relatieconflicten worden gemeten door middel van de maatstaf van Jehn (1995). Alle commissarissen hebben antwoord gegeven op de volgende vragen: “Hoe vaak wordt u boos op [naam]?” en “Hoe vaak heeft u conflicten met [naam] waarbij emoties een rol spelen?”. De commissarissen hebben de volgende vragen beantwoord op basis van een zeven-punt Likert schaal (1 = nooit, 7 = altijd). De antwoorden van de items zijn gecombineerd, zodat er één variabele tot stand is gekomen. De variabele die gebruikt is voor de data-analyses bestaat uit de antwoorden van alle commissarissen samen.
Bedrijfsprestaties
De modererende variabele in dit onderzoek zijn de bedrijfsprestaties. Er zal gekeken worden hoe bedrijfsprestaties de relatie tussen conflicten en RvC effectiviteit beïnvloedt. In dit onderzoek zal net als in traditioneel corporate governance onderzoek en andere recente wetenschappelijke publicaties met een focus op de RvC, gebruik worden gemaakt rendement op activa (ROA) om de financiële bedrijfsprestaties te meten (He & Huang, 2011; Lucas & Noordewier, 2016). De
ROA laat winstgevendheid van de organisatie zien relatief tot het totale aantal investeringen in de organisatie, ongeacht door wie de middelen worden verstrekt (Lucas & Noordewier, 2016).
Ervaring van de RvC
Ervaring van de RvC zal in dit onderzoek als controlerende variabele functioneren. Ervaring zal gemeten worden aan de hand van het gemiddeld aantal nevenfuncties dat de commissarissen in de RvC bekleden. Het gaat om het aantal nevenfuncties dat de commissaris had op het moment van deelname aan dit onderzoek. De nevenfuncties zijn gevonden in de jaarverslagen, wanneer deze hier niet beschikbaar waren zijn de nevenfuncties opgezocht via LinkedIn of CompanyInfo. Er is gekozen voor ervaring als controle variabele omdat commissarissen met ervaring de toezichthoudende functie beter kunnen uitoefenen, maar ook waardevoller advies kunnen geven aan de RvB (Kroll & Wright, 2008). Daarnaast kan ervaring van de RvC ervoor zorgen dat commissarissen zich minder laten leiden door de mening van een dominante voorzitter, gezien zij vertrouwen hebben in hun eigen kennis.
Ambtsperiode van de voorzitter
De ambtsperiode van de voorzitter is in dit onderzoek de tweede controle variabele. Dit wordt gemeten door te kijken wanneer de voorzitter in dienst is getreden. Het jaar van indiensttreding zal afgetrokken worden van het jaar waarin het onderzoek is afgenomen, dit leidt tot het aantal jaren in dienst. Er is gekozen voor deze controle variabele, omdat een voorzitter die al langer in functie is meer ervaren is met de werkzaamheden en hoe deze uitgevoerd moeten worden waardoor de effectiviteit van zijn voorzitterschap kan verbeteren (Geithner & Menzel, 2016). Daarnaast is het mogelijk dat een voorzitter langer in dienst het gevoel heeft dat hij het beste weet wat er speelt, waardoor dominant gedrag kan toenemen.
3.3 DATA-ANALYSE
De data is geanalyseerd op individueel niveau, daarom is de data geaggregeerd naar groepsniveau (RvC niveau). Alle variabelen zijn gestandaardiseerd, deze gestandaardiseerde scores zijn gebruikt bij het verwerken van de data. De modellen zijn gestandaardiseerd in het kader van anonimiteit. Een voordeel van gestandaardiseerde modellen is dat zij controleren voor de ongemerkte effecten in de RvC’s, die verschillen in de afhankelijke variabelen kunnen verklaren. Nadat de dataset gereed is gemaakt voor onderzoek is er een Pearson two tail correlatie en daarna lineaire regressie analyses uitgevoerd met deze data. Voor het verwerpen en aannemen van hypothesen zal er een significantieniveau gebruikt worden van α = .05.
Om het mediërende effect van conflicten te testen is er gebruik gemaakt van een simpel mediatie model. Hierna is er een Sobel test uitgevoerd om de significantie van het mediërende effect te meten. Tot slot is er een bootstrapped procedure uitgevoerd. Voor het testen van de moderator is er een interactie uitgevoerd, deze interactie bestaat uit het vermenigvuldigen van beide conflictsoorten met prestaties. Hierna is met deze interactievariabele een lineaire regressie analyse uitgevoerd. Om meer inzicht te krijgen in de interactie variabelen is deze geplot. Aan de hand van deze testen worden de opgestelde hypothesen getest.
