Bouwen aan vertrouwen : onderzoek naar het issue ‘herstel van vertrouwen’ in de Nederlandse bankensector

Bouwen aan vertrouwen

Onderzoek naar het issue ‘herstel van vertrouwen’ in de Nederlandse bankensector

Koen Venekamp 6075134

Master’s Thesis Graduate School of Communication Master’s programme Communication Science

Amsterdam, 29 januari 2016 Mevrouw dr. S.H.J. Jacobs

Samenvatting

Dit kwalitatieve onderzoek gaat over issuemanagement en belicht een belangrijk issue voor de Nederlandse bankensector: het herstel van vertrouwen. Het onderzoek presenteert bevindingen die zijn verkregen uit vijftien interviews met vertegenwoordigers van de Nederlandse en internationale bankensector, de Nederlandse politiek, maatschappelijke organisaties en experts met ervaring in de bankensector.

Bij dit alles staat de volgende onderzoeksvraag centraal:

“Hoe kan met behulp van issuemanagement-theorieën de dialoog in de Nederlandse bankensector rond het herstel van vertrouwen verklaard worden?”

Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat de bankensector ten aanzien van vertrouwen geen effectief issuemanagement heeft toegepast. De risico’s rond het issue zijn namelijk niet vroegtijdig gesignaleerd en de verwachtingskloof met verschillende

stakeholders en de samenleving is niet onderkent, waardoor het issue heeft gezorgd voor een negatieve impact op de reputatie en bedrijfsvoering van banken. Daarnaast moet echter worden geconcludeerd dat er een duidelijke verandering heeft plaatsgevonden. Met een belangrijke rol voor communicatie. De bankensector heeft beseft dat het vertrouwensissue meer aandacht nodig had en dat een andere, meer symmetrische benadering noodzakelijk was. Er is door de banken een figuurlijke brug geslagen naar de samenleving en er wordt actief gezocht naar een open dialoog, om zo de mening van diverse actoren te leren kennen. Anders dan jaren geleden zoeken banken stakeholders meer op eigen initiatief op, gaan zij het gesprek aan over onderwerpen die spelen in de samenleving en proberen zich ten opzichte van andere belanghebbenden meer open op te stellen.

De gesloten houding van banken (buffering) heeft plaatsgemaakt voor een meer open houding en dialoog (bridging). De bankensector weet dankzij die aanpak het vertrouwensissue in te kaderen (framing) en in te kleuren (labelling) en door issue-eigenaarschap de beeldvorming rond het issue kan beïnvloeden. Crisismanagement heeft plaatsgemaakt voor (proactief) issuemanagement.

Het vertrouwensissue in de bankensector toont aan dat issuemanagement als zodanig meer aandacht verdient. Binnen de bankensector, maar ook binnen de (communicatie)wetenschap. Dit onderzoek kan daarom tevens gezien worden als een aanmoediging naar meer onderzoek en daarmee de erkenning van issuemanagement als een volwaardige, professionele discipline.

Woord vooraf

Met het vertrouwen in instituties is het vandaag de dag niet best gesteld. Kan communicatie bijdragen aan een oplossing?

Vanuit die gedachte ben ik medio 2015 gestart met nadenken over een geschikt onderwerp voor mijn onderzoek als afsluiting van mijn master Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam. Vanwege mijn (werk)ervaring in de financiële sector en interesse in maatschappij en politiek, heb ik de Nederlandse bankensector als context gekozen. Vanaf 2007 kreeg de kredietcrisis ook ons land in zijn greep: de balansen van de banken verslechterden drastisch. ABN AMRO moest worden genationaliseerd, ING en SNS ontvingen staatssteun, DSB ging failliet en spaarders raakten geld kwijt door IceSave. Als gevolg van deze gebeurtenissen is een maatschappelijk debat op gang gekomen over het functioneren van en toezicht op banken. Het vertrouwen in de bankensector kwam ter

discussie te staan en dat groeide uit tot een issue dat vandaag de dag nog steeds actueel is. De combinatie van issuemanagement, ‘herstel van vertrouwen’ en de bankensector leverde een interessante casus op. Het heeft uiteindelijk geleid tot deze thesis, waar ik erg trots op ben. Ik maak van deze gelegenheid graag gebruik om allereerst de respondenten, die ik omwille van privacy niet met naam en toenaam kan noemen, te bedanken. Vertegenwoordigers van banken, Tweede Kamerleden, lobbyisten, journalisten, publicisten. Ondanks drukke agenda’s hebben zij de moeite genomen mee te werken aan mijn onderzoek. Zonder hen was het niet gelukt dit onderzoek op te zetten én af te ronden. Ik ben hen dan ook zeer erkentelijk. Mijn vriendin bedank ik voor haar steun én geduld. Mijn ouders hebben me altijd

aangemoedigd in alles wat ik, in binnen- en buitenland, naast mijn studies in eerst Utrecht en vervolgens Amsterdam heb ondernomen, ook al leverde dat soms vertraging op. Ik ben hen daar ontzettend dankbaar voor. Zonder hen allen bij naam te noemen wil ik ook graag de ouders van mijn vriendin, goede vrienden en (oud-)collega’s bedanken voor hun support.

Tot slot een bijzonder woord van dank aan Sandra Jacobs voor haar opbouwende kritiek, inzichten en adviezen. Ik had me geen betere begeleider kunnen wensen. Het was me, wederom, een groot genoegen.

Koen Venekamp

“De waarheid is het resultaat van discussies met vrienden”

~ David Hume (1711-1776)

“The best crisis is the one that is avoided”

Inhoudsopgave

5. Conclusie & Discussie………...38

Literatuur………45

1. Inleiding

1.1. Verantwoording onderzoeksthema

Banken en vertrouwen. Sinds het uitbreken van de crisis zijn ze onlosmakelijk met elkaar verbonden. Vertrouwen wordt makkelijk geschaad, maar het herstelproces is behoorlijk inspannend (Child, 2005). De bankensector werkt al jaren aan het herstel van vertrouwen, maar het terugwinnen daarvan blijkt inderdaad geen sinecure (EenVandaag, 2013;

Motivaction, 2014; Rijksoverheid, 2010). Niet alleen door ontevreden of teleurgestelde klanten, maar ook door kritische media, belangenorganisaties, overheid en politiek ligt de bankensector onder een vergrootglas en zijn banken en bankiers geliefde onderwerpen van discussie. Het vertrouwen in banken lijkt nog steeds een maatschappelijke controversiële kwestie, iets dat Bartels (2013) omschrijft als een issue.

In 2014 lanceerden de banken het initiatief ‘Toekomstgericht Bankieren’. Daarmee beoogden de bankensector hun dienstbaarheid en duurzaamheid te tonen (Nederlandse Vereniging van Banken, 2014). Met de introductie van een maatschappelijk statuut, een vernieuwing van de Code Banken en de invoering van gedragsregels voor het bankpersoneel willen banken laten zien waar zij voor staan en waarop zij aanspreekbaar zijn. Op die manier tracht de

bankensector bij te dragen aan het herstel van vertrouwen.

Onderzoek door de sector zelf laat zien dat het vertrouwen toeneemt, maar nog steeds sterk moet verbeteren om op een voldoende niveau te zijn (Nederlandse Vereniging van Banken, 2015). In een recent televisie-interview met de topmannen van ABN AMRO, Rabobank, ING en SNS Bank over vertrouwen en de lessen uit de crisis werd toegegeven dat het vertrouwen nog steeds sterk voor verbetering vatbaar is en dat er door de banken goed geluisterd moet worden naar de samenleving (NOS, 2016).

In de wetenschappelijke literatuur zijn de laatste jaren de nodige artikelen verschenen over het vertrouwen in banken en de reputatie van de bankensector (Admati & Hellwig, 2014; Birkenmeier & Sanséau, 2015; Chu, Lee & Chao, 2012; Kottasz & Bennett, 2014; Nienaber, Hofeditz & Searle, 2014). Ook hebben banken de nodige aandacht gehad in

actualiteitenrubrieken, documentaires, talkshows, dagbladen en op sociale media. Hier liggen vaak issues aan ten grondslag: het eerder genoemde vertrouwen, het verhogen van de

Dit onderzoek focust op het issue ‘herstel van vertrouwen’ en hoe

issuemanagement-theorieën dit kunnen verklaren. Het vertrouwensissue is daarmee het middel om de theorie te testen.

1.2. Relevantie

Over uiteenlopende issues, voornamelijk met betrekking tot milieu en maatschappij, is het nodige geschreven (Chin, Hessick, Massaro & Miller, 2010; Kabata-Pendias, 2004; Lee, 1994; Levy & Kaplan, 2008; Polonsky & Jevons, 2006; Vandermeer, Van Noordwijk, Anderson, Ong & Perfecto, 1998; Viner & Oslington, 2014). Hetzelfde geldt voor issues zoals de bankenunie (Goyal, Brooks, Pradhan, Tressel, Dell'Ariccia & Pazarbasioglu, 2013; Howarth & Quaglia, 2013; Pisani-Ferry, Sapir, Véron, 2012) en de kapitaalbuffