Leiders zijn gewone mensen die ongewone dingen doen…..

projectmanagers bij Boer & Croon Young Executives

ANIEK A.H. CHRISTIAANSE

Studentnummer: 1203622 Rijksuniversiteit Groningen

MScHRM, Human Resource management

Faculty of Management and Organization / Bedrijfskunde Rijnstraat 230-1h, 1079 HV, Amsterdam

e-mail: aniekc@hotmail.com

Interne Afstudeerbegeleider: Drs. J. van Polen Co-assessor: Dr. G.A. Welker

Stage-instelling / Begeleider in het veld:

Boer & Croon Strategy and Management Group BV.

Drs B.J. Driesen, Directeur BCYE Amstelveenseweg 760, 1080 JK Amsterdam

Tel: 020-30140000 Augustus 2007

VOORWOORD

Leiders zijn gewone mensen die ongewone dingen doen…..

Monique Haijtema

Met dit gezegde in mijn achterhoofd begon ik mijn avontuur door het landschap der leiderschap. Vele vooraanstaande leiders heb ik horen spreken over competenties, leiderschap, trends en eigenschappen welke zij voorzien in de toekomst. Met veel enthousiasme en vele leermomenten heb ik gewerkt aan de totstandkoming van deze scriptie. Het aansprekende en herkenbare onderwerp heeft vele mensen in mijn omgeving enthousiast gemaakt, wat leidde tot goede suggesties en ideeën. Zonder de mogelijkheden die mij zijn geboden door Boer & Croon Young Executives en de inzet van meer dan vijftig experts uit het veld, was deze scriptie er niet geweest! In het bijzonder wil ik daarom Boudijn Driesen bedanken voor zijn grote bron van inspiratie, kritische blikken en mogelijkheden die mij zijn gegund. Ook Jeroen van Loon, Femke Kemps, Wendy van Leusen en de medewerkers van Boer & Croon wil ik bedanken voor hun behulpzame houding en bruikbare suggesties. Natuurlijk mag de altijd kritische blik van mijn begeleider Hans van Polen niet worden overgeslagen en ook de motiverende ondersteuning van mijn familie en vrienden verdienen zeker de aandacht.

Bedankt!

In het jaar 2017 zullen we ervaren wat er van de leidinggevende in een Nederlandse multinationale organisatie is geworden....

Van Young Executive naar Senior Executive

Een onderzoek naar de competenties, de selectie en de toekomst van projectmanagers bij Boer & Croon Young Executives

SAMENVATTING

Om grip te krijgen op toekomstige ontwikkelingen op het gebied van leiderschap is er in dit onderzoek gekeken naar de specifieke competenties welke in 2017 van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie. Boer &

Croon Young Executives stelde zichzelf de vraag of zij hun projectmanagers op de juiste competenties selecteren, met het oog op toekomstige competentievereisten voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie. Wanneer de competenties waar een projectmanager door BCYE op wordt geselecteerd worden vergeleken met de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie, concluderen de beoordelende experts welke hebben meegewerkt aan dit onderzoek dat er sprake is van een competence-gap. Dit houdt in dat er verschil bestaat tussen de competenties waar de projectmanagers van BCYE op worden geselecteerd en de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een multinationale organisatie. Met het oog op toekomstige competentievereisten voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie, blijkt dat de projectmanagers van BCYE niet geheel op de juiste competenties worden geselecteerd………….

……….

………..aldus de experts.

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord……….. 3

Samenvatting……….. 4

1. Inleiding ………...……….. 6

2. Theoretisch kader……….. 10

§ 2.1 Competenties………...………... 10

§ 2.2 Competence Gap..……….……..12

§ 2.3 Maatschappelijke Trends………..……..………15

§ 2.4 Leiderschap in de nabije toekomst...………17

§ 2.5 Deelvragen... 20

3. Methode..…………...………. 23

§ 3.1 Beoordelaars…..………. 23

§ 3.2 Vragenlijst………... 24

§ 3.3 Deelvragen……….. 26

4. Resultaten…….………...……29

§ 4.1 Eerste deelvraag……….. 29

§ 4.2 Tweede deelvraag.………….………..31

§ 4.3 Extra vragen….………... 32

5. Discussie………...…….. 36

§ 5.1 Belangrijke constateringen………. 36

§ 5.2 Belangrijke verschuiving in competentievereisten voor de toekomst...…... 37

§ 5.3 Verklaringen voor de toekomstige verschuiving in competentievereisten…..38

§ 5.4 Gevolgen en aanbevelingen voor Boer & Croon Young Executives…... 39

§ 5.5 Beperkingen en tekortkomingen….……… 43

§ 5.6 Consequenties voor de wetenschap………….………... 44

6. Referenties……….. 45

Bijlage A. Vragenlijst……….……48

Bijlage B. ………... 57

Bijlage C. Organisaties welke hebben meegewerkt aan dit onderzoek….……59

1. INLEIDNG

Boer & Croon Young Executives is één van de negen werkmaatschappijen van Boer & Croon Strategy and Management Group en is gevestigd te Amsterdam. Bij Boer & Croon Young Executives (voortaan BCYE) werken voornamelijk jonge academici (Young Executives) welke als projectmanagers gedetacheerd worden en projecten uitvoeren bij een tijdelijke opdrachtgever. BCYE helpt organisaties bij het oplossen van de meest uiteenlopende managementknelpunten en organisatievraagstukken, door jonge projectmanagers op tijdelijke basis aan te bieden en in te zetten. Deze dienstverlening is gekoppeld aan een breed Management Ontwikkeling Programma, waarin de projectmanagers op management niveau ontwikkeld worden en zichzelf kunnen ontwikkelen. BCYE selecteert en haalt talentvolle jonge academici met maximaal drie jaar werkervaring in huis om ze vervolgens te coachen en te begeleiden in hun ontwikkeling. ……….

………..

BCYE noemt de jonge talentvolle academici die zij selecteren “Top Potentials” omdat deze talentvolle academici naar verwachting veel potentie en ambitie hebben om in de nabije toekomst een leidinggevende functie te bekleden en de top van een organisatie te bereiken. BCYE streeft er naar om toptalent in huis te halen die opdrachtgevers zo goed mogelijk van dienst kunnen zijn en BCYE streeft er naar om het toptalent de beste voorbereiding te geven op hun verdere loopbaan en toekomstige leidinggevende functie.

………..

Het jonge toptalent wat door BCYE wordt geselecteerd, zal naar verwachting in de toekomst (over gemiddeld tien jaar) aan de top van een organisatie kunnen staan.

Dit zal hoogst waarschijnlijk in een Nederlandse multinationale organisatie zijn, omdat de projectmanagers voornamelijk opdrachten uitvoeren binnen deze grote Nederlandse organisaties. BCYE wil in het begin van de carrière van de jonge projectmanagers een bijdrage leveren aan de weg richting de top en wil hen zo goed mogelijk voorbereiden op hun toekomstige carrièrepad. ……..

……….

In theorie en uit onderzoek van Dee & Maat (2000) over competenties, blijkt dat competentieprofielen op de toekomst gericht moeten zijn en dat

competentieprofielen moeten zijn afgeleid van de strategische doelen van de organisatie. Daarnaast blijkt uit onderzoek naar trends op het gebied van competentiemanagement van Athey en Orth (2000) dat het voor het concurrentievoordeel van belang is om op toekomstige competentievereisten te anticiperen. Overigens ontdekten Briscoe en Hall (1999) in hun studie dat de meeste organisaties nog maar recentelijk zijn begonnen om met name competentiemanagement door te voeren in hun topmanagement (bijvoorbeeld met betrekking tot selectie en ontwikkeling).

………..

……….

Daarnaast is het van belang om te weten of deze competenties ook zullen veranderen in de nabije toekomst. In het onderzoek “Leidinggeven in de 21^e eeuw” (Van der Fluit, 2000) worden organisaties en leiders uit de 20^e en 21^e eeuw met elkaar vergeleken. Er blijken grote verschillen te bestaan tussen deze eeuw en de vorige eeuw, welke duiden op een trend van verandering op het gebied van leiderschap (zie figuur 1 en 2).

FIGUUR 1.

De organisatie in de 20^e en 21^e eeuw (Van der Fluit, 2000).

FIGUUR 2.

De Leidinggevende in de 20^e en 21^e eeuw (Van der Fluit, 2000).

De organisatie van de 20^e eeuw bestaat uit vele lagen en vele medewerkers, met een almachtige CEO (Chief Executive Officer / Directeur) aan de top. De

y Web, netwerk

y ^Inkopen y Globaal opereren

y Virtueel integreren

y Pyramide

y Alles zelf doen

y Transnationaal opereren

y Verticaal integreren

y Mass Customization

y Compromisloze Kwaliteit

y Massa productie

y Best mogelijke kwaliteit

Organisatie 20^e eeuw Organisatie21^e eeuw

Structuur en grenzen

Productie en kwaliteit

y Vaste en flexibele verbanden

y Zoeken zelfontplooiing

y Willen iets bouwen

y Vast in dienst

y Zoeken zekerheid

y Willen competitie Mensen

y Inspirerend, coachend

y Bottum-up strategie

y Autoritair

y Top-down strategie Leiding

y Bits, informatie

y Real time cijfers

y Fysieke activa

y Kwartaal cijfers Sturing

y Werknemer is aandeelhouder

Eigendom y DGA

y Aandeelhouders

20^e eeuw 21^e eeuw

• Man, wit, 50 of ouder • Ook vrouwen en minderheden Wie

• Jonger en ouder dan 50

• ^Korter

• Na 1 jaar resultaat

• Gemiddeld 5 tot 7 jaar

• Meer consensus creëren

• Waarden managen

• Teams managen

• ^Coachen

• Nog veel ‘command & control’

• Ook talent werven en vasthouden

• Ook partnerships

• Ook community building

• ^Rendement

• Beurs performance Termijn

Stijl

Prioriteiten

• Een deel stock options • Nog meer stock-options Beloning

organisatie van de 21^e eeuw is een flexibel samenwerkingsverband van vele kleine platte units met veel verschillende onderlinge verbindingen. De CEO in de 21^e eeuw verandert in een netwerkmanager, is spin in het web en speelt geen one-man-show meer. Twee belangrijke taken van de Networkmanager zijn: ‘diversiteit in de samenstelling van zijn team waarborgen’ en ‘het managen van de gezamenlijke strategieontwikkeling’. De taken van een CEO zijn dermate complex geworden dat een one-man-show onmogelijk blijkt te zijn. In het onderzoek van Van der Fluit (2000) wordt niet ingegaan op de specifieke competenties welke voor een leidinggevende van belang zijn, terwijl het aannemelijk lijkt dat deze ook aan verandering onderhevig zijn. Omdat BCYE op basis van de juiste competenties voorbereiding wil bieden aan de projectmanagers en een goede aansluiting zoekt bij een leidinggevende topfunctie in de toekomst, wordt er in dit onderzoek specifiek gekeken naar competenties die voor een leidinggevende van belang zijn. Het doel van dit onderzoek is dan ook om inzicht te verkrijgen in de competenties die van belang zijn voor een leidinggevende in de toekomst, zodat BCYE weet waar ze nieuwe projectmanagers op moeten selecteren en zodat de huidige projectmanagers van BCYE weten op welke belangrijke competenties zij zich zullen moeten gaan richten.

Naar aanleiding van deze doelstelling en de vraag die BCYE zichzelf stelt, luidt de hoofdvraag van dit onderzoek als volgt:

“Selecteert Boer & Croon Young Executives haar projectmanagers op de juiste competenties in hun selectiebeleid, met het oog op toekomstige competentievereisten voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie?”

Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden zullen in het theoretische kader achtereenvolgens de volgende onderwerpen worden besproken en toegelicht; competenties, competence gap, maatschappelijke trends en toekomstig leiderschap.

2. THEORETISCH KADER

§ 2.1 Competenties

Wanneer er globaal wordt gekeken naar de huidige Nederlandse arbeidsmarkt, hebben organisaties van tegenwoordig te maken met een zeer dynamische en complexe arbeidsmarkt. Vergeleken met een aantal jaar geleden veranderen de spelregels van de Nederlandse arbeidsmarkt in een steeds sneller tempo (Dee & Maat, 2000). Om tegenwoordig als organisatie te overleven is voortdurende vernieuwing een belangrijke voorwaarde geworden voor huidige organisaties. Investeren in de “human factor” (de werknemer) is tevens van essentieel belang om je van de concurrentie te kunnen onderscheiden (Dee & Maat, 2000). Uit onderzoek van Dee en Maat (2000) naar competentiemanagement blijkt tevens dat competenties van medewerkers deels bepalend zijn voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie. In de literatuur worden verschillende definities voor de term “competentie” onderscheiden.

Volgens Mulder en Pals (1998) bevatten alle definities voor competenties termen als kennis, vaardigheden, gedrag of attitude en daarnaast het effectief toepassen hiervan door een individu of organisatie. Zelf hanteren Mulder en Pals (1998) de volgende definitie voor de term Competentie: “Een zodanige set van gedragsmogelijkheden dat een persoon in een bepaalde situatie als regel effectief kan handelen. Een competentie steunt op een combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijkheid.”

In tegenstelling tot de brede definitie van Mulder & Pals (1998) gaan Kruijff en Stoker (1999) specifieker en meer organisatiegericht te werk bij de definiëring van het begrip competentie. Kruijff en Stoker (1999) delen een organisatie op in drie verschillende niveaus namelijk: ‘Richten’ (strategische uitgangspunten worden hier vastgesteld en de doelstellingen van de organisatie staan centraal), ‘Inrichten’

(procedures en systemen die binnen de organisatie een rol spelen, bedrijfsprocessen en organisatiecultuur) en ‘Verrichten’ (operationeel of uitvoeringsniveau). Op elk niveau geven Kruijff en Stoker (1999) het begrip competentie een specifieke beschrijving. Om het verschil tussen de niveaus duidelijk te maken zullen de drie specifieke definities hieronder kort worden toegelicht.

• Op het strategische niveau (richten) bepalen de competenties de sterke kanten van de organisatie als geheel. Men spreekt op dit niveau ook wel van kerncompetenties. Voor een kerncompetentie gebruiken Kruijff en Stoker (1999) de volgende definitie: Kerncompetenties hangen direct samen met

strategische doelstellingen van de onderneming. Organisaties stellen zichzelf ten doel om onder de noemer van kerncompetenties te zoeken naar de unieke kennis, vaardigheden en bedrijfsprocessen die binnen de organisatie aanwezig zijn.

• Op het inrichtingsniveau (niveau tussen richten en verrichten in) wordt de betekenis voor competentie door Kruijff en Stoker (1999) als volgt gedefinieerd: Bedrijfsspecifieke resources en bekwaamheden die een organisatie in staat stellen om waardevermeerderende strategieën te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren. Ze omvatten alle bedrijfsspecifieke eigenschappen, kennis en vaardigheden die zijn ingebed in de structuur, technologische processen en cultuur van een organisatie.

• Op operationeel niveau (verrichten) zijn competenties gelijk aan individuele eigenschappen van personen. Als definitie voor dit soort competenties wordt door Kruijff en Stoker (1999) het volgende gehanteerd: Een competentie op het niveau van verrichten is een set van kennis, vaardigheden en persoonskenmerken, die er gegeven enkele randvoorwaarden (zoals bijvoorbeeld motivatie) voor kan zorgen dat een persoon op een bepaalde plaats, op een bepaalde tijd en in een bepaalde situatie (of functie) succesvol kan zijn.

Dit onderzoek zal zich specifiek richten op de individuele competenties en eigenschappen welke van belang zijn voor leidinggevenden. Omdat op het operationele verrichtingsniveau van Kruijff en Stoker (1999) competenties gelijk staan aan eigenschappen van personen in plaats van de organisatie als geheel, zal de laatst genoemde definitie voor een competentie gehanteerd worden in dit onderzoek.

Voorbeelden van competenties op dit operationele niveau zijn onder andere:

probleemoplossend vermogen, interpersoonlijke vaardigheden en actiegerichtheid.

Elke organisatie kiest echter de toepassing van competenties die het beste binnen de eigen organisatie past. Wanneer een organisatie door middel van het werven en ontwikkelen van competenties de performance van de organisatie wil verbeteren, maakt de organisatie gebruik van competentiemanagement (Kruijff & Stoker, 1999).

Een organisatie die haar competenties organiseert, is steeds op zoek naar een goede balans tussen de sterkste (eigen) interne kwaliteiten en de meest succesvolle manieren om die in te zetten. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om human

resource management te focussen op de kwaliteit van mensen en daarover effectieve beslissingen te nemen.

Organisaties die zich willen profileren op competenties zullen door middel van hun HRM-systeem duidelijk moeten maken dat zij die competenties kunnen bijhouden en ontwikkelen. Kruijff en Stoker (1999) doelen in deze benadering op het werven, selecteren en opleiden van excellente medewerkers die passen bij de marktambities van de onderneming. Het gaat volgens hen om het inzetten van een HRM-systeem dat in staat is die medewerkers te werven of te ontwikkelen die de competenties bezitten welke essentieel zijn voor de toekomstige organisatie en die samenhangen met prestaties van teams, individuen of de organisatie als geheel. De vraag is echter welke competenties van belang zijn voor de toekomstige organisatie.

Het verschil tussen de huidige competenties en de competenties die in de toekomst van belang zullen zijn voor een werknemer of organisatie, blijkt met de term

“Competence Gap” te worden aangeduid (Kruijff en Stoker, 1999). Met het oog op de doelstelling van dit onderzoek inzicht te verkrijgen in de competenties die in de toekomst van belang zijn voor een leidinggevende, zal in dit onderzoek worden nagegaan of er bij de projectmanagers van BCYE sprake is van een zogenaamde

“Competence Gap” vergeleken met de leidinggevende van de toekomst.

§ 2.2 Competence Gap

Het managen van competenties is volgens Kruijff en Stoker (1999) binnen alle organisaties vergelijkbaar. Steeds wordt de bestaande (‘ist’) situatie bekeken, waarna op basis van vergelijking met de gewenste toekomst situatie (‘soll’) een te overbruggen verschil wordt vastgesteld. Deze te overbruggen situatie wordt

“competence gap” genoemd, wat vrij vertaald “competentie gat’ inhoudt. Kruijff en Stoker (1999) geven een beschrijving van de competence gap op de drie eerder genoemde niveaus in de organisatie, namelijk op het niveau van richten, inrichten en verrichten. Omdat dit onderzoek gericht is op individuele competenties van de medewerkers van BCYE op het operationele werkniveau in de organisatie (verrichten), laat Figuur 3 zien hoe een competence gap kan worden vastgesteld tussen de competenties die tegenwoordig van belang zijn voor een medewerker en de competenties die in de toekomst van belang zijn voor een medewerker.

FIGUUR 3.

Stappen en bijbehorende acties voor het vaststellen van een competence gap op het niveau van verrichten binnen de organisatie (Kruijff en Stoker, 1999).

INVENTARISEREN HUIDIGE SITUATIE Functie: Vaststellen competentieprofiel van bestaande functie

Mensen: Vaststellen competenties

van huidige medewerkers/functievervullers

BEPALEN COMPETENCE GAP Functie: Verschil competentieprofiel VASTSTELLEN huidige en gewenste functie Mensen: Verschil aanwezige en

VERSCHIL gewenste competenties van

medewerkers

VERSCHIL GEWENSTE

INVENTARISEREN GEWENSTE SITUATIE COMPETENTIEPROFIEL EN HUIDIGE Functie: Vaststellen gewenste functie met COMPETENTIES VAN MEDEWERKERS bijbehorende competentieprofiel.

Mensen: Vaststellen gewenste competenties van toekomstige medewerker(s).

WERKEN AAN HET MATCHEN VAN GEWENSTE COMPETENTIEPROFIELEN EN COMPETENTIES VAN

MEDEWERKERS DOOR BIJVOORBEELD:

• Werven van nieuwe medewerkers

• Organiseren van een specifieke (competentie gerichte) training voor een medewerker.

De competence gap op het niveau van verrichten is voornamelijk interessant omdat op dit niveau de competenties gelijk staan aan individuele eigenschappen van medewerkers in een organisatie. Het niveau van verrichten is het operationele niveau van de organisatie, waarin zowel competentieprofielen van een functie als competentieprofielen van individuele medewerkers zijn op te stellen. Volgens Hoekstra & van Sluijs (1998) wordt in een competentieprofiel een beschrijving van een functie gegeven door deze in te delen in een aantal rollen met daaraan gekoppeld een set van competenties. Aan de hand van een competentieprofiel kan geconstateerd worden welke competenties cruciaal zijn voor het effectief uitoefenen van de functie (Hoekstra & van Sluijs, 1998). Op basis van de aanwezige competenties en het toekomstige competentieprofiel kan de competence gap worden vastgesteld en kunnen

de daarbij behorende activiteiten worden vormgegeven. Door middel van deze activiteiten kan de vastgestelde competence gap tussen het heden en de toekomst worden verkleind. Onder deze activiteiten (zie figuur 3) wordt bijvoorbeeld het werven van mensen die in het bezit zijn van de vereiste competenties voor het functieprofiel verstaan, of het geven van een training voor werknemers waarin de nadruk wordt gelegd op de juiste competenties. Voordat er echter inhoud aan deze

“competence-gap overbruggende activiteiten” kan worden gegeven, zal er eerst bij desbetreffende medewerkers moeten worden vastgesteld of er sprake is van een competence gap en zal moeten worden vastgesteld uit welke competenties deze eventuele competence gap bestaat.

Wanneer er competenties en competentieprofielen worden vergeleken blijkt uit onderzoek van Kruijff en Stoker (1999) dat daarvoor het beste succesvolle medewerkers of expertbeoordelaars op het gebied van profielen opstellen kunnen worden benaderd. Getrainde experts geven op basis van hun deskundigheid een oordeel over bepaalde zaken waarbij zij geen inhoudelijk belang hebben (Dhondt, 1993). Vakgebieden waar experts en deskundigen werken met competenties, werknemers beoordelingen en werknemers profielen opstellen zijn: Werving &

Selectie en Human Resources Management (Krauthammer, 2006). De meeste top Human Resource managers zitten net als de CEO van een organisatie in het topmanagement en maken dus deel uit van het team dat de grootste drijfkracht is voor de HR-strategie (Krauthammer, 2006). Dit topmanagementteam geeft tweemaal vaker de aanzet voor de HR-strategie dan de HR manager als individu. Ditzelfde team neemt bovendien het leeuwendeel van de beslissingen bij de werving van nieuwe mensen en het definiëren van de competenties voor de toekomst (Krauthammer, 2006). Zoals eerder genoemd blijkt er aanleiding te zijn om aan te nemen dat de vereiste competenties voor een leidinggevende aan verandering onderhevig zijn, omdat de organisatie en het leiderschap in de 20^e eeuw verschillen van de organisatie en het leiderschap in de 21^e eeuw (Van der Fluit, 2000). Daarnaast blijkt uit onderzoek van Athey en Orth (2000) dat het voor het concurrentievoordeel van organisaties van belang is om op toekomstige competentievereisten, maatschappelijke veranderingen en trends te anticiperen. Hieronder zullen toekomstige vereisten en veranderingen welke van belang zijn voor het concurrentievoordeel van een organisatie nader worden toegelicht.

§ 2.3 Maatschappelijke trends

Er lijkt een revolutie gaande te zijn op het gebied van organiseren en managen, aldus Kruijff en Stoker (1999). Volgens hen vervullen moderne steekwoorden als flexibiliteit, kennis, snelheid en competentie een eigen rol in de vernieuwde en nieuwe organisaties die om ons heen ontstaan. De managementvraagstukken hebben net als een aantal jaar geleden nog steeds te maken met inzet van schaarse middelen, innovatie en coördinatie. Toch zijn er verschillen met vroeger waar te nemen. Als grondslag van hedendaagse veranderingen noemen Kruijff en Stoker (1999) bijvoorbeeld: snelle technologische vernieuwingen met grotere invloed, het meegaan met de concurrentie in het streven naar steeds kortere “time-to-market”, de opkomst van de 24-uurs economie, voortgaande flexibilisering en globalisering. De toenemende invloed van kennis en informatie leiden tot veranderende organisatie- vraagstukken en management prioriteiten. Specifieke aandacht gaat uit naar het organiseren of managen van vaardigheden, kennis en eigenschappen binnen organisaties. De competenties die binnen een organisatie aanwezig zijn moeten met succes kunnen worden ingezet (Kruijff & Stoker, 1999).

