NN EETTWWEERRKKEENN SS AAMMEENNWWEERRKKEENN IINN

S

S

A

A

M

M

E

E

N

N

W

W

E

E

R

R

K

K

E

E

N

N

I

I

N

N

N

N

E

E

T

T

W

W

E

E

R

R

K

K

E

E

N

N

E

EN ONDERZOEK NAAR DE POSITIONERING EN VERDERE

ONTWIKKELING VAN HET NETWERK

P

EOPLE

P

RO VOOR

HR

P

ROFESSIONALS

AFSTUDEERRICHTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

S

S

A

A

M

M

E

E

N

N

W

W

E

E

R

R

K

K

E

E

N

N

I

I

N

N

N

N

E

E

T

T

W

W

E

E

R

R

K

K

E

E

N

N

E

EN ONDERZOEK NAAR DE POSITIONERING EN VERDERE

ONTWIKKELING VAN HET NETWERK

P

EOPLE

P

RO VOOR

HR

P

ROFESSIONALS

GRONINGEN, 11 JULI 2007

AUTEUR: Bas Voet STUDENT NUMMER: 1376462

E-MAIL: basvoet@hotmail.com

TEL: 06-42160721

UNIVERSITEIT: Rijksuniversiteit Groningen

FACULTEIT: Bedrijfskunde STUDIE: Bedrijfskunde

RICHTING: Human Resource Management

EERSTE BEGELEIDER: Drs. J. van Polen TWEEDE BEGELEIDER: Dr. P.H. van der Meer

ORGANISATIE: PeoplePro Vlintdreef 29 9403 JV Assen BEDRIJFSBEGELEIDER: Drs. Gerard Angenent

V

OORWOORD

Aan iedere mooie periode komt een eind, zo ook aan het studentenleven. Na een intensief bestuursjaar bij ESN-Groningen was in september 2006 de tijd aangebroken om aan het laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde te beginnen, te weten het afstuderen. Gedurende het afgelopen jaar heb ik mijn afstudeeronderzoek verricht voor het HRM netwerk PeoplePro. Dit is een erg leerzame tijd geweest, waarvan het resultaat nu voor u ligt.

Deze scriptie is mede door een goede begeleiding en ondersteuning van een aantal personen tot stand gekomen. Deze mensen wil ik daarvoor graag bedanken. Allereerst wil ik mijn opdrachtgever Gerard Angenent bedanken voor de begeleiding gedurende het project. Gerard en ik vormden een van de meester-gezelparen van het Talentproject, waardoor wij tijdens het afstudeerproject intensief en op prettige wijze hebben samengewerkt. Daarbij wil ik Maaike Jongsma van Q-modus bedanken voor haar ondersteuning vanuit het Talentproject. Daarnaast gaat mijn dank uit naar de andere zelfstandige HR adviseurs die de tijd hebben genomen om met mij in gesprek te gaan over het HRM netwerk. Tevens wil ik mijn beide begeleiders vanuit de universiteit bedanken. Ik wil Drs. J. van Polen bedanken voor zijn inhoudelijke ondersteuning tijdens mijn afstuderen en Dr. P.H. van der Meer bedanken voor het commentaar op en beoordeling van de scriptie.

Als laatste gaat mijn dank uit naar mijn familie, mijn vriendin en natuurlijk al mijn vrienden. Na een flinke portie geduld hebben ze dan eindelijk een afgestudeerde in hun midden! Mijn ouders wil ik in het bijzonder bedanken voor het feit dat zij mij zowel mentaal als financieel hebben ondersteund tijdens mijn studie.

S

AMENVATTING

In het begin van 2006 is het netwerkverband PeoplePro opgestart tussen een tiental zelfstandige HRM adviseurs. Het idee achter deze manier van organiseren was om aan de ene kant door samen te werken sterker in de markt te staan als individuele HR-adviseur, maar aan de andere kant de eigen zelfstandigheid te behouden en zich niet te hoeven binden aan een organisatie. De potentiële meerwaarde van het netwerk ligt in twee verdiensten: (1) een betere marktbediening door gezamenlijke marktbewerking en (2) een verdere professionalisering en vakinhoudelijke ontwikkeling. Hoe een betere marktbediening het beste bereikt kan worden is nog onbekend, daarvoor zal stil gestaan moeten worden bij de positionering van het netwerk PeoplePro in de markt. Bij de oprichting zijn daarnaast een aantal samenwerkingafspraken opgesteld om vorm en inhoud te geven aan het netwerkverband. De partners geven bij aanvang van dit onderzoek echter aan dat er nog onduidelijkheden bestaan over de te volgen koers van het netwerk. Bovendien wordt er in het licht van de samenwerkingafspraken nog weinig tot concrete actie overgegaan.

Vanuit deze achtergrondinformatie is de centrale vraagstelling van dit onderzoek opgsteld, deze luidt: “Op welke wijze dient PeoplePro zich verder te ontwikkelen en in de markt te zetten om zodoende een betere marktbediening te bewerkstelligen.” Om deze vraagstelling te beantwoorden is in dit onderzoek gekeken naar de business positioneringsproces van organisaties. Een interne en externe analyse waren noodzakelijk om informatie in te winnen over de mogelijkheden die er zijn voor de positionering. De resultaten van beide analyses zijn van invloed geweest op de business positionering en de uiteindelijke positionering is gedaan door een logische verbinding te maken tussen de beide analyses.

Vanuit bovenstaand proces is beargumenteerd dat een organisatie aansluiting dient te zoeken bij de karakteristieken van de organisatieadviesmarkt, concurrentiemechanismen, klantbehoeften en het klantkeuzeproces om een succesvolle marktbenadering te kunnen bewerkstelligen. De interne organisatie (d.w.z. de wijze van organiseren, de processen, de achterliggende filosofie en missie) dient de positioneringsstrategie van een organisatie te ondersteunen. Het belang is aangetoond van een heldere visie en van congruentie, helderheid en duidelijkheid binnen het netwerkconcept. Één van de belangrijkste voorwaarden die gesteld werd is de congruentie tussen enerzijds de belangen en verwachtingen van de partners en anderzijds de visie, doelstellingen, afhankelijkheidsrelatie, uitgangspunten, samenwerkingsafspraken en ondernomen activiteiten van het netwerk.

De interne organisatie, d.w.z. het netwerkconcept van PeoplePro, is ten tweede geanalyseerd aan de hand van de ‘corporate mission’ en de variabelen die van invloed zijn op het effectief functioneren van netwerkorganisaties. Om te kijken of de interne organisatie ondersteuning biedt een business positionering is er in de praktijk allereerst gekeken naar de congruentie binnen het huidige netwerkconcept via een analyse van documenten. Ten tweede is via een interviewronde de verwachtingen en belangen van de partners in kaart gebracht, aangezien hier nog onduidelijkheden over bleken te bestaan. Vanuit verschillende theoretische invalshoeken is bovendien het belang aangetoond van overeenstemming van belangen en verwachtingen, in het bijzonder in netwerkorganisaties. Als laatste is geobserveerd hoe het netwerk in de praktijk loopt in het licht van de van te voren gemaakte afspraken.

Uit de resultaten van het onderzoek is gebleken dat er geen helder afgestemd, congruent en goed functionerend netwerkconcept aanwezig blijkt te zijn. Er blijkt bij de partners geen “drive” en behoefte te zijn aan een actieve commerciële marktbenadering van PeoplePro, terwijl dit wel één van de twee netwerkpijlers is in het netwerkconcept. Het belang dat partners aan zelfstandigheid en keuzevrijheid hechten, het gebrek aan acquisitiebehoefte en de prioriteit die ze bij de eigen organisatie leggen, zijn de belangrijkste oorzaken voor het ontstaan van deze frictie. Daarnaast komen bovendien van te voren overeengekomen netwerkactiviteiten, zoals gezamenlijke marktbewerking, kennisuitwisseling en intervisie niet van de grond.

Er is geconcludeerd dat het verwachtingspatroon van de partners geen draagvlak biedt aan een strategie om het netwerk PeoplePro actief in de markt te zetten en zich te onderscheiden van andere adviseurs en adviesbureaus. Het netwerk is te ambitieus van start gegaan en het netwerkconcept is opgesteld zonder dat de belangen en verwachtingen van partners goed in ogenschouw zijn genomen. Ondanks de waardevolle inzichten uit de externe markt zal het netwerk PeoplePro van de commerciële marktbenadering af moeten zien binnen de visie en doelen en zich alleen moeten richten op een professioneel en vakinhoudelijk platform voor zelfstandige HR Professionals. Deze nieuwe insteek sluit wel aan bij de verwachtingen en belangen van de partners en zal dus voor meer congruentie zorgen binnen het netwerkconcept.

I

NHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK 1: INLEIDING ... 7

§1.1 AANLEIDING AFSTUDEERONDERZOEK... 7

§1.2 PROBLEEMSTELLING... 8

§1.3 OPBOUW SCRIPTIE... 9

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER ... 10

§2.1 HET BUSINESS POSITIONERINGSVRAAGSTUK... 10

§2.2 CONCEPTUEEL MODEL... 11

§2.3 HET FUNCTIONEREN VAN NETWERKORGANISATIES... 14

§2.3.1 Variabelen... 15

§2.3.2 Coördinatie... 16

§2.3.3 Horizontale netwerken... 17

§2.3.4 Congruentie... 17

§2.4 DE ORGANISATIEADVIESMARKT EN HET KLANTKEUZEPROCES... 18

§2.4.1 Redenen voor inschakeling adviseur... 18

§2.4.2 Karakteristieken van de adviesmarkt... 19

§2.4.3 Karakteristieken van de adviesservice... 21

§2.4.4 Mechanismen en criteria om tot een keuze te komen... 22

§2.4.5 Implicaties voor de marktbenadering van organisaties... 28

HOOFDSTUK 3: METHODE EN AANPAK VAN ONDERZOEK... 30

§3.1 BENODIGDE INFORMATIE... 30

§3.2 METHODE VAN INFORMATIEVERZAMELING... 31

§3.3 METHODE VAN INFORMATIEVERWEKING... 33

HOOFDSTUK 4: RESULTATEN... 35

§4.1 NETWERKCONCEPT... 35

§4.2 INTERACTIE EN COÖRDINATIE... 37

§4.3 UITKOMSTEN VAN INTERVIEWS EN NETWERKBIJEENKOMSTEN... 38

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 41

§5.1 ANTWOORD CENTRALE VRAAGSTELLING... 41

§5.2 AANBEVELINGEN... 44

§5.2.1 Ontwikkeling netwerkconcept ... 44

§5.2.2 Instellen netwerkcoördinator... 45

§5.3 DISCUSSIE... 46

§5.3.1 Andere partners... 46

§5.3.2 Mechanismen tegen vrijblijvendheid... 47

§5.3.3 Concurrentieanalyse en veldonderzoek... 48

BRONVERMELDING ... 49 BIJLAGE A: UITLEG BEGRIPPEN PROBLEEMSTELLING:

OPERATIONALISATIES EN RANDVOORWAARDEN:... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE B: INTERVIEW PARTNERS PEOPLEPRO . ERROR! BOOKMARK NOT

H

1: I

§1.1

Aanleiding afstudeeronderzoek

Het PeoplePro Netwerk is een initiatief van Gerard Angenent, een zelfstandig HRM-adviseur en tevens eigenaar van het eenmansadviesbureau PeoplePro. Hij is in 2005 met het idee gekomen om een samenwerkingsverband tussen zelfstandige HR-adviseurs op te starten in de vorm van een netwerkorganisatie. Het idee achter deze manier van organiseren was om aan de ene kant door samen te werken als individuele HR-adviseur sterker in de markt te staan, maar aan de andere kant de eigen zelfstandigheid te behouden en zich niet te hoeven binden aan een organisatie. De meerwaarde van een dergelijke samenwerking zou door middel van een gezamenlijke marktbewerking kunnen leiden tot een betere marktbediening. Daarnaast zou het bij uitstek een platform zijn om kennis uit te wisselen en wederzijdse ondersteuning te bieden, bijvoorbeeld in de vorm van intervisie of schaduwmanagement. In een eerder stadium is onderzocht hoe een samenwerkingsband in de vorm van een HRM Netwerk eruit zou moeten zien om voor de deelnemende partners meerwaarde op te leveren (Karin Doornbos, 2006). Na het uitdiepen van de verschillende organisatiemogelijkheden die er zijn en de voorwaarden die potentiële partners aan een samenwerkingsverband stellen, is er in het begin van 2006 een netwerkconcept opgesteld waarin de geïnteresseerde partners zich konden vinden. Aansluitend bij de behoefte van alle partners en de initiatiefnemer is er nadrukkelijk voor een horizontaal netwerkconcept gekozen op basis van gelijkwaardigheid en connectie in achterliggende waarden, filosofie en belangen. Het behoud van zelfstandigheid neemt binnen het netwerkconcept een prominente plaats in.

wordt voldaan, kan het netwerk de meerwaarde opleveren voor de partners die men bij aanvang voor ogen had.

Vervolgens wordt op verzoek van de opdrachtgever stil gestaan bij de positionering van PeoplePro in de markt. Met de positionering worden de activiteiten bedoeld die gericht zijn op het ontwikkelen van een weloverwogen profiel van de organisatie om zich te onderscheiden in de markt (Kotler: 2000: 298). Een van de potentiële voordelen van het netwerk is het binnenhalen van meer en interessantere opdrachten door een betere marktediening. Van hard bewijs uit de markt dat PeoplePro de markt beter bedient door beter op de wensen van de klant in te spelen is echter nog geen sprake. Een betere marktbediening zou het gevolg kunnen zijn van een professionelere uitstraling en een bredere kennis-“pool” die men als netwerk eerder kan behalen dan als zelfstandige adviseur. Zo zouden interessante opdrachten mogelijk wel binnen gehaald kunnen worden die anders eerder naar grotere adviesbureaus gaan die meer expertise en continuïteit uitstralen.

Het lijkt hier verstandig om stil te staan bij de afwegingen die een klant maakt bij de keuze van een bepaald adviesbureau. De klant houdt er immers een bepaalde manier van redeneren op na op basis waarvan hij het ene adviesbureau verkiest boven het andere. Een beter begrip van het klantkeuzeproces, levert volgens Dawes e.a. (1992) en Bennett & Smith (2004) waardevolle inzichten op over de wijze waarop organisaties succesvoller kunnen zijn in het positioneren van de organisatie in de markt en het weerstaan van concurrentie. Op deze wijze kan de organisatie een betere marktbediening bewerkstelligen.

§1.2

Probleemstelling

Zoals uit de aanleiding van dit afstudeeronderzoek inmiddels duidelijk is geworden, zal het onderzoek worden gedaan vanuit twee oogpunten: een interne analyse en een externe analyse. De interne analyse heeft betrekking op de wijze waarop PeoplePro nader vorm en inhoud aan het netwerk zou moeten geven ten behoeve van de meerwaarde die men bij de aanvang voor ogen had. De externe analyse levert inzichten op in het klantkeuzeproces en de mogelijkheden voor een succesvollere marktbenadering. Deze twee analyses vormen uiteindelijk het business positioneringsvraagstuk, namelijk de wijze waarop PeoplePro zich verder moet ontwikkelen en in de markt moet zetten. Dit vormt de centrale vraagstelling van het onderzoek en luidt:

Bij deze vraagstelling horen twee deelvragen:

Centrale vraagstelling: “Op welke wijze dient PeoplePro zich verder te ontwikkelen en in de markt te zetten om zodoende een betere marktbediening te bewerkstelligen.”

Deelvraag 1: “Op welke wijze kan nader vorm en inhoud gegeven worden aan het netwerkconcept binnen PeoplePro?”

In bijlage A zijn de operationalisaties en randvoorwaarden van de centrale vraagstelling en deelvragen te vinden.

§1.3

Opbouw scriptie

H

2:

T

In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader, een verdere verdieping van de onderzoeksvraag, geschetst. Met behulp van een aantal theoretische concepten wordt in kaart gebracht welke aspecten een rol spelen bij het business positioneringsvraagstuk van PeoplePro. Dit zal in een conceptueel model schematisch worden weergegeven. Vervolgens zal dieper ingegaan worden op de elementen binnen het model.

§2.1

Het business positioneringsvraagstuk

Het business positioneringsvraagstuk van een organisatie omvat het strategisch proces gericht op het positioneren van de organisatie in de markt (Kafatis e.a.: 2000: 2). Met het positioneren worden de activiteiten bedoeld die gericht zijn op het ontwikkelen van een weloverwogen profiel van de organisatie om zich te onderscheiden in de markt van concurrenten (Kotler: 2000: 298). Het doel is om de klant ervan te overtuigen dat meerwaarde wordt geleverd (Kotler: 2000, Ries en Trout: 1986). In mijn ogen is het positioneren van een organisatie het strategisch zoekproces naar aansluiting tussen enerzijds de marktomstandigheden en anderzijds de wijze van organiseren en de activiteiten die ondernomen worden om de organisatie in de markt te zetten.

De manier waarop de strategie van de positionering zich ontwikkelt wordt beschouwd als een strategisch proces. In de wetenschappelijke literatuur is meermaals aangetoond dat bedrijven die een helder strategisch positioneringsproces nastreven over het algemeen beter presteren dan bedrijven die dit niet doen (Pearce: 1987, Kalafatis: 2000). Het omvat een proces dat wordt gekenmerkt door een drietal fases: (De Wit en Meyer: 2004: 6-7)

Fase 1 - Strategische analyse fase. Deze fase wordt gekarakteriseerd door het definiëren van het strategisch probleem/uitdaging, het uitwisselen van informatie en ideeën, en het genereren van verschillende oplossingsmogelijkheden (De Wit en Meyer: 2004: 53). Allereerst worden de externe factoren die van invloed zijn op de strategische uitdaging in kaart gebracht. Ten tweede wordt intern gekeken naar het functioneren van de organisatie en wordt gekeken hoe dit op een positieve kan bijdragen aan de strategische uitdaging. Hiervoor wordt de wijze van organiseren, de structuur en de manier van coördinatie van de organisatie geanalyseerd (De Wit en Meyer: 2004: 107-108).

Fase 2 - Strategie formatie/formulering fase. In deze fase worden de verschillende strategische mogelijkheden vastgesteld en geëvalueerd. Meerdere opties kunnen geopperd worden in deze fase. Uiteindelijk zal een keuze gemaakt moeten worden die past binnen de ‘corporate mission’ van de organisatie (De Wit en Meyer: 2004: 108).

Fase 3 - Strategie implementatie fase. In deze fase wordt de gekozen strategie vertaald in een aantal concrete doelstellingen, taken, activiteiten en acties (De Wit en Meyer: 2004: 109).

§2.2

Conceptueel model

Het gehele strategisch positioneringsproces kan schematisch worden weergeven in figuur 1: het trechtermodel, waarin eerder genoemde aspecten worden verwerkt.

Bij het strategisch proces van positioneren vormt de eerste stap het kijken naar de ‘corporate mission’ van de organisatie. De volgens stap is een interne en externe analyse om informatie in te winnen over de mogelijkheden die er zijn voor de positionering. De resultaten van beide analyses zijn van invloed op de business positionering. De uiteindelijke positionering wordt gedaan door een logische verbinding te maken tussen de beide analyses. Dit is de strategie formulering/formatie fase en bevat het zoeken naar afstemming en congruentie. In de rest van de paragraaf zullen de verschillende elementen binnen dit model theoretisch verder worden uitgediept en zal worden aangetoond wat gedaan moet worden om invulling te geven aan de business positionering en verdere ontwikkeling van een organisatie. Hiermee is een handvat ontwikkeld om de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden.

Corporate Mission

Figuur 1: Het trechtermodel

Een netwerk neemt binnen de grote verscheidenheid aan organisatievormen een bijzondere plaats in. Strategie- en missievorming met verschillende partijen binnen een netwerk is moeilijker dan in een klassieke organisatie (Van Aken, Hop en Post, 1997). Dit wordt veroorzaakt door het gebrek aan eenheid van eigendom, leiding en loyaliteit, die wel aanwezig zijn in een klassieke organisatie (Van Aken, Hop en Post, 1997). Hierdoor wordt de kans op opportunistisch gedrag vergroot. Men kan in een netwerk namelijk niet met dreigementen en contractuele clausules alle vormen van opportunistisch gedrag tegen gaan (Nooteboom, 2002). Informele sociale instituties als gedeelde waarden en vertrouwen zijn die mechanismen die vorm geven aan de relaties tussen actoren in netwerken (Glückler & Armbrüster: 2003:278). Geloofwaardigheid en vertrouwen in elkaar en elkaars oprechte intenties om samen te werken zijn daarmee belangrijk mechanismen om de netwerkactoren bij elkaar te houden. Om een stabiel patroon van samenwerking met elkaar op te bouwen is daarom veel vertrouwen nodig en is het dus erg belangrijk dat de belangen van de verschillende netwerkactoren zijn verduidelijkt en uitgesproken.

Een effectieve missie definieert het fundamentele doel van de organisatie om zich te onderscheiden in de markt en definieert de te betreden markt en het profiel van de organisatie (Pearce:1987). Kijkend naar deze omschrijving en de definitie die Kotler (2000) geeft van positioneren, kan gesteld worden dat het business positioneringsvraagstuk veel weg heeft van het opstellen van een effectieve missie. Bij de business positionering gaat men echter een stap verder, door expliciet aansluiting te zoeken bij de marktomstandigheden en de klantbehoeften. Hier wordt later in deze paragraaf verder op ingegaan. Inmiddels kan nu wel gesteld worden dat bij de positionering van een organisatie in ieder geval invulling moet worden gegeven aan de elementen van een missie. Pearce (1987) komt in zijn onderzoek tot de conclusie dat er in de literatuur veel overeenstemming is over de componenten waaruit de missie bestaat. Dit zijn:

1. de specificatie van de markt/klant

2. de definiëring van het profiel/productaanbod

3. de specificatie van het geografisch terrein waarop de organisatie zich richt 4. de specificatie van de kerntechnologieën

5. het commitment om als organisatie te groeien, te overleven en waarde te creëren. 6. de specificatie van de kernelementen van de bedrijfsfilosofie

7. de zelfperceptie van de organisatie 8. de definiëring van het gewenste imago Interne analyse en horizontale congruentie

Voor de interne analyse is het, zoals De Wit en Meyer (2004: 108) aangeven, noodzakelijk dat er wordt gekeken naar het intern functioneren van een organisatie. Hiervoor is het nodig dat er een analyse gemaakt wordt van de wijze van organiseren, de achterliggende filosofie, de processen, de structuur en de manier van coördinatie van de organisatie. Miles en Snow (1994: 11) hebben dezelfde mening en benadrukken het belang dat de interne organisatie de strategie of positionering van de organisatie moet ondersteunen. Om dit te bereiken stellen zij dat de structuur, de processen en de achterliggende filosofie helder en onderling goed afgestemd moeten zijn en dat de interne organisatie vervolgens soepel functioneert en de strategie van een organisatie ondersteunt (Miles en Snow: 1994: 11). Er is geen standaard recept te geven voor de beste manier van organiseren. Belangrijk is echter wel dat de interne organisatie congruent is (Miles en Snow: 1994, Boxall en Purcell: 2003).

Externe analyse

Met behulp van een externe analyse wil de organisatie een beter beeld krijgen van de factoren uit de omgeving die van invloed zijn op de organisatie (Daft: 2000: 73, Douma: 1993: 72). Succesvolle organisaties zijn in de loop der tijd in staat gebleken om met een consistente aanpak beter in te spelen op de markt en de omgeving van de organisatie dan concurrenten (Miles en Snow: 1994: 12). De kern hiervan is gelegen in het feit dat zij een betere manier hebben gevonden om in te spelen op de huidige en toekomstige behoeften van klanten dan haar concurrenten doen (Kotler: 2000, Miles en Snow: 1994: 12). Deze organisaties bereiken een betere marktbediening, doordat zij een beter begrip hebben van en tevens succesvol weten in te spelen op de determinanten van de concurrentie- en marktmechanismen (Glückler & Armbrüster: 2003: 270), de marktkarakteristieken (Clark: 1995, Glückler & Armbrüster: 2003), de klantbehoeften (Kotler: 2000) en het klantkeuzeproces (Dawes e.a.:1992, Bennett & Smith: 2004). Hierdoor worden organisaties in staat gesteld om zich succesvoller in de markt te kunnen positioneren, in te spelen op de behoeften van de klant en de concurrentie te weerstaan (Dawes e.a.:1992, Bennett & Smith: 2004). In paragraaf 2.4 wordt een analyse gemaakt van deze factoren binnen de organisatieadviesmarkt. Bovendien zal theoretisch uitgediept worden welke inzichten dit biedt voor de marktbenadering van een organisatie en de wijze waarop een organisatie aansluiting kan zoeken bij de marktomstandigheden.

Business positionering en verticale congruentie

Het strategisch positioneren van een organisatie is geen eenmalig proces, maar verandert mee met de veranderingen in de markt (Venkatraman en Camillus: 1984, De Wit en Meyer: 2004: 250). Het is daarom van groot belang dat de organisatie aansluiting zoekt bij de specifieke marktomstandigheden en dus de resultaten uit de externe analyse. Het betreft hier het zoeken naar de verticale congruentie tussen de marktomstandigheden, de wensen en behoeftes van de organisatieleden en de structuur en processen in de organisatie (Miles en Snow: 1994, Venkatraman en Camillus: 1984, Miller: 1992). De organisatie zal een verbinding moeten maken van wat er zich in de externe markt afspeelt, naar de wijze van organiseren en coördineren binnen de organisatie en de activiteiten die worden ondernomen om de organisatie in de markt te zetten (Venkatraman en Camillus: 1984: 2). Er kan pas worden gestreefd naar congruentie wanneer inzicht is verkregen in de marktomstandigheden en het functioneren van de interne organisatie.

§2.3

Het functioneren van netwerkorganisaties

eventueel worden veroorzaakt. Helderheid en overeenstemming over deze variabelen binnen het ontwerp komen de effectiviteit van het functioneren van het netwerk ten goede (Grandori en Soda: 1995). In de volgende paragrafen zullen de variabelen verder uitgediept worden.

§2.3.1 Variabelen

De redenen van betrokken partijen om bij een netwerk aaneengesloten te zijn vormen het belangrijkste uitgangspunt in de ontwikkeling van een samenwerkingsrelatie en daarmee de doelen en de gemeenschappelijke visie van het netwerk. Cravens & Piercy (1994: 50) beweren dat de effectiviteit van een netwerk bekeken moet worden vanuit de verschillende perspectieven van de netwerkpartijen. Vandaar dat hun belangen en beweegredenen om bij het netwerk aangesloten te zijn belangrijke elementen vormen in het bepalen van de effectiviteit van het functioneren van het netwerk. Het is voorts gebleken dat een grote psychologische afstand tussen de partners een van de hoofdoorzaken is van het mislukken van netwerkinitiatieven (Grandori en Soda: 1995: 204). Een grote psychologische afstand is het gevolg van verschillende belangen, achterliggende waarden en redenen om bij het netwerk aaneengesloten te zijn van partners. Voor een effectief functionerend netwerk is het belangrijk dat er overeenstemming aanwezig is over de doelen en visie van het netwerkverband, en dus wat men gezamenlijk met elkaar wil bereiken (Grandori 1995, 1997).

De tweede variabele is de mate van afhankelijkheid tussen de verschillende partners in een netwerk (Grandori en Soda: 1995: 187). Deze variabele geeft aan in hoeverre men afhankelijk van elkaar is en in welke mate activiteiten geïntegreerd en op elkaar afgestemd worden. Het bepaalt ook het belang dat wordt gehecht om zelfstandig te blijven. Zijn de activiteiten gelimiteerd tot het uitwisselen van informatie of omvat de relatie ook een gecoördineerde vorm van uitwisseling van diensten? Is de relatie aangegaan om middelen bij elkaar te brengen en waar nodig gezamenlijk toe te passen of brengt de relatie een vorm van transactie of gezamenlijke transformatieprocessen met zich mee (Cravens & Piercy: 1994, Grandori en Soda: 1995)? Het aantal activiteiten en onderdelen dat gecoördineerd wordt heeft een duidelijke relatie met de mate van formalisatie en centralisatie in het netwerk (Grandori en Soda: 1995: 187).

Het opbouwen van vertrouwen en het hebben van vertrouwen in elkaar zijn belangrijke aspecten in samenwerkingsverbanden. Zowel Nooteboom (2002), Grandori (1997) als Cravens & Piercy (1994) benadrukken het belang van vertrouwen in elkaar in netwerken. Meer dan in andere relaties is vertrouwen erg belangrijk omdat men in een netwerk vaak niet met dreigementen en allerlei contractuele clausules opportunistisch gedrag tegen kan gaan (Nooteboom, 2002). Men moet er van elkaar op aan kunnen dat er in het belang van het netwerk gewerkt wordt, en dat niet het eigen belang prevaleert boven het belang van het netwerk (Grandori en Soda: 1995: 198). Het gaat om vertrouwen in: de oprechte intentie om samen te weken, in de belangen en juiste beweegredenen om samen te weken, in de inbreng van partners en in het feit dat de partner handelt in het belang van het netwerk. Waar belangen verschillen wordt het vertrouwen in de oprechte intenties van de andere partij om in het belang van het netwerk te werken handelen steeds belangrijker (Grandori en Soda: 1995: 198). Vertrouwen neemt daarmee een prominente plaats in binnen een netwerk en is iets dat zich ontwikkelt naarmate de samenwerkingsverband zich verder ontwikkelt.

In het licht van het vertrouwen en doelen van het netwerk is het belangrijk dat regelmatig samen dingen ondernomen worden en dat de interactie een logisch gevolg is van wat men van te voren heeft afgesproken om gezamenlijk te ondernemen. Granovetter (1985) benadrukt het belang van herhaalde samenwerking en het regelmatig ontmoeten van elkaar als omstandigheden waarbinnen de samenwerking kan opbloeien en doelstellingen bereikt kunnen worden. Vertrouwen in elkaar ontwikkelt zich naarmate men meer met elkaar te maken krijgt. Wordt hieraan voldaan, dan is het waarschijnlijker dat er een stabiel patroon van samenwerking wordt opgebouwd (Axelrod: 1990). Mensen zullen bovendien meer met elkaar gaan samenwerken als ze elkaar vaker tegen komen en wanneer een gezamenlijke toekomst van belang is (Axelrod: 1990). Situaties waarin de netwerkpartners elkaar tegenkomen zijn dus belangrijk om vertrouwen te ontwikkelen en om niet in de hoek van vrijblijvendheid te blijven steken.

§2.3.2 Coördinatie

Het organiseren in een netwerkverband impliceert dat kennis, activiteiten of onderdelen verdeeld zijn over de verschillende netwerkpartners die deel uitmaken van het netwerk. Om voor afstemming te zorgen is daarom behoefte aan een duidelijke coördinatie (Park:1996, Grandori:1997, Sobrero en Schrader: 1998). Er is in de literatuur veel te vinden over de verschillende coördinatiemechanismen die voor handen zijn. Zo heeft Grandori (1997) onderzocht welke vorm en combinatie van coördinatiemechanismen het beste gebruikt kunnen worden in verschillende netwerkvormen door alles wat bekend is samen te vatten in een raamwerk. Het succes van de samenwerkingsrelaties hangt af van de bekwaamheden van de netwerkpartijen om de congruentie te bewaren tussen de taken en doelen van het netwerk en de coördinatiemechanismen (Sobrero en Schrader: 1998: 609).

(Park: 1996: 800). Wederzijdse toestemming is nodig om veranderingen en aanpassingen binnen het netwerk voor elkaar te krijgen. Vooral in netwerken waar gelijkwaardigheid een prominente plaats inneemt, wordt veel waarde gehecht aan gezamenlijke besluitvorming. Laten we naar de volgende paragraaf gaan om het horizontale netwerk en de bijbehorende coördinatiemechanismen eens verder uit te diepen.

§2.3.3 Horizontale netwerken

Horizontale sociale netwerken ontstaan doordat partners of partijen met dezelfde belangen samenwerken op basis van het samenbrengen van complementaire middelen en gelijkwaardigheid (Grandori: 1997). Een samenwerkingsverband van professionals, zoals organisatieadviseurs, is hier een voorbeeld van. Ze bundelen hun middelen om beter in staat te zijn de klant te kunnen helpen. Daarbij binden ze zich niet aan een organisatie en behouden ze dus hun eigen zelfstandigheid.

Grandori (1997: 910) geeft aan dat wanneer het aantal partners klein blijft en de afhankelijkheid van en integratie met elkaar niet te groot wordt, er geen reden is om coördinatie te bewerkstelligen via formalisatie, zoals via externe of interne contracten. Dit is in dit geval niet nodig om een effectieve en efficiënte coördinatie te krijgen. Dit komt omdat het opstellen van contracten kostbaar is en een negatieve stempel kan drukken op informele samenwerkingsverbanden waar vertrouwen en persoonlijke klik belangrijke elementen zijn (Grandori: 1997: 910). De meest geschikte en effectieve vorm van coördinatie in deze netwerkvorm wordt bewerkstelligd via directe communicatie, wederzijdse afstemming en gezamenlijke besluitvorming (Grandori: 1997: 909). Een coördinatiemechanisme dat zich gaandeweg ontwikkelt, wordt beïnvloed door de groepsnormen (Grandori en Soda: 1995: 199). Deze normen omvatten de belangrijke waarden binnen het netwerk, verduidelijken de verwachtingen, geven aan wat geaccepteerd wordt en wat niet en geven aan op welke manier met elkaar samengewerkt worden. Normen zijn niet iets wat je zomaar instelt, maar ontwikkelen zich naarmate men elkaar vaker tegenkomt en zijn dus een uitkomst van een groepsproces (Daft: 2000:614).

Wordt het netwerk echter groter, wordt er meer geïntegreerd en vinden er meer transacties plaats, dan zal er meer geformaliseerd, gestructureerd en contractueel afgesproken moeten worden (Grandori: 1997, Sobrero en Schrader: 1998).

§2.3.4 Congruentie

- de belangen van de betrokken partijen - de doelen en visie van het netwerk - de mate van integratie

- de mate van afhankelijkheid

- de mate van differentiatie / complementariteit - de vorm van coördinatie

- het vertrouwen in elkaar van de betrokken partijen - de interactie tussen de betrokken partijen

Het zoeken naar een geschikte vorm van samenwerking is het zoeken naar congruentie tussen bovenstaande elementen die een rol spelen bij netwerkvorming. Dit is het streven tijdens het onderhandelingsproces en het ontwikkelingstraject van een netwerkorganisatie en biedt vervolgens de basis waarop het functioneren van een netwerk geëvalueerd kan worden. Om de congruentie te bepalen is een van de belangrijkste stappen het op één lijn krijgen van de verschillende belangen en verwachtingen van de verschillende netwerkpartners. Hieruit wordt bepaald wat men gezamenlijk met elkaar wil bereiken en voor welke mate van afhankelijkheid, integratie en differentiatie wordt gekozen (Grandori: 1997). De keuzes die hieruit volgen hebben gevolgen voor de beste vorm van coördinatie. Des te groter de afhankelijkheid en mate van integratie, des te meer structuur, formalisatie en andere vormen van afstemming er nodig zijn om een effectieve manier van coördinatie te bewerkstelligen (Grandori: 1997). Uiteindelijk zal een logische vertaalslag moeten plaats vinden naar concrete activiteiten en de hoeveelheid interactie die gewenst is om de gezamenlijke doelen te bereiken.

§2.4

De organisatieadviesmarkt en het klantkeuzeproces

§2.4.1 Redenen voor inschakeling adviseur

‘De essentie, de waarde van een advies is gelegen in het feit dat de adviseur beschikt over meer kennis van én ervaring met het onderzoeken en oplossen van problemen dan de klant’(Twijnstra en Keuning: 1995: 16). Voor een verloop van een succesvol adviesproces is het van belang dat de klant een gedegen probleemidentificatie heeft gedaan, er grondig overleg is geweest over de problematiek tussen adviseur en klant en dat er overeenstemming is bereikt over verwachtingen, middelen, doelen en werkwijze (Twijnstra en Keuning; 1995, Bell en Nadler: 1985). Kortom, het succes van een klant-adviseur-relatie ligt in de zorgvuldigheid van de klant tijdens het keuzeproces, de verkeerde adviseur kan namelijk een kostbare fout zijn (Bell en Nadler: 1985, Walton: 1998).

kan het gaan om een zeer duidelijk te verwoorden probleem of uitdaging, maar het kan ook een vaag gevoel zijn dat er problemen zijn die niet duidelijk aan het licht treden.

Vanuit deze motieven bepaalt de klant welke bijdrage er verwacht wordt aan bijdrage van de adviseur. Een veelgebruikt onderscheid in bijdrage is de splitsing van activiteiten in inhoudelijke dienstverlening en begeleidende activiteiten (Twijnstra en Keuning: 1995: 33). Verschillende auteurs zoals Schein (in Clark: 1995: 47) en Block (2001) geven aan dat afhankelijk van de aard van de problematiek en taak, adviseurs om verschillende redenen en dus ook rolverwachtingen worden ingehuurd.

De inhoud van een adviesopdracht zal sterk bepaald worden door de aard van de problematiek en de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Twijnstra en Keuning (1995: 38-39) geven een aantal factoren die onder andere van invloed zijn op de adviesopdracht, dit zijn: omgevingsfactoren (concurrentie, technologie), organisatiekarakteristieken (cultuur, structuur), urgentie van het probleem, persoonlijke motieven van opdrachtgevers, aanwezige kennis in de organisatie en eerdere ervaring met adviseurs. Afhankelijk van de situatie waarin een organisatie zich bevindt, zal een specifieke werkwijze en bijdrage van de adviseur verwacht worden. Iedere opdracht vraagt dan ook overwegend een persoons- en situatiegebonden stijl van adviseren (Van der Kamp e.a. 1985: 98).

§2.4.2 Karakteristieken van de adviesmarkt

Ideaal gezien is een markt goed gedefinieerd, afgebakend met duidelijke producten en/of diensten en bestaat er consensus over professionele standaarden (Glückler & Armbrüster:2003:271, de Sonnaville 2005). Echter zoals verder in deze paragraaf aan bod komt, is de adviesmarkt verre van ideaal. Een aantal structurele en institutionele eigenschappen maken de markt complex. Er zal worden aangegeven wat de invloed is van de karakteristieken op de klant-adviseur-relatie, in het bijzonder op de moeilijkheden die daardoor kunnen ontstaan bij het keuzeproces van een adviseur.

§2.4.2.1 Toetredingsbarrières tot de markt

Het effect voor klanten is dat men uit een grote hoeveelheid adviseurs/adviesbureaus de juiste moet kiezen. Er ontstaan bovendien moeilijkheden bij het bepalen van de kwaliteit op voorhand, omdat formele kwaliteitseisen ontbreken. Er bestaan namelijk geen minimumeisen waaraan adviseurs moeten voldoen. De klant is daardoor belast met het bepalen van deze kwaliteit (Clark: 1995).

§2.4.2.2 Heterogeniteit

De lage toetredingsbarrières hebben er voor gezorgd dat een grote variëteit aan bedrijven de markt heeft kunnen betreden. De grenzen tussen industrieën vervagen en organisaties met verschillende achtergronden bieden adviesdiensten aan, waardoor een heterogene marktplaats is ontstaan (Glückler & Armbrüster:2003, Clark:1995). Niet alleen adviesorganisaties bieden tegenwoordig meer adviesdiensten aan, ook accountancy- en IT-bedrijven mengen zich bijvoorbeeld in de adviesmarkt. (Glückler & Armbrüster:2003, Clark:1995).

Daarnaast is er ook een differentiatie ontstaan in diensten die aangeboden worden. Verschillende soorten diensten overlappen elkaar, waardoor het moeilijk is om deze van elkaar te scheiden (Glückler & Armbrüster:2003:274). De Sonnaville (2005) merkt op dat deze zaken gezorgd hebben voor het ontstaan van een steeds grotere diversiteit aan bureaus wat betreft medewerkers, specialisme, visie, vakopvatting en werkwijze is ontstaan. Deze bureau willen zich elk vanuit een eigen interpretatie van het beroep of dominantie van een bepaalde invalshoek profileren (Hartman: 1985). Klanten hebben hierdoor een breed aanbod aan keuzemogelijkheden. De vervaagde grenzen maakt het bovendien lastig om de juiste informatie te vergaren over duidelijk afgebakende segmenten.

§2.4.2.3 Turbulentie

De turbulentie van een markt zegt iets over de mate waarin de samenstelling van de markt verandert (Beesley and Hamilton: 1984). De adviesmarkt is turbulent en wordt gekarakteriseerd door veel kleine bedrijfjes met korte levensduur (Clark:1995). Voor klanten heeft dit als gevolg dat het lastig is om langdurige relaties aan te gaan met adviseurs/adviesbureaus, aangezien veel adviesbedrijven ten gronde gaan en de samenstelling van de markt continu verandert. Hierdoor is men regelmatig genoodzaakt om van adviseur of adviesbureau te veranderen.

§2.4.2.4 Onbegrensde professie

daarom niet beschermd met educatieve en professionele standaarden en een gedragscode. Elk bedrijf kan zich zodoende onder de noemer “adviesbureau” scharen. Door het ontbreken hiervan komt er bij de klant veel onzekerheid en risico kijken om gekwalificeerde adviseurs van niet-gekwalificeerde adviseurs te onderscheiden en de kwaliteit op voorhand te bepalen (de Sonnaville: 2005, Glückler & Armbrüster: 2003, Clark :1995).

§2.4.3 Karakteristieken van de adviesservice

Het bepalen van de kwaliteit door de klant op voorhand wordt extra bemoeilijkt door een aantal karakteristieken van kennisintensieve diensten (Glückler & Armbrüster: 2003, Clark:1995, Kipping:1999). Deze vormen een extra bron van onzekerheid en complexiteit binnen het keuzeproces van de klant.

§2.4.3.1 Ontastbaarheid van diensten

Adviesdiensten worden gekenmerkt door een hoge mate van ontastbaarheid (Clark: 1995). Klanten kopen geen kant-en-klare producten, het “product” wordt gecreëerd tijdens de interactie tussen adviseur en klant. Als gevolg hiervan is de kwaliteit op voorhand moeilijk te bepalen, omdat er niet iets op voorhand geobserveerd en gemeten kan worden. Klanten weten pas wat ze gekocht hebben, wanneer ze het hebben en ervaren (Glückler & Armbrüster: 2003, Clark:1995). De keuze tussen alternatieve adviseurs wordt voor hen daardoor bemoeilijkt, het verschil tussen aanbieders van hoge en lage kwaliteit is namelijk moeilijk te bepalen. Voor klanten kan het daardoor lijken alsof de adviseurs identiek zijn in wat zij aanbieden (Clark 1995: 58).

De ontastbaarheid van diensten brengt met zich mee dat het voor aanbieders van adviesdiensten moeilijk is om tastbaar bewijs te leveren van hun dienstenaanbod van eerdere prestaties, behalve verbale toezeggingen, rapporten, getuigschriften van eerdere klanten etc. (Clark: 1995: 61).

§2.4.3.2 Interactie en onderling afhankelijke samenwerking

De relatie tussen klant en adviseur wordt gekarakteriseerd door een hoge mate van interactie (Glückler & Armbrüster: 2003, Clark:1995). Productie en consumptie vinden gelijktijdig plaats en zijn afhankelijk van de interactie tussen klant en adviseur. Beide partijen hebben namelijk invloed op het resultaat van de geleverde dienst. Zodoende wordt de opdracht gekarakteriseerd als een relationele activiteit. Het resultaat hangt daarom niet alleen af van de prestatie van de adviseur, maar ook van hoe goed een klant en adviseur samenwerken (Glückler & Armbrüster: 2003, Clark:1995). Dit brengt met zich mee dat er op voorhand, totdat er een wisselwerking op gang komt tussen klant en adviseur, nog niets geëvalueerd kan worden (Clark:1995: 64).

§2.4.3.3 Heterogeniteit

van de dienst mee bedoeld. De adviesdienst wordt telkens aangepast aan de speciale eisen van de klant en is daardoor uniek; er zijn geen twee opdrachten hetzelfde. Adviseurs hebben de mogelijkheid om hun diensten aan te passen aan de omstandigheden en het interactieproces. Standaardisatie is moeilijk, wellicht zelfs onmogelijk. De mate van heterogeniteit wordt in grote mate bepaald door de twee hierboven genoemde karakteristieken, ontastbaarheid en interactie (Clark:1995:55). Beide aspecten vergroten de heterogeniteit van adviesdiensten.

Voor klanten geeft een hoge mate van heterogeniteit extra moeilijkheden en onzekerheden in het keuzeproces, omdat de kwaliteit variabel is. Dit heeft twee oorzaken. (Clark:1995:63) Allereerst is elke adviesopdracht sterk toegepast op de specifieke eisen van de klant, waardoor dezelfde werkwijze niet klakkeloos kan worden overgenomen naar een andere klant. Ten tweede heeft dit als gevolg dat indicatoren van eerdere prestaties niet altijd goed de kwaliteit in de toekomst kunnen voorspellen omdat methoden niet exact herhaald kunnen worden.

§2.4.3.4 Vergankelijkheid

Adviesdiensten zijn vergankelijk aangezien ze bij ‘productie’ gelijk verbruikt worden en niet kunnen worden opgeslagen. (Clark:1995:55). Klanten hebben hierdoor niet de mogelijkheid om hetzelfde product nogmaals te kopen.

§2.4.4 Mechanismen en criteria om tot een keuze te komen

In de vorige twee paragrafen zijn een groot aantal karakteristieken van de adviesmarkt en adviesservice aan bod gekomen die het keuzeproces voor de klant er niet gemakkelijker op maken. Klanten worden geconfronteerd met veel onzekerheid over de levensvatbaarheid, professionaliteit en kwaliteit van een adviesbureau, aangezien er weinig geïnstitutionaliseerd is binnen dit marktsegment. Door de heterogeniteit en lage toetredingsbarrières is er bovendien een zeer gevarieerde groep aanbieders op de markt actief die continu verandert van samenstelling (turbulentie). Het interactieve karakter, de vergankelijkheid, het gebrek aan standaardisatie en de ontastbaarheid van de adviesdienst maken het daarnaast erg moeilijk om de kwaliteit op voorhand te bepalen. Pas wanneer er daadwerkelijk wordt samengewerkt kan de kwaliteit worden bepaald. Tot dat moment ligt het risico bij de klant.

Door dit alles ontstaat er een asymmetrische verdeling van de informatie tussen de aanbieders van adviesdiensten en klanten (Glückler & Armbrüster:2003, Clark:1995, Bennett en Smith:2004). Bij de aanbieder is bekend wat er aan kwaliteit geleverd kan worden, voor de klant is dit moeilijk op voorhand te bepalen. Het gevolg is dat de klant zelf het onderscheid zal moeten maken tussen aanbieders van adviesdiensten met hoge en lage kwaliteit (Clark:1995).

onzekerheid en complexiteit te overbruggen. In deze paragraaf worden deze mechanismen gedetailleerd uitgewerkt en wordt aangegeven hoe ze de klant helpen bij het bepalen van de relatieve kwaliteit van verschillende aanbieders.

§2.4.4.1 Prijs en regulering van de markt

Clark (1995) benoemt drie mogelijke marktmechanismen die de onzekerheid bij de klant zouden kunnen wegnemen. Prijs en regulering van de markt zijn de eerste twee mogelijke mechanismen. Het derde mechanisme, reputatie, komt in de volgende paragraaf aan bod.

Uit meerdere kwantitatieve onderzoeken (Clark:1995, Bennett & Smith:2004, Glückler & Armbrüster: 2003, Dawes e.a. 1992) blijkt dat prijs geen belangrijke en bepalende rol speelt bij de keuze van de klant. Projecten zijn uniek en moeilijk te vergelijken met andere projecten, waardoor een objectieve manier van prijsbepaling wordt verhinderd (Glückler & Armbrüster: 2003:283). Onderzoek heeft aangetoond dat prijs echter wel belangrijker wordt naarmate het selectieproces vordert (Kohr: 2000). Dit suggereert dat prijs pas van belang is wanneer de onzekerheid van de partnerkeuze is overwonnen. Er zijn daarnaast echter twee gevallen waar prijs wel een belangrijke rol speelt. Allereerst is uit onderzoek gebleken dat bedrijven uit het MKB niet de prestigieuze topadviesbureaus inschakelen, simpelweg omdat de prijzen die deze bedrijven hanteren niet binnen het budget passen (Walger en Scheller:1998:48). Ten tweede neemt het belang van prijs als marktmechanisme toe wanneer de onzekerheid in de interactie tussen klant en adviseur afneemt (Kohr 2000).

Binnen een complexe markt zou regulering eventueel hulp kunnen bieden voor de klant bij het maken van een onderscheid tussen het relatieve verschil van kwaliteit van adviesaanbieders (Clark:1995). Zoals echter al is gebleken ontbreekt het hieraan binnen de adviesmarkt, en faalt elke vorm van regulering in het verhelpen van de informatie asymmetrie. Uit enquêtes blijkt tevens dat klanten weinig waarde hechten aan pogingen door adviesorganen om enige vorm van professionele erkenning te hanteren (Clark:1995).

§2.4.4.2 Reputatie

geleverde diensten in het verleden, en vormt hiermee het derde marktmechanisme (Clark: 1995: 132). Een adviseur of adviesbureau heeft een goede reputatie wanneer klanten de mening hebben dat de adviseurs consistent hun beloften waarmaken (Clark: 1995:17). Het resultaat in het verleden wordt gebruikt als indicator voor succes in de toekomst.

Er zijn drie bronnen van reputatie te onderscheiden die klanten gebruiken om informatie te vergaren over de prestaties van de adviseur in het verleden (Glückler & Armbrüster: 2003, Clark: 1995). Publieke Reputatie

Reputatie wordt publiekelijk genoemd, wanneer er een algemeen beeld heerst binnen de markt over de reputatie van een bepaald adviesbureau (Glückler & Armbrüster: 2003:279). Het heeft vooral betrekking op het algemene beeld binnen de markt van adviesbureaus over de kennis waarover zij beschikken en hun aanpak. Deze vorm van reputatie kan echter niet worden toegeschreven aan persoonlijke ervaring van bedrijven en individuele prestaties van adviseurs van het specifieke adviesbureau. Het informeert de klant slechts over de algemene aanpak, waardoor deze bron van informatie niet betrouwbaar genoeg is om de enige basis te vormen voor de keuze (Glückler & Armbrüster: 2003:287). De betrouwbaarheid van de informatie uit de markt kan bovendien niet bepaald worden omdat persoonlijke ervaring ontbreekt. Publieke reputatie doet daarom vooral dienst bij adviesbureaus als mechanisme om aandacht op zich gevestigd te krijgen en niet om expliciet deals binnen te halen. Een ander belangrijk effect is de totstandkoming van lagen binnen de markt. Het scheidt de grote adviesbureaus met een grote publieke reputatie van de kleine adviesbureaus. Een onderzoek heeft aangetoond dat 76% van de transacties van kleine bedrijven worden gedaan met kleine adviesbureaus, 76% van de grote adviesbureaus halen hun opdrachten bij de grote organisaties (Walger en Scheller:1998:48).

In het opbouwen van een grote naamsbekendheid en publieke reputatie gaan veel tijd en middelen zitten en het is sterk gerelateerd aan de grootte van het adviesbureau (Bennett & Smith:2004:437). Kleine adviesbureaus hebben er daarom nauwelijks voordeel van, omdat tijd en middelen vaak ontbreken. Tot op zekere hoogte kunnen ze wel reputatie vergaren binnen de lokale markt, maar het effect hiervan is minder sterk (Bennett & Smith:2004:437,440).

Reputatie via persoonlijke ervaring

adviseur weet te stabiliseren (Glückler & Armbrüster: 2003:279). Vertrouwen in elkaar maakt langdurige relaties mogelijk, en zorgt ervoor dat individuen en organisatie de neiging hebben om vooral met vertrouwde relaties te werken waar dit mogelijk is.

In een onderzoek van Kohr (2000) blijkt dat 25% van de klanten openlijk aangeeft geen screening te doen bij het zoeken naar een adviseur. Deze bedrijven kiezen een adviseur met wie ze eerder hebben gewerkt. Bovendien blijkt dat meer dan de helft van de opdrachten wordt binnengehaald uit bestaande relaties (Glückler & Armbrüster: 2003:285), en dat veel bedrijven de adviseur zouden aanhouden ook al gaat hij bij een ander bureau aan de slag (Watson e.a.:1990).

Reputatie via anderen

Wanneer een vertrouwde relatie uit het eigen netwerk niet de gewenste diensten kan leveren, wordt veel gebruik gemaakt van contacten uit het eigen netwerk om via hen een geschikte adviseur te vinden. Het oordeel van een bekende dient dan als een criterium om de kwaliteit en geschiktheid van de onbekende adviseur te evalueren. In meerdere onderzoeken is gebleken dat dit het tweede belangrijkste mechanisme is (Clark:1995, Bennett & Smith:2004, Glückler & Armbrüster: 2003, Dawes e.a. 1992).

Wanneer een klant dit mechanisme gebruikt, beoordeelt de klant de relatie en vertrouwensband met de derde partij in plaats van de adviseur (Clark:1995:80). Deze vorm van reputatie is eigenlijk een ‘sociaal substituut’ voor de kwaliteit van de dienst. In plaats van het objectief vaststellen van de kwaliteit wordt subjectief de geloofwaardigheid en betrouwbaarheid van een derde, vertrouwde, partij bepaald.

In vergelijking met publiekelijke reputatie, waar de beoordeling van een adviseur/adviesbureau bij iedereen bekend is, is deze vorm van reputatie gebaseerd op een meer persoonlijke en betrouwbare geloofwaardigheid omdat er een onderlinge vertrouwensband aanwezig is met de derde partij. De betrouwbaarheid en duidelijkheid van deze informatie is daarom groter dan die van publieke informatie (Glückler & Armbrüster: 2003:280).

Doorverwijzingen vinden bij de klant vooral plaats via collega’s en andere business partners (Bennett & Smith:2004:444, Glückler & Armbrüster: 2003:286). Er wordt in beperkte mate gebruik gemaakt van intermediairs als banken, KvK’s, accountants, belangenverenigingen en brancheorganisaties (Bennett & Smith:2004:444, Glückler & Armbrüster: 2003:286). Deze instituten/organisaties worden niet tot het persoonlijk netwerk gerekend, omdat ze niet het soort informatie verschaffen die referenties uit het persoonlijk wel geven en een vertrouwensband ontbreekt. Waar business partners, collega’s en andere bekende partijen duidelijke, betrouwbare en geloofwaardige informatie verschaffen, kunnen deze instanties alleen formele en niet voldoende geloofwaardige informatie verschaffen (Glückler & Armbrüster: 2003:286).

net op de markt actief zijn een groter deel van de klanten krijgen via deze mechanismen. Dit wordt verklaard door het ontbreken van een groot netwerk en directe ervaring met klanten. Nieuwkomers hebben echter vaak al contacten opgebouwd op het moment dat zij beginnen waar zij opdrachten via kunnen krijgen (Keeble en Schwalbach: 1995). Dit geeft alleen nog maar meer aan dat de juiste relaties de bepalende factor vormen binnen het keuzeproces.

§2.4.4.3 Sociale relaties en overige relevante informatie

De bovengenoemde bevindingen duiden erop dat de asymmetrie in informatie hoofdzakelijk wordt verholpen door gebruik te maken van vertrouwde wegen, in het bijzonder de persoonlijke ervaring met de adviseur en aanbevelingen via vertrouwde contacten uit het netwerk. Via de relaties met aanbieders van adviesdiensten en gebruikers van adviesdiensten uit het eigen netwerk, wordt de geschiktheid van een adviseur bepaald. De reputatie van een adviseur is daarom ingebed in systemen van sociale relaties (Clark: 1995: 82) en de dominante manier van transactie binnen deze markt is de relationele uitwisseling tussen actoren (Clark: 1995: 82). Toch vormen de andere selectiemechanismen gezamenlijk ook nog een belangrijk deel (Glückler & Armbrüster: 2003, Bennett & Smith: 2004). Dit suggereert dat klanten nog steeds niet geheel zeker zijn waar ze de informatie vandaan moeten halen. Specifieke kennis en ervaring in branche

Een belangrijk onderdeel binnen het keuzeproces vormt de vraag of de adviseur over de juiste kennis en ervaring beschikt. In het onderzoek van Dawes e.a. (1992) en Clark (1995) is gebleken dat klanten het belangrijk vinden dat adviseurs kennis hebben van de branche en ervaring hebben in het soort opdracht. Dit dient vooral als criterium om verschillende adviseurs van elkaar te onderscheiden. Persoonlijke klik

Verschillende auteurs (Kipping:1999, Hartman:1985) geven aan dat bij de totstandkoming van vertrouwen binnen relaties veel waarde wordt gehecht aan de persoon en de persoonlijke klik. Deze persoonlijke klik lijkt steeds belangrijker geworden te zijn in de klant-adviseur-relatie. Op gebieden als cultuur, normen en waarden, communicatie, educatie zal men niet te ver uit elkaar willen liggen. Ligt men te ver uit elkaar, dan zal het opbouwen van vertrouwensbanden lastiger worden. In kennis, ervaring en rollen moet men elkaar natuurlijk wel aanvullen.

Frequentie van gebruik

Uit onderzoek van Dawes e.a. (1992) is gebleken dat bedrijven die voor een eerste keer advies inschakelen of infrequente gebruikers zijn, voor meer zekerheid kiezen door gebruik te maken van het persoonlijk netwerk en relaties met adviseurs. Zij: (Dawes e.a. 1992: 192)

Invloed van andere factoren op het keuzeproces

Zowel Bennett en Smith (2004) als Dawes e.a. (1992) komen in hun onderzoek tot de conclusie dat het type opdracht weinig invloed heeft op het keuzeproces. Er zijn geen grote verschillen waar te nemen tussen verschillende opdrachten en deelmarkten (HRM, Finance, Strategy).

Twee factoren hebben wel een grotere invloed op het selectieproces. Dat zijn de lengte van de opdracht en de totale kosten die er mee gemoeid zijn (Bennett en Smith: 2004: 452). Wanneer de intensiteit van een opdracht toeneemt, dat wil zeggen de lengte en totale kosten, dan gebruiken klanten in grotere mate persoonlijke ervaringen met adviseurs en vertrouwde relaties bij het keuzeproces. Als de intensiteit en kosten laag zijn en de behoefte aan een specialist kleiner is (zoals bijvoorbeeld een training), dan is de kans groter dat de klant gebruik maakt van mailingen, internet, databases van belangenverenigingen. (Bennett en Smith: 2004: 452). Als laatste hebben factoren als afstand en het gegeven of een adviseur zelfstandig of in dienst opereert geen noemenswaardige invloed op het selectieproces.

Culturele contexten en tijdsspan

Verschillende onderzoeken ondersteunen de bovengenoemde uitspraken en wijzen uniform in dezelfde richting. (Clark:1995, Bennett & Smith:2004, Glückler & Armbrüster: 2003, Dawes e.a. 1992). Ondanks het feit dat de onderzoeken in verschillende landen (Engeland, Duitsland, Australië en Nieuw Zeeland) zijn gehouden, geven de resultaten hetzelfde marktmechanisme aan. Vandaar dat gesteld kan worden dat deze resultaten ook van toepassing zijn op andere westerse culturele contexten, zoals de Nederlandse markt. (Glückler & Armbrüster:2003: 290). Bovendien is gebleken dat er over de afgelopen vijftien jaar weinig is veranderd qua rangorde van selectiecriteria.

§2.4.4.4 ‘Networked Reputation’

Glückler & Armbrüster (2003) geven het belang van relaties, sociale interactie en vertrouwen weer in het concept van ‘networked reputation’. Via publieke reputatie wordt de klant geïnformeerd over een groot aantal mogelijke adviseurs. De kwaliteit kan echter nog steeds niet goed worden bepaald, waardoor de onzekerheid nog steeds groot is. Vertrouwde relaties die zich gevormd hebben rond directe ervaring met adviseurs bieden een hogere mate van zekerheid, maar beperken de keuzeruimte. Zij bieden te weinig opties om de juiste adviseur te vinden die het probleem of de uitdaging het beste aankan.

gegeven. De zekerheid hangt af van het vertrouwen dat men heeft in de aanbeveling van andere contacten. Voor beide partijen wordt in dit perspectief het aantal mogelijke relaties uitgebreid. §2.4.5 Implicaties voor de marktbenadering van organisaties

De resultaten uit de voorgaande paragrafen impliceren dat de ontwikkeling van vertrouwensrelaties, het participeren in netwerken, een actief relatiebeheer en het managen van een reputatie en verbeelding van de organisatie de belangrijkste elementen zijn binnen de marktbenadering van een organisatie om een betere marktbediening te bewerkstelligen (Clark:1995, Bennett & Smith:2004, Glückler & Armbrüster: 2003, Dawes e.a. 1992).

wordt een concurrentievoordeel gecreëerd ten opzichte van nieuwkomers die nog geen uitgebreid netwerk hebben en nog geen goede reputatie genieten (Glückler & Armbrüster: 2003: 290).

Een actief netwerk- en relatiebeheer is al met al ontzettend belangrijk. Het succes van de organisatie in groei, onderscheidend en concurrerend vermogen hangt af van de bekwaamheid van organisaties in het creëren en managen van langdurige vertrouwensrelaties binnen netwerken van klantrelaties (Glückler & Armbrüster: 2003: 291).

Naast het feit dat het opbouwen van vertrouwensrelaties van belang is, is het ook erg belangrijk dat de adviseur of adviesbureau de reputatie en de verbeelding van de organisatie goed weet te managen (Clark:1995, Dawes e.a. 1992). Het gedrag van de organisatie vormt de primaire bron van reputatie, en wordt veroorzaakt door de strategie, de cultuur, de werknemers en de werkwijze van de organisatie (Dowling, 2004: 33). Om de reputatie als een concurrentiewapen te gebruiken, moet de organisatie een identiteit scheppen die positief wordt beoordeeld door de klanten (Dowling, 2004: 22). De adviseur zal zijn meerwaarde en dus de kwaliteit van het geleverde werk goed moeten te weten te verkopen aan de klant om de reputatie te vergroten. Reputatie wordt gedefinieerd als de perceptie van de klant van de prestaties en kwaliteit van de adviseur gebaseerd op geleverde diensten in het verleden en het interactieproces tussen klant en adviseur. Reputatie is afhankelijk van de interactie tussen klant en adviseur en daarmee sociaal geconstrueerd. Het succes van de adviseur is gelegen in het feit dat de adviseur de relatie tussen klant en adviseur goed weet te managen, zodat zijn reputatie vergroot wordt (Clark: 1995). De adviseur moet in staat zijn om de klant de impressie te geven dat hij een goede kwaliteit heeft afgeleverd. Voor de adviseur ligt er de mogelijkheid om een realiteit te creëren bij de klant dat hij hoogwaardige diensten verleend en de klant dus te overtuigen van zijn meerwaarde (ook voor in de toekomst), omdat de kwaliteit moeilijk te bepalen blijft voor de klant door de karakteristieken van de adviesservice. Vandaar dat elke opdracht en contactmoment met de (potentiële) klant een mogelijkheid biedt om reputatie op te bouwen of te behouden (Clark: 1995).

H

3:

M

In het vorige hoofdstuk is de theoretische onderbouwing voor een conceptueel model gegeven dat richting gevend is geweest voor de rest van het onderzoek. In dit hoofdstuk zal aangetoond worden hoe de theorie is vertaald naar onderzoekseenheden. Allereerst wordt aangegeven waarover informatie is verzameld. Vervolgens wordt belicht hoe informatie is verzameld. Als laatste wordt behandeld hoe de informatie verwerkt is.

§3.1

Benodigde informatie

In de inleiding van dit onderzoek is een beeld geschetst van de problemen en uitdagingen die bij PeoplePro spelen. Vanuit deze inventarisatie zijn de centrale vraag en deelvragen. Deze luiden:

In het vorige hoofdstuk is via de koppeling van deze vragen aan het strategisch positioneringsproces een conceptueel model opgesteld. Dit conceptueel model heeft verduidelijkt welke elementen mee moeten worden genomen in het business positioneringsvraagstuk en verdere ontwikkeling van PeoplePro. Voor elk van de elementen is vervolgens een theoretische onderbouwing gegeven van de aspecten die onderzocht moeten worden.

Om de centrale vraagstelling uiteindelijk te kunnen beantwoorden moet eerst antwoord worden gegeven op de deelvragen. Ter beantwoording van de eerste deelvraag is een empirisch onderzoek gedaan. De benodigde informatie voor de beantwoording van de eerste deelvraag strekt zich uit over een drietal gebieden. Allereerst is nagegaan in hoeverre het netwerkconcept, zoals op papier is overeengekomen, goed is uitgewerkt aan de hand van de elementen uit de corporate missie en de variabelen die van invloed zijn op het effectief functioneren van netwerken. Op basis van deze resultaten kan een analyse gemaakt worden van de congruentie van het netwerkconcept van PeoplePro en kan bepaald worden of de interne organisatie de business positioneringsstrategie van de organisatie goed ondersteunt. Ten tweede is onderzocht. Hiervoor wordt gekeken naar de activiteiten die men van het moment van de oprichting tot het schrijven van de scriptie gezamenlijk heeft ondernomen en op welke wijze naar afstemming wordt gezocht.

Als laatste wordt in het vorige hoofdstuk vanuit verschillende theoretische invalshoeken het belang van overeenstemming van belangen en verwachtingen benadrukt. Aangezien bij aanvang van deze Centrale vraagstelling: “Op welke wijze dient PeoplePro zich verder te ontwikkelen en in de markt

te zetten om zodoende een betere marktbediening te bewerkstelligen.”

Deelvraag 1: “Op welke wijze kan nader vorm en inhoud gegeven worden aan het netwerkconcept binnen PeoplePro?”

opdracht is aangegeven dat hier onduidelijkheden over bestaan, heeft een inventarisatie van de belangen en verwachtingen plaatsgevonden bij de huidige groep partners van PeoplePro. De verwachtingen geven bovendien aan in welke mogelijke richting het netwerkconcept zich verder kan ontwikkelen.

Informatie om een antwoord te geven op de tweede deelvraag, de mogelijkheden die er zijn om aansluiting te zoeken bij de marktomstandigheden, zijn opgedaan tijdens een literatuurstudie (zie §2.4) naar de organisatieadviesmarkt en het klantkeuzeproces.

De centrale vraagstelling wordt beantwoord door een analyse van en verbinding tussen de resultaten van het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek te maken. Er is geen extra informatie nodig om dit te kunnen uitvoeren, de beantwoording van de deelvragen biedt al voldoende informatie.

§3.2

Methode van informatieverzameling

Om de benodigde informatie te verkrijgen hebben een uitgebreide documentenanalyse, een interviewronde en een observatie van gebeurtenissen plaats gevonden. De wijze waarop dit gedaan is zal in deze paragraaf per methode nader worden uitgelegd.

Documentenanalyse

Allereerst is er met behulp van een uitgebreide documentenanalyse, oftewel ‘desk research’ van bestaande informatie, gekeken op welke wijze de variabelen van effectief functionerende netwerken en de elementen van een corporate mission zijn uitgewerkt in het huidig netwerkconcept van PeoplePro. Op basis van deze resultaten kan uiteindelijk een beoordeling gemaakt worden van de congruentie binnen het netwerkconcept van PeoplePro.

Daartoe zijn twee documenten uitgebreid geanalyseerd. Het eerste document is het afstudeerverslag van Karin Doornbos (2006). In haar onderzoek heeft Doornbos op basis van een theoretische analyse een beeld geschetst over de netwerkmogelijkheden die er zijn voor PeoplePro. Het uiteindelijk netwerkconcept van PeoplePro is opgesteld op basis van dit literatuuronderzoek en de resultaten van een tiental diepte-interviews en een tweetal netwerkbijeenkomsten met potentiële partners. Het document van Doornbos bevat veel informatie over het ontwikkelingsproces, de achterliggende gedachte en kernelementen van het netwerkconcept van PeoplePro. Het tweede document betreft de rapportage: Visie en Uitgangspunten van het Netwerk PeoplePro (Doornbos: 2006: 79-91). In dit document is de visie vertaald in netwerkpijlers, activiteiten die de netwerkpartners ondernemen en condities die gelden voor toetreding. Deze zaken zijn in een aantal samenwerkingsafspraken nader uitgewerkt.

‘corporate mission’. In het volgende hoofdstuk zal het netwerkconcept van PeoplePro besproken worden aan de hand van deze elementen.

Interview en interviewvragen

Om te achterhalen wat de belangen van de partners zijn en te inventariseren wat voor verwachtingen zij hebben van het HRM Netwerk, is gekozen voor het afnemen van semi-gestructureerde interviews. Een aantal vragen kunnen afgeleid worden van de theorie uit het vorige hoofdstuk en vormen de basis van het interview. De vragen zijn opgesteld aan de hand van een aantal topics en er werd voor de respondenten veel ruimte gelaten om antwoorden toe te lichten. De vragen zijn zo open en breed mogelijk gesteld om een brede kijk te houden op de belangen en verwachtingen van de verschillende partners. Het betreft hier namelijk een persoonlijke insteek van partners die je op voorhand niet wil uitsluiten doordat de vragen geen ruimte laten voor persoonlijke ideeën en verwachtingen. In bijlage B is te vinden hoe het interview in de praktijk is vorm gegeven. Hieronder wordt aangegeven welke informatie is verzameld met de verschillende vragen.

De inleidende vragen (1-4) zijn bedoeld om kennis te maken met de partners van PeoplePro en om een globaal beeld te krijgen van de redenen waarom de partners zich hebben aangesloten bij het netwerk. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de wijze hoe partners aankijken tegen het huidig functioneren van het netwerk (vraag 5-8). Zien ze hier al problemen optreden in het functioneren van het netwerk en hebben ze al het idee dat belangen en verwachtingen eventueel verschillen? Uiteindelijk wordt overgegaan naar het belangrijkste onderdeel van het interview: de daadwerkelijke inventarisatie van de belangen, beweegredenen en verwachtingen. Dit wordt gedaan met de vragen 9 tot en met 18. Hier wordt geïnventariseerd waar de meerwaarde ligt voor partners in het netwerk, waar voor hen het grootste belang ligt en wat men voor ambities heeft met het netwerk. Het is hier belangrijk geweest om de persoonlijke motieven en omstandigheden van deze mening en persoonlijke visie te achterhalen, omdat dit veel interessante informatie kan opleveren. Vervolgens is dieper ingegaan op de verwachtingen die partners hebben. Waar zou het netwerk in hun ogen voor moeten staan en wat zou men gezamenlijk moeten nastreven? Om dit duidelijk te krijgen is er gevraagd hoe de netwerkpartners denken over de visie, de doelstellingen, de bedrijfsfilosofie, het imago en de activiteiten die het netwerk zou moeten ondernemen. Als laatste is gevraagd of de partners hebben ervaren of er verschillende belangen van partners zijn en hoe zij hier eventueel op in denken te spelen. In bijlage B is de gehele vragenlijst te vinden. Hier is tevens meer uitleg te vinden over de achtergrond van de verschillende vragen en is een koppeling gemaakt tussen de theorie en de concrete interviewvragen. Observatie