Hoe aantrekkelijk bent u? Een onderzoek naar de factoren van werkgeveraantrekkelijkheid

Hoe aantrekkelijk bent u?

Een onderzoek naar de factoren van werkgeveraantrekkelijkheid

Augustus 2008

Sander Ruiter Studentnummer: 1284371

University of Groningen

Faculty of Management and Organization Master Human Resource Management

Groningerstraatweg 56 8921 TR Leeuwarden

tel: 06-14459964 e-mail: s.d.ruiter@student.rug.nl

Interne Afstudeerbegeleider: Dr. P.H. van der Meer

Stageinstelling: NCP HRM R. van der Wal Adviseur HRM Burgemeester Roelenweg 26

Hoe aantrekkelijk bent u?

Een onderzoek naar de factoren van werkgeveraantrekkelijkheid

Samenvatting

Inhoudsopgave

Samenvatting 2

1. Introductie 4

1.1 Het onderzoek 5

1.2 Opbouw van het onderzoek 6

2. Theorie 7

2.1 Arbeidsrelatie 7

2.2 Employer branding 8

2.3 Psychologisch contract en Commitment 10

2.4 Goed werkgeverschap 12 3. Methode 15 4. Resultaten 19 4.1 Algemeen 19 4.2 Employer branding 20 4.3 Psychologisch contract 22 4.4 Goed werkgeverschap 27 5. Discussie 31 5.1 Conclusies 31

5.2 Kritische reflectie op het onderzoek 35 5.3 Consequenties voor de wetenschap en voor de praktijk 36

Referenties 37

1. Introductie

Dit onderzoek naar de factoren van werkgeveraantrekkelijkheid wordt uitgevoerd in opdracht van NCP HRM. Deze organisatie richt zich in haar dienstverlening op HR interim en HR advies en is actief in heel Nederland met als voornaamste doelgroep klanten in het Midden en Klein Bedrijf (MKB). NCP HRM heeft opdracht gegeven voor dit onderzoek om meer inzage te krijgen in de factoren die van invloed zijn op de aantrekkelijkheid van werkgevers, met daarnaast de wens om te onderzoeken in hoeverre relaties van NCP HRM scoren op deze factoren.

Menselijk kapitaal is de belangrijkste bron van bestaan voor een bedrijf en daarmee één van de meest waardevolle bezittingen die een organisatie kan hebben. Werknemers blijken een grote invloed te hebben op de prestaties van een organisatie, zoals winstgevendheid en zelfs het voortbestaan van de organisatie is in meer of mindere mate afhankelijk van de kennis en kunde van werknemers. (Boxall & Purcell, 2003, Barber, 1998). Het is daarmee aan bedrijven om hun Human Resource Management (HRM) te gebruiken om een competitief voordeel te behalen ten opzichte van de concurrenten. Organisaties die de verscheidenheid van hun personeel erkennen en daarmee rekening houden in het personeelsbeleid kunnen daarmee een competitief voordeel behalen (Honeycutt & Rosen, 1997). HRM is nog de enige overgebleven manier om echt duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen. Strategieën zijn door concurrenten betrekkelijk snel te kopiëren, maar dit lukt niet met de talenten van medewerkers en de manier waarop daarmee wordt omgegaan. Hiermee neemt de vraag naar maatwerk toe en werkgevers die inspelen op deze vraag kunnen rekenen op betrokken werknemers, wat zich kan vertalen in betere bedrijfsresultaten (Pfeffer 1994, Van Sloten & Van der Wolk, 2007).

1.1 Het onderzoek

De afgelopen decennia is veelvuldig onderzoek gedaan naar de aantrekkelijkheid van werkgevers waarin zowel het werkgevers en werknemers perspectief uitgebreid is onderzocht. Dit onderzoek stelt dat een aantrekkelijke werkgever haar middelen zo weet in te zetten dat het succesvolle werving en retentie van personeel weet te bereiken. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag:

- Op welke factoren zijn werkgevers te ondersteunen om hun aantrekkelijkheid voor werknemers te optimaliseren?

Voor de beantwoording van deze vraag richt dit onderzoek zich op de wensen van werknemers en werkgevers en de huidige bedrijfsvoering van de te onderzoeken groep werkgevers. Vanuit het werknemerperspectief bestaat er een gewenste situatie waaraan een werkgever idealiter zou moeten voldoen om een werknemer aan te trekken en te behouden. Aan de hand van een literatuurstudie zal dit werknemerperspectief opgesteld worden waarna dit kader dient voor een verdere verdieping in de praktijk. Dit kader wordt opgesteld door onderdelen, die van invloed zijn op succesvolle werving en retentie, te belichten naar de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. De onderdelen die gehanteerd worden, hebben de volgende uitwerking op werving en retentie. Vervulling van het psychologisch contract heeft een hogere werknemerbetrokkenheid en een lagere intentie tot verloop tot gevolg (Huiskamp 2003, 141). Commitment bindt een individu aan de organisatie en hiermee wordt de kans tot verloop verkleind (Allen & Meyer, 1990). Goed werkgeverschap hangt samen met een lagere vertrekintentie van werknemers (Van Sloten, Huiskamp, Kraan, & Goudswaard, 2006). Employer branding heeft invloed op de effectiviteit van werving (Backhaus, & Tikoo, 2004).

Deelvragen:

- Hoe scoren werkgevers op de factoren die van invloed zijn op werkgeveraantrekkelijkheid?

- Bestaan er verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie bij de werkgever?

1.2 Opbouw van het onderzoek

2. Theorie

2.1 Arbeidsrelatie

In organisaties gaan werkgever en werknemer een relatie met elkaar aan, die aangeduid kan worden als een arbeidsrelatie. De relatie is zo opgebouwd dat de werknemer zich ter beschikking stelt van de werkgever en een prestatie levert (arbeid) en dat de werkgever daar een beloning (in ruime zin) tegenover stelt (Huiskamp, 2003). Huiskamp omschrijft hiermee de arbeidsrelatie als een ruilrelatie. Naast de ruil dimensie bestaat de arbeidsrelatie tevens uit een gezagsdimensie en een samenwerkingsdimensie. In formele zin valt de arbeidsrelatie samen met de individuele arbeidsovereenkomst, waarin formeel de rechten en plichten van werkgever en werknemer zijn geregeld. In veel gevallen wordt in deze arbeidsovereenkomst ook verwezen naar collectieve regelingen, zoals CAO’s (Huiskamp, 2003, De Leede & Looise, 2002). De feitelijke arbeidsrelatie gaat echter veel verder, omdat ze ook zaken bevat die niet formeel zijn vastgelegd, zoals verwachtingen over en weer, hetgeen naar voren komt in het psychologisch contract (Huiskamp, 2003: 65).

Een werkgever stelt een beloning in ruime zin ter beschikking aan de werknemer voor geleverde arbeid. Dit houdt in dat niet alleen een financiële beloning, in wat voor vorm dan ook, gebruikt wordt door de werkgever om werknemers te belonen maar dat ook zaken als functie-inhoud, arbeidsomstandigheden en ontwikkeling deel uit kunnen maken van de ruilrelatie. Als het ware zijn dit de middelen die door een werkgever gehanteerd worden om tegenover de geleverde arbeid van de medewerker te zetten. Dat een werkgever hier een divers aantal middelen ter beschikking voor heeft is niet heel verwonderlijk aangezien er niet een one size fits all beloning bestaat die voor elke werknemer bevredigend is. Geen werknemer is hetzelfde en waar vroeger een goede beloning en de zekerheid van een baan voldoende waren om werknemers te binden, behoren deze middelen tegenwoordig slechts tot de randvoorwaarden (Ten Have, e.a. 2000). Een werkgever zal in de huidige situatie op de arbeidsmarkt ook andere middelen aan moeten wenden om mensen aan te trekken en te behouden voor de organisatie.

beïnvloeden, hebben een hogere commitment en goed werkgeverschap een lagere vertrekintentie tot gevolg en heeft de vervulling van het psychologisch contract een negatieve relatie met verloop. Het onderdeel employer branding wordt in dit onderzoek gebruikt voor het aantrekken van personeel. De onderdelen vervulling van het psychologisch contract en goed werkgeverschap zijn gericht op het vasthouden van personeel.

2.2 Employer branding

In de slag om personeel vissen veel werkgevers in dezelfde vijver. Voor werkgevers is het de uitdaging om zich te onderscheiden van de concurrentie om zo “the employer of choice” te worden. Een van de mogelijkheden van werkgevers waarmee ze zich kunnen profileren is door zich als merk neer te zetten. Het gaat er daarbij om dat een werkgever door middel van employer branding een imago bij potentiële werknemers opbouwt wat ervoor staat dat juist deze organisatie, meer dan andere organisaties, een prettige plaats is om te werken (Berthon, Ewing & Hah, 2005). Employer branding is een relatief nieuwe benadering met betrekking tot het aantrekken en behouden van menselijk talent in een competitieve arbeidsmarkt. (Backhaus & Tikoo, 2004, Martin, Beaumont, Doig and Pate, 2005). Ondanks de populariteit van employer branding is het verrichte academisch onderzoek naar dit onderwerp nog erg beperkt (Backhaus et al., 2004, Moroko & Uncles, 2008, Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007). In dit onderzoek is employer branding met name gericht op de externe boodschap. Organisaties kunnen hiervan gebruik maken bij de werving van personeel. Employer branding kan worden gezien als een hype, als oude wijn in nieuwe zakken en als nieuwe wonderterm dat de HR-wereld is binnengekomen. Hiermee wordt aangegeven dat het begrip (nog) niet eenduidig gebruikt wordt en dat het te breed is waardoor vele zaken met betrekking tot personeelswerving eronder geschaard kan worden. Dit onderzoek stelt dat employer branding in de grote lijn uit 5 karakteristieken bestaat, welke samen worden gebracht onder de noemer employer branding. In tabel 1 zijn deze karakteristieken weergegeven.

naar voren komt in het ‘merk’. De volgende stap bestaat uit het extern marketen van de waardepropositie op de beoogde doelgroep. Niet alleen het aantrekken van nieuw personeel behoort tot de doelstelling van externe marketing, maar ook het ondersteunen en verbeteren van het werkgeversmerk is hierin belangrijk. Voor employer branding is het dan ook essentieel dat het werkgeversmerk consistent is met de andere marketing van de organisatie. Interne marketing is de derde stap in het proces van employer branding. Het doel van de interne marketing is het ontwikkelen van werknemers die betrokken zijn met de organisatiedoelen en –waarden. Het werkgeversmerk wordt opgevat als een continue belofte aan werknemers. In dit opzicht is een relatie met de vervulling van het psychologisch contract te ontwaren. Een nauwkeurige afspiegeling van de werkelijkheid, helpt het niet nakomen van verwachtingen te voorkomen (Backhaus et al., 2004).

Het ontwikkelen van een sterk employment brand helpt je je als organisatie te onderscheiden op de arbeidsmarkt (Corporate Leadership Council, 1999). Werkzoekenden ontwikkelen en vertrouwen op verschillende overtuigingen die ze gebruiken om te beslissen te gaan solliciteren bij een bepaalde organisatie (Collins, 2007). Cable en Turban (2003) onderscheiden 3 dimensies die bijdragen aan de informatie die werkzoekenden hebben van organisaties en die zo het beeld van een organisatie beïnvloeden. De eerste dimensie is employer familiarity, een potentiele werknemer moet een organisatie zien als een mogelijke organisatie waar ze willen werken. Een organisatie moet eerst bekend zijn bij potentiële werknemers wil het überhaupt in aanmerking komen als organisatie waar deze potentiële werknemers willen werken. De bekendheid van een organisatie kan door verschillende informatiebronnen, als advertenties, reclames en verhalen van mensen beïnvloed worden. Pas wanneer deze dimensie is vervuld, is het voor een organisatie zinvol om te investeren in de andere twee dimensies, reputatie en imago. De reputatie van de werkgever is van belang, hoe zien anderen de organisatie als werkgever. Er geldt dat potentiele werknemers zich meer aangetrokken voelen tot organisatie met een positieve reputatie dan organisaties met geen of een negatieve reputatie (Cable en Turban, 2003). Tenslotte, de derde dimensie is employer image, het is van belang dat werkzoekenden aangetrokken worden door bepaalde eigenschappen en associaties die ze bij een organisatie hebben.

employer branding. De gehanteerde karakteristieken staan weergegeven in tabel 1. Voor de vaststelling van deze karakteristieken is gebruik gemaakt van een kwalitatief onderzoek van Moroko en Uncles (2008) waarin doormiddel van expert panels bestaande uit consultants in de velden internal marketing, recruitment, human resources, marketing en communicatie, brand strategy en employer branding, inzicht is verkregen in succesvolle employer branding. Daarnaast is voor de karakterisering van employer branding gebruik gemaakt van het rapport van de Corporate Leadership Council (1999).

Tabel 1

Karakteristieken gehanteerd voor de vaststelling van de scores op employer branding

Het hebben van een onderscheidend werkgeversmerk

Hanteren van de juiste marketing voor het bereiken van de doelgroep Het hebben van een realistisch / eerlijk werkgeversmerk

Kennis van de wensen van de te bereiken doelgroep Bekendheid van de organisatie en het werkgeversmerk

Aan de hand van de literatuur is de volgende hypothese opgesteld.

H1 Een organisatie ondervindt minder problemen bij het aantrekken van personeel naarmate de organisatie employer branding beter beheerst.

2.3 Psychologisch contract en Commitment

ruilrelatie maakt plaats voor een focus die voornamelijk ligt op het werknemersperspectief waarin het psychologisch contract gezien wordt als een mentaal beeld van de werknemer. De meningen betreffende het gebruik van de enge of brede opvatting zijn verdeeld. In veel hedendaags onderzoek wordt er echter voor gekozen enkel gebruik te maken van het werknemersperspectief. Als mogelijke reden hiervoor geven Nadin et al. (2007) de complexiteit van arbeidsrelaties en het eerder aangegeven probleem van wie de organisatie representeert. Al wordt het belang van de wederzijdse verplichtingen in relatie tot de arbeidsrelatie onderkend doordat dit meer recht doet aan de processen die zich in de organisatie voordoen (Coyle-Shapiro et al., 2000, Guest, 2004, Huiskamp, 2003).

In dit onderzoek is ervoor gekozen de verplichtingen van de werknemer aan de werkgever buiten beschouwing te laten en enkel aandacht te besteden aan de verplichtingen die werkgevers aan werknemers hebben. De opvattingen over wat de werkgever aan de werknemer verplicht is, zijn ontleend aan de factoren die van invloed zijn op de vervulling van het psychologisch contract en op betrokkenheid en binding bij de organisatie. Vanuit het werkgeversperspectief wordt vervolgens onderzocht hoe werkgevers op deze verschillende factoren scoren. In tabel 2 staan de voor het onderdeel vervulling van het psychologisch contract gehanteerde factoren.

Tabel 2

Factoren gehanteerd voor de vaststelling van de scores op vervulling psychologisch contract

Duidelijkheid en rechtvaardigheid Open en directe communicatie Passend salaris

Gewaardeerd worden Trainingen en opleiding Goede sfeer op het werk

Zekerheid van baan en inkomen Uitdagend en stimulerend werk Promotiemogelijkheden

Financiële beloning voor bijzondere prestaties Goede balans werk - privé

het werknemersperspectief belicht, is een uitbreiding naar het werkgeversperspectief op zijn plaats. In zijn onderzoek betrekt Huiskamp betrokkenheid (commitment) bij de bepaling van de verloopintentie van werknemers, dit ontleent hij aan het onderzoek van Meyer en Allen naar ‘organisational commitment’ en ‘turnover’. In hun onderzoek naar een algemeen model van commitment komen Meyer en Herscovitch (2001) tot de volgende definitie van commitment:

“Commitment is a force that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets (p:301)”. Commitment is dus een bindende factor die richting geeft aan gedrag, maar zo concluderen ze uiteindelijk kan het uit verschillende vormen bestaan. Het meest gebruikte en meest gesteunde model waarin onderscheid wordt gemaakt tussen vormen van commitment is het model van Meyer & Allen (1990), zie onder andere, Huiskamp, 2003, Meyer & Herscovitch, 2001, Meyer, Becker & Vandenberghe, 2004, Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002, De Gilder, Van den Heuvel en Ellemers, 1997. Meyer en Allen (1990) stellen dat commitment een individu aan de organisatie bindt en hiermee de kans tot verloop wordt verkleind. Zij maken onderscheid naar 3 soorten commitment, affectieve, continuïteits- en normatieve commitment. Enkel de eerste twee soorten zijn door Huiskamp gebruikt in zijn onderzoek.

- Affectieve betrokkenheid is de ervaren verbondenheid en identificatie met de organisatie;

- Continuïteitsbetrokkenheid zijn de ervaren “kosten” bij het verlaten van de organisatie waar men werkt voor een nieuwe baan elders.

Huiskamp komt tot de conclusie dat een slechter vervuld psychologisch contract samen gaat met een lagere mate van affectieve betrokkenheid en een hogere intentie tot verloop. Ook anderen komen tot deze conclusie. Werknemers die een grote mate van vervulling ervaren, laten een grotere mate van commitment en motivatie zien. Voor werknemers die niet of in mindere mate de vervulling van het psychologisch contract ervaren, is het meer waarschijnlijk dat zij minder hard werken, meer afwezig zijn en eerder geneigd zijn de organisatie te verlaten (Coyle-Shapiro & Kessler, 2000, Schalk & Roe, 2007).

Aan de hand van de literatuur is de volgende hypothese opgesteld.

H2 Een organisatie ondervindt minder problemen bij het vasthouden van personeel naarmate de organisatie beter scoort op de vervulling van het psychologisch contract.

2.4 Goed werkgeverschap

In artikel 611 van boek 7 BW is de plicht vastgelegd dat een werkgever en werknemer verplicht zijn zich als goed werkgever en goed werknemer te gedragen. Volgens Diebels (2006) gaat het hier om de algemeen geaccepteerde basisregel in het Nederlandse civiele recht dat tussen twee contractspartijen de redelijkheid en billijkheid een rol speelt en is goed werkgeverschap en goed werknemerschap dus niet veel anders dan de verplichting om zich in de arbeidsverhouding over en weer redelijk en billijk te gedragen. Goed werkgeverschap is echter niet beperkt tot louter juridische aspecten. In hun onderzoek naar goed werkgeverschap en goed werknemerschap maken Huiskamp, Van Dalen, Gründemann en Jongkind (2005) gebruik van theorieën en concepten uit de disciplines economie, psychologie en sociologie. Zij gebruiken hiervoor de agency-theorie, human capital-theorie, psychologisch contract, vertrouwen en organisational citizinship behaviour. Zij stellen dat goed werkgeverschap en goed werknemerschap een specifieke invulling zijn van de arbeidsrelatie, waarin het gestalte krijgt in een dialoog, waarbij beide partijen zich verplaatsen in de positie van de ander. Er blijken 3 motieven te bestaan waarom werkgevers gebruik maken van goedwerkgeverschap. Een economisch motief, gericht op financieel of bedrijfseconomisch gewin, een sociaal of zorgmotief, ten aanzien van sociaal beleid en/of zorg voor werknemer en een maatschappelijk motief, gericht op de toegevoegde waarde voor maatschappij of samenleving (Kwaliteit in bedrijf, 2005).

Met een grootschalig onderzoek heeft TNO onderzoek gedaan naar goed werkgeverschap. De hierbij gehanteerde definitie door TNO voor goed werkgeverschap is als volgt: “het gedrag van werkgevers dat optimaal rekening houdt met de belangen van werknemers vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen” (Van Sloten et al., 2006). Uitgangspunt bij het onderzoek was dat goed werkgeverschap tot uiting komt in het feitelijk gedrag van leidinggevenden en in de kwaliteit van de arbeid. In dit onderzoek wordt de relatie onderzocht tussen de mate waarin werkgevers goed werkgeverschap vertonen en de mate waarin deze werkgevers problemen ondervinden bij het vasthouden van personeel. Voor de bepaling van goed werkgeverschap zijn gedragssoorten en aspecten van de organisatiestructuur opgevat als onderdeel van goed werkgeverschap. Deze aspecten staan weergegeven in tabel 3.

jaren een overgang te ontdekken valt van een controlerende naar een charismatische stijl van leidinggeven (Huiskamp, Kraan & Van Sloten, 2008: 76).

Beleid van de werkgever komt naast het gedrag van de organisatie ook tot uitdrukking in de inrichting van het werk (Huiskamp et al., 2008). Het betreft vier aspecten, individuele en team autonomie, uitdagend werk en informatievoorziening. Individuele autonomie en teamautonomie reflecteren de mate waarin werknemers en de teams waarvan werknemers deel uitmaken zelf de zeggenschap hebben over de wijze, de volgorde en de verdeling van de werkzaamheden. Het bieden van uitdagend werk komt tot uiting in de mate waarin het werk een zekere mate van variatie en creativiteit vereist. Het laatste punt, informatievoorziening heeft betrekking op de mate waarin werknemers feedback en informatie aangereikt krijgen over de werkzaamheden en de prestaties van de organisatie (Huiskamp et al., 2008).

Tabel 3

Factoren gehanteerd voor de vaststelling van de scores op goed werkgeverschap

Ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer Balans tussen werk en privé

Hanteren van specifieke stijl van leidinggeven Informatievoorziening aan werknemer

Individuele autonomie Uitdagend werk Team autonomie

Aan de hand van de literatuur is de volgende hypothese opgesteld.

3. Methode

De wijze van gegevensverzameling is het afnemen van een schriftelijke vragenlijst. Voor deze methode is gekozen omdat middels deze manier een grote groep respondenten bereikt kan worden. Aangezien de vragen voornamelijk betrekking hebben op de bedrijfsvoering en het eigen functioneren van de respondenten, is de kans op sociaal wenselijke antwoorden aanwezig. Het gebruik van een schriftelijke vragenlijst blijkt een methode te zijn die minder gevoelig is voor sociale wenselijkheid.

Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van NCP HRM, om meer inzicht te verkrijgen in de factoren die van invloed zijn op de aantrekkelijkheid van werkgevers. Deze organisatie wil de resultaten van dit onderzoek gebruiken om de dienstverlening naar hun klanten toe te verbeteren. Voor de gegevensverzameling wordt de vragenlijst verspreid onder relaties van NCP HRM. In totaal is de vragenlijst verspreid onder ruim 1500 organisaties. Voor de beantwoording van de vragenlijst is enige kennis van de eigen organisatie vereist. Daarom is de keuze gemaakt om de vragenlijsten te richten aan een directielid of aan een HR-functionaris. Respondenten die niet een functie in de voorgaande twee hoedanigheden bekleden is gevraagd de vragenlijst door te sturen naar een HR functionaris of wanneer ze zelf de vragenlijst invullen, hun functie te vermelden. Voor het onderzoek is een anonimiteitgarantie afgegeven aan de respondenten. Waarin aangegeven werd dat de gegevens op geen enkele manier herleidt kunnen worden naar de respondenten of hun organisatie.

Om een zo hoog mogelijke respons te bewerkstelligen is ervoor gekozen een online vragenlijst te versturen. Het contactenbestand van NCP HRM heeft een email van de directeur ontvangen waarin deze organisaties uitgenodigd werden deel te nemen aan het onderzoek. In deze mail was een internetlink opgenomen waar deelnemers op konden klikken om de vragenlijst te starten. Anderhalve week na versturing van de eerste uitnodiging om aan het onderzoek deel te nemen is een herinnering verstuurd. Om deelnemers enigszins te prikkelen is vermeld dat de resultaten van het onderzoek gepresenteerd worden in de maandelijkse nieuwsbrief van NCP HRM en dat de resultaten op de website van NCP HRM inzichtelijk zijn.

25% 100 t/m 250 werknemers en 44,6% procent is werkzaam in een organisatie met meer dan 250 werknemers. Deze laatste groep is in dit onderzoek dan ook oververtegenwoordigd. Als een organisatie minder dan 250 werknemers telt, behoort de organisatie toe aan het Midden en Kleinbedrijf (www.mkb.nl). Aangezien een groot deel van de relaties van NCP HRM werkzaam zijn in het MKB, is er in dit onderzoek voor gekozen te onderzoeken of er verschillen bestaan tussen organisaties tot 250 werknemers (MKB) en organisaties met meer dan 250 werknemers in de problemen die ze ondervinden bij het aantrekken en vasthouden van personeel. In tabel 4 staat de vestigingsprovincie van de deelnemende organisaties vermeld. Hierbij is het mogelijk dat een organisatie in meerdere provincies gevestigd is. De verdeling van de deelnemende organisaties naar sector wordt eveneens weergegeven in tabel 4.

Tabel 4

Deelnemende organisaties naar vestigingsprovincie en naar sector

Provincie Percentage in % Sector Percentage in %

Friesland 19,6 Industrie 23,2

Groningen 28,6 Zakelijke dienstverlening 39,3

Drenthe 19,6 Overheid 5,4

Overijssel 35,7 Gezondheids- en welzijnszorg 7,1

Gelderland 32,1 Bouwnijverheid 1,8

Flevoland 16,1 Detailhandel 3,6

Noord Holland 14,3 Anders 16,1

Zuid Holland 17,9 Niet bekend 3,6

Zeeland 3,6

Utrecht 12,5

Noord Brabant 12,5

Limburg 10,7

vragenlijsten van eerder uitgevoerde onderzoeken. De keuze om gebruik te maken van vragenlijsten van eerder gehanteerde onderzoeken is omdat deze vragenlijsten bekend staan als valide en betrouwbare meetinstrumenten. Om de validiteit en betrouwbaarheid van de totale vragenlijst te meten is gebruik gemaakt van een pilotstudie onder 6 personen. Voor dit onderzoek is een betrouwbaarheid van rond de .7 gehanteerd. Op de items voor de subschalen eerlijk/realistisch en marketing/communicatie van het onderdeel employer branding, waar de alpha’s respectievelijk .462 en .508 bedroegen, is een aanpassing in de vragenlijst aangebracht.

De vragen voor het onderdeel employer branding zijn ontleend aan het onderzoek van Moroko en Uncles (2008) naar de karaktaristieken van employer branding en het rapport van de Corporate Leadership Council (1999). Aan de hand van deze kenmerken met betrekking tot employer branding zijn 5 subschalen van employer branding opgesteld. Voor het opstellen van de antwoordmogelijkheden is gebruik gemaakt van de likert scale met vijf antwoordcategorieën, uiteenlopend van 1 = zeker niet, tot 5 = zeker wel. Voor elk van de subschalen is de betrouwbaarheid van de gehanteerde items berekend waarna deze items samengenomen konden worden. De betrouwbaarheden voor de subschalen staan weergegeven in tabel 5.

Tabel 5

Betrouwbaarheden voor de subschalen van employer branding

Subschaal Cronbach´s Alpha

Onderscheidend .91

Marketing .84

Realistisch / eerlijk .47

Kennis van wensen .66

Bekendheid .83

gebruik gemaakt van de likert scale met vijf antwoordcategorieën, uiteenlopend van 1 = zeker niet, tot 5 = zeker wel of 1 = helemaal niet belangrijk, tot 5 = heel belangrijk.

De vragen voor het onderdeel goed werkgeverschap zijn ontleend aan een TNO onderzoek naar goed werkgeverschap en goed werknemerschap (TNO, 2006). Voor het meten van goed werkgeverschap zijn er zeven subschalen opgesteld. De betrouwbaarheden voor de subschalen staan weergegeven in tabel 6. Voor de subschalen is in de vragenlijst onderscheid gemaakt in de huidige situatie bij de werkgever en op de situatie zoals respondenten deze in de ideale situatie willen zien. Voor het opstellen van de antwoordmogelijkheden is gebruik gemaakt van de likert scale met vijf antwoordcategorieën, uiteenlopend van 1 = zeker niet, tot 5 = zeker wel of 1 = helemaal niet belangrijk, tot 5 = heel belangrijk.

Tabel 6

Betrouwbaarheden voor de subschalen van goed werkgeverschap

Subschaal Cronbach´s Alpha

Ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer .84

Balans tussen werk en privé .73

Hanteren van specifieke stijl van leidinggeven .88

Informatievoorziening aan werknemer .84

Individuele autonomie .82

Uitdagend werk .61

Team autonomie .92

4. Resultaten

In dit onderdeel van het onderzoek worden de resultaten van de analyses gepresenteerd. De structuur van de theorieparagraaf wordt hierbij aangehouden.

4.1 Algemeen

In het onderzoek wordt gesteld dat de aantrekkelijkheid van de werkgever bepaald wordt door de mate waarin een werkgever er in slaagt om werknemers aan te trekken en te behouden. Om te bepalen in hoeverre organisaties die deelnamen aan het onderzoek problemen ondervinden bij het aantrekken en behouden van personeel is berekend wat de gemiddelde score is op deze variabelen. In tabel 7 worden de resultaten gegeven van de mate waarin de deelnemende organisaties vinden dat zij in de huidige situatie en in de toekomst problemen ondervinden of denken te ondervinden bij het aantrekken en vasthouden van personeel. De scores lopen van 1 tot 5, waarbij een hogere score aangeeft dat een organisatie meer problemen ondervindt bij het aantrekken, dan wel vasthouden van personeel.

Door gebruik te maken van een t-toets is berekend dat organisaties in de huidige situatie meer problemen ondervinden bij het aantrekken van personeel dan bij het vasthouden van personeel (t = 7,079; p < 0,1). Voor de toekomstige situatie geldt dat organisaties eveneens meer problemen verwachten te ondervinden bij het aantrekken van personeel dan bij het vasthouden van personeel (t = 6,433; p < 0,1). Gesteld kan worden dat organisaties minder positief gestemd zijn over de toekomstige dan over de huidige situatie bij het aantrekken van personeel en het vasthouden van personeel, respectievelijk t = -2,014; p < 0,1 en t = -4,168; p < 0,1.

Tabel 7

Problemen bij aantrekken en vasthouden van personeel huidig en in de toekomst uitgesplitst naar MKB en grootbedrijf Onderdeel MKB Mean (std. Dev.) Grootbedrijf Mean (std. Dev.) Totaal Mean (std. Dev.)

Aantrekken personeel in de huidige situatie 3,45 (0,77) 4,08 (0,86) 3,73 (0,86) Vasthouden personeel in de huidige situatie 2,55 (0,99) 2,88 (1,09) 2,70 (1,04) Aantrekken personeel in de toekomst 3,77 (0,80) 4,08 (0,95) 3,91 (0,88) Vasthouden personeel in de toekomst 2,87 (0,76) 3,36 (1,08) 3,09 (0,94) N = 56

blijkt dat MKB organisaties in vergelijking tot het grootbedrijf minder problemen ondervinden bij het aantrekken van personeel in de huidige situatie (t = 2,882; p < 0,1), voor de situatie in de toekomst is met betrekking tot het aantrekken van personeel geen verschil gevonden (t = 1,301; p = 0,199). Bij het vasthouden van personeel in de huidige situatie is er geen verschil gevonden in de problemen die MKB organisaties en het grootbedrijf ervaren (t = 1,187; p = 0,240). In de toekomstige situatie denken MKB organisaties minder problemen te ervaren bij het vasthouden van personeel (t = 1,988; p < 0,1).

4.2 Employer Branding

In tabel 8 worden de scores van de werkgevers weergeven op de 5 verschillende onderdelen die betrekking hebben op employer branding. Hierbij geldt, des te hoger de score, des te beter een organisatie dit onderdeel vervult. Een score van rond de 4 geeft aan dat een organisatie serieus bezig is met dit onderdeel. Dit is ontleend aan de antwoordopties in de vragenlijst waar een score van 4 staat voor “wel”. Employer branding wordt door de organisaties het beste vervuld op de onderdelen onderscheidend en marketing. Dit wil zeggen dat de organisaties die in dit onderzoek zijn opgenomen vinden dat zij een werkgeversmerk hebben dat ze onderscheid van de concurrentie en dat de organisaties hun marketing zo weten te gebruiken dat ze de juiste doelgroep weten te bereiken. Eveneens is onderzocht of er verschillen zijn tussen de scores van MKB organisaties en het grootbedrijf. Enkel op de onderdelen bekendheid en kennis van wensen zijn de verschillen significant, respectievelijk t = 1,940; p < 0,1 en t = 2,051; p < 0,1. Op beide onderdelen wordt door het grootbedrijf hoger gescoord.

Tabel 8

Scores van werkgevers op de onderdelen van Employer Branding Onderdeel MKB Mean (std. Dev.) Grootbedrijf Mean (std. Dev.) Totaal Mean (std. Dev.) Onderscheidend 3,54 (1,10) 3,88 (0,84) 3,69 (1,00) Marketing 3,51 (0,74) 3,78 (0,66) 3,63 (0,71) Realistisch / eerlijk 3,34 (0,79) 3,30 (0,71) 3,33 (0,75)

Kennis van wensen 3,07 (0,65) 3,45 (0,73) 3,24 (0,71)

Bekendheid 2,87 (0,76) 3,29 (0,85) 3,06 (0,82)

gebleken, ondervindt een organisatie minder problemen bij het aantrekken van personeel naarmate de organisatie employer branding beter beheerst. Voor de beantwoording van deze vraag is gebruik gemaakt van een regressieanalyse tussen de verschillende onderdelen van employer branding en de problemen die organisaties ervaren bij het aantrekken van personeel, nu en in de toekomst. Voorafgaand zijn de correlaties berekend, deze staan weergegeven in tabel 9.

Tabel 9

Correlaties onderdelen employer branding en aantrekken nu en toekomst Onderdeel Onderscheidend Realistisch

/ eerlijk Bekendheid Kennis van wensen Marketing Aantrek nu Aantrek toe Onderscheidend 1 Realistisch / eerlijk ,330(*) 1 Bekendheid ,522(*) ,110 1 Kennis van wensen ,494(*) ,139 ,377(*) 1 Marketing ,620(*) ,171 ,407(*) ,636(*) 1 Aantreknu ,162 ,021 ,027 ,136 ,061 1 Aantrektoe ,051 ,125 -,090 ,014 ,105 ,710(*) 1 * p < 0,1

Tabel 10 geeft vervolgens de resultaten weer van de regressieanalyse. Hieruit blijkt dat enkel het onderdeel kennis van wensen significant samenhangt met employer branding. De opgestelde hypothese over de relatie tussen employer branding en de problemen bij het aantrekken van personeel wordt dan ook verworpen. Enigszins verwonderlijk is dat er een positief verband bestaat tussen kennis van wensen en de problemen die worden ervaren bij het aantrekken van personeel. Dit wil zeggen dat des te meer kennis organisaties van de wensen van potentiële werknemers hebben, des te meer problemen zij ondervinden bij het aantrekken van personeel. De verwachting was dat er juist een negatief verband vertoond zou worden.

Tabel 10

Relatie employer branding met aantrekken van personeel nu en in de toekomst

Onderdeel B (huidig) Std. Fout (huidig) B (toekomst) Std. Fout (toekomst) (Constant) 3,322* ,776 3,332 ,876* onderscheidend -,057 ,184 -,157 ,208 Realistisch / eerlijk ,027 ,164 ,186 ,185 Bekendheid -,192 ,173 -,182 ,195

Kennis van wensen ,482* ,234 ,051 ,265

Marketing -,113 ,229 ,269 ,258

* p < .10

Huidig: Adjusted R square 0,001; F 1,011 Toekomst: Adjusted R square -,034; F 0,674

4.3 Psychologisch contract

Voor het onderdeel psychologisch contract is gekeken naar de mate waarin de aspecten voor de vervulling van het psychologisch contract worden aangeboden door de werkgevers. De gemiddelde scores op de aspecten staan vermeld in tabel 11. Hierbij geldt des te hoger de score, des te beter een organisatie dit onderdeel vervult. Een score van rond de 4 geeft aan dat een organisatie serieus bezig is met dit onderdeel. Dit is ontleend aan de antwoordopties in de vragenlijst waar een score van 4 staat voor “wel”

Tabel 11

Scores van werkgevers op de onderdelen van psychologisch contract in de huidige situatie

Onderdeel MKB Mean (std. Dev.) Grootbedrijf Mean (std. Dev.) Totaal Mean (std. Dev.)

Goede sfeer op het werk 4,23 (0,72) 4,28 (0,54) 4,25 (0,64)

Trainingen en opleiding 4,10 (0,87) 4,36 (0,81) 4,21 (0,85)

Open en directe communicatie 4,16 (0,78) 4,12 (0,78) 4,14 (0,77) Uitdagend en stimulerend werk 4,00 (0,73) 4,20 (0,65) 4,09 (0,69) Duidelijkheid en rechtvaardigheid 4,16 (0,78) 4,00 (0,41) 4,09 (0,64)

Gewaardeerd worden 4,06 (0,85) 4,00 (0,71) 4,04 (0,79)

Zekerheid van baan en inkomen 3,83 (0,91) 4,08 (1,00) 3,95 (0,95)

Goede balans werk-privé 3,77 (0,88) 4,00 (0,88) 3,87 (0,88)

Promotiemogelijkheden 3,64 (0,95) 3,64 (1,08) 3,64 (1,00)

Fin. Beloning voor bijzondere prestaties 3,32 (0,98) 3,68 (1,11) 3,48 (1,04)

Werkgevers scoren voornamelijk goed op de onderdelen, goede sfeer op het werk, training en opleiding en open en directe communicatie. Eveneens staan in tabel 11 de resultaten weergegeven van de scores van werkgevers op de onderdelen van het psychologisch contract waarin onderscheid is gemaakt tussen MKB organisaties en grootbedrijf. Aan de hand van een t-toets is berekend of de scores van het MKB significant verschillen van de scores van het grootbedrijf, uit de analyse is gebleken dat er geen verschil tussen de scores zit.

In tabel 12 worden de scores van werkgevers op de onderdelen van vervulling psychologisch contract gegeven voor de gewenste situatie. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen MKB organisaties en organisaties behorende bij het grootbedrijf. Door middel van een t-toest is berekend of de scores tussen deze twee groepen organisaties verschillend zijn. Uit de analyse is gebleken dat er geen verschil tussen de scores zit.

Tabel 12

Scores van werkgevers op de onderdelen van psychologisch contract in de gewenste situatie

Onderdeel MKB Mean (std. Dev.) Grootbedrijf Mean (std. Dev.) Totaal Mean (std. Dev.)

Goede sfeer op het werk 4,26 (0,73) 4,08 (0,70) 4,18 (0,72)

Trainingen en opleiding 4,16 (0,82) 4,38 (0,49) 4,25 (0,70)

Open en directe communicatie 4,42 (0,56) 4,36 (0,57) 4,39* (0,56) Uitdagend en stimulerend werk 4,03 (0,71) 4,04 (0,54) 4,04 (0,63) Duidelijkheid en rechtvaardigheid 4,45 (0,57) 4,44 (0,51) 4,45* (0,54)

Gewaardeerd worden 4,34 (0,67) 4,32 (0,56) 4,33* (0,61)

Passend salaris 3,94 (0,73) 4,12 (0,60) 4,02 (0,67)

Zekerheid van baan en inkomen 3,68 (1,11) 3,36 (0,86) 3,54* (1,01)

Goede balans werk-privé 3,77 (0,80) 4,04 (0,68) 3,89 (0,76)

Promotiemogelijkheden 3,77 (0,85) 3,60 (0,71) 3,70 (0,78)

Fin. Beloning voor bijzondere prestaties 3,55 (1,03) 3,68 (0,95) 3,61 (0,98) * p < 0.1

Tabel 13

Correlaties psychologisch contract en vasthouden nu en toekomst

Onderd. Duid Comm Sal Waa Trai Sfee Zeker Uitd Prom Fin Bal Vast nu Vast toe Duid ₁ Comm _{,635* 1} Sal _{,409* ,341* 1} Waa _{,572* ,560* ,398* 1} Trai _{,400* ,397* ,282* ,289* 1} Sfee _{,477* ,515* ,294* ,525* ,302* 1} Zeker _{,129 ,035 ,253* ,248* ,175 ,235* 1} Uitd _{,554* ,551* ,340* ,427* ,307* ,399* ,174 1} Prom _{,363* ,397* ,407* ,272* ,393* ,228* ,357* ,387* 1} Fin _{,424* ,409* ,559* ,400* ,272* ,333* ,330* ,416* ,517* 1} Bal _{,313* ,323* ,145 ,324* ,283* ,383* ,061 ,079 ,134 ,368* 1} Vast nu _{-,367* -,238* -,480* -,364* -,172 -,238* -,072 -,163 ,034 -,230* -,188} 1 Vast toe _{-,437* -,268* -,578* -,399* -,139 -,340* -,037 -,207 -,140 -,323* -,145} ,752 * 1 * p < 0,1

Tabel 14

Relatie psychologisch contract met het vasthouden van personeel nu en in de toekomst

Onderdeel B (huidig) Std. Fout (huidig) B (toekomst) Std. Fout (toekomst) (Constant) 6,371(*) 1,162 6,682(*) ,990 Duidelijkheid en rechtvaardigheid -,382 ,286 -,415(*) ,244

Open en directe communicatie ,095 ,260 ,163 ,222

Passend salaris -,751(*) ,226 -,706(*) ,193

Waardering -,219 ,219 -,184 ,186

Trainingen en opleiding -,027 ,175 ,078 ,149

Goede sfeer op het werk -,022 ,259 -,246 ,221

Zekerheid van baan en inkomen ,047 ,158 ,169 ,134

Uitdagend en stimulerend werk ,102 ,240 ,153 ,204

Promotiemogelijkheden ,285 ,171 ,060 ,146

Fin. Beloning voor bijzondere prestaties ,008 ,175 -,008 ,149

Goede balans werk-privé -,025 ,177 ,052 ,150

* p < .10

Huidig: Adjusted R square 0,233; F 2,464 Toekomst: Adjusted R square ,315; F 3,214

4.4 Goed werkgeverschap

Voor het onderdeel goed werkgeverschap is gekeken naar de mate waarin de verschillende onderdelen waaruit goed werkgeverschap bestaat door de deelnemende werkgevers worden aangeboden. De gemiddelde scores op de onderdelen staan vermeld in tabel 15. Hierbij geldt des te hoger de score, des te beter een organisatie dit onderdeel vervult. Een score van rond de 4 geeft aan dat een organisatie serieus bezig is met dit onderdeel. Dit is ontleend aan de antwoordopties in de vragenlijst waar een score van 4 staat voor “wel”. De gemiddelde scores laten zien dat werkgevers in de huidige situatie voornamelijk hoog scoren op de onderdelen balans tussen werk en privé, uitdagend werk, ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer en informatievoorziening aan werknemer.

Tabel 15

Scores van werkgevers op de onderdelen van goed werkgeverschap in de huidige situatie

Onderdeel MKB Mean (std. Dev.) Grootbedrijf Mean (std. Dev.) Totaal Mean (std. Dev.)

Balans tussen werk en privé 3,89 (0,60) 4,31 (0,56) 4,08 (0,62)

Uitdagend werk 3,83 (0,52) 4,07 (0,44) 3,94 (0,50)

Ontwikkeling en inzetbaarheid

werknemer 3,84 (0,89) 4,08 (0,81) 3,95 (0,85)

Informatievoorziening aan werknemer 3,75 (0,82) 4,04 (0,55) 3,88 (0,72) Hanteren van specifieke stijl van

leidinggeven 3,72 (0,83) 3,55 (0,78) 3,64 (0,81)

Individuele autonomie 3,65 (0,56) 3,53 (0,53) 3,59 (0,54)

Team autonomie 3,56 (0,89) 3,52 (0,70) 3,54 (0,79)

N= 56

In tabel 15 staan tevens de gemiddelde scores op de onderdelen van goed werkgeverschap waarin onderscheid is gemaakt tussen werkgevers uit het MKB en werkgevers behorende tot het grootbedrijf. Het verschil tussen MKB en grootbedrijf is significant voor de volgende twee onderdelen, balans tussen werk en privé (t = 2,632; p < 0,1) en uitdagend werk (t = 1,838; p < 0,1). Op deze onderdelen wordt door het grootbedrijf hoger gescoord.

organisaties behorende bij het grootbedrijf. Door middel van een t-toest is berekend of de scores tussen deze twee groepen organisaties verschillend zijn. Uit de analyse is gebleken dat er geen verschil tussen de scores zit.

Om te onderzoeken of werkgevers anders scoren in de gewenste situatie dan in de huidige situatie zijn de gemiddelden vergeleken Bij de gemiddelde scores valt op dat de range van de gewenste situatie (3,43 tot 4,23) groter is dan de range van de huidige situatie (3,62 tot 4,08). Tevens is onderzocht of er verschil tussen de scores van de huidige en de gewenste situatie bestaat. In tabel 16 is dit per onderdeel aangegeven als dit verschil significant is. In vergelijking tot de huidige situatie geven werkgevers aan dat ze op 3 van de 7 onderdelen geen verbetering nastreven in de gewenste situatie. Dit betreft de onderdelen balans tussen werk en privé, uitdagend werk en ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer. Op de onderdelen informatievoorziening aan werknemer en het hanteren van een specifieke stijl van leidinggeven wordt juist wel beduidend hoger gescoord in de gewenste situatie dan in de huidige situatie.

Tabel 16

Scores van werkgevers op de onderdelen van goed werkgeverschap in de gewenste situatie

Onderdeel MKB Mean (std. Dev.) Grootbedrijf Mean (std. Dev.) Totaal Mean (std. Dev.)

Balans tussen werk en privé 3,83 (0,60) 4,00 (0,60) _{3,91(*) (0,60)}

Uitdagend werk 3,72 (0,67) 3,78 (0,63) _{3,75(*) (0,65)}

Ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer 3,74 (0,80) 3,67 (0,64) _{3,70(*) (0,73)} Informatievoorziening aan werknemer 4,20 (0,52) 4,28 (0,57) _{4,23(*) (0,54)} Hanteren van specifieke stijl van

leidinggeven 4,17 (0,56) 4,11 (0,71) 4,14(*) (0,63)

Individuele autonomie 3,57 (0,72) 3,26 (0,91) _{3,43 (0,82)}

Team autonomie 3,70 (0,74) 3,54 (0,87) _{3,62 (0,80)}

* p < 0.1

n = 53, teamautonomie n = 44

goed werkgeverschap en de mate waarin organisaties problemen ondervinden bij het vasthouden van personeel. In tabel 17 worden de correlaties gegeven.

Tabel 17

Correlaties goed werkgeverschap en vasthouden nu en toekomst Onderdeel Ontwik Balans Leider Info

Voorz. Indiv. Aut Uitdag Team Aut Vasthou nu Vasthou toe Ontwik ₁ Balans _{,422(*) 1} Leider _{,562(*) ,271(*) 1} Info Voorz. _{,668(*) ,528(*) ,733(*) 1} Indiv. Aut _{,312(*) ,010 ,248(*) ,251(*) 1} Uitdag _{,534(*) ,181 ,550(*) ,571(*) ,298(*) 1} Team Aut _{,545(*) ,297(*) ,483(*) ,546(*) ,442(*) ,381(*) 1} Vasthou nu _{-,161 -,227(*) -,296(*) -,268(*) -,244(*) -,105 -,234 1} Vasthou toe _{-,069 -,159 -,372(*) -,272(*) -,021 -,098 -,148 ,752(*) 1} * p < 0,1

Tabel 18

Relatie goed werkgeverschap met het vasthouden van personeel nu en in de toekomst

Onderdeel B (huidig) Std. Fout (huidig) B (toekomst) Std. Fout (toekomst) (Constant) _{4,485(*) 1,611 3,223(*) 1,432}

Ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer _{,185 ,281 ,259 ,250}

Balans tussen werk en privé _{-,194 ,289 -,093 ,257}

Hanteren van specifieke stijl van leidinggeven _{-,027 ,349 -,461 ,310} Informatievoorziening aan werknemer _{-,645 ,480 -,336 ,426}

Individuele autonomie _{-,199 ,316 ,147 ,281}

Uitdagend werk _{,478 ,392 ,473 ,348}

Team autonomie _{-,067 ,239 -,051 ,212}

* p < .10

(***) Variabele verwijderd, p-waarde hoger dan de maximaal toelaatbare overschrijdingskans Huidig: Adjusted R square ,073; F 1,517

Toekomst: Adjusted R square ,105; F 1,773

5. Discussie

5.1 Conclusies

Dit onderzoek richt zich op de factoren die van invloed zijn op werkgeveraantrekkelijkheid. Werkgeveraantrekkelijkheid kan gemeten worden door te onderzoeken in hoeverre werkgevers in staat zijn om personeel aan te trekken en te behouden. Het is voornamelijk op deze punten waar werkgevers problemen ervaren en in de toekomst verwachten te ervaren (Collins et al., 2002, Van Hoye et al., 2007, De Kleer, et al., 2002, Ten Have et al., 2000). Uit dit onderzoek blijkt dat de deelnemende organisaties wel degelijk problemen ondervinden bij het aantrekken en vasthouden van personeel, voornamelijk het aantrekken van personeel wordt als problematisch ervaren. Tevens verwachten de werkgevers dat in de toekomst de problemen niet minder zullen worden. Dit is in lijn met de verwachting zoals die in de literatuur naar voren is gekomen (Ten Have et al., 2000, De Kleer, et al., 2002, Bax & Brand, 2006) waarin wordt verwacht dat de schaarste op de arbeidsmarkt nu wel eens in meer structurele en langdurige vorm zal voordoen. In hun artikel stellen Bax en Brand (2006) dat juist voor MKB organisaties het omgaan met schaarste op de arbeidsmarkt relevant is omdat de manier waarop menselijke arbeid ingezet wordt essentieel is voor de ontwikkeling en het in stand houden van het concurrentievoordeel. Van de deelnemende organisaties behoort 55,4 procent tot het MKB. In vergelijking tot organisaties behorende tot het grootbedrijf ondervinden MKB organisaties in de huidige situatie minder problemen bij het aantrekken van personeel en verwachten ze de toekomst minder problemen te ondervinden bij het vasthouden van personeel. De gevolgen voor MKB organisaties kunnen echter van grote invloed zijn op de bedrijfsvoering. Zo kan een onvervulde vacature, bij een klein personeelsbestand direct voor grote problemen zorgen.

problemen bij het aantrekken van personeel heeft kennis van wensen van de doelgroep een significant verband. Naarmate een organisatie meer kennis heeft van de wensen van hun doelgroep ondervindt deze organisatie meer problemen bij het aantrekken van personeel. Met betrekking tot de problemen die organisaties ondervinden bij het vasthouden van personeel is een significant verband gevonden met het onderdeel passend salaris. Dit onderdeel laat een negatief verband zien, wat inhoudt dat naarmate een organisatie beter scoort op het bieden van een passend salaris deze organisatie minder problemen ervaart bij het vasthouden van personeel. Hiermee lijkt er enig verband aanwezig te zijn tussen de verschillende onderdelen en werkgeveraantrekkelijkheid, echter zijn deze verbanden niet zo sterk dat gesteld kan worden dat werkgeveraantrekkelijk, oftewel de mate waarin organisaties erin slagen personeel te werven en te behouden, verklaard kan worden aan de hand van scores op de verschillende onderdelen. Dit moet echter niet al te negatief worden opgevat. De correlatietabellen van psychologisch contract en goed werkgeverschap laten namelijk voor een groot deel significante verbanden zien tussen deze onderdelen en de problemen van organisaties bij het vasthouden van personeel. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er zeker een relatie bestaat tussen psychologisch contract en goed werkgeverschap aan de ene kant en problemen bij het vasthouden van personeel aan de andere kant. De relaties houden in de regressie analyse echter geen stand. Een mogelijke verklaring hiervoor is de geringe respons, dus een lage N en de hoge onderlinge correlatie tussen de onderdelen. Het onderdeel employer branding laat ook in de correlaties geen duidelijke verbanden zien met problemen bij het aantrekken van personeel. Verwacht werd dat de verschillende onderdelen elk een ander deel van employer branding zouden meten. De verschillende onderdelen correleren onderling hoger dan met problemen bij het aantrekken van personeel. Hiermee kan de vooraf verwachte meer-dimensionaliteit van employer branding ter discussie worden gesteld.

werknemers wil het in aanmerking komen als organisatie waar deze potentiële werknemers willen werken (Moroko, et al., 2008, Cable, et al., 2001).

Op het onderdeel vervulling van het psychologisch contract wordt er door de werkgevers voornamelijk goed gescoord op de onderdelen goede sfeer op het werk, training en opleiding, open en directe communicatie, uitdagend en stimulerend werk, duidelijkheid en rechtvaardigheid en gewaardeerd worden. Deze onderdelen worden beter aangeboden dan zaken als een passend salaris en zekerheid van baan en inkomen.

Op het onderdeel goed werkgeverschap wordt er door de werkgever voornamelijk hoog gescoord op de onderdelen balans tussen werk en privé, uitdagend werk en ontwikkeling en inzetbaarheid van de werknemer. Op de onderdelen individuele en teamautonomie wordt in verhouding lager gescoord.

Naast de huidige situatie is onderzocht of in een gewenste situatie werkgevers anders scoren op de verschillende onderdelen dan in de huidige situatie. Op het onderdeel vervulling van het psychologisch contract geldt voor de onderdelen open en directe communicatie, duidelijkheid en rechtvaardigheid en gewaardeerd worden, dat daar beduidend hoger wordt gescoord in de gewenste situatie. Op het onderdeel zekerheid van baan en inkomen wordt in de gewenste situatie juist beduidend lager gescoord dan in de huidige situatie. Dit is in lijn met een trend die zichtbaar is op het gebied van het psychologisch contract. Waar werkgevers in het onderzoek van Huiskamp (2003) nog voornamelijk goed scoorden op de onderdelen die van belang zijn in het zogeheten oude psychologisch contract, zien we nu dat werkgevers voornamelijk goed scoren op onderdelen die van belang zijn in het nieuwe psychologisch contract (Huiskamp, 2003).

Op het onderdeel goed werkgeverschap blijkt dat werkgevers op de onderdelen balans tussen werk en privé, uitdagend werk en ontwikkeling en inzetbaarheid werknemer geen verbetering nastreven in de gewenste situatie. Op de onderdelen informatievoorziening aan werknemer en hanteren van een specifieke stijl van leidinggeven wordt juist wel beduidend hoger gescoord in de gewenste situatie dan in de huidige situatie. Het zijn vooral de onderdelen individuele- en team autonomie die laag scoren in de gewenste situatie. Aangezien alle 7 onderdelen van goed werkgeverschap van invloed zijn op de werkgeveraantrekkelijkheid is het voor een werkgever van belang om hoog te scoren op alle 7 onderdelen. Voor werkgevers is het van toegevoegde waarde om zich als goed werkgever te gedragen omdat het loont om goed werkgeverschap te vertonen (Van Sloten et al., 2006).

vasthouden van personeel. Uit de analyses is gebleken dat dit enkel op 2 onderdelen het geval is. Klaarblijkelijk zijn de scores zoals werkgevers die in de gewenste situatie willen bereiken niet afdoende om de problemen die organisaties ondervinden bij het vasthouden van personeel op te lossen.

De hierboven gemelde conclusies kunnen gehanteerd worden voor de uiteindelijke beantwoording van de onderzoeksvraag zoals die gesteld is in dit onderzoek:

Op welke factoren zijn werkgevers te ondersteunen om hun aantrekkelijkheid voor werknemers te optimaliseren?

minder goede scores behaald. En ook hier geldt, dat de een hoge score bij de ene organisatie garantie voor succes kan zijn, maar dat dit bij een andere organisatie geen invloed blijkt te hebben op het vasthouden van personeel.

Werkgevers dienen dus over het algemeen genomen op elk onderdeel hoog te scoren, maar afhankelijk van de afzonderlijke situatie bij werkgevers kunnen de onderdelen per werkgever weer verschillend zijn. Wat maakt dat maatwerk wel eens de oplossing kan zijn bij het verkleinen van de problemen die werkgevers ervaren bij het aantrekken en vasthouden van personeel.

5.2 Kritische reflectie op het onderzoek

Dit onderzoek heeft een aantal mogelijke zwakten. Ten eerste is dat de geringe respons en de daarmee samenhangende mogelijkheid tot selectieve uitval. Een respons van 56 op 1500 uitnodigingen om deel te nemen aan het onderzoek is een percentage van nog geen 4 procent. Hoewel dit responspercentage niet ongewoon is, blijft het met deze geringe respons moeilijk om tot significante verbanden te komen. Er moet dan een hele duidelijke verhoging/verlaging optreden wil dit iets zeggen. Dit kan de reden zijn dat er weinig significante verbanden zijn gevonden in dit onderzoek. Waardoor het ook moeilijk is om tot gerichte conclusies te komen. De geringe repons kan enigszins verklaard worden uit het feit dat werkgevers momenteel veel onderzoeken ontvangen van afstudeerders, waardoor het kan zijn dat werkgevers enquêtemoe zijn. Een andere meer waarschijnlijke verklaring heeft te maken met selectieve uitval. Wellicht dat alleen de werkgevers die sowieso al veel aandacht besteden aan de zorg voor personeel en al bezig zijn met zich als aantrekkelijk werkgever te presenteren, de enquête ingevuld hebben. En dat organisaties die minder met dit thema hebben bij voorbaat niet deelnemen aan het onderzoek. Hiermee hangt samen dat de resultaten van het onderzoek wel eens te rooskleurig kunnen zijn omdat werkgevers die minder hoog zouden scoren bij voorbaat al niet deelnemen aan het onderzoek. Hierdoor is er hoogst waarschijnlijk een kleinere spreiding van scores.

tussen wat de werkgevers aanbieden/ willen en wat de bijbehorende werknemers uit die organisatie belangrijk vinden.

5.3 Consequenties voor de wetenschap en voor de praktijk

Referenties

Allen, N.J., & Meyer, J.P., 1990. The measurement and antecedents of effective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology, 63: 1-18.

Backhaus, K. & Tikoo, S., 2004. Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5): 501 – 517.

Bain, N., & Mabay, B. 1999. The People Advantage. Londen: MacMillan.

Barber, A.E. 1998. Recruiting Employees, individual and Organizational Perspectives. London: Sage.

Bax, E.H. & Brand, M.J., 2006. Is het personeelsbeleid van het MKB klaar voor de toekomst? Lessen uit het recente verleden. Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 80(3): 126 – 154.

Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L.L., 2005. Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International journal of advertising, 24(2): 151 - 172.

Boxall, P., & Purcell, J. 2003. Strategy and Human Resource Management. New York: Palgrave MacMillan.

Cable, D.M. & Turban, D.B., 2001. Establishing the dimensions, sources and value of job seekers’ employer knowledgde during recruitment. Research in Personnel and Human Resources Management, 20: 115 – 163.

Collins, C.J., 2007. The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers’ employer knowledge and application behaviors. Journal of applied psychology, 92(1): 180 – 190.

Collins, C.J., & Stevens, C.K., 2002. The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: a brand equity approach to recruitment. Journal of applied psychology, 87(6): 1121 – 1133.

Corporate Leadership Council, 1999. The Employment Brand: Building competitive Advantage in the Labor Market. Corporate Leadership Council, Washington.

Coyle-Shapiro, J. & Kessler, I., 2000. Consequences of the psychological contract for the employment relationship: a large scale survey. Journal of Management Studies, 37(7): 903 – 930.

Diebels, M., 2006. Goed werkgeverschap, handvatten voor redelijkheid. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Gilder, D. de, Heuvel, H. van den & Ellemers, N., 1997. Het 3-componenten model van commitment. Gedrag en organisatie, 10(2): 95 – 105.

Guest, D.E., 2004. The psychology of the employment relationship: an analysis based on the psychological contract. Applied Psychology: an International Review, 53(4): 541 – 555. Have, S. ten, Weusten S., & Bolweg, J. 2000. Binding en motivatie, acht adviezen voor

employment marketing. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Heijden, H. van der & Bochhah, S. 2006. De werkelijkheid van morgen: zeven megatrends die HRM op z’n kop zetten. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Honeycutt & Rosen, 1997. Family friendly human resource policies, salary levels, and salient identity as predictors of organizational attraction. Journal of vocational behavior, 50: 271 – 290.

Horgan, J.M., 2003. High performance human resource management in Ireland and the Netherlands: adoption and effectiveness. Amsterdam: Thesis Publisher.

Hoye, van G., Lievens, F. 2007. Social influances on organizational attractiveness: investigating if and when word of mouths matters. Journal of applied social psychology, 37(9): 2024-2047.

Huiskamp, R. 2003. Arbeidsrelaties en Onderneming. Utrecht: Lemma.

Huiskamp, R., Dalen, E.J. van, Gründemann, R. & Jongkind, R., 2005. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: een bijzondere arbeidsrelatie. Tijdschrift voor

arbeidsvraagstukken, 21(3): 211 – 225.

Huiskamp, R., Kraan, K. & Sloten, G. van, 2008. ‘Wie goed doet, goed ontmoet’: goed werkgeverschap als voorspeller van goed werknemerschap? Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 24(1): 68 – 84.

Huiskamp, R., Leede, J. de & Looise, J.K. 2002. Arbeidsrelaties op maat: naar een derde contract? Assen: Koninklijke van Gorcum.

Kleer de, E., Commissaris, E., & Korte de, T. 2002. Organiseren in tijden van schaarste. Assen: Koninklijke van Gorcum.

Lierop, M. van, 2001. Het psychologisch contract: een kwestie van verantwoordelijkheidsevenwicht. Tijdschrift voor management development, 9(4): 18 – 22.

Lievens, F., Hoye, G. van & Anseel, F., 2007. Organizational identity and employer image: towards a unifying framework. British Journal of Management, 18: 45 – 59.

Martin, G., Beaumont, P., Doig, R. & Pate, J., 2005. Branding: A new performance discourse for HR? European Management Journal, 23(1): 76 – 88.

Meyer, J.P., Becker, T.E., & Vandenberghe, C., 2004. Employee Commitment and Motivation: A conceptual Analysis and Integrative model. Journal of Applied Psychology, 89(6): 991-1007.

Meyer, J.P., & Herscocitch, L., 2001. Commitment in the workplace, Toward a general model. Human Resource Management Review, 11: 299-326.

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L., 2002. Affective, Continuance, and Normative Commitment to the organization: A Meta-analyses of antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of vocational Behaviour, 61: 20-52.

Moroko, L. & Uncles, M., 2008. Characteristics of succesful employer brands. Journal of brand management, online publication, 28 march 2008, gebruikt 22 mei 2008.

Nadin, S. & Cassell, C., 2007. New deal or old? Exploring the psychological contract in a small firm environment. International Small Business Journal, 25(4): 417 – 443.

Pfeffer, J. 1994. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston: Harvard Business School Press.

Schalk, R. & Roe, R. E., 2007. Towards a dynamic model of the psychological contract. Journal of the theory of social behaviour, 37(2): 167 – 182.

Sloten, G. van, Huiskamp, R., Kraan, K. & Goudswaard, A., 2006. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: determinanten en effecten. Hoofddorp: TNO.

Sloten, G. van & Wolk, J. van der, 2007. Goed voorbeeld doet goed volgen: de baten van goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Gids voor personeelsmanagement, 86(6): 20 - 24.

Tempo Team, 2007. Boeien en Binden: inzicht over het aantrekken en vasthouden van werknemers.

Bijlagen

Vragenlijst.

Waar is uw organisatie gevestigd?

Friesland Groningen Drenthe Overijssel Gelderland Flevoland Noord Holland Zuid Holland Zeeland Utrecht Noord Brabant Limburg

Hoeveel werknemers heeft uw organisatie?

Minder dan 25 25 t/m 49 50 t/m 99 100 t/m 250 meer dan 250

In welke sector is uw organisatie werkzaam?

Landbouw, bosbouw en visserij Industrie Zakelijke dienstverlening Overheid Gezondheids- en welzijnszorg Logistiek Bouwnijverheid Detailhandel Anders:

Wat is uw functie binnen de organisatie?

Directie

De volgende vragen gaan over de mate waarin uw organisatie problemen ervaart bij het aantrekken en behouden van personeel.

Zeker

niet Nauwelijks Enigszins Wel

Zeker wel Onze organisatie ervaart problemen bij het

aantrekken van personeel

Onze organisatie ervaart problemen bij het

vasthouden van personeel

Verwacht uw organisatie in de toekomst problemen te ondervinden bij het aantrekken van personeel

Verwacht uw organisatie in de toekomst problemen te ondervinden bij het vasthouden van personeel

De volgende vragen gaan over uw werkgeversmerk. Een werkgeversmerk bevestigt de identiteit van de werkgever en omvat uw beleid en gedrag gericht op het aantrekken, motiveren en behouden van personeel. Het werkgeversmerk is datgene dat uw organisatie onderscheidt van andere organisaties, dus wat het uniek maakt en ervoor zorgt dat mensen juist bij ú willen gaan werken.

Zeker

niet Nauwelijks Enigszins Wel Zeker wel Ons werkgeversmerk staat voor de identiteit van de

organisatie

Ons werkgeversmerk onderscheidt ons van de

concurrentie

Ons werkgeversmerk staat voor wat uniek is aan onze

organisatie

Ons werkgeversmerk weerspiegelt de cultuur van de

organisatie

Bij onze werving doen wij ons niet anders/mooier voor

dan dat we in werkelijkheid zijn

Wij geven potentiële werknemers een eerlijk en

correct beeld van onze organisatie

Bij ons komen (nieuwe) werknemers niet bedrogen uit

als ze eenmaal werkzaam zijn in onze organisatie

De volgende vragen betreffen bepaalde aspecten van uw organisatie.

Zeker

niet Nauwelijks Enigszins Wel Zeker wel Wij denken dat onze organisatie bekend is bij potentiële

Wij ontvangen veel open sollicitaties Wij denken dat veel mensen onze organisatie kennen Wij denken dat mensen weten wat onze organisatie

uniek maakt

Wij doen zelf onderzoek of maken gebruik van onderzoeken om te bepalen wat (potentiële)

werknemers belangrijk vinden in hun keuze voor een werkgever

Wanneer wij kennis hebben van wat potentiële werknemers belangrijk vinden, dan laten we deze elementen terugkomen in onze werving

Ons baan aanbod sluit aan bij de wensen van de

werknemer

Bij ons baan aanbod houden we rekening met wat de

concurrentie biedt

Zeker

niet Nauwelijks Enigszins Wel Zeker wel Onze organisatie hanteert verschillende

communicatiekanalen (Internet, Intranet, website, werving en selectie bureaus, carrièrebeursen, etc.) om ons werkgeversmerk bekend te maken bij (potentiële) werknemers

Onze organisatie past haar communicatiekanalen aan op

de doelgroep die ze wil bereiken

Onze organisatie communiceert haar werkgeversmerk

intern aan huidige werknemers

Onze organisatie communiceert haar werkgeversmerk

extern aan potentiële werknemers

Onze HR en Marketing afdeling werken nauw samen bij

onze wervingsactiviteiten

In onze marketing uitingen komt steeds dezelfde

boodschap naar voren over de organisatie

In onze marketing uitingen houden we rekening met het