Uit onderzoek van Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) naar authentiek leiderschap blijkt dat in de jaren negentig topmanagers die de aandeelhouderswaarde fors wisten op te schroeven werden beschouwd als grote helden, terwijl het in de praktijk gaat om een zorgvuldige balans tussen de wezenlijke waarden van een organisatie en de aandeelhouderswaarde. Managen wordt volgens hen veelal geassocieerd met controle en planning, vastomlijnde doelen realiseren en het strak aansturen van mensen. In de maatschappij is echter in toenemende mate verandering zichtbaar. Oude mechanische structuren welke hun oorsprong vinden in het industriële tijdperk maken volgens Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) plaats voor de huidige Westerse kenniseconomieën. We bevinden ons momenteel volop in de overgang van een collectieve industriële economie naar een individuele kenniseconomie, wat onder meer betekent dat oude hiërarchische organisatiestructuren plaats gaan maken voor netwerkstructuren (zie figuur 4, Van der Fluit, 2000).

FIGUUR 4.

Verschuiving van organisatie structuur (Van der Fluit, 2000).

Hiërarchische Piramide Organisatie Netwerk Organisatie

Collectieve voorzieningen zoals voor ziekte, arbeidsongeschiktheid en pensioen zullen naar verwachting van Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) veranderen in voorzieningen die men voor zichzelf moet treffen. Kortom, eigen verantwoordelijkheid komt voorop te staan. Van der Fluit (2000) heeft in haar onderzoek de belangrijkste verschillen in de economie van de 20^e eeuw tegenover de economie van de 21^e eeuw gezet (zie Figuur 5). In de economie van de 21^e eeuw zullen naar verwachting ‘creativiteit’ en ‘human talent’ schaarse goederen zijn.

FIGUUR 5.

De economie in de 20^e en 21^e eeuw (Van der Fluit, 2000).

Volgens Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) zal het individu steeds meer op zoek moeten gaan naar zijn eigen zekerheden en zijn eigen bronnen van inspiratie.

Waar in het verleden de mens kon thuisblijven, terwijl de functionaris naar zijn werk ging, zullen in de toekomst alle competenties van een mens van belang zijn. Leiders

21^STE EEUW:

20^STE EEUW:

Hoofdactiviteit Industrie Dienstverlening, kenniswerk

Mensen: kennis, ideeën Geld, gebouwen, machines

Ideeën, intuïtie, creativiteit, “war for talent”

Geld

Mannen en vrouwen Jong en oud

Wit, zwart, multicultureel Fulltimers en parttimers Witte fulltime werkende mannen tot circa

55 jaar Belangrijkste

activa

Schaars

Beroepsbevolking

Oriëntatie Regionaal --> nationaal

Internationaal --->globaal

zullen naar het idee van Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) steeds minder worden beoordeeld op de positie die zij bekleden en steeds meer op de persoon die zij zijn.

Begrippen als plaats, tijd en ruimte zijn volgens Bontje, Kirpestein en Vreeswijk, (2005) in de afgelopen 150 jaar drastisch veranderd. Vroeger waren lange termijn planningen heel gebruikelijk, terwijl het nu van belang is dat er snel kan worden ingespeeld op veranderingen en trends. Waar vroeger fabrieken werden gebouwd voor de lange termijn, verschuift nu het werk naar goedkope landen. Door de komst van het internet is er sprake van globalisering, waar vroeger de wereld uit veel verschillende kleine delen bestond (Bontje, Kirpestein en Vreeswijk, 2005). De dynamiek en de complexiteit in de maatschappij zijn sterk vergroot door onder andere de bovengenoemde trends en maatschappelijke veranderingen. Voor leiders van zowel grote als kleine organisaties zal er in de toekomst de uitdaging liggen om organisaties te helpen creëren die een antwoord kunnen geven op deze veranderende omstandigheden en trends.

§ 2.4 Leiderschap in de nabije toekomst

Uit onderzoek van Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) naar leiderschap blijkt dat flexibiliteit, zelfstandigheid, zelfsturend vermogen, innovatie, kennisverdeling, lerende organisaties, co-creatie, genereren en het ontwikkelen van een heldere visie nieuwe kernwoorden zijn voor een leidinggevende en binnen het bedrijfsleven. Voor de leider ligt er tevens de uitdaging om een context te creëren, waarbinnen de medewerkers optimaal en maximaal kunnen presteren. Dit kan door het ontwikkelen van een goede visie, door het binden van (groepen van) individuen in de organisatie en door het realiseren van een stimulerende omgeving voor persoonlijke groei (Bontje, Kirpestein en Vreeswijk, 2005). De formele functie van de leider is tegenwoordig minder van belang dan het vertrouwen in de leider.

Werknemers zijn meer dan ooit op zoek naar betrouwbare leiders, ingegeven door de toenemende onzekerheden, de spanningen in de sociaal-economische verhoudingen, de toenemende turbulentie in de financiële wereld en de druk op de economische groei (Bontje, Kirpestein en Vreeswijk, 2005). Collins deed in 2004 onderzoek naar de nieuwe generatie leiders. Hij formuleert in zijn onderzoek zeven principes die, naar zijn zeggen, tijdloze factoren zijn voor het succes van een leider. Ten eerste zal leiderschap volgens hem gericht moeten zijn op dienstbaarheid tegenover werknemers, ten tweede zullen de juiste mensen op de juiste plek moeten worden

geplaatst, ten derde zullen harde feiten onder ogen moeten worden gezien ondanks het blijvende vertrouwen in succes, ten vierde zal er zorg moeten worden gedragen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur, ten vijfde zal er groot en selectief belang moeten worden gehecht aan technologie, ten zesde zal er gestaag en volhardend gewerkt moeten worden zonder revolutionaire doorbraken en tenslotte zal er een antwoord moeten worden gevonden op de volgende drie afbakeningsvragen: “Wat kunt u het best? Waar gelooft u het meest in? Wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan?” Tevens bleek uit onderzoek van Collins (2004) naar leiderschap binnen honderden bedrijven, dat de meest succesvolle leiders bescheiden, rustig, gereserveerd en soms bijna verlegen zijn. Zij bleken een paradoxale mix te hebben van persoonlijke nederigheid, professionele wil en vastberadenheid. Leiderschap gericht op mensen blijkt echter geen overbodige luxe te zijn, maar een harde noodzaak om als organisatie bovengemiddeld te presteren. De nieuwe generatie leiders wordt uitgedaagd om te communiceren op basis van gelijkwaardigheid (Becker, Huselid en Ulrich, 2001). Becker, Huselid en Ulrich (2001) bestudeerden het verband tussen bedrijfsprestaties en mensgerichtheid. Zij keken naar de verschillen tussen de tien procent best presterende bedrijven in vergelijking tot de tien procent slechtst presterende bedrijven in Amerika. De groep best presterende bedrijven bleek vele malen hoger te scoren op onder meer het aantal gekwalificeerde interne kandidaten voor een vacature, het regelmatig beoordelen van personeel, het aantal trainingsuren, het gebruiken van prestatiebeloningssystemen, open communicatie over het functioneren, het betrokken zijn bij strategie bepaling en participatieve besluitvorming. Becker, Huselid en Ulrich (2001) concluderen uit hun onderzoek dat bedrijven een echte voorsprong krijgen wanneer systemen, processen, structuur en cultuur elkaar wederzijds versterken en leiden tot geloofwaardigheid bij de medewerkers.

Naast het eerder genoemde onderzoek naar authentiek leiderschap hebben Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) tevens trends op het gebied van leiderschap in de nabije toekomst onderzocht. Wat zij daarbij in hun achterhoofd hebben gehouden is dat veranderingen tijd vragen en dat leiders van ondernemingen met zeer veel belanghebbenden te maken hebben. De trends die zij hebben onderzocht geven de richting weer van een verschuiving in leiderschap. Alle onderzochte onderwerpen blijven van belang, de belangen komen echter naar verwachting in een ander perspectief te staan. De trends op het gebied van leiderschap in de nabije toekomst

welke Bontje, Kirpestein en Vreeswijk (2005) hebben onderzocht zullen hieronder nader worden toegelicht.

I. Van Strategie naar Visie: organisaties kunnen zich door de snelle veranderingen niet meer vast leggen op uitgewerkte plannen. Het ontwikkelen van een heldere visie op de veranderingen die aan de orde zijn, wordt veel belangrijker. De aansturing van de bedrijfsvoering zal beter verlopen naarmate de organisatie een goede visie en missie heeft.

Om de controle los te laten zullen de grote lijnen in een organisatie helder moeten zijn. Dit biedt tevens ruimte om bij te sturen wanneer omstandigheden veranderen. Bij een visie gaat het primair om het aangeven van een nieuwe richting van ontwikkelingen en dus niet om een volledige uitkristallisering van die ontwikkelingen. Sommige deskundigen verwachten dat we vaker te maken zullen krijgen met discontinuïteiten in de toekomst, welke kunnen leiden tot chaos. Contouren van nieuwe ontwikkelingen zijn vaak zichtbaar in chaos, alleen moet je wel weten hoe te kijken zonder vooroordelen.

II. Van Geld naar Betekenis: geld als externe motivator is niet voldoende.

Medewerkers willen graag iets betekenen voor hun organisatie, zij willen een bijdrage leveren aan de resultaten van de organisatie en intern gemotiveerd worden door hun werk. Aandacht wordt in toenemende mate gevraagd door zingeving. Mensen willen betekenis ontlenen aan de wijze waarop zij bijdragen aan een nieuwe maatschappij en aan het werk dat zij doen. Betekenis creëren is een onderdeel van leiderschap. Een leider kan mensen inzicht geven in de wijze waarop zij bijdragen aan het maken van een product of dienst. Hier blijft het echter niet bij, de echte uitdaging ligt bij de integratie in de bedrijfsprocessen. Betekenis is er namelijk alleen als mensen dit voelen en uitstralen.

III. Van uiterlijk naar innerlijk leiderschap: een groot deel van communicatie bestaat uit uitstraling en lichaamstaal. Voorbeeld doet volgen en mensen voelen snel of iets echt gemeend is of niet. Innerlijke leiders zijn te herkennen aan het versterken van innerlijke bestaanskracht van alle betrokkenen en zijn niet uit op persoonlijk winstbejag. Ze beschikken over een helder zelfbeeld, durven zichzelf kwetsbaar op te stellen en laten zichzelf zien. Ze leren van fouten, durven terug te kijken en beschikken

over visiekracht. Ten slotte zijn ze in staat het innerlijke verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers te vergroten, waardoor persoonlijke groei gerealiseerd kan worden.

IV. Van Plicht naar Passie: de opkomst van emancipatie, eigen verantwoordelijkheid en eigen ontwikkelingsdoelen in de toekomst zorgen er voor dat werknemers andere verwachtingen hebben van hun werkgever.

Met name talentvolle medewerkers willen uitgedaagd worden in het vinden en uitleven van hun passie. De kunst is om uit te vinden waar iemand intrinsiek door wordt gemotiveerd. Voor organisaties is het een uitdaging om medewerkers te helpen bij het herkennen van hun roeping en ze op bijpassende plekken in te zetten in de organisatie.

V. Van Gescheidenheid naar Verbondenheid: contact maken met de essentie van de persoon achter de werknemer is de kunst van verbindend leiderschap. De essentie van de medewerkers en de onderneming dienen op elkaar afgestemd te worden. Door je als leider te richten op dienstbaarheid van volgers, wordt er een groot potentieel aangeboord. Om de cirkel rond te maken en balans in het systeem aan te brengen dient er een omgeving te zijn waarin de leider geïnspireerd kan worden door zijn volgers.

VI. Van Instrueren naar zelf leren: de vraag is hoe je individuen of teams kunt leren om makkelijker en sneller te leren. Projectmatig werk neemt in vele organisaties toe. Teams van verschillende werkmaatschappijen en afdelingen werken steeds vaker samen en stellen zichzelf leerdoelen. Door diversiteit worden teams krachtiger en door het bewustzijn van leerervaringen te vergroten, wordt het vermogen om sneller en doeltreffender te leren ook vergroot. Een voorwaarde daarbij is dat er genoeg ruimte moet zijn voor dialoog, reflectie en leren.

§ 2.5 Deelvragen

Gebaseerd op de besproken competence gap, theorieën, trends en toekomstperspectieven in het theoretische kader, wordt in dit onderzoek verwacht dat er veranderingen gaande zijn op het gebied van leiderschap, leiderschapsstijlen en de daarbij behorende competenties welke van belang zijn voor een leidinggevende. Om dit verwachte verschil tussen de competenties die van belang zijn voor een huidige

leider en een toekomstige leider na te gaan, om het doel van dit onderzoek (inzicht verkrijgen in de competenties die van belang zijn voor een huidige leidinggevende en een leidinggevende in de toekomst, zodat BCYE weet waar ze hun projectmanagers op moeten selecteren en zodat de huidige projectmanagers van BCYE weten op welke competenties zij zich zullen moeten gaan richten in de toekomst) na te streven en om daadwerkelijk een antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag die in dit onderzoek wordt gesteld zullen de volgende deelvragen worden onderzocht:

Deelvraag 1. Verschillen de competenties die nu van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie van de competenties die over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie? (Competence-gap tussen huidige en toekomstige leidinggevende)

Deelvraag 2. Verschillen de competenties waar de projectmanagers door BCYE tegenwoordig op worden geselecteerd van de competenties die over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie? (Competence-gap tussen projectmanagers van BCYE en toekomstige leidinggevende)

Voor BCYE en de projectmanagers van BCYE, welke zich in de selectie en ontwikkeling onder andere richten op de competenties die een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie in zijn bezit heeft, is het van belang om te weten of er verschil bestaat tussen de competenties welke van belang zijn voor een huidige leidinggevende en de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie. Om ten eerste te onderzoeken of er daadwerkelijk verschil bestaat tussen de competenties die van belang zijn voor een huidige leidinggevende en de competenties die van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie, wordt deze vergelijking daarom in de eerste deelvraag gemaakt. In de eerste deelvraag wordt naar een bevestiging gezocht voor het vermoeden dat competenties welke van belang zijn voor een leidinggevende in de toekomst aan verandering onderhevig zijn. In de eerste deelvraag worden de competenties die van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende vastgesteld, welke in de tweede

deelvraag wederom aan bod komen. In de tweede deelvraag worden de competenties waar een projectmanager tegenwoordig door BCYE op wordt geselecteerd vergeleken met de competenties welke van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie in de toekomst. Door middel van deze twee deelvragen kan er een antwoord worden gegeven op de in dit onderzoek gestelde hoofdvraag of BCYE haar projectmanagers op de juiste competenties selecteert met het oog op toekomstige competentievereisten voor een leidinggevende over tien jaar.

In de methode zal worden beschreven op welke manier er antwoorden kunnen worden verkregen op de twee verschillende deelvragen en hoe de deelvragen een bijdrage kunnen leveren aan de beantwoording van de hoofdvraag in dit onderzoek.