4. RESULTATEN
Er is in dit onderzoek gebruik gemaakt van een geaggregeerde dataset op RvC niveau. Om te testen of de data geschikt is voor de verschillende analyses die worden uitgevoerd, is getest of de variabelen normaal verdeeld zijn. Bij alle variabelen is sprake van een normaal verdeling, er zijn geen extreme waarden waargenomen binnen de dataset. De dataset bestaat uit 84 organisaties met in totaal 450 commissarissen. Gemiddeld bestonden de RvC’s uit vijf commissarissen. Gezien de dataset gestandaardiseerd is, zijn de gemiddelden van de variabelen in alle gevallen 0 en de standaarddeviatie 1.
Om inzicht te krijgen in de verbanden tussen de variabelen is, ten eerste, naar de correlaties tussen de variabelen gekeken, zie Tabel 1. De effectiviteit van de RvC is negatief gecorreleerd met zowel taak- als relatieconflicten. Ook zijn er indicaties voor de RvC bij de aanwezigheid van een dominantere voorzitters de RvC zijn functioneren als effectiever ervaart. Er is een positieve significante correlatie tussen dominantie en relatieconflicten. Tot slot is er een significant positieve correlatie tussen relatie- en taakconflicten. Dit laat zien dat het ene soort conflict leidt tot een vergroting van het andere conflict.
TABEL 1 Correlaties 1 2 3 4 5 6 1.Effectiviteit RvC 2.Dominantie .23* 3.Taakconflicten -.30** .14 4.Relatieconflicten -.25* .27* .45** 5.Organisatieprestaties .12 -.09 -.05 -.04 6.Ervaring RvC .12 -.09 -.27* -.07 .21 7.Ambtsperiode .15 -.12 .10 -.10 .14 -.01 *p < 0.05., **p <0.01.
4.1 MEDIATIE VAN TAAKCONFLICTEN
Tabel 2 laat de resultaten met betrekking tot het mediërende effect van taakconflicten zien. De hypotheses 1a-3a zullen hier getest worden aan de hand van een simpel mediatie model.
Hypothese 1a voorspelt dat dominantie negatief gerelateerd is aan taakconflicten. Om te analyseren of er een relatie is tussen dominantie en taakconflicten is er een regressie analyse uitgevoerd met dominantie op taakconflicten. De resultaten van de regressie analyse ondersteunen deze hypothese niet, dominantie heeft geen significante invloed op taakconflicten (Model 1, β =.18, p = n.s.). Aan de hand van deze resultaten kan hypothese 1a worden verworpen.
In hypothese 2a wordt voorspeld dat taakconflicten positief gerelateerd zijn aan de effectiviteit van de RvC. Om te analyseren of er een relatie is tussen taakconflicten en de effectiviteit van de RvC is er een regressie analyse uitgevoerd met taakconflicten op effectiviteit. De resultaten laten, in tegenstelling tot de verwachting, een negatieve invloed van taakconflicten op de effectiviteit zien (Model 2, β =-.20, p < .01). Aan de hand van deze resultaten kan hypothese 2a worden verworpen. Hypothese 3a voorspelt een mediërend effect van taakconflicten op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit. Daarom zal in model 3 het effect van dominantie op effectiviteit gemeten worden zonder te controleren voor taakconflicten. Er is een positief significant verband tussen dominantie en RvC effectiviteit gevonden (Model 3, β =.24, p < .05). De relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit is nog steeds positief en significant wanneer taakconflicten zijn meegenomen in het model (Model 4, β =.28, p < .01). Aangezien deze waarde nog steeds significant is, kan geconcludeerd worden dat er geen sprake is van een volledige mediatie. Wanneer het effect van dominantie niet meer significant zou zijn in Model 4 zou er sprake zijn van volledige mediatie (Baron & Kenny, 1986). Om de significantie van het mediërende effect te meten is er een Sobel test uitgevoerd (Baron & Kenny 1986). De test laat zien dat de mediatie van taakconflicten geen significant effect heeft op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit (z = .79, p = n.s.). De bootstrap resultaten bevestigen de resultaten van de Sobel test, met een zekerheidsniveau van 95% laten de resultaten zien dat de interval van het indirecte effect nul bevat (-.13, .02). Aan de hand van voorgaande testen kan gesteld worden dat het er geen sprake is van een mediërend effect van taakconflicten en kan hypothese 3a worden verworpen.
TABEL 2
Regressie resultaten mediatie taakconflicten
Taakconflicten RvC effectiviteit
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Stappen en variabelen Intercept -.15* .02 .33 .00 Controle variabelen Ervaring RvC -.32** .03 .11 .04 Ambtsperiode .09 .10 .12* .13** Onafhankelijke variabele Dominantie .18 .24** .28*** Mediërende variabele Taakconflicten -.20*** -.22*** Adjusted R2 .06 .09 .07 .16 F 2.70* 3.52** 3.07** 4.75*** *p < 0.1., **p < 0.05., ***p <0.01.
