Vertrouwen in verandering
De mediërende rol van vertrouwen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering
S. W. Udink
Studentnummer: 10276440
Naam: S.W. Udink
Begeleider: mw. dr. B. E.H. ten Brink
Mastherthese Psychologie: Training & Development
September, 2015
2 Abstract
Organisaties hebben veel te maken met veranderingen, toch zijn deze veranderingen lang niet altijd succesvol. Deze studie probeert een bijdrage te leveren om inzicht te krijgen in het proces zodat organisatieveranderingen vaker en meer slagen. Het onderzoek focust zich in hoeverre vertrouwen, de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve
betrokkenheid bij een verandering medieert. Affectieve betrokkenheid bij een verandering blijkt uit de literatuur een positief effect te hebben op de slagingskans van een
organisatieverandering. In totaal hebben 89 werknemers van een kabel en telecombedrijf ten tijden van een organisatieverandering een digitale vragenlijst ingevuld. Uit de resultaten bleek dat vertrouwen in het topmanagement en zelfvertrouwen, de relatie tussen
transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering niet
medieerden. Daarnaast kwam uit de resultaten naar voren dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan affectieve betrokkenheid bij een verandering. Dit betekent dat wanneer een leider zijn medewerkers inspireert en een visie heeft voor de toekomst, zijn of haar medewerkers meer emotioneel betrokken zullen zijn bij een verandering. Daarentegen heeft zelfvertrouwen geen significante relatie met affectieve betrokkenheid bij een
verandering. Vertrouwen in het topmanagement is wel positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij een verandering. Dus om een grotere kans te hebben op een succesvolle organisatieverandering zal er binnen een organisatie geïnvesteerd moeten worden in het verhogen van het vertrouwen in het topmanagement alsmede het transformationeel leiderschap.
Trefwoorden: Transformationeel leiderschap, affectieve betrokkenheid bij een verandering, vertrouwen in het topmanagement, zelfvertrouwen.
3 Inhoudsopgave
VERTROUWEN IN VERANDERING: DE MEDIËRENDE ROL VAN VERTROUWEN IN DE RELATIE TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN
ORGANISATIEVERANDERING ... 4
DE RELATIE TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN ORGANISATIEVERANDERING ... 7
DE MEDIËRENDE ROL VAN VERTROUWEN IN HET MANAGEMENT TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN VERANDERING ... 10
DE RELATIE TUSSEN VERTROUWEN IN HET TOPMANAGEMENT EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN VERANDERING. ... 10
DE RELATIE TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERTROUWEN IN HET TOPMANAGEMENT. ... 11
DE MEDIËRENDE ROL VAN ZELFVERTROUWEN IN DE RELATIE TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN VERANDERING ... 12
DE RELATIE TUSSEN ZELFVERTROUWEN EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN VERANDERING. ... 12
DE RELATIE TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN ZELFVERTROUWEN. ... 14
DE MEDIËRENDE ROL VAN VERTROUWEN IN HET TOPMANAGEMENT EN ZELFVERTROUWEN IN DE RELATIE TUSSEN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID BIJ EEN VERANDERING ... 15
METHODE ... 17
Deelnemers ... 17
Procedure ... 17
Meetinstrumenten ... 18
Affectieve betrokkenheid bij een verandering ... 18
Zelfvertrouwen ... 18
Transformationeel leiderschap ... 19
Vertrouwen in top management ... 19
Data-analyse ... 20
RESULTATEN ... 21
Principale componentenanalyse ... 21
Betrouwbaarheidsanalyse ... 23
Correlatieanalyse ... 23
Meervoudig mediatie model ... 26
CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 29
Beperkingen en toekomstig onderzoek ... 34
Praktische implicaties... 34
REFERENTIES ... 36
4 Vertrouwen in Verandering: De Mediërende Rol van Vertrouwen in de Relatie Tussen
Transformationeel Leiderschap en Affectieve Betrokkenheid bij een Organisatieverandering
Veranderingen binnen organisaties zijn niet meer weg te denken binnen de bedrijfscultuur. Cozijnsen (1995) stelt zelfs dat in een veranderende wereld als deze de enige constante, de ‘verandering’ zelf is. De wereld heeft steeds meer te maken met groeiende afzetmarkten, expanderende bedrijven, sterker wordende concurrentie, privatisering en deregulering. Organisatieveranderingen leveren echter niet altijd het gewenste resultaat op. Onderzoek heeft uitgewezen dat 70% van de organisatieveranderingen niet succesvol is (Boonstra, 2000). Hiervoor zijn verschillende redenen aan te dragen, waarbij werknemers een zeer bepalende rol lijken te hebben in het wel of niet slagen van een verandering. Om welk soort verandering het namelijk ook gaat, het veranderen van een organisatie is primair een proces van het veranderen van mensen (Meyer, 1994). Ondanks dit gegeven lijkt deze menselijke factor in de praktijk nogal te worden onderschat. Er wordt voornamelijk gefocust op het verbeteren van processen en updaten van technologieën en als laatste op het meekrijgen van mensen ten behoeve van de daadwerkelijke verandering.
Dit onderzoek focust zich dan ook op de betrokkenheid van werknemers bij een organisatieverandering. Organisaties zijn coöperatieve systemen die afhankelijk zijn van de betrokkenheid van haar werknemers om zich in te zetten ten behoeve van de organisatie. Wanneer een organisatie verandert, is het succes daarvan in die zin dus ook afhankelijk van de betrokkenheid van werknemers tot het zich aanpassen aan en mee veranderen met de nieuwe situatie (Barnard, 1938).
Betrokkenheid bij een verandering wordt vanuit de literatuur ingedeeld in drie factoren te weten, affectieve, continuïteits- en normatieve betrokkenheid bij een verandering (Hersecovitsch & Meyer, 2002). Deze drie componenten van betrokkenheid zijn gerelateerd aan een positieve impact bij een organisatieverandering (Hersecovitsch & Meyer, 2002). Echter, affectieve betrokkenheid blijkt over het algemeen de grootste positieve impact bij een organisatieverandering te hebben (Parish, Cadweller & Busch, 2008). Het is dus van belang te onderzoeken hoe de affectieve betrokkenheid van werknemers bij een verandering verhoogd kan worden.
5 Volgens Almaraz (1994) is leiderschap de belangrijkste sleutel in het veranderproces van een organisatie. Om die reden wordt in dit onderzoek dan ook onderzocht of leiderschap de betrokkenheid van werknemers bij een veranderproces positief kan beïnvloeden. In de literatuur komt naar voren dat transformationeel leiderschap het sterkst gerelateerd is aan betrokkenheid bij een verandering in vergelijking met andere leiderschapsgedragingen (Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008). Hoewel deze relatie sterk lijkt te zijn, is er nog weinig duidelijkheid over het achterliggende proces. Om hier meer inzicht in te krijgen zal in deze studie onderzocht worden in hoeverre vertrouwen een rol hierbij speelt.
In de context van een veranderende omgeving heeft vertrouwen namelijk een
belangrijke rol voor het wel of niet slagen van een organisatieverandering. In de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering wordt dan ook verwacht dat vertrouwen essentieel is. Eerdere onderzoeken hebben al aangetoond dat vertrouwen effectief is ten tijden van een organisatieverandering. Armenaknis et al., (1993) stelde dat vertrouwen een belangrijke rol speelde om werknemers voor te bereiden om mee te bewegen met de verandering. De relatie tussen vertrouwen en verandering is wederkerig, hoe meer vertrouwen binnen de organisatie, hoe succesvoller de verandering. Maar ook, hoe succesvoller de verandering, hoe meer vertrouwen er zal zijn binnen de organisatie. Condrey (1995) laat zien dat vertrouwen niet alleen een belangrijke voorspeller was voor het slagen van een veranderproces, maar ook een belangrijke bijdrage levert aan het positief waarderen van het veranderproces, waardoor mensen meer betrokken waren bij het veranderproces. Voldoende vertrouwen lijkt dus essentieel voor de betrokkenheid van werknemers bij een verandering.
Bovendien blijkt uit de literatuur dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering gedeeltelijk verklaard kan worden door
vertrouwen in het topmanagement (Ghazali, Ahmad, Suandi & Uli, 2007). Dit betekent dat transformationeel leiderschap, naast het directe effect op affectieve betrokkenheid bij een verandering, meer vertrouwen in het topmanagement creëert. Dit resulteert in een hogere affectieve betrokkenheid bij een verandering. Het gaat hierbij dus om vertrouwen in anderen, in dit geval het topmanagement van de organisatie. Maar mogelijk speelt ook vertrouwen in het eigen kunnen van werknemers een rol in het verklaren van de relatie tussen
6 Vertrouwen in het eigen kunnen (eigeneffectiviteit) maakt deel uit van het
psychologisch kapitaal (PsyCap) van werknemers. Psychologisch kapitaal blijkt uit de literatuur een positief effect te hebben op de affectieve betrokkenheid bij een organisatie (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007; Luthans, Norman, Avolio & Avey, 2008). In deze studies werd echter niet gekeken naar affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Desalniettemin heeft psychologisch kapitaal een mogelijk vergelijkbaar effect op affectieve betrokkenheid bij een verandering. Hersecovitsch en Meyer (2002) stellen namelijk dat de ‘basis’ van betrokkenheid hetzelfde is, onafhankelijk van het doelgebied waar de
betrokkenheid op is gebaseerd. De zogenoemde ‘mind-set’ bepaalt waar betrokkenheid op is gericht. Betrokkenheid, in het algemeen, is volgens hen een mind-set dat een individu bindt aan bepaald gedrag dat belangrijk is voor één of meer doelgebieden van betrokkenheid. Betrokkenheid bij een verandering is daarmee een ‘mind-set’ dat een individu bindt aan bepaald gedrag dat belangrijk is voor het succesvol implementeren van een verandering (Meyer & Hersecovitch, 2001).
Daarnaast blijkt uit de literatuur dat transformationeel leiderschap ook positief gerelateerd is aan psychologisch kapitaal. Daar kwam naar voren dat de perceptie die werknemers hebben over transformationeel leiderschap dient als een belangrijk antecedent voor de ontwikkeling van hun individuele psychologisch kapitaal (Gooty, Gavin, Frazier, Johnson & Snow, 2009) en daarmee dus ook het zelfvertrouwen van deze werknemers. Met andere woorden, werknemers die hun leider als transformationeel zien, worden gestimuleerd om meer vertrouwen te hebben in zichzelf.
Zelfvertrouwen of eigeneffectiviteit is een onderdeel van de schaal van psychologisch kapitaal. Luthens et al., (2007) verklaren dat de vier componenten van psychologisch kapitaal tezamen, gezien worden als een hogere orde, die meer effect heeft op de betrokkenheid dan deze losse persoonlijke competenties. Om die reden is er in dit onderzoek ook gekeken naar psychologisch kapitaal als geheel binnen de analyses van het meervoudige mediatiemodel en zal dit exploratief worden onderzocht.
Het doel van de huidige studie is te onderzoeken in hoeverre vertrouwen in het topmanagement en het zelfvertrouwen van werknemers, de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering, zal mediëren.
Eerst wordt de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve
7 mediërende rol van vertrouwen in het topmanagement tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering nader toegelicht. Daarna zal ook de
verwachte mediërende rol van zelfvertrouwen tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering nader worden toegelicht.
De Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Affectieve Betrokkenheid bij een Organisatieverandering
Betrokkenheid wordt door Allen en Meyer (1990) gedefinieerd als ‘een psychologisch stadium, een mindset, dat het individu aan een object bindt’. Zij onderscheiden een drietal factoren om de betrokkenheid van werknemers inzichtelijk te maken, ook wel bekend als het drie componenten model van betrokkenheid. De drie factoren zijn: affectieve, normatieve en continuïteitsbetrokkenheid.
Onderzoek naar betrokkenheid bij een verandering is gebaseerd op onderzoek naar de betrokkenheid bij een organisatie. In lijn met de drie componenten van
organisatiebetrokkenheid onderscheiden Hersecovitch en Meyer (2002) eveneens drie componenten van betrokkenheid bij de organisatieverandering, te weten affectieve,
normatieve en continuïteitsbetrokkenheid bij een verandering. De affectieve betrokkenheid bij een verandering kenmerkt zich doordat men gelooft in de voordelen van de verandering en om die reden een verlangen heeft om steun te bieden aan die verandering.
Continuïteitsbetrokkenheid bij een verandering heeft betrekking op de ervaren kosten die gepaard gaan met het mislukken van de verandering. Normatieve betrokkenheid bij een verandering komt voort uit een gevoel moreel verplicht te zijn om de verandering te steunen (Hersecovitsch & Meyer, 2002).
Meyer en Hersercovitch (2001) stellen dat de twee concepten (betrokkenheid bij een organisatie en betrokkenheid bij een verandering) conceptueel en empirisch te onderscheiden zijn. In de context van een organisatieverandering, gaat betrokkenheid verder dan alleen een positieve houding hebben ten aanzien van de verandering. Werknemers die betrokken zijn bij een verandering, steunen niet alleen de verandering, maar zetten zich ook meer in, om zo een succesvolle verandering te bewerkstelligen (Fedor, Caldwell & Herold, 2006). Daarbij is betrokkenheid bij een verandering niet alleen een reflectie van een positieve houding, zoals open staan voor de verandering of deze te accepteren, maar meer een psychologische
8 bij een verandering zich, conceptueel van betrokkenheid bij een organisatie (Fedor et al., 2006; Ford, Weissbein & Plamondon, 2003; Hersecovitch & Meyer, 2002). Daarnaast blijkt betrokkenheid bij een verandering een betere voorspeller voor steun bij een verandering te zijn dan betrokkenheid bij een organisatie (Ford et al., 2003; Hersecovitsch & Meyer, 2002).
Daarentegen zouden de processen die leiden tot de ontwikkeling van betrokkenheid bij de organisatie of bij een verandering hetzelfde zijn. De affectieve betrokkenheid bij een verandering ontwikkelt zich, net als affectieve betrokkenheid bij een organisatie, doordat individuen betrokken raken wanneer zij het belang erkennen, zich ermee identificeren, zich associëren met een entiteit of een bepaalde actie nastreven ten behoeve van die entiteit. Affectieve betrokkenheid bij een verandering wordt daardoor gezien als ‘een verlangen om steun te bieden aan de verandering gebaseerd op het geloof van de daarbij horende voordelen’ (Hersecovitch & Meyer, 2002, p. 475).
Het verlangen van werknemers om steun te bieden aan een verandering zou mogelijk positief beïnvloedt kunnen worden door hun leider die dit bij hen probeert over te brengen. Transformationeel leiderschap wordt gedefinieerd als leiderschapsgedrag dat de normen en waarden van de werknemers kan transformeren, waarbij de leider hen zal motiveren om te presteren voorbij hun eigen verwachtingen (Yukl, 1989). Door deze vorm van leiderschap wordt het collectief boven het individu geplaatst (Michaelis et al., 2009). Werknemers reageren minder vanuit hun eigen belang maar juist meer uit het belang van de organisatie. Transformationeel leiderschap kan in vier verschillende dimensies worden onderverdeeld, te weten: (a) inspirerende motivatie, (b) geïdealiseerde invloed, (c) individuele overweging en (d) intellectuele stimulatie (Bass & Avolio, 1990; Chemers, 2000; Den Hartog. Koopman & van Muijnen,1997).
‘Inspirerende motivatie’ focust op de communicatie van een aantrekkelijke visie over de toekomst. Hierbij wordt gebruik gemaakt van bepaalde symbolen om deze visie uit te dragen (Den Hartog et al., 1997). Anders gezegd, de leidinggevende is enthousiast en optimistisch over de toekomst en probeert dit over te dragen op zijn werknemers.
‘Geïdealiseerde invloed’ refereert naar het gedrag om bepaalde voordelen van een groep boven de voordelen van het individu te plaatsen. Op deze manier worden hoge esthetische normen uitgedragen en laten zij zien dat ze een bepaald rolmodel zijn tegenover hun
ondergeschikten. ‘Individuele overweging’ gaat over het coachen, ondersteunen, stimuleren en aandacht geven aan de werknemers. De leidinggevende of manager erkent de behoefte van
9 de werknemers om zich te ontwikkelen en zal deze behoefte stimuleren. Het vierde en laatste onderdeel van transformationeel leiderschap is ‘intellectuele stimulatie’. Dit betekent dat de leidinggevende zijn werknemers probeert uit te dagen om problemen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. Op deze manier krijgen de werknemers het gevoel dat ze zelf bepaalde problemen kunnen oplossen dat kan leiden tot meer zelfvertrouwen. Daarnaast worden ze hiermee gestimuleerd om actief mee te denken met problemen, dat van belang kan zijn voor de organisatie (Den Hartog et al., 1997).
Daarnaast lijkt transformationeel leiderschap ook effectief te zijn tijdens
organisatieveranderingen omdat transformationeel leiderschap de kern is van processen die betrekking hebben op transformatie en verandering (Bass & Riggio, 2006). Deze vorm van leiderschap zorgt ervoor dat werknemers meer ontvankelijk zijn voor
organisatieveranderingen (Fiol, 1999). Wanneer een leider als transformationeel wordt gezien en werknemers zich identificeren met deze leider, dan worden zij aangemoedigd om bepaalde assumpties, status quo en oude patronen en processen te heroverwegen. Deze
heroverwegingen blijken in de praktijk vaak succesvol. Anders gezegd, de werknemers worden gestimuleerd om mee te veranderen. De transformationele leider draagt dus bij aan een positievere houding van de werknemers ten aanzien van veranderingen en veranderings-initiatieven (Michaelis et al., 2009). Hierdoor wordt ook het niveau van de affectieve betrokkenheid bij een verandering van de werknemers verhoogd.
Een andere verklaring ligt in de sociale uitwisselingstheorie, die beschrijft hoe relaties gebaseerd kunnen zijn op het uitwisselen van bepaalde voordelen (Blau, 1964). Als de
gedragingen van transformationele leiders worden gezien als gunstig voor de werknemers, dan zullen, volgens de sociale uitwisselingstheorie, werknemers gemotiveerd zijn om zich op die manier te gedragen dat dit ook gunstig is voor de leider (Gouldner, 1960), bijvoorbeeld door middel van het tonen van betrokkenheid.
Aan de hand van de voorgaande literatuur zouden we kunnen concluderen dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan affectieve betrokkenheid bij een verandering. Deze relatie is ook eerder onderzocht (Herold et al., 2008; Michaelis et al., 2009). Hieruit kwam inderdaad naar voren dat een transformationele leider een positieve invloed heeft op de affectieve betrokkenheid van werknemers bij een verandering.
Hypothese 1 Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij een verandering.
10 Met andere woorden, als een leider transformationeel is, werknemers ondersteunt, en een visie uitdraagt, dan zullen werknemers zich emotioneel identificeren met de verandering.
De Mediërende Rol van Vertrouwen in het Management tussen Transformationeel Leiderschap en Affectieve Betrokkenheid bij een Verandering
Zoals al eerder is benoemd, speelt vertrouwen mogelijk een belangrijke rol bij een
organisatieverandering. Dit hoofdstuk richt zich op het vertrouwen in het topmanagement in relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering. Eerst zal de relatie tussen vertrouwen in het topmanagement en affectieve betrokkenheid bij een verandering worden besproken, om vervolgens in te gaan op de relatie tussen vertrouwen in het topmanagement en transformationeel leiderschap.
De relatie tussen vertrouwen in het topmanagement en affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Vertrouwen in het topmanagement wordt beschreven als de attitude van werknemers waarbij zij zich kwetsbaar opstellen tegenover het topmanagement (Korsgaard, Brodt, & Whitenere, 2002). Werknemers die vertrouwen hebben in het topmanagement, geloven eerder in het belang van de verandering en dat de verandering voordelen op zal leveren ten behoeve van de organisatie. Onderzoek heeft laten zien dat vertrouwen in het topmanagement bijdraagt aan het begrip van werknemers over de goede bedoelingen van het management (Harvey, Kelloway & Duncan-Leiper, 2003). Als werknemers ervaren dat het management goede bedoelingen heeft met de verandering zullen zij mogelijk meer positief gestemd zijn over de verandering en daardoor meer betrokken zijn om mee te veranderen. Vertrouwen in het topmanagement zou daardoor leiden tot een hoge mate van affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Een mogelijke andere verklaring is dat vertrouwen in het topmanagement vaak komt door een open en transparante houding van het management waardoor werknemers een bepaald gevoel van controle ervaren (Byrne, Kacmar, Stoner & Hochwarter, 2005). Door die houding worden werknemers aangemoedigd om zich meer in te zetten voor de verandering en accepteren ze de verandering eerder (House & Mitchell, 1974). Ze raken, anders gezegd, meer betrokken bij de verandering.
11 Michaelis, Stegmaier & Sonntag (2009) vonden in hun empirische onderzoek een positieve relatie tussen vertrouwen in het topmanagement en affectieve betrokkenheid bij de verandering). Dit onderzoek verwacht eveneens dat vertrouwen in het management positief gerelateerd zal zijn aan affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering.
Hypothese 2 Vertrouwen in het topmanagement is positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Met andere woorden het kwetsbaar kunnen opstellen van werknemers ten opzichte van het topmanagement kan leiden tot een emotionele betrokkenheid bij de verandering van de werknemers.
De relatie tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen in het topmanagement.
Uit het onderzoek van Connell, Ferres en Travaglione (2003), kwam naar voren dat transformationeel leiderschap een voorspeller is van vertrouwen in het topmanagement. Vertrouwen is volgens Podsakoff, MacKenzie, Paine en Bachrach (2000), het sleutelwoord bij relaties tussen een transformationele leider en zijn of haar volgers. Aangezien
transformationele leiders hun volgens inspireren en enthousiasmeren (Yukl, 1989), maakt dat zij dit vertrouwen in het topmanagement bij hun volgers aanmoedigen. Dit wordt ook
bevestigd door Den Hartog, Schippers en Koopman (2002), die suggereren dat de waarden en processen die horen bij transformationeel leiderschap, bijdragen aan meer vertrouwen in het topmanagement bij hun volgers.
Aan de hand van voorgaande verklaringen wordt verwacht dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan vertrouwen in het topmanagement. Met andere
woorden als een leider charismatisch is, werknemers enthousiasmeert over de toekomst, leidt dit tot meer begrip van werknemers over de goede bedoelingen van het management.
Hypothese 3 Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan vertrouwen in het topmanagement.
Concluderend, verwacht wordt dat transformationeel leiderschap bijdraagt aan een hogere mate van vertrouwen in het topmanagement. Dit vertrouwen in het topmanagement leidt tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid bij een verandering.
12 Hypothese 4 Vertrouwen in het topmanagement medieert de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering.
Met andere woorden, als een charismatische leider zijn of haar werknemers ondersteunt en inspireert dan zal dit leiden tot meer vertrouwen in het topmanagement. Dit vertrouwen zal vervolgens resulteren in een grotere emotionele betrokkenheid bij de organisatieverandering.
De Mediërende Rol van Zelfvertrouwen in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Affectieve Betrokkenheid bij een Verandering
In het vorige hoofdstuk is beschreven wat de mogelijke rol is van vertrouwen in het
topmanagement. In dit hoofdstuk wordt onderzocht of vertrouwen in het eigen kunnen onder andere ook een mogelijke toegevoegde verklaring kan zijn voor de relatie tussen
transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering. Het begrip psychologisch kapitaal meet onder meer dit vertrouwen in het eigen kunnen.
De relatie tussen zelfvertrouwen en affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Luthans (2002b) definieert psychologisch kapitaal als een individuele positieve
psychologische staat van ontwikkeling die is gekarakteriseerd door (1) het vertrouwen in je eigen kunnen om zo de nodige inspanning te leveren om succesvol te zijn bij bepaalde uitdagende taken (eigeneffectiviteit), (2) een positieve bijdrage te kunnen leveren om zowel nu als in de toekomst succesvol te kunnen zijn (optimisme), (3) volhardend kunnen zijn om zo doelen te halen en, wanneer nodig, deze bij te stellen om zo uiteindelijk succesvol te blijven (hoop), (4) wanneer men tegen problemen of tegenspoed aanloopt en desondanks, de mogelijkheid vinden om dit terug te kaatsen met als doel succes te bereiken en of te behouden (veerkracht).
Eigeneffectiviteit (zelfvertrouwen) wordt gedefinieerd als een vaardigheid om effectief om te gaan met de omgeving (Bandura, 1989). Het leidt tot meer geloof en vertrouwen hebben over jouw eigen kunnen om goed te kunnen omgaan met veranderende situaties (Gist & Mitchell, 1992). Individuen met een hoge mate van zelfvertrouwen zijn sterk gemotiveerd, hebben positieve gedachtenpatronen en bieden minder weerstand tegen stress
13 (Luthans & Jensen, 2005). Dit maakt dat zelfvertrouwen zou kunnen leiden tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid bij een verandering.
De relatie tussen zelfvertrouwen en affectieve betrokkenheid bij een verandering lijkt nog niet eerder te zijn onderzocht, hoewel de relatie van psychologisch kapitaal, waar
zelfvertrouwen onderdeel vanuit maakt, en affectieve betrokkenheid bij een organisatie wel eerder is onderzocht. Zelfvertrouwen is positief gerelateerd aan betrokkenheid bij een organisatie (Luthans et al., 2007; Luthans, Norman, Avolio, Avey., 2008).
In een onderzoek van Bandura (1993) wordt gesuggereerd dat hoe hoger het zelfvertrouwen van individuen is, des te hogere doelen zij voor zichzelf bepalen waardoor hun commitment tot de organisatie ook sterker zal zijn. Uit een ander onderzoek kwam naar voren dat hoop, optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen (psychologisch kapitaal)
gerelateerd is aan betrokkenheid bij een organisatie (Sinha, Talwar & Rajpal, 2002; Youssef & Luthans, 2007). Medewerkers die veel zelfvertrouwen, hoop, optimisme en veerkracht ervaren zullen actief betrokken zijn bij het behalen van organisatie doelen en zo dus meer betrokken zijn bij de organisatie (Youssef & Luthans, 2004)
Zoals eerder is aangegeven, zou de ontwikkeling van betrokkenheid tot de organisatie of de verandering volgens dezelfde processen lopen. De affectieve betrokkenheid bij een verandering ontwikkelt zich, net als affectieve betrokkenheid bij een organisatie, doordat individuen betrokken raken wanneer zij het belang erkennen, zich ermee identificeren, zich associëren met een entiteit of een bepaalde actie nastreven ten behoeve van die entiteit. Hierdoor wordt verwacht dat zelfvertrouwen, een onderdeel van psychologisch kapitaal, een vergelijkbaar effect zal hebben op betrokkenheid van een organisatieverandering als dat dit heeft op de betrokkenheid van een organisatie.
Voortbordurend hierop wordt in dit onderzoek verwacht dat werknemers die een hoge mate van zelfvertrouwen ervaren, daardoor een hogere mate van affectieve betrokkenheid bij een verandering zullen hebben.
Hypothese 5 Zelfvertrouwen is positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Met andere woorden vertrouwen hebben in jezelf leidt tot een grotere emotionele betrokkenheid bij de verandering.
14 De relatie tussen transformationeel leiderschap en zelfvertrouwen.
De relatie tussen transformationeel leiderschap en zelfvertrouwen is onderzocht door Gooty et al (2009). Daar kwam naar voren dat de perceptie die werknemers hebben over
transformationeel leiderschap dient als een belangrijk antecedent voor de ontwikkeling van hun zelfvertrouwen.
Het uitdragen van (a) inspirerende motivatie, (b) geïdealiseerde invloed, (c)
individuele overweging en (d) intellectuele stimulatie (Bass & Avolio, 1990; Chemers, 2000; Den Hartog et al.,1997), de vier dimensies van transformationeel leiderschap, kunnen
bijdragen aan het vergroten van de mogelijkheden van werknemers om het vertrouwen te hebben in je eigen kunnen om succesvol te zijn in lijn met de visie van hun leider (Gooty et al., 2009).
Doordat transformationele leiders hun werknemers motiveren en enthousiasmeren wordt het geloof in het eigen kunnen van de werknemers vergroot (Kark, Shamir, & Chen, 2003; Shamir, House, & Arthur, 1993). Ondanks deze studies is er verder weinig onderzoek gedaan naar de relatie van transformationeel leiderschap en zelfvertrouwen. In het huidige onderzoek wordt verwacht dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan zelfvertrouwen.
Hypothese 6 Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan zelfvertrouwen. Met andere woorden; een inspirerende manager met een positieve visie op de toekomst leidt er toe dat men meer vertrouwen heeft in zijn eigen kunnen.
Samenvattend wordt verwacht dat transformationeel leiderschap leidt tot meer zelfvertrouwen bij werknemers. Wanneer werknemers meer zelfvertrouwen ervaren leidt dit mogelijk tot meer affectieve betrokkenheid bij een verandering.
Hypothese 7 Zelfvertrouwen medieert de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering.
Met andere woorden, een charismatische leider die zijn werknemers enthousiasmeert en een positieve visie heeft op de toekomst leidt alleen tot een grotere emotionele
15 betrokkenheid bij een verandering, wanneer werknemers ook vertrouwen hebben in hun eigen kunnen.
De Mediërende Rol van Vertrouwen in het Topmanagement en Zelfvertrouwen in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Affectieve Betrokkenheid bij een
Verandering
Zoals in voorgaande hoofdstukken is besproken heeft vertrouwen een belangrijke rol voor het slagen van een organisatieverandering. Om de bestaande relatie van transformationeel
leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering te verklaren wordt aangenomen dat vertrouwen deze relatie medieert. Dit vertrouwen wordt opgesplitst in twee vormen van vertrouwen; vertrouwen in het topmanagement en vertrouwen in jezelf.
In eerder onderzoek is een significante positieve relatie gevonden tussen vertrouwen in het topmanagement en zelfvertrouwen (Clapp-Smith,Vogelsang & Avey, 2009). Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat beiden constructen een bepaalde vorm van vertrouwen meten, die voor een deel, afhankelijk zijn aan elkaar. Als men in staat is om vertrouwen in het eigen kunnen te ervaren, dan is het voor die individuen wellicht ook eenvoudiger om meer vertrouwen te hebben in het topmanagement.
Vertrouwen in het topmanagement en vertrouwen in je eigen kunnen zouden kunnen leiden tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid bij een verandering, die de kans op een succesvolle organisatieverandering zal vergroten. Bovendien wordt verwacht dat
transformationele leiders zowel het vertrouwen in het topmanagement als het zelfvertrouwen van werknemers kunnen versterken.
De verwachting is dat vertrouwen in het topmanagement en zelfvertrouwen aanvullende verklaringen bieden voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering. Vertrouwen in het topmanagement en zelfvertrouwen zullen daarom gelijktijdig als mediatoren in het model worden opgenomen. Zo worden vertrouwen in het topmanagent en zelfvertrouwen in samenhang onderzocht.
Hypothese 8 Zowel vertrouwen in topmanagement als zelfvertrouwen mediëren de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een
16 Met andere woorden, een inspirerende leider die een positieve visie heeft op de
toekomst leidt alleen tot een grotere emotionele betrokkenheid bij de verandering wanneer er sprake is van zowel vertrouwen in het management als vertrouwen in het eigen kunnen.
Figuur 1: Het verwachte model voor de mediërende rol van vertrouwen in het
topmanagement en zelfvertrouwen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering.
17 Methode
Deelnemers
150 deelnemers werden geselecteerd binnen een telecom bedrijf waarbij een fusie en daarmee een organisatieverandering op de planning staat. Deze deelnemers waren werkzaam bij de afdeling Human Resource Management en Information Technology. Er hebben uiteindelijk 89 werknemers deelgenomen aan het onderzoek waarvan er 80 de vragenlijst in zijn geheel hadden ingevuld. De gemiddelde leeftijd van deze deelnemers was 36 jaar. In het onderzoek deden uiteindelijk 38 mannen mee en 42 vrouwen. Gemiddeld waren de deelnemers 5 jaar in dienst. Er is een power analyse uitgevoerd om te kunnen bepalen hoeveel respondenten nodig waren om een betrouwbaar en valide onderzoek te kunnen uitvoeren De power is 1 - β. Waarbij β staat voor type II fout; de nulhypothese wordt dan ten onrecht geaccepteerd. In deze studie werd vastgesteld dat er 96 respondenten nodig waren voor een β = 0,95, een significantie niveau van a = 0,05 en een effectmaat van 0,35. Uit een eerder onderzoek werd een correlatie van 0,35 gevonden tussen transformationeel leiderschap en affectieve
betrokkenheid bij een verandering (Herold, Fedor, Caldwell & Liu, 2008). In dit onderzoek hebben uiteindelijk 80 respondenten de vragenlijst ingevuld waardoor de power lager wordt β = 0,91 bij een effectmaat van 0,35. Hierdoor wordt de kans om een werkelijk aanwezig effect te missen 0,09.
Procedure
Om data te verzamelen voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van digitale vragenlijsten. Deze vragenlijsten werden in het programma Qualtrics verwerkt en verzameld. De
deelnemers werden door de onderzoeker per e-mail uitgenodigd voor deelname aan het Masterthese- onderzoek. De vragenlijst werd via hun mailaccount uitgezet op een
vrijdagochtend en anderhalve week later volgde een herinneringsmail. Deelname was geheel vrijwillig en kon ook tijdens het onderzoek nog worden onderbroken. Het invullen van de vragenlijst duurde maximaal 10 minuten. Na drie weken was alle data verzameld.
Werknemers werden voor de start van het invullen van de vragenlijsten, geïnformeerd over het onderzoek. Het is belangrijk dat werknemers het belang van het onderzoek begrepen, zodat zij daardoor meer bereid waren om mee te werken. Door vooraf informatie te
18 praktijk hoopte de onderzoeker de deelnemers tot deelname te prikkelen. Hierdoor zouden zij mee hebben gewerkt om meer inzicht te krijgen in dit vraagstuk. Daarnaast werd door middel van een duidelijk aanwezige poster met daaronder koek en snoepgoed die medewerkers konden pakken, geprobeerd het onderzoek onder de aandacht te brengen, waardoor zij wellicht meer bereid werden om mee te doen aan het onderzoek. Het snoepgoed diende dan als motivatie om mee te doen of als een beloning.
Ook was het waarborgen van de anonimiteit van groot belang bij dit onderzoek. Het onderzoek werd afgenomen tijdens een reorganisatie waarbij veel onzekerheid speelde voor de werknemers. Persoonlijke gevolgen waren nog niet gecommuniceerd ten tijden van het onderzoek. Sociaal wenselijke antwoorden zijn dan mogelijk meer aan de orde. Om die reden werden er ook maar drie demografische vragen gesteld; leeftijd, sekse en jaren dienstverband. Daarnaast is het belangrijk dat de werknemers op de hoogte waren dat het onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van de Universiteit van Amsterdam en niet voor het bedrijf zelf. De inhoud van de vragenlijst ging onder andere over het vertrouwen in het topmanagement. Als de organisatie deze vragen vanuit haar naam had gesteld, waren er wellicht meer sociaal wenselijke antwoorden gegeven dan wanneer het door een onafhankelijke organisatie werd gedaan en dus in opdracht van een externe partij. De verzamelde data werd via Qualtrics naar SPSS gegenereerd.
Meetinstrumenten
Affectieve betrokkenheid bij een verandering
Voor het meten van affectieve betrokkenheid bij een verandering werd de schaal voor affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering van Hersecovitch en Meyer (2002) gebruikt, zij vonden een Cronbach alpha voor de schaal van affectieve betrokkenheid bij een verandering van ,88. Affectieve betrokkenheid bij een verandering werd gemeten aan de hand van zes items. Een voorbeelditem is: ‘ Ik geloof in het belang van deze verandering’. Alle schalen werden gemeten op een 5-punt Likert schaal (1= helemaal mee eens, 5= helemaal mee oneens).
Zelfvertrouwen
Voor de variabele zelfvertrouwen werd de 24-item PsyCap Questionnaire (PCQ) (Luthans, Avolio, et al., 2007) gebruikt. Zelfvertrouwen is een dimensie van psychologisch kapitaal en
19 deze schaal is onderdeel van de vragenlijst die ook andere dimensies van psychologisch kapitaal meet. Deze schalen zijn: de schaal Hoop (Snyder et al., 1996), de schaal
Zelfvertrouwen (Parker, 1998), de schaal Weerbaarheid (Wagnild & Young, 1993), en de schaal Optimisme (Scheier & Carver, 1985). Al deze items werden gescoord op een 5-punt Likertschaal (1= helemaal mee eens, 5= helemaal mee oneens) .Voorbeeldvragen zijn: ‘Op dit moment streef ik mijn werkdoelen na op een energieke wijze (hoop); ‘Op mijn werk bereik ik mijn doel, ook wanneer er zich onverwachte situaties voordoen (eigeneffectiviteit); ‘Normaal gesproken kan ik mijn werk goed omgaan met tegenslagen’(weerbaarheid); ‘Ik ga uit van een goede afloop, ook wanneer er dingen onzeker zijn in mijn werk’ (optimisme). In het onderzoek van Luthans, Avolio, Avey en Norman (2007) werden de 4 sub schalen getest op hun interne betrouwbaarheid. De Cronbach alpa’s voor voor zelfvertrouwen waren: 0,75, 0,84, 0,85, 0,75 Dus, de alpha’s voor de schaal Zelfvertrouwen voldoen aan het criterium van 0,70.
Transformationeel leiderschap
Voor het meten van transformationeel leiderschap werd de Global Transformational
Leadership Scale gebruikt (Carless, Wearing & Mann, 2000). De vragenlijst bestond uit 7
items. Deelnemers antwoordden op een 5-punt Likertschaal (1= helemaal mee eens, 5= helemaal mee oneens). Een voorbeelditem is: ‘Mijn leider communiceert een heldere en positieve visie voor de toekomst’. De Global Transformational Leadership Scale van Carless et al (2000) had een Cronbach alpha van 0,81. De voorkeur gaat uit naar deze kortere
vragenlijst boven de meer gebruikelijke Multifactor Leadership Questionnaire van Bass en Avolio (1995) omdat de organisatie waar het onderzoek werd uitgevoerd kortere
vragenlijsten prefereerde.
Vertrouwen in top management
Voor het meten van vertrouwen in top management werd gebruik gemaakt van de vragenlijst die is ontwikkeld door Cook en Wall (1980). Cook en Wall vonden een Cronbach alpha van 0,78. Een voorbeelditem is ‘Ik ben er zeker van dat het top management mij altijd eerlijk zal behandelen’. Ook hierbij werden de 17 items gescoord op een 5-punt Likertschaal (1= helemaal mee eens, 5= helemaal mee oneens).
20 Data-analyse
Alle analyses voor dit onderzoek werden uitgevoerd met het statistisch programma SPSS. Eerst werd een exploratieve factoranalyse (principale componenten analyse) uitgevoerd om te onderzoeken welke factoren of schalen worden gereflecteerd in de data (m.a.w. welke items laden op welke factor of schaal). Daarna werd een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd om te zien of meerdere items één betrouwbare schaal vormden. Dit werd getoetst o.b.v. de
onderlinge correlaties van de verschillende items. De Cronbach’s alpha dient idealiter boven de 0,70 liggen Nunnaly (1978). Vervolgens werd gekeken naar de statistisch samenhang van de schalen door de Pearson correlatiecoëfficiënten te berekenen. Tenslotte werden ook gemiddelden en standaarddeviaties van de schalen berekend.
Tenslotte werd een mediatieanalyse uitgevoerd. In dit onderzoek werd gebruik gemaakt van de Process procedure van Preacher en Hayes (2004). Een voordeel van deze procedure is dat de gegevens niet normaal verdeeld hoeven te zijn. Met deze methode werd via bootstrapping inzichtelijk gemaakt wat het verschil is tussen het totale effect en het directe effect. Omdat er in dit onderzoek twee mediatoren werden verwacht, werden deze tegelijkertijd in een parallel mediatiemodel opgenomen (Preacher & Hayes, 2008). Hiermee werd zowel de gehele parallelle mediatie als de mogelijke afzonderlijke mediatoren getest.
21 Resultaten
Principale componentenanalyse
Er is gekozen om een exploratieve factoranalyse (principale componenten analyse) uit te voeren voor alle variabelen te weten; transformationeel leiderschap, vertrouwen in het topmanagement, zelfvertrouwen en affectieve betrokkenheid bij een verandering. Dit waren in totaal 25 items. De factoranalyse werd uitgevoerd om te onderzoeken welke factoren of schalen werden gereflecteerd in de data (m.a.w. welke items laden op welke factor of schaal). Hierbij is gekozen voor een oblique rotatie (direct oblimin). De verschillende factoren die gevonden zijn bij de analyse mogen hierbij correleren. Dit is in lijn met de verwachting zoals die in de theorie is beschreven, namelijk dat er wordt verwacht dat vertrouwen invloed heeft op de variabele affectieve betrokkenheid bij een verandering en dat transformationeel leiderschap invloed heeft op vertrouwen. De factors zouden dus niet afhankelijk van elkaar zijn zoals bij een orthogonale rotatie, maar zouden een bepaalde samenhang met elkaar moeten hebben om de hypotheses te kunnen bevestigen. Vanuit de theorie worden vier
verschillende factoren verwacht die overeenkomen met de variabelen. Dit werd ook bevestigd aan de hand van een screeplot waarbij vier duidelijk te onderscheiden verbindingslijntjes tussen de punten gevonden zijn, voordat deze in een horizontale lijn overgaat. Om die reden is er gekozen om 4 factors als een vast aantal aan te duiden bij de analyses. Verder is er ook gekozen om alle ladingen van lager dan 0,3 uit de analyses te halen. Hierdoor ontstaat een perfecte verhouding van de factors en de bijbehorende ladingen van de items. Er is geen item gevonden die op meerdere factoren laadt. In Tabel 1 wordt weergegeven hoe de factoren zich verhouden tot de a-priorische schalen waarbij te zien is dat deze perfect op elkaar aansluiten. De items van een bepaalde schaal laden hoog op de bijbehorende factor (> 0,629). Het is op basis van de factoranalyse niet nodig om de a-priori schalen aan te passen. De items die samen worden geclusterd suggereren dat factor 1 leiderschap is, factor 2 affectieve
betrokkenheid bij een verandering, factor 3 zelfvertrouwen en tenslotte factor 4 vertrouwen in het topmanagement is.
22 Tabel 1. Oblique-rotated factor ladingen op 4 factoren (N = 80)
Items Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4
Zelfvertrouwen 1 0,67 2 0,82 3 0,68 4 0,77 5 0,76 6 0,64 Leiderschap 1 0,86 2 0,89 3 0,83 4 0,88 5 0,85 6 0,79 7 0,66 Vertrouwen in het topmanagement 1 0,64 2 0,73 3 0,67 4 0,67 5 0,77 6 0,63 Affectieve betrokkenheid
bij een verandering 1
0,82 2 0,86 3 0,76 4 0,82 5 0,82 6 0,72
Noot: De vetgedrukte ladingen zijn de hoogste ladingen van de bijbehorende factor. Hierbij is factor 1 Leiderschap, factor 2 Affectieve betrokkenheid, factor 3
Zelfvertrouwen, factor 4 Vertrouwen in het topmanagement. Extraction Method:
Principal Component Analysis. Alle factorladingen van lager dan 0,30 zijn verwijderd uit de analyses.
Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.
23 Betrouwbaarheidsanalyse
Uit de betrouwbaarheidsanalyses blijkt dat de Cronbach alpha’s van alle schalen hoger zijn dan het criterium van 0,70. Bij de schaal van transformationeel leiderschap werd een hogere alpha gevonden dan in eerder onderzoek van Carless, Wearing en Mann (2000), namelijkα = 0,93 in vergelijking met α = 0,81 uit het onderzoek van Carless et al., (2000). Voor
affectieve betrokkenheid bij de verandering werd een alpha gevonden van 0,89. Dit resultaat is vergelijkbaar met de gevonden alpha van 0,88 uit het onderzoek van Hersecovitch en Meyer (2002). Voor vertrouwen in het topmanagement werd een hogere alpha gevonden namelijk α = 0,80 in vergelijking met eerder onderzoek van Cook en Wall (1980) die een interne betrouwbaarheid van α = 0,78 hadden gevonden. Bij de schaal van zelfvertrouwen werd een Cronbach alpha gevonden van α = 0,83. Dit is vergelijkbaar met het onderzoek van Luthans, Avolio, Avey en Norman (2007) die in verschillende onderzoeken een alpha tussen 0,75 en 0,85 vonden.
Correlatieanalyse
Om de samenhang tussen de variabelen inzichtelijk te maken zijn correlatieanalyses uitgevoerd. De belangrijkste relatie van het onderzoek; de relatie van transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering (hypothese 1) is significant gebleken ( r = 0,223, p < 0,05). De samenhang van vertrouwen in het topmanagement en affectieve betrokkenheid bij een verandering was positief en significant (r = 0,310, p < 0,001) hierdoor werd hypothese 2 bevestigd. Hypothese 3 werd ook bevestigd doordat
transformationeel leiderschap positief significant is gerelateerd aan vertrouwen in het topmanagement (r = 0,378, p < 0,001). Om hypothese 4 te kunnen toetsen zal er via een mediatieanalyse worden getoetst of de relatie van transformationeel leiderschap op affectieve betrokkenheid bij een verandering loopt via vertrouwen in het topmanagement. De
mediatieanalyses worden besproken in de volgende paragraaf. Zelfvertrouwen heeft in dit onderzoek geen significante relaties met transformationeel leiderschap (r = 0,054) en
affectieve betrokkenheid bij een verandering ( r = 0,169). Hierdoor werden hypothese 5 en 6 verworpen. Voor hypothese 7 en 8 geldt dat, net zoals bij hypothese 4, de uitkomsten hiervan getoetst dienen te worden aan de hand van mediatieanalyses.
24 Binnen het model is de sterkste samenhang tussen transformationeel leiderschap en
vertrouwen in het topmanagement (r = 0,378, p < 0,001). De sterkste samenhang is die van de demografische variabelen leeftijd en dienstjaren (r = 0,527, p < 0,001).
Voor de demografische variabelen in dit onderzoek geldt dat leeftijd negatief
significant is gerelateerd aan vertrouwen in het topmanagement (r = -0,229, p < 0,05). Voor geslacht geldt dat deze positief significant gerelateerd is aan zelfvertrouwen (r = 0,226, p < 0,05). Er zijn verder geen significante relaties verder gevonden met betrekking tot de overige variabelen.
25
Tabel 2
Gemiddelde, standaarddeviaties en intercorrelaties van de variabelen (N = 80)
1 2 3 4 5 6 7
Mean 2,33 2,01 2,70 2,01 2,88 1,53 2,10
SD ,71 ,53 ,60 ,47 ,83 ,50 1,04
1. Transformationeel Leiderschap - 0,223* ,378** ,054 ,007 ,007 ,007
2. Affectieve betrokkenheid bij een verandering - ,310** ,169 -,200 ,159 -,056
3. Vertrouwen in het topmanagement - ,048 -,229* ,102 -,093
4. Zelfvertrouwen - -,094 ,226* ,029
5. Leeftijd - -,204 ,527**
6. Geslacht - -,247*
7. Dienstjaren
26 Meervoudig mediatie model
In deze studie is onderzocht in hoeverre vertrouwen in het management en zelfvertrouwen de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering mediëren. De PROCESS procedure van Hayes (2014) verdiende de voorkeur boven
traditionele mediatiemethoden, omdat met deze methode meerdere mediatoren tegelijk getest konden worden in één model. Met behulp van het downloaden van een link op de site van http://www.processmacro.org kon eenvoudig de PROCESS procedure worden toegevoegd aan het programma SPSS voor het draaien van de mediatieanalyses. Hierdoor kwamen de coëfficiënten tot stand voor zowel het indirecte als directe pad tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering.
Aan de hand van de resultaten kan geconcludeerd worden dat zowel vertrouwen in het management als zelfvertrouwen de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering niet medieerden. Op het moment dat de mediatoren nog niet in het model waren opgenomen, was de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering significant (B = 0,165, SE = 0,082, t (2,018) = 0,047 p = < 0,05). Transformationeel Leiderschap Vertrouwen in het Topmanagement Affectieve betrokkenheid bij een verandering Zelfvertrouwen A1 = 0.32** SE = 0.09 B1 = 0.23*SE = 0.10 A2 = 0.04 SE = 0.08 B2 = 0.17 SE = 0.12 C = 0.17 SE = 0.08 C’ =0.09 SE = 0.09
Fig. 1. Meervoudig mediator model waarbij het directe en indirecte pad van transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering wordt onderzocht. *p < 0,01.
27 Wanneer de mediatoren in het model werden opgenomen, was de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering niet langer significant (B = 0,086, SE = 0,085, t (1,010) = 0,316). Daarnaast werd een significant positieve relatie gevonden tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen in het
management (B = 0,320, SE = 0,086, t (3,607) = 0,001 p < 0,05). Daarentegen was de relatie tussen transformationeel leiderschap en zelfvertrouwen niet significant (B = 0,036, SE = 0,075, t (0,475) = 0,636).
De relatie tussen zelfvertrouwen en affectieve betrokkenheid bij de verandering was niet significant (B = 0,168, SE = 0,119, t (1,407) = 0,164). De relatie tussen vertrouwen in het topmanagement en affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering was daarentegen wel significant (B = 0,227, SE = 0,101, t (2,244) = 0,028 p < 0,05).
Tenslotte, bleken de indirecte effecten van transformationeel leiderschap via zowel zelfvertrouwen als vertrouwen in het topmanagement op de affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering niet significant. Het BCa bootstrapped betrouwbaarheidsinterval voor het indirecte effect van transformationeel leiderschap op affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering via vertrouwen in het topmanagement is [-0,002, 0,190] en het BCa bootstrapped betrouwbaarheidsinterval voor het indirecte effect van transformationeel leiderschap op affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering via zelfvertrouwen is [-0,017, 0,081]. Ook uit de Sobel test bleek dat de indirecte effecten niet significant waren (via vertrouwen in topmanagement: Z = 1,855, p = 0,064 en voor zelfvertrouwen: Z = 0,373, p = 0,709). Kortom, hypothese 4 en 7 werden verworpen. Met andere woorden, vertrouwen in het topmanagement en zelfvertrouwen mediëren niet de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering.
Luthans et al., (2007) vonden dat psychologisch kapitaal positief gerelateerd is aan betrokkenheid. Daarnaast bleek transformationeel leiderschap ook positief gerelateerd te zijn aan psychologisch kapitaal (Gooty et al., 2009). Psychologisch kapitaal bevat naast
zelfvertrouwen ook hoop, optimisme en veerkracht. Hierdoor zou psychologisch kapitaal wellicht een sterker verband hebben dan zelfvertrouwen alleen. Dus werd er verwacht dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering sterker zal zijn via psychologisch kapitaal dan zelfvertrouwen.
Wanneer psychologisch kapitaal in het model werd opgenomen in plaats van zelfvertrouwen, was de directie relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve
28 betrokkenheid bij de organisatieverandering niet significant (B = 0,096, SE = 0,082, t (1,181) = 0,241). Er werd een significant positieve relatie gevonden tussen psychologisch kapitaal en affectieve betrokkenheid bij de verandering (B = 0,548, SE = 0,176, t (3,111) = 0,003 p < 0,05). De relatie tussen transformationeel leiderschap en psychologisch kapitaal bleek niet significant (B = 0,031, SE = 0,050, t (0,622) = 0,536). Tenslotte bleek het indirecte effect van transformationeel leiderschap via psychologisch kapitaal op de affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering niet significant. Het BCa bootstrapped betrouwbaarheidsinterval voor het indirecte effect van transformationeel leiderschap op affectieve betrokkenheid bij de organisatieverandering via psychologisch kapitaal was [-0,042, 0,102]. Ook uit de Sobel test bleek dat het indirecte effect niet significant was via psychologisch kapitaal Z = 0,582, p = 0,561. Aan de hand van deze resultaten bleek dus dat psychologisch kapitaal de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering niet medieerde.
29 Conclusie en Discussie
Zoals Boonstra (2000) al heeft bevestigd zijn 70% van de organisatieveranderingen niet succesvol. Uit de literatuur blijkt dat leiderschap een belangrijke rol speelt bij
organisatieveranderingen (Den Hartog, Koopman & Vinkenburg, 2004), dit komt doordat leiderschap primair gericht is op het bewegen van anderen (Stoker & Kolk, 2003). Dit
bewegen van anderen zou kunnen leiden tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid bij werknemers. Dit zou gunstig kunnen zijn voor het succes van een organisatieverandering. Affectieve betrokkenheid van werknemers bij een verandering blijkt namelijk een zeer positief effect te hebben op een organisatieverandering. (Parish, Cadweller & Busch, 2008). Naast de belangrijke rol van leiderschap, is er ook aangetoond dat vertrouwen een belangrijke rol speelt tijdens een organisatieverandering. Hoe meer vertrouwen er is binnen een
organisatie, hoe groter de kans op een succesvolle verandering (Armenaknis et al.,1993).
In eerder onderzoek werd aangetoond dat vertrouwen in het top management de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering gedeeltelijk medieert (Den Hartog, 1997; R. Ghazali A. Ahmad, T. Suandi, J. Uli, 2013). Vertrouwen speelt een belangrijke rol bij organisatieveranderingen, maar de richting of object van het vertrouwen kan verschillen. Om die reden voegt deze studie de variabele vertrouwen in je eigen kunnen, oftewel zelfvertrouwen toe. De verwachting was dat vertrouwen in het top management en zelfvertrouwen de relatie volledig zou mediëren.
Uit dit onderzoek is gebleken dat vertrouwen deze relatie niet medieert. Dus zowel het vertrouwen in het topmanagement als zelfvertrouwen medieert de relatie tussen
transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering niet.
Daarnaast blijkt uit de resultaten dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan affectieve betrokkenheid bij een verandering (hypothese 1). Dit betekent dat wanneer een leider een transformationele stijl van leidinggeven heeft, zijn of haar medewerkers meer affectief betrokken zullen zijn bij een verandering. Dit resultaat komt overeen met de gevonden literatuur (Herold et al., 2008; Michaelis et al., 2009). Vertrouwen in het
topmanagement blijkt vanuit de resultaten ook een positieve relatie te hebben met affectieve betrokkenheid bij een verandering (hypothese 2). Wanneer medewerkers ten tijden van een organisatieverandering vertrouwen hebben in het topmanagement zullen zij meer emotioneel betrokken zijn bij die daadwerkelijke verandering. Ook dit komt overeen met de gevonden
30 literatuur van Michaelis et al., (2009). Daarnaast heeft transformationeel leiderschap een positieve relatie met vertrouwen in het topmanagement (hypothese 3). Dit komt overeen met de gevonden literatuur van Connell et al., (2003) die dit resultaat ook hebben bevestigd.
Vertrouwen in het topmanagement medieert niet de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering (hypothese 4). In eerder onderzoek werd al aangetoond dat deze relatie gedeeltelijk en dus niet volledig werd gemedieerd door vertrouwen in het topmanagement(Den Hartog, 1997; R. Ghazali A. Ahmad, T. Suandi, J. Uli, 2013). Een verklaring voor het gevonden resultaat zou wellicht kunnen liggen in een ander onderzoek van Brink, Hartog, Koopman, & Muijen. (1999). Zij suggereren dat zowel het psychologisch contract als vertrouwen in het management, de relatie tussen inspirerend leiderschap en normatieve betrokkenheid volledig medieert. De relatie van transformationeel leiderschap, vertrouwen in het management en normatieve betrokkenheid lijkt een sterkere relatie te hebben dan met affectieve betrokkenheid. De relatie met affectieve betrokkenheid werd namelijk gedeeltelijk gemedieerd door psychologisch contract en vertrouwen in het management. Normatieve betrokkenheid is een vorm van betrokkenheid die wordt gezien als een morele verplichting om betrokken te zijn bij de organisatie. De medewerker vindt dat hij bij de organisatie hoort te blijven (Allen & Meyer, 1990). Doordat er een sterker verband is gevonden in eerder onderzoek zal er in een volgend onderzoek ook onderscheid gemaakt moeten worden tussen de verschillende vormen van betrokkenheid bij de verandering.
Zelfvertrouwen lijkt niet te leiden tot meer affectieve betrokkenheid bij een
verandering (hypothese 5). Een verklaring hiervoor ligt in het onderscheid die gemaakt kan worden binnen het begrip van zelfvertrouwen. Je zou zelfvertrouwen kunnen opsplitsen in zelfvertrouwen hebben in het algemeen, of zelfvertrouwen hebben in een speciaal domein of gebied. Een voorbeeld van zelfvertrouwen in een speciaal gebied zou het vertrouwen kunnen zijn die je hebt over hoe je omgaat met veranderingen. Je zou dan in theorie veel
zelfvertrouwen kunnen hebben in hoe je omgaat met veranderingen, maar in het algemeen nog steeds weinig zelfvertrouwen hebben. Dit onderscheid van zelfvertrouwen uit zich als een trek (algemeen) of als een bepaalde staat (specifiek) (Chen, Gully, & Eden, 2001). Een trek wordt gezien als zelfvertrouwen hebben in de meer brede zin terwijl een staat meer gezien wordt als een speciaal domein of onderwerp van zelfvertrouwen. Herold en Fedor (1998) vonden dat over het algemeen het zelfvertrouwen gebaseerd op specifieke gebieden
31 leidde tot meer variatie met betrekking tot het gedrag. In de context van betrokkenheid bij een verandering wordt door hen gesteld dat werknemers die binnen een specifiek domein van zelfvertrouwen, bijvoorbeeld zelfvertrouwen hebben om met een bepaalde verandering om te kunnen gaan, minder negatief worden benadeeld door de verandering en daardoor dus meer bereid zijn om de verandering te steunen. Dit is in tegenstelling tot medewerkers die meer zelfvertrouwen hebben in de bredere zin en niet specifiek gericht op het vertrouwen hoe ze omgaan met bepaalde veranderingen. In dit onderzoek is er geen onderscheid gemaakt tussen deze twee vormen van vertrouwen en kan er voornamelijk getoetst zijn met vertrouwen in de meer algemene zin, welke een minder sterke relatie heeft met affectieve betrokkenheid bij een verandering dan met vertrouwen in een meer specifieke zin, dus bijvoorbeeld
zelfvertrouwen in hoe je met veranderingen omgaat.
Daarnaast heeft transformationeel leiderschap in deze studie geen significante samenhang met zelfvertrouwen (hypothese 6). Een mogelijke verklaring voor dit resultaat zou de lengte van de relatie kunnen zijn tussen de leider en haar volger. Hoe korter de werknemers hun leider kennen, hoe minder effectief de invloed van een transformationele leider lijkt te zijn. In een onderzoek van Avey, Avolio en Luthans (2011) kwam naar voren dat het psychologisch kapitaal van werknemers de relatie tussen het psychologisch kapitaal van de leider en de prestaties van de werknemers medieert. Zij vonden dat in het begin van de relatie de inspanningen van de leider om de prestaties te verhogen via psychologisch kapitaal, er toe zullen leiden dat deze prestaties eerder verminderen. Wanneer een leider consistent hogere levels van positiviteit liet zien, zal dit uiteindelijk wel kunnen leiden tot hogere levels van positiviteit van werknemers en zullen hierdoor de prestaties omhoog gaan. In dit
onderzoek waren de meeste leiders niet meer dan twee jaar in hun rol als leider, daarnaast was er ook een hoge in-door en uitstroom ten tijden van het onderzoek waardoor werknemers vaak een nieuwe leidinggevende kregen. Als de duur van de relatie tussen leider en
werknemers relevant lijkt te zijn voor de samenhang tussen transformationeel leiderschap en psychologisch kapitaal zal hier in een verder onderzoek ook rekening mee gehouden dienen te worden. De lengte van de relatie zal dan de relatie tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen modereren. Hoe langer de relatie duurt, hoe groter de samenhang tussen de relatie van transformationeel leiderschap en zelfvertrouwen.
Verder blijkt dat zelfvertrouwen de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering niet medieert. (hypothese 7). Een verklaring
32 hiervoor ligt wellicht in het onderzoek van Schunk (1983). Deze studie suggereert dat
zelfvertrouwen voornamelijk naar voren komt in crisissituaties. Hoe meer ervaring je hebt met crisissituaties of veranderingen, hoe meer je door deze ervaringen vertrouwen krijgt in hoe je daarmee omgaat. Je zou dus onderscheid kunnen maken tussen medewerkers die meerdere organisatieveranderingen of geen of minder organisatieveranderingen hebben meegemaakt. Hoe meer organisatieveranderingen een medewerkerker dan heeft meegemaakt, hoe sterker de relatie tussen transformationeel leiderschap, zelfvertrouwen en affectieve betrokkenheid bij een verandering zou kunnen zijn. In dit onderzoek zou dan mogelijk voornamelijk getoetst zijn met medewerkers die geen of weinig ervaringen hebben met organisatieveranderingen, waardoor er geen mediatie effect is gevonden.