3. METHODE

§ 3.1 Beoordelaars

Om een zo betrouwbaar en objectief mogelijk antwoord te verkrijgen op de deelvragen is, op basis van onderzoek naar interbeoordelaar betrouwbaarheid van Dhondt (1993), in dit onderzoek gekozen voor expertbeoordelingen. Een expertbeoordeling houdt in dat de persoon welke een beoordeling geeft over een bepaald onderwerp, getraind is op het gebied van dat onderwerp en veel ervaring heeft met het geven van een visie of een oordeel over dat onderwerp (Dhondt, 1993). Door een vragenlijst te laten scoren door externe expertbeoordelaars, wordt een intersubjectief meetinstrument op een semi-objectieve manier aangewend (Dhondt, 1993). Op deze manier worden subjectieve beoordelingen zo objectief mogelijk gegeven en gemeten. Getrainde experts uit vier verschillende disciplines gaven in dit onderzoek hun oordeel over leiderschap en belangrijke competenties voor leidinggevenden op basis van hun deskundigheid. De aanschrijving van deze experts vond plaats op basis van het zeer uitgebreide klanten en relatie netwerk van Boer &

Croon Strategy and Management Group. Van de 150 aangeschreven experts namen er in totaal 55 deel aan dit onderzoek. De eerste discipline van experts bestond uit Executive Searchers (N= 17), welke zijn gespecialiseerd in het werven en selecteren van werknemers op topniveau. De groep executive searchers bestond uit 50%

mannelijke en 50% vrouwelijke beoordelaars met een gemiddelde leeftijd van 45 jaar (SD=6,8). De tweede discipline bestond uit CEO’s (Chief Executive Officers), welke zich onder andere bezig houden met HR-strategie en competentie definiëring. Van de CEO’s (N = 14) namen 85% mannen en 15% vrouwen deel aan dit onderzoek en de gemiddelde leeftijd was 52 jaar (SD=5.0). De HR-directeuren (N = 19) vormden de derde discipline, welke in hun functie net als de CEO’s verantwoordelijk zijn voor competentie definiëring en HR-strategie. Van de HR-directeuren namen 79% mannen en 21% vrouwen deel aan het onderzoek en was de gemiddelde leeftijd 49 jaar (SD=6.9). De vierde discipline tenslotte bestond uit Commissarissen (N = 15) welke een controlerende functie uitoefenen op CEO’s en HR-directeuren en daardoor ook veel te maken hebben met competentie definiëring en HR-strategie. De groep commissarissen omvatte enkel mannen met een gemiddelde leeftijd van 63 jaar (SD=4.1). In de vragenlijst van dit onderzoek werd de deelnemende experts gevraagd hun visie te geven over competenties welke van belang zijn voor een leidinggevende

van tegenwoordig en welke van belang zijn voor een leidinggevende in 2017. De beoordelaars die hebben meegewerkt aan dit onderzoek werden gezien als één groep van experts. Alle expertbeoordelingen zijn samengenomen en gesommeerd. De gesommeerde expertbeoordelingen over de competenties welke van belang zijn voor toekomstige leidinggevenden zullen in de resultaten worden vergeleken met de competenties waar de projectmanagers door BCYE op worden geselecteerd. Om de interbeoordelaar betrouwbaarheid en de objectiviteit van de deelnemende experts te bevorderen geschiedde de deelname op vrijwillige basis en was de deelname persoonlijk en anoniem.

§ 3.2 Vragenlijst

Vanwege het hoge niveau waarop de deelnemende experts werkzaam zijn in de organisatie en de daarbij behorende druk bezette agenda’s, is er in dit onderzoek voor gekozen om een vragenlijst af te nemen. Deze vragenlijst was goed en snel in te vullen en kon geretourneerd worden via het antwoordnummer van BCYE. Van de 150 vragenlijsten die zijn verzonden binnen het netwerk van Boer & Croon Strategy and Management Group werden er 55 geretourneerd. Dit houdt een respons-rate van 37%

in, wat betekent dat meer dan één op de drie aangeschreven personen heeft deelgenomen aan het onderzoek. De vragenlijst bestond uit zowel open als gesloten vragen. In totaal werden er 40 gesloten vragen gesteld over competenties die wel of niet van belang zijn voor een tegenwoordige of toekomstige leider. ………

………

Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken of de geselecteerde items (competenties) tezamen een intern consistente schaal vormen. Daarvoor wordt per schaal (groep van competenties welke vallen onder dezelfde noemer) Cronbach’s alpha berekend. De alpha loopt van 0 tot 1 en de interne samenhang van items vereist tenminste een alpha van .60 of hoger. De competenties welke in dit onderzoek worden gebruik vallen onder …………competenties…………

Om de interne consistentie van de in dit onderzoek gebruikte schalen te controleren is gekeken naar Cronbach’s alpha. In tabel 1 en 2 zijn de interne consistenties weergegeven van de expert beoordelaars over de competenties welke tegenwoordig van belang zijn en welke in de toekomst van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie.

……….

……….

Alle Cronbach’s alpha’s vallen boven het criterium van .60 wat duidt op een goede betrouwbaarheid van de schalen in de gebruikte vragenlijst. Het is echter opvallend dat de interne consistentie bij de beoordelingen over tien jaar lager uitvalt vergeleken met de interne consistentie bij de beoordelingen over de huidige competenties welke van belang zijn voor een Leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie. Hier zal bij de interpretatie van de resultaten verder op worden ingegaan.

Naast de 40 vragen over competenties werden er in de vragenlijst tevens vier extra vragen gesteld (zie bijlage A.). Deze extra vragen geven de experts de mogelijkheid zelf nog belangrijke competenties aan te dragen naast de gegeven competenties. Tevens hebben deze vier vragen als doel een argumentatie van de experts te verkrijgen bij hun visie op de competenties in de gesloten vragen. Deze argumentatie kan in de discussie van dit onderzoek gebruikt worden bij het verklaren van de wel of niet gevonden verschillen tussen de leidinggevende van tegenwoordig en de leidinggevende van de toekomst.

§ 3.3 Deelvragen

In de twee deelvragen welke in dit onderzoek worden gesteld, werd nagegaan of er sprake is van een competence-gap. Een competence-gap geeft een verschil aan tussen de competenties die van belang zijn voor de huidige functie van een persoon en de competenties die van belang zijn voor een functie die hij/zij in de toekomst zal gaan vervullen. Door middel van de eerste deelvraag werd onderzocht of de, in dit onderzoek verwachtte, verandering in belangrijke competenties voor een huidige en een toekomstige leidinggevende daadwerkelijk aan de orde is. In de eerste deelvraag werd daarom nagegaan of er sprake is van een competence-gap tussen de competenties welke van belang zijn voor een huidige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie en de competenties die over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie.

Er is in dit onderzoek voor een tijdsbestek van tien jaar gekozen, omdat de projectmanagers van BCYE naar verwachting over tien jaar een leidinggevende functie zullen bekleden. ……….

………..

Voor zowel een huidige leidinggevende als een toekomstige leidinggevende hadden de deelnemende experts de mogelijkheid hun objectieve beoordeling te geven door bij ieder van de twintig competentie een cijfer te omcirkelen op een likert-schaal die liep van 1 (Helemaal niet van belang) tot en met 5 (Zeer zeker van belang). Na twee keer twintig competenties te beoordelen hadden de deelnemende experts de mogelijkheid om, naast de twintig voorgedrukte competenties, naar eigen initiatief aansluitende competenties in te vullen die zij als zeer van belang achtten voor een huidige en een toekomstige leidinggevende. Naast de vragen over belangrijke competenties werden er aan de experts twee extra vragen voorgelegd. In de eerste extra vraag werd gesteld of de experts verschil verwachten tussen de competenties die nu van belang zijn voor een leidinggevende en de competenties die over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende. In de tweede extra vraag werd gesteld welke trends op het gebied van leiderschap worden verwacht door de experts die de benodigde competenties voor een toekomstige leidinggevende kunnen beïnvloeden.

Door de competenties die de experts tegenwoordig als belangrijk beoordelen voor een leidinggevende in het statistische programma SPSS te vergelijken met de competenties die de experts over tien jaar als belangrijk beoordelen voor een leidinggevende, kon er worden geconcludeerd of er een verschil bestond tussen de competenties van de twee leidinggevenden. Door middel van herhaalde metingen werd er in SPSS nagegaan of er sprake was van een significant verschil tussen de beoordelingen op de competenties van een huidige leider en de beoordelingen op de competenties van een toekomstige leider.

………

………...

Door middel van deze analyses werden de competenties welke de experts van belang achten voor een huidige leidinggevende vergeleken met de competenties welke de experts van belang achten voor een toekomstige leidinggevende en kon er een antwoord worden verkregen op de eerste deelvraag.

In de tweede deelvraag werden de huidige competenties waar een projectmanager door BCYE op geselecteerd wordt vergeleken met de competenties die van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie. Ter beantwoording van de tweede deelvraag konden de verzamelde gegevens in de eerste deelvraag worden gebruik wat betreft de

competenties die van belang worden geacht voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie. ………..

De leidraad van de selectieprocedure voor een projectmanagerfunctie bij BCYE was op papier en digitaal te vinden in het archief van BCYE. Uit de leidraad bleek dat ……….

………..

De competenties zijn toen geselecteerd met het oog op het toenmalige leiderschap van een leidinggevende in een Nederlandse multinationale organisatie en met het oog op de competenties welke nodig zijn voor een goede vervulling van de functie projectmanager. Door de acht competenties waar de projectmanagers door BCYE op geselecteerd worden te vergelijken met de acht competenties die door de experts in de toekomst worden gezien als meest van belang voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie, kon er een antwoord worden gegeven op de tweede deelvraag. De verschillende uitkomsten van de gemaakte vergelijkingen in de deelvragen zullen verder worden weergegeven en besproken in de nu volgende resultaten en in de discussie.

4. RESULTATEN

§ 4.1 Eerste deelvraag

Aan dit onderzoek hebben in totaal meer dan 50 experts op het gebied van leiderschap, competenties en management meegewerkt. In figuur 6 is in het rode vlak te zien dat het totale percentage vrouwen dat heeft meegewerkt aan dit onderzoek 22 procent bedraagt. Daarnaast is in het blauwe vlak te zien dat het totale percentage mannen dat heeft meegewerkt aan dit onderzoek 78 procent bedraagt. De experts hebben allen hun professionele visie gegeven op de vragen in de voorgelegde vragenlijst, zodat beantwoording van de deelvragen in dit onderzoek mogelijk werd.

FIGUUR 6.

Percentage mannen en vrouwen welke hebben meegewerkt aan dit onderzoek.

22,0%

78,0%

Percentage deelnemende mannen en vrouwen ^vrouw

man Geslacht

De eerste deelvraag die werd gesteld in dit onderzoek luidde als volgt:

“Verschillen de competenties die nu van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie van de competenties die over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie?” Om ter beantwoording van de eerste deelvraag te achterhalen welke competenties van belang zijn voor een tegenwoordige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie en welke competentie van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie, zijn de twintig leiderschapscompetenties in de vragenlijst voorgelegd aan de deelnemende expertbeoordelaars van dit onderzoek. In de linker kolom van tabel 3 is weergegeven welke acht van de twintig voorgelegde competenties de experts het meest van belang vinden voor een leidinggevende van tegenwoordig. In de rechter kolom van tabel 3 zijn ter vergelijking de competenties weergegeven die door de experts als meest van belang worden beoordeeld voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie over tien jaar.

Wanneer de competenties welke van belang zijn voor een huidige leidinggevende worden vergeleken met de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende kunnen er een aantal conclusies worden getrokken.

………

………

Met deze significante verschillen in belangrijkheid van competenties voor beide leiders, kan worden aangetoond dat er een verschil bestaat tussen de competenties welke van belang zijn voor een tegenwoordige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie volgens de deelnemende experts en de competenties welke volgens de experts van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie over tien jaar. De nog niet genoemde vier overgebleven competenties uit de acht belangrijkste competenties zijn ook gestegen of gedaald in belangrijkheid voor een toekomstige leider, echter dit verschil bleek niet significant aantoonbaar te zijn. Met deze conclusies is er een bevestigend antwoord gevonden op de eerste deelvraag. Er blijkt sprake te zijn van een competence-gap tussen de competenties welke van belang zijn voor een huidige leider en de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leider.

§ 4.2 Tweede deelvraag

De tweede deelvraag van dit onderzoek luidde als volgt: “Verschillen de competenties waar de projectmanagers door BCYE op geselecteerd worden van de competenties die over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie?” De vraag welke competenties van belang worden geacht voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie over tien jaar, is reeds beantwoord door de eerste deelvraag en zijn weergegeven in de rechter kolom van tabel 3. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de competenties die van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende en de competenties waar de projectmanagers door BCYE op worden geselecteerd, werd er door middel van bureauonderzoek binnen BCYE gekeken naar de competenties waar de projectmanagers op geselecteerd worden. De projectmanagers bleken geselecteerd te worden op ……….

Ter vergelijking zijn in de rechter kolom nog eens de acht competenties weergegeven die door de experts als meest van belang worden gezien voor een leidinggevende van een Nederlandse organisatie over tien jaar. Wanneer de verschillende competenties uit tabel 4 met elkaar worden vergeleken, kan worden

geconcludeerd dat de competenties waar de projectmanagers op worden geselecteerd in vier gevallen verschillen van de competenties die van belang worden geacht voor een toekomstige leidinggevende. ……….

………..

Daarmee is er een antwoord gevonden op de tweede deelvraag. Er blijkt sprake te zijn van een competence-gap tussen de competenties waar een projectmanager door BCYE op wordt geselecteerd en de competenties welke de experts het meest van belang achten voor een tegenwoordige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie.

§ 4.3 Extra vragen

In de eerste extra vraag werd de deelnemende experts gevraagd naast de voorgelegde competenties zelf extra competenties aan te dragen die zij van belang achten voor een huidige leider van een Nederlandse multinationale organisatie. In figuur 7 zijn de meest genoemde extra competenties weergegeven met hun percentages. Deze competenties kunnen als een aanvulling worden gezien op de acht competenties welke de deelnemende experts als meest van belang achten voor een huidige leidinggevende.

………..

………..

In de tweede extra vraag werd de deelnemende experts gevraagd extra competenties aan te dragen die zij van belang achten voor een toekomstige leider van een Nederlandse multinationale organisatie. Opvallend is dat deze competenties verschillen van de extra competenties welke de experts van belang achten voor een huidige leidinggevende. In figuur 8 zijn de extra toekomstige competenties met hun percentages weergegeven, welke het meest genoemd werden door de deelnemende experts………..

Ten derde werd de deelnemende experts gevraagd of zij van mening zijn dat er verschil bestaat tussen de competenties welke tegenwoordig van belang zijn voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie en de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse

multinationale organisatie. Uit tabel 5 valt af te lezen dat het merendeel van de deelnemende experts een verschil verwacht tussen de competenties welke tegenwoordig van belang zijn voor een leidinggevende en de competenties welke over tien jaar van belang zijn voor een leidinggevende. Zoals blijkt uit tabel 5 verwacht bijna tachtig procent van de experts een competence-gap tussen een huidige en een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie.

TABEL 5.

Percentage beoordelaars welke wel en welke geen verschil verwachten tussen de competenties die van belang zijn voor een tegenwoordige leider en een leider over tien jaar.

Tevens werd de deelnemende experts gevraagd hun verwachtingen ten opzichte van de competence-gap te beargumenteren. Ter argumentatie van de competence-gap tussen een huidige leidinggevende en een toekomstige leidinggevende werden voornamelijk trends genoemd. De verwachtte trends welke volgens de experts leiden tot een competence-gap bleken op maatschappelijk, sociaal en economisch gebied te liggen. In figuur 9 zijn de meest genoemde argumenten weergegeven voor de competence-gap tussen een huidige leider en een toekomstige leider.

………..

………..

Tenslotte werd de experts in de vierde extra vraag gevraagd naar verwachte toekomstige trends op het gebied van competenties, management en leiderschap. De meest genoemde antwoorden op deze laatste extra vraag zijn verwerkt in figuur 9. De trends welke werden genoemd bij de beantwoording van extra vraag drie werden veelal herhaald in de beantwoording van extra vraag vier. Van de totale groep experts verwachte slechts 2,2 procent helemaal geen trends op het gebied van competenties, management en leiderschap. Door 97,8 procent van de experts werden echter vele trends verwacht, welke de competenties die van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie zouden kunnen beïnvloeden.

5. DISCUSSIE

§ 5.1 Belangrijke constateringen

Meer dan tien jaar geleden deed Drucker (1993) onderzoek naar de “post- capitalist society”. In zijn onderzoek voorspelde hij de evolutie van de traditionele industriële samenleving naar een kennismaatschappij. Drucker kreeg gelijk, want Anno 2007 leven we in een zogenaamde kennismaatschappij waarin er veel waarde wordt gehecht aan het “lerend vermogen” van mens en organisatie (Kruijff & Stoker, 1999). Zoals elke generatie heeft ook de huidige generatie van de kennismaatschappij tal van nieuwe evoluties en ontwikkelingen in het vooruitzicht. Op organisationeel gebied kunnen deze ontwikkelingen leiden tot veranderende organisatievraagstukken en tot nieuwe management prioriteiten (Kruijff & Stoker, 1999). Volgens Kruijff &

Stoker (1999) reageren organisaties zeer verschillend op nieuwe ontwikkelingen.

Sommigen ervaren de opkomst van nieuwe waarden en prioriteiten en het verdwijnen van oude zekerheden als een bedreiging, terwijl andere organisaties nieuwe ontwikkelingen en de daarmee samenhangende nieuwe invalshoeken ervaren als nieuwe mogelijkheden. Deze laatst genoemde organisaties laten zien hoe begrippen als informatie en kennis, mens en competentie deel uit kunnen maken van de dagelijkse managementtaal en dat het gebied waar organisatie en mens elkaar raken veel aandacht verdient (Kruijff & Stoker, 1999). Om meer grip te krijgen op toekomstige ontwikkelingen op organisationeel gebied is er in dit onderzoek gekeken naar leiderschap in het jaar 2017 en de specifieke competenties welke in de volgende generatie van belang zijn voor een leidinggevende. De verwachting dat er verschil bestaat tussen de competentievereisten voor een huidige leidinggevende en een toekomstige leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie werd in dit onderzoek bevestigd door de expertbeoordelingen. Op basis van deze expertbeoordelingen kon de hoofdvraag, of Boer & Croon Young Executives haar projectmanagers op de juiste competenties selecteert, met het oog op toekomstige competentievereisten voor een leidinggevende van een Nederlandse multinationale organisatie, tevens worden onderzocht………...

………

§ 5.2 Belangrijke verschuiving in competentievereisten voor de toekomst

Gedrag, informatie, kennis en competenties blijken voor het optimaal functioneren van een organisatie cruciale factoren te zijn (Kruijff & Stoker, 1999).

De manier waarop een onderneming de competenties die binnen de organisatie aanwezig zijn inzet, is volgens Kruijff & Stoker (1999) steeds meer van belang voor het succes van een organisatie. Het onderwerp ‘managen van competenties’ is volgens hen stevig genoeg om de werkelijke meerwaarde van competenties in een organisatie aan te tonen. Volgens Kruijff & Stoker (1999) verdient de mens in de organisatie tegenwoordig veel aandacht. Naast de competenties binnen een organisatie blijkt uit onderzoek van Piët (2005) naar emotiemanagement (Aandacht schenken aan en managen van emoties) dat ook emoties steeds meer van belang zijn binnen een organisatie. Emoties blijken niet alleen een sleutel tot succes te vormen als ze goed worden beheerst, maar ook een dreiging van ver gaande schade als ze worden genegeerd (Piët, 2005). Het managen van emoties schept kansen en blijkt van belang te zijn op zowel organisatorisch en individueel niveau.

………..

……….

Er is in dit onderzoek gekeken naar de acht belangrijkste competenties, omdat uit onderzoek van Kruijff en Stoker (1999) blijkt dat een competentieprofiel uit niet meer dan zeven of acht verschillende competenties mag bestaan. Dit dwingt managers te bepalen wat echt cruciaal is voor een rol en anderzijds blijft het voor de rolhouders op deze manier overzichtelijk. Een competentieprofiel dat uit acht competenties bestaat is tevens beter geschikt voor zaken als loopbaanontwikkeling en beoordeling, dan wanneer er meerdere competenties worden gebruikt (Kruijff & Stoker, 1999).

Worden de competenties welke van belang zijn voor een toekomstige leidinggevende nader bekeken, dan is er een duidelijke verschuiving zichtbaar.

………..

……….

§ 5.3 Verklaringen voor de toekomstige verschuiving in competentievereisten.

Ontwikkelingen op het gebied van multiculturele ontwikkelingen, internationale oriëntatie en interculturele sensitiviteit worden in dit onderzoek als belangrijkste verklaringen voor de verschuiving in competenties van leidinggevenden aangedragen. ………..

Mondiale vervlechtingen van economische en financiële bedrijvigheid en migratieprocessen hebben in de laatste decennia van de twintigste eeuw bijgedragen tot ingrijpende veranderingen in de sociaal-culturele samenstelling van arbeidsmarkten en klanten- en cliëntenbestanden (Glastra, Meerman, De Vries en Van IJssel, 2001). Gezien de demografische ontwikkeling in Nederland zoals de vergrijzing, ontgroening en multicolouring, wordt het aanbod op de arbeidsmarkt steeds diverser. Het aantal werknemers in de traditionele groep neemt af en er is een toename in het aanbod van etnische, oudere en vrouwelijke werkwilligen. Tegen de achtergrond van globaliseringis diversiteit zonder twijfel een blijvend, zij het naar kleur en achtergrond wisselend, verschijnsel waarop organisaties zich zullen moeten instellen (Glastra, 2001).

………..

………

Uit onderzoek van Vonk (2006) blijkt dat vrouwen van nature gericht zijn op relaties en goed geoefend zijn in het oppakken van signalen van anderen, aanvoelen wat er speelt in een team, meevoelen en meedenken, zorgen dat sociale interacties soepel verlopen en andermans gezicht redden wanneer het nodig is. Dit zijn allen kwaliteiten waarvan steeds duidelijker wordt dat ze in de toekomst voor leidinggevenden van groot belang zijn. Ze blijken niet alleen te leiden tot meer tevreden werknemers, maar zelfs tot hogere winsten (Vonk, 2006). Tevens blijkt uit onderzoek van Ofman en Verpaalen (2006) naar kernkwadranten binnen de organisatie, dat de wijze waarop vrouwen problemen benaderen een meer integrale benadering lijkt te zijn welke een grote bijdrage kan leveren aan het oplossen van vraagstukken die we in deze tijd en in de toekomst voorgeschoteld krijgen.

………..

………..

§ 5.4 Gevolgen en aanbevelingen voor Boer & Croon Young Executives …….

………..

§ 5.5 Beperkingen en tekortkomingen

Om in dit onderzoek iets te kunnen zeggen over de leidinggevende van 2017 en de ontwikkelingen in de toekomst is er gebruik gemaakt van expertbeoordelingen.

Het onderzoek is gebaseerd op beoordelingen en meningen van experts welke een subjectief karakter met zich meebrengen. Wanneer er echter waarde wordt gehecht aan visies over een bepaald onderwerp kan voor een zo objectief mogelijke beoordeling het beste naar experts worden geluisterd (Dhondt, 1993). De experts en organisaties welke aan dit onderzoek hebben meegewerkt (zie bijlage c.) en welke hun visie hebben gegeven over toekomstig leiderschap, zijn zeer belangrijke spelers uit de Nederlandse arbeidsmarkt op het gebied van competenties, leiderschap en toekomst visie. De HR-directeuren, CEO’s, commissarissen en executive searchers welke hebben meegewerkt aan dit onderzoek, worden terecht “experts” genoemd omdat ze getraind zijn en dag in dag uit bezig zijn met het uitzetten van strategieën voor de toekomst en bezig zijn met talentmanagement, werving, selectie en ontwikkeling binnen de organisatie (Laff, 2006). Ook al wordt er in dit onderzoek gebruikt gemaakt van de juiste experts en een semi-objectieve vragenlijst, een honderd procent objectiviteitgarantie over de genoemde ontwikkelingen op het gebied van leiderschap in de toekomst kan niet worden gegeven door middel van dit onderzoek. Wanneer de Cronbach’s alpha’s uit tabel 1 en 2 met elkaar worden vergeleken is waar te nemen dat de interbeoordelaar betrouwbaarheid bij de vragen over een huidige leidinggevende gemiddeld hoger ligt dan bij de vragen over een toekomstige leidinggevende. Dit kan er op duiden dat zelfs de getrainde expert beoordelaars het lastiger vinden om iets te zeggen over de toekomst dan over het heden.

Naast de honderd procent objectiviteitgarantie is tien jaar een zeer lange periode om vooruit te kijken. In tien jaar kan er zeer veel gebeuren en tien jaar in de toekomst kijken kan terecht lang worden genoemd. Zoals eerder genoemd is er in dit onderzoek wel voor een tijdsbestek van tien jaar gekozen, omdat BCYE tien jaar geleden is opgericht en dus tien jaar bestaat. Door tien jaar vooruit te kijken kunnen de afgelopen tien jaren met de komende tien jaren worden vergeleken. Tevens zullen