4.2 MEDIATIE VAN RELATIE CONFLICTEN
Tabel 3 laat de resultaten met betrekking tot het mediërende effect van relatieconflicten zien. De hypotheses 1b-3b zullen getest worden aan de hand van een simpel mediatie model.
Hypothese 1b voorspelt dat dominantie positief gerelateerd is aan relatieconflicten. Om te analyseren of er een relatie is tussen dominantie en relatieconflicten is er een regressie analyse uitgevoerd met dominantie op relatieconflicten. De resultaten van de regressie analyse ondersteunen deze hypothese, dominantie heeft een positieve invloed op relatieconflicten (Model 2, β =.32, p <.05). Aan de hand van deze resultaten kan hypothese 1b worden aangenomen. In hypothese 2b wordt voorspeld dat relatieconflicten een negatieve invloed hebben op de effectiviteit van de RvC. Om te analyseren of er een relatie is tussen relatieconflicten en de effectiviteit van de RvC is er een regressie analyse uitgevoerd met relatieconflicten op effectiviteit. De resultaten laten zien dat relatieconflicten een negatieve invloed heeft op de RvC
effectiviteit (Model 2, β =-.17, p < .05). Aan de hand van deze resultaten kan hypothese 2b worden aangenomen.
Hypothese 3b voorspelt, op basis van de voorgaande hypothesen, een mediërend effect van relatieconflicten op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit. Daarom zal, net als in Tabel 2, in model 3 het effect van dominantie op effectiviteit gemeten worden zonder te controleren voor relatieconflicten. Er is een positief significant verband tussen dominantie en RvC effectiviteit gevonden (Model 3, β =.24, p < .05). De relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit is nog steeds positief en significant wanneer relatieconflicten zijn meegenomen in het model (Model 4, β =.32, p < .01). Gezien de p-waarde <.01 is bij het meenemen van relatieconflicten, kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit, beter te observeren valt wanneer relatieconflicten deze relatie mediëren. Aangezien deze p-waarde nog steeds significant is, kan geconcludeerd worden dat er geen sprake is van volledige mediatie. Om de significantie van het mediërende effect te meten is er een Sobel test uitgevoerd (Baron & Kenny 1986). De test laat zien dat de mediatie van relatieconflicten geen significant effect heeft op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit (z = 1.23, p = n.s.). De bootstrap resultaten laten met een zekerheidsniveau van 95% zien dat de interval van het indirecte effect geen nul bevat (-.18 en -.02). Aangezien de bootstrap test de meest significante test is, kan aan de hand hiervan gesteld worden dat het er sprake is van een mediërend effect van relatieconflicten en kan hypothese 3b worden aangenomen.
TABEL 3
Regressie resultaten mediatie relatieconflicten
Relatieconflicten RvC effectiviteit
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Stappen en variabelen Intercept -.09 -.02 .33 .01 Controle variabelen Ervaring RvC -.06 .09 .11 .10 Ambtsperiode .05 .07 .12* .10 Onafhankelijke variabele Dominantie .32** .24** .32*** Mediërende variabele Relatieconflicten -.17** -.25*** Adjusted R2 .04 .05 .07 .17 F 2.25* 2.52* 3.07** 5.02*** *p < 0.1., **p < 0.05., ***p <0.01.
4.3 DE INVLOED VAN ORGANISATIEPRESTATIES
Om te meten welke invloed organisatieprestaties hebben op de relatie tussen conflicten en RvC effectiviteit, zijn er een aantal analyses uitgevoerd.
GEMODEREERDE MEDIATIE (TAAKCONFLICEN)
Tabel 4 laat de resultaten zien voor hypothese 4a, deze stelt de relatie tussen taakconflicten en RvC effectiviteit sterker is naarmate de organisatieprestaties zwakker zijn. In het eerste model zijn alleen de controle variabelen meegenomen, in het tweede model ook de onafhankelijke variabelen en het derde model laat het interactie-effect zien. Uit het resultaat van de interactie term blijkt dat organisatieprestaties geen significant effect hebben op de relatie tussen taakconflicten en RvC effectiviteit (Model 3, β =.01, p = n.s.). Om meer inzicht te krijgen in het interactie-effect, is de relatie tussen taakconflicten en RvC effectiviteit geplot op twee verschillende niveaus van de moderator organisatieprestaties, zie figuur 2. De helling van taakconflicten en RvC effectiviteit is sterker bij lage organisatieprestaties (simple slope = -.28), deze negatieve helling is minder sterk bij hoge organisatieprestaties (simple slope = -.18). Er kan
geconcludeerd worden dat organisatieprestaties geen modererend effect hebben op de relatie tussen taalconflicten en RvC effectiviteit, hypothese 4a kan worden verworpen.