In het mediatiemodel zijn geen specifieke indirecte effecten gevonden, hierdoor lijkt vertrouwen de relatie van transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering niet te mediëren (hypothese 8). Verklaringen hiervoor liggen mogelijk, zoals besproken bij hypothese 4 en 7, in het onderscheid van betrokkenheid bij een verandering en de mate van ervaring met organisatieveranderingen.
Het doel van deze studie was om te onderzoeken in hoeverre vertrouwen, vertrouwen in het topmanagement en vertrouwen in jezelf, de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij een verandering medieert. In dit onderzoek zijn er geen significante mediatoren gevonden in het model. Verklaringen hiervoor zijn al in eerder in de discussie besproken. Er kan dus niet gesproken worden of vertrouwen de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid bij de verandering medieert. Wat opvalt is dat de het totale effect tussen transformationeel leiderschap en affectieve
betrokkenheid wel significant is in het mediatiemodel, maar wanneer er wordt gekeken naar de directe en indirecte effecten deze niet significant zijn. Je zou hieruit kunnen concluderen dat er een directe relatie is van transformationeel leiderschap op affectieve betrokkenheid bij een verandering. Toch is deze relatie niet volledig en zou er dus gekeken moeten worden naar andere mogelijke mediatoren voor deze relatie.
Zelfvertrouwen of eigeneffectiviteit is een onderdeel van de schaal van psychologisch kapitaal. Naast zelfvertrouwen bestaat psychologisch kapitaal uit nog drie andere onderdelen. Optimisme, een positieve bijdrage leveren om zowel nu als in de toekomst succesvol te kunnen zijn is daar een van. Optimisme suggereert dat individuen hoge positieve verwachtingen hebben (Scheier, Carver, & Bridges, 2001). In de context van een
33 organisatieverandering zullen individuen die optimistisch ingesteld zijn een positievere houding hebben ten aanzien van de verandering en haar uitkomsten dan individuen die minder optimistisch zijn ingesteld.
Daarnaast is hoop; volhardend kunnen zijn om doelen te halen en, wanneer nodig, deze bij te stellen om op die manier uiteindelijk succesvol te blijven ook een onderdeel die hoort bij het begrip psychologisch kapitaal. Hoop is het geloof dat er meerdere methoden en wegen zijn om een doel te kunnen bereiken (Luthans, Avey, & Patera, 2008). In de context van een organisatieverandering zullen medewerkers die hoopvol zijn, vertrouwen hebben in de goedheid van de verandering en daardoor het doel van die verandering voorop stellen. Hierdoor ontstaat een mogelijk verlangen om steun te bieden aan de verandering. Het verlangen om steun te bieden aan een verandering betekent volgens Hersecovitch en Meyer (2002) dat men affectief betrokken is bij een verandering.
Een laatste, nog niet besproken onderdeel van psychologisch kapitaal is het onderdeel veerkracht. Wanneer men tegen problemen of tegenspoed aanloopt, en desondanks de
mogelijkheid vinden om dit terug te kaatsen, met als doel succes te bereiken en of te
behouden wordt gesproken van veerkracht. Veerkracht is het kunnen aanpassen van je gedrag tijdens stressvolle situaties, of het vermogen om positieve uitkomsten voor ogen te houden tijdens negatieve gebeurtenissen (Ryff & Singer, 1996). Mensen die een hoge mate van veerkracht hebben, zullen in het licht van organisatieveranderingen, zich beter aan een nieuwe situatie kunnen aanpassen (Luthans, Vogelgesang, & Lester, 2006).
Wat opvalt is dat transformationeel leiderschap ook niet significant gerelateerd is aan psychologisch kapitaal. Er is ook geen indirect effect van transformationeel leiderschap via psychologisch kapitaal op affectieve betrokkenheid bij een organisatieverandering. Uit de resultaten kwam wel naar voren dat psychologisch kapitaal sterker positief gerelateerd lijkt te zijn aan affectieve betrokkenheid dan zelfvertrouwen. Dit betekent dat wanneer
medewerkers hoog scoren op psychologisch kapitaal zij ook hoger scoren op affectieve betrokkenheid bij een verandering, dan wanneer er alleen wordt gekeken naar
zelfvertrouwen. Met andere woorden wanneer medewerkers hoopvoller, optimistischer, veerkrachtiger en meer zelfvertrouwen hebben zullen zij meer emotioneel betrokken zijn bij een verandering. Wanneer medewerkers alleen meer zelfvertrouwen hebben leidt dit niet tot een hogere affectieve betrokkenheid bij een verandering. Psychologisch kapitaal lijkt dus een
34 sterker verband te hebben met affectieve betrokkenheid bij een verandering dan
zelfvertrouwen.
Beperkingen en toekomstig onderzoek
Allereerst, dit onderzoek gebruikte data waarbij individuen zelf de invloed van hun leider beoordeelde, zonder dat daar tussen de specifieke leidinggevenden onderscheid werd
gemaakt. De verschillende leidinggevenden en hun verschillende leiderschapsstijlen werden in 1 groep opgenomen. In een volgend onderzoek zou je deze data wel van elkaar kunnen onderscheiden door gebruik te maken van multilevel analyse. Het voordeel is hierbij dat je tegelijkertijd, zowel rekening kan houden met de verschillende groepen leidinggevenden (level 2), de zogenaamde clusters, als de verschillen tussen de medewerkers (level 1). Er wordt dan hiërarchische, op twee niveaus gekeken naar de verschillen, waardoor je meer inzicht krijgt in de data (Enders, C. K., & Tofighi, D. (2007). Er zouden dan andere
verbanden gevonden kunnen worden doordat bepaalde leidinggevende meer of minder hoog scoren op transformationeel leiderschap en je hier de uitkomsten binnen het model mee zou kunnen toetsen. Ten tweede zijn er voor dit onderzoek uiteindelijk 80 bruikbare vragenlijsten geweest, dit is weinig omdat er eerder werd aangeraden om minimaal een populatie van 96 deelnemers te gebruiken. Dit zou een mogelijke verklaring kunnen zijn waarom er geen significant effect is gevonden. Ten derde wordt er in dit onderzoek verder geen aandacht besteedt aan de effecten van affectieve betrokkenheid bij een verandering. Ondanks dat uit de literatuur blijkt dat affectieve betrokkenheid bij een verandering een positief effect heeft op organisatieveranderingen (Parish, Cadweller & Busch, 2008), wordt aangeraden om in een volgend onderzoek hier meer aandacht aan te besteden zodat er meer inzicht gegeven kan worden over het proces om een organisatieveranderingen te laten slagen.
Praktische implicaties
Vertrouwen in het topmanagement is positief gerelateerd aan affectief vertrouwen in het topmanagement, om die reden zou de focus hier kunnen liggen tijdens
organisatieveranderingen. Vertrouwen in het topmanagement komt meestal naar voren door open communicatie en door het overbrengen van nieuwe informatie (Byrne et al., 2005). Wanneer je een succesvolle organisatieverandering wilt zul je als topmanagement jouw medewerkers moeten blijven informeren door een transparante communicatie, zonder
35 geheimen, en nieuwe informatie meteen communiceren met jouw medewerkers. Dit kan je doen, door wekelijkse updates uit te sturen, het houden van inloopsessies en op regelmatige basis tijd in te lassen om op teamniveau bepaalde vragen te beantwoorden. Daarnaast blijkt dat het psychologisch kapitaal van medewerkers positief gerelateerd is aan affectieve
betrokkenheid bij een organisatieverandering. Het psychologisch kapitaal van individuen kan je ontwikkelen en dus trainen. Aan de hand van trainingen kan men het psychologisch
kapitaal van de medewerkers verhogen, dat op haar beurt weer kan leiden tot een grotere kans op een succesvolle organisatieverandering ( Luthans, B.C, Luthans, K.W, & Jensen, S.M, 2012). Tenslotte heeft transformationeel leiderschap ook een positieve relatie met de
affectieve betrokkenheid bij een verandering. Als leiders hun medewerkers kunnen inspireren en een visie voor de toekomst hebben waar hun medewerkers achter staan, leidt dit tot een grotere betrokkenheid. Om die reden is het interessant om het transformationeel leiderschap binnen een organisatie te vergroten. Brown en May (2012) vonden in hun onderzoek dat een trainingsprogramma van een jaar het transformationeel leiderschap significant verhoogde. Een dergelijke training wordt dan ook aangeraden om het transformationeel leiderschap binnen de organisatie te vergroten.