TABEL 4
Moderator regressie resultaten (taakconflicten)
Model 1 Model 2 Model 3
Stappen en variabelen Intercept -.00 -.03 -.03 Controle Ervaring RvC .12 .03 .03 Ambtsperiode .08 .09 .09 Hoofdeffecten Taakconflicten -.20*** -.20*** Organisatieprestaties .04 .04 Interactie effect Taakconflicten x organisatieprestaties .01 Adjusted R2 .01 .08 .07 Δ R2 .04 .09** .02 *p < 0.1., **p < 0.05., ***p <0.01. FIGUUR 2
GEMODEREERDE MEDIATIE (RELATIECONFLICEN)
Tabel 6 laat de resultaten zien voor hypothese 4b, deze stelt de relatie tussen relatieconflicten en RvC effectiviteit sterker is naarmate de organisatieprestaties zwakker zijn. In het eerste model zijn alleen de controle variabelen meegenomen, in het tweede model ook de onafhankelijke variabelen en het derde model laat het interactie-effect zien. Uit het resultaat van de interactie term blijkt dat organisatieprestaties geen significant effect hebben op de relatie tussen relatieconflicten en RvC effectiviteit (Model 3, β =.02, p = n.s.). Om meer inzicht te krijgen in het interactie-effect, is de relatie tussen relatieconflicten en RvC effectiviteit geplot op twee verschillende niveaus van de moderator organisatieprestaties, zie figuur 3. De helling van relatieconflicten en RvC effectiviteit is sterker bij hoge organisatieprestaties (simple slope = -.25), deze negatieve helling is minder sterk bij lage organisatieprestaties (simple slope = -.15). Aan de hand van voorgaande resultaten kan geconcludeerd worden dat er organisatieprestaties geen invloed hebben op de relatie tussen relatieconflicten en RvC effectiviteit, hypothese 4b kan worden verworpen.
TABEL 6
Moderator regressie resultaten (relatieconflicten)
Model 1 Model 2 Model 3
Stappen en variabelen Intercept -.00 -.02 -.02 Controle Ervaring RvC .12 .09 .08 Ambtsperiode .08 .06 .06 Hoofdeffecten Relatieconflicten -.18** -.18** Organisatieprestaties .03 .03 Interactie effect Relatieconflicten x organisatieprestaties .02 Adjusted R2 .01 .05 .04 Δ R2 .04 .06* .00 *p < 0.1., **p < 0.05., ***p <0.01.
FIGUUR 3
Aan de hand van bovenstaande analyses valt af te leiden dat taakconflicten geen mediërend effect hebben op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit. Ten aanzien van het modererende effect van de organisatieprestaties op de relatie tussen taakconflicten en RvC effectiviteit, is ook geen relatie ontdekt. Met betrekking tot relatieconflicten kan wel gesteld worden dat deze een mediërend effect hebben op de relatie tussen dominantie en RvC effectiviteit. Het modererende effect van organisatieprestaties op de relatie tussen relatieconflicten en RvC effectiviteit is wederom niet aanwezig. Aan de hand hiervan kan dus geconcludeerd worden dat er geen sprake is van een moderatie mediatie model.
5. DISCUSSIE EN CONCLUSIE
In dit onderzoek is gekeken hoe gedragsmatige factoren en groepsdynamiek invloed hebben op de perceptie van RvC effectiviteit. Dit is gedaan door de toezichthoudende functie van RvC’s te bekijken in Nederlandse non-profit organisaties. De aandacht is specifiek gevestigd op het effect van dominantie van de RvC voorzitter op de perceptie van RvC effectiviteit en het mediërende effect van taak- en relatieconflicten hierop. Met daarbij, de invloed die organisatieprestaties op deze relatie tussen conflicten en effectiviteit hebben.
5.1 BEVINDINGEN EN BIJDRAGE AAN DE WETE NSCHAP
Aan de hand van dit onderzoek kan gesteld worden dat gedragsmatige factoren van invloed zijn op de percepties van RvC effectiviteit. Een dominante voorzitter heeft een positieve invloed op de perceptie die de RvC heeft over zijn effectiviteit. Dit is in lijn met de contingentietheorie van Fiedler (1978), welke beweert dat groepsprestaties afhankelijk zijn van de leider’s psychologische oriëntatie, zoals dominantie. Eerder onderzoek bevestigt de positieve relatie die ontdekt is tussen een dominante voorzitter en RvC effectiviteit (Smelser, 1961; Tost e.a., 2013). Er werd verwacht dat een dominante voorzitter invloed heeft op de groepsdynamiek van de RvC. Echter, er is geen relatie gevonden tussen dominantie en taakconflicten. Reden hiervoor kan zijn dat een dominante voorzitter zo overtuigd is van zijn eigen mening, dat commissarissen geen kritische vragen durven te stellen (Tost e.a., 2013). Daarnaast kan de dominantie van de voorzitter ervoor zorgen dat commissarissen hun eigen mening niet durven te uiten, waardoor er geen sprake zal zijn van taakconflicten. Taakconflicten ontstaan immers door verschillen in meningen over beslissingen en taken. Dit kan resulteren in dat de dominantie van de voorzitter geen invloed heeft op taakconflicten binnen de RvC, doordat commissarissen hun eigen mening niet naar buiten brengen. In lijn met de verwachtingen is dominantie wel gerelateerd aan de mate van relatieconflicten. Een dominante voorzitter bevordert de mate van relatieconflicten binnen de RvC. Dit komt overeen met onderzoek van Tost e.a. (2013), waarin gesteld wordt dat commissarissen het gevoel hebben niet te worden gewaardeerd door een dominante voorzitter. Het negatieve gevoel dat hieruit ontstaat zal resulteren in een toenemende mate van relatieconflicten.
Voor zowel taak- als relatieconflicten is er een negatief verband gevonden met de perceptie die commissarissen hebben over RvC effectiviteit. Voor het verband tussen taakconflicten en effectiviteit is gevonden dat taakconflicten de perceptie van effectiviteit verminderen, er werd echter een verbetering in de perceptie van effectiviteit verwacht. De effecten van taakconflicten waren in eerder onderzoek al niet eenduidig, er zijn in eerder onderzoek zowel positieve, negatieve als geen significante relaties van taakconflicten met effectiviteit gevonden (Puck & Pregernig, 2014). De negatieve relatie die gevonden is wordt ondersteunt door de zelfverificatietheorie, welke zegt dat taakconflicten de prestaties verminderen, omdat teamleden elkaar bij taakconflicten continu proberen uit te dagen (Swann e.a., 2004). De negatieve invloed van relatieconflicten op de perceptie van RvC effectiviteit is in lijn met de verwachting en eerder onderzoek, dat laat zien dat relatieconflicten zorgen voor verspilling van energie aan conflicten en vermindering van het informatie verwerkend vermogen (Simons & Peterson, 2000).
Om de invloed van groepsdynamiek te bekijken, is in dit onderzoek gekeken wat het mediërende effect van taak- en relatieconflicten is. Voor relatieconflicten is er een mediërend effect op de relatie tussen dominantie en de perceptie van de RvC op zijn effectiviteit. Dominantie heeft een positief effect op het gevoel van RvC effectiviteit via relatieconflicten. De relatie tussen een dominante voorzitter en de perceptie van RvC effectiviteit valt dus te verklaren aan de hand van relatieconflicten. Relatieconflicten zijn een belangrijk mechanisme in het effect dat dominantie heeft op de perceptie van RvC effectiviteit. Een verklaring hiervoor kan zijn dat een dominante voorzitter beter in staat is om relatieconflicten binnen de RvC te managen. Het goed managen van conflicten binnen de RvC bevordert de effectiviteit (Guoquan e.a., 2005), terwijl een niet-dominante voorzitter er wellicht in mindere mate voor kan zorgen dat relatieconflicten worden gereguleerd, waardoor de relatieconflicten de effectiviteit verminderen. Het mediërende effect van taakconflicten is in dit onderzoek echter niet significant waargenomen. Wel is hetzelfde patroon als bij relatieconflicten te zien in de resultaten, dit suggereert dat een dominante voorzitter beter in staat is om beide conflicten te reguleren
Tot slot is in dit onderzoek gekeken naar het effect dat organisatieprestaties hebben op de relatie tussen conflicten en de percepties van commissarissen op hun effectiviteit. Hier is geen significant verband uitgekomen. Oorzaak hiervoor kan zijn dat er in dit onderzoek gekeken is
naar onderwijsinstelling, zorginstellingen en woningcorporaties. Wellicht zijn dit niet het optimale typen organisaties om de financiële prestaties van de organisatie te onderzoeken. 5.2 STERKE PUNTEN EN BEPERKINGEN
Met betrekking tot dit onderzoek zijn er een aantal beperkingen die aan het licht dienen te komen. Ten eerste is in dit onderzoek geen rekening gehouden met het feit dat er een interactie is tussen taak- en relatieconflicten bestaat (Heemskerk e.a., 2016). Een hoge mate van taakconflicten kan relatieconflicten stimuleren, waardoor de taakconflicten ook indirect nog invloed kunnen hebben op de RvC effectiviteit (Heemskerk e.a., 2016). In de resultaten van dit onderzoek is te zien dat tussen beide conflicten een correlatie is van 0.45 met een significantie niveau van 5% gevonden. Dit laat zien dat er een sterke relatie is tussen beide conflictensoorten. In vervolgonderzoek zou de interactie tussen taak- en relatieconflicten meegenomen kunnen worden, wellicht komen hier nieuwe bevindingen uit naar voren.
Ten tweede heeft dit onderzoek op het gebied van de externe validiteit een aantal beperkingen. De steekproef van dit onderzoek bestaat uit non-profit organisaties, dit maakt het lastig om het onderzoek te generaliseren naar andere typen organisaties. Het kan daarom interessant zijn om dit onderzoek te doen bij bijvoorbeeld beursgenoteerde organisaties of financiële instellingen. Daarnaast is dit onderzoek uitgevoerd in Nederland, waar sprake is van een two-tier structuur. Dit maakt het onderzoek lastig te generaliseren naar organisaties met een one-tier structuur. Echter zijn de taken en verantwoordelijkheden van beide structuren nagenoeg gelijk, waardoor veel argumentatielijnen ook toepasbaar zijn voor organisaties met een one-tier structuur (Jungmann, 2006).
Tot slot zijn er ten aanzien van de onderzoeksmethoden een aantal beperkingen. In dit onderzoek zijn de percepties van effectiviteit enkel gemeten aan de hand van de toezichthoudende rol van de RvC. In vervolg onderzoek zou ook de adviserende rol meegenomen kunnen worden, om een nog vollediger beeld te krijgen van de percepties die commissarissen hebben op hun effectiviteit. De effectiviteit van de RvC is in dit onderzoek subjectief gemeten, door gebruik te maken van percepties van commissarissen. In dit onderzoek gaat het dus niet om de daadwerkelijke effectiviteit van de RvC. Het kan in de toekomst interessant zijn om naar de werkelijke effectiviteit van de RvC te kijken. Daarnaast wordt voor organisatieprestaties in dit onderzoek
gebruik gemaakt van de ROA. Ook hier zouden extra prestatiemaatstaven toegevoegd kunnen worden om meer zekerheid te verkrijgen over de organisatieprestaties.
Dit onderzoek is een van de eerste onderzoeken dat goed inzicht geeft in de dynamiek van een RvC. Door vragenlijsten bij alle commissarissen af te nemen met vragen over de mate van conflicten die zij ervaren met andere leden uit de RvC is er een helder beeld ontstaan over de dynamiek binnen RvC’s, zoals over de mate van verschillende soorten conflicten. Voor het verband tussen taakconflicten en de percepties van RvC effectiviteit kan het zijn dat dezerelatie alleen aanwezig is tot een bepaalde mate van taakconflicten. Bij extreem hoge waarde van taakconflicten zullen de tevredenheid en commitment naar het team toe reduceren (Simons & Peterson, 2000). Terwijl er bij een beperkte mate van taakconflicten meer affectie is voor de genomen besluiten, wat kan leiden tot grotere tevredenheid en commitment van de RvC. Het is lastig om te meten tot op welke hoogte taakconflicten een positief effect kunnen hebben op de perceptie van effectiviteit. Gezien dit onderzoek cross-sectioneel is kan er niet gekeken worden wat de invloed van taakconflicten op lange termijn is, dit kan interessant zijn voor toekomstige literatuur.
Daarnaast is dominantie gemeten aan de hand van een groot aantal stellingen, waardoor het dominantieniveau van de voorzitter nauw in kaart is gebracht. Om een nog completer beeld van het dominantieniveau van de voorzitter te krijgen, kan in vervolgonderzoek dit zelfbeeld van de voorzitter gecombineerd worden met de percepties van commissarissen over de voorzitter zijn dominantieniveau. In dit onderzoek is gekeken naar het effect dat organisatieprestaties hebben op de relatie conflicten en de perceptie van RvC effectiviteit. De invloed van organisatieprestaties is in eerder onderzoek nog niet bekeken, helaas is er in dit onderzoek geen significant resultaat gevonden. Wel kan het interessant zijn voor verdere ontwikkelingen in de literatuur om te kijken of organisatieprestaties direct invloed hebben op de dynamiek binnen de RvC.
5.3 CONCLUSIE EN IMPLICATIES VOOR DE PRAKTIJK
Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat organisaties rekening moeten houden met gedragsmatige componenten, gezien deze invloed hebben op hoe commissarissen hun eigen functioneren ervaren. Dit onderzoek geeft inzicht op de invloed van een dominante voorzitter op taak- en relatieconflicten en de percepties die de RvC heeft op zijn effectiviteit. Een dominante voorzitter bevordert de percepties van de RvC op zijn effectiviteit, maar leidt wel tot een hogere mate van relatieconflicten. Echter is een dominante voorzitter wel beter in staat de relatieconflicten die ontstaan te managen. Zowel taak- als relatieconflicten hebben een negatieve invloed op de RvC effectiviteit percepties. Organisaties zouden aandacht kunnen besteden aan de invloed van conflicten op de percepties op RvC effectiviteit. Het belang dat er geïnvesteerd moet worden in de groepsdynamiek wordt hier bevestigd, want wanneer dit niet gebeurt zullen conflicten leiden tot een verminderde perceptie van effectiviteit. Daarnaast maakt dit onderzoek de relatie tussen de voorzitter en commissarissen voorspelbaarder en laat zien welke invloed een voorzitters’ persoonlijke eigenschappen hebben op de RvC als geheel.
De vraag rijst of organisaties moeten kiezen voor een dominante voorzitter gezien dit de effectiviteit van de RvC mogelijk verbetert? Of juist voor een minder dominante voorzitter om de mate van conflicten niet te vergroten? Er kan in elk geval geconcludeerd worden dat menselijke aspecten invloed hebben op de percepties van de effectiviteit van het toezichthoudende orgaan van organisaties. Gezien de RvC toezicht houdt op het functioneren van de RvB is het van belang dat zij goed functioneren. Met dit onderzoek is meer inzicht gegeven in welke gedragsmatige factoren van invloed zijn op hun functioneren. Als de praktijk iets doet met deze inzichten zullen affaires als de IJsselmeerziekenhuizen, InHolland en Vestia misschien in de toekomst voorkomen kunnen worden.
BIBLIOGRAFIE
Adaramola, S.S. (2012). Job Stress and Productivity Increase. Work. Supplement, 41, 2922-2958. Ahmed, K., Shahzad, F., Zuldiqar, Z., & Naveed, T. (2014). Impact of Relationship, Task & Role Conflict on Teaching Performance in Educational Institutes. International Journal of
Management, Accounting & Economics, 1 (2), 101-112.
Alblas, G. (1997). Groepsprocessen; overleggen en uitvoeren in teams. Tweede druk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
Amason, A.C. (1996). Distinguishing the effect of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of
Management Journal, 39 (1), 123 –148.
Bainbridge, S.M. (2002). Director primacy: The means and ends of corporate governance.
Northwestern University Law Rev., 95, 547.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51 (6), 1173-1182.
Bergen, van A. (2000). Werk of gekkenwerk; ideeën voor een leven in balans. Utrecht: Uitgeverij het spectrum.
Bezemer, P., Maassen, G.F., Bosch, van den F.A.J., & Volberda, H.W. (2008). De adviserende rol van commissarissen in het licht van code Tabaksblat. Goed bestuur: tijdschrift over
governance, 2, 45-51.
Boulding, K. (1963). Conflict and defense. New York: Harper & Row.
Bourgeois, L. J. (1985). Strategic goals, environmental uncertainty, and economic performance in volatile environments. Academy of Management Journal, 28 (3), 548-573.
Carnevale, P. J., & Probst, T. M. (1998). Social values and social conflict in creative problem solving and categorization. Journal of Personality and Social Psychology ,74 (5),
Cornforth, C. (2012). Nonprofit Governance Research: Limitations of the Focus on Boards and Suggestions for New Directions. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 41 (6), 1116–1135.
Daily, C.M. (1995) The relationship between board composition and leadership structure and bankruptcy reorganization outcomes. Journal of management, 21 (6), 1041-1056.
De Nederlandsche Bank. (2015). Gedrag en cultuur in de Nederlandse financiële sector.
Verkregen op 20-04-2016 <<
http://www.dnb.nl/binaries/DNB%20brochure%20gedrag%20en%20cultuur%202015% 20NL_tcm46-326577.pdf?2016061309 >>
De Nederlandsche Bank. (2013). Leading by example. Verkregen op 15-03-2016 << http://www.dnb.nl/binaries/Leading%20by%20example_tcm46-286975.pdf >>
De Wit, F. R., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta analysis. Journal of Applied Psychology, 97 (2), 360-390.
Di Pietra, R., Grambovas, C., Raonic, I., & A. Riccaboni. (2008). The Effects of Board Size and ‘Busy’ Directors on the Market Value of Italian Companies. Journal of Management and
Governance, 12 (1), 73–91.
Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., & Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Management, 17 (2), 177–194.
Dreu de, C. K. W., & Weingart R. L. (2003). Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied
Psycholgy, 88 (4), 741-749.
Eisenhardt, K.M., & Bourgeois, J.L. (1988). Politics of strategic decision making in high velocity environments; Toward a midrange theory. Academy of management journal, 31 (4), 737-770.
Eisenhardt, K., & Schoonhoven, C. (1990). Organizational growth: Linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988. Administrative Science Quarterly, 35 (3), 504-529.
Fiedler, E (1978). The contingency model and the dynamics of the leadership process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press: 59-112.
Forbes, D. P., & Milliken, F. J. (1999). Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24 (3), 489–505.
Geithner, S., & Menzel, D. (2016). Effectiveness of learning through experience and reflection in a project management simulation. Simulation & Gaming, 47 (2), 228-256.
Guaquan, C., Chunhon, L., & Tjosvold, D. (2005). Conflict management for effective top management teams and innovation in China. Journal of management studies, 42 (2), 277-300.
Guzzo, R. A., & Dickson, M. W. (1996). Teams in organizations: Recent research on
performance and effectiveness. In J. T Spence, J. M. Darley & D. J. Foss (Eds.) Annual
review of psychology, 47 (1), 307–338.
Hackman, J. R., & Morris, C. G. (1975). Group task, group interaction process, and group performance effectiveness. A review and proposed integration, in Berkowitz, L. (Eds). Advances in Experimental Social.
Haleblian, J. Finikelstein, S. (1993). Top management team size, ceo dominance, and firm performance: the moderating roles of environmental turbulence and discretion. Academy of Management Journal, 36 (4), 844-863.
He, J., & Huang, Z. (2011). Board informal hierarcy and firm financial performance: exploring a tactix structure guiding boardroom. Academy of management journal, 54 (6),1119-1139.
Heemskerk, E.M., 2013. Goed bestuur en goed gedrag: wat maakt een goede raad van commissarissen goed? In: Lückerath-Rovers, M, Bier, B., Ees van, H. and Kaptein, M. Jaarboek Corporate Governance 2013-2014. Deventer: Kluwer.
Heemskerk, K., Heemskerk, E, M., & Wats, M. (2015). Behavioral determinants of nonprofit board performance. Nonprofit management & leadership, 25 (4), 417-430.
Heemskerk, E.M., Wats, M., & Heemskerk, K. (2016; Early Access). Conflict in the Boardroom: A Participant Observation Study of Non-Executive Board Dynamics. Journal of
Management and Governance, 1-31.
Hermalin, B., & Weisbach, M. (1991). The Effects of Board Composition and Direct Incentives on Firm Performance. Financial Management, 20 (4), 101–12.
Huse, M. (2005). Accountability and creating accountability: A framework for exploring behavioural perspectives of corporate governance. British Journal of Management, 16 (1), 65-79.
Jehn, K. 1995. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40 (2), 256-282.
Jehn, K. A., & Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: a contingency perspective on the conflict-outcome relationship. Research in Organizational Behavior, 25, 187–243.
Jehn, K.A., & Mannix, E.A. 2001. The dynamic nature of conflict: a longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal, 44 (2), 238-251.
Jensen, M., & Meckling, W. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, 3 (4), 306-360.
John, K., & Senbet, L.W. (1998). Corporate governance and board effectiveness. Journal of banking & finance, 22 (4), 371-403.
Jungmann, C. (2006). The Effectiveness of Corporate Governance in One-Tier and Two-Tier Board Systems – Evidence from the UK and Germany –. European company & financial law review, 3 (4), 426-474.
Kroll, M.W.B., & Wright, P. (2008). Board Vigilance, Director Experience and Corporate Outcomes. Strategic Management Journal, 29 (4), 363–82.
McNulty, T., & Pettigrew, A. (1999). Strategists on the board. Organization Studies, 20 (1), 47–74.
Minichilli, A., Zattoni, A., Nielsen, S., & Huse, M. (2012). Board task performance: An exploration of micro- and macro-level determinants of board effectiveness. Journal of
organizational behavior, 33 (2), 193–215.
Monitoring Commissie Corporate Governance Code. 2003. Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen. Verkregen op 27-03-2015 << http://commissiecorporategovernance.nl/corporate-governance-code >>
Pelled, L.H. (1995). Demographic diversity, conflict, and work group outcomes: an intervening process theory. Organization Science, 7 (6), 615-631.
Pettigrew, A. M. 1992. On studying managerial elites. Strategic Management Journal, 13 (2), 163-182.
Puck, J., & Pregernig, U. (2014). The effect of task conflict and cooperation on performance of teams: Are the results similar for different task types? European management journal, 32 (6), 870-878.
Pugliese, A., Minichilli, A. & Zattoni, A. (2014). Integrating Agency and Resource Dependence Theory: Firm Profitability, Industry Regulation and Board Task Performance. Journal of
Business Research, 67 (6), 1189–1200.
Renz, D. (2012). Introduction. Nonprofit Management and Leadership, 22 (4), 387–90.
Shah, P., & Jehn, K. (1993). Do friends perform better than acquaintances? The interaction of friendship, conflict and task. Group Decision and Negotiation, 2 (2), 149-166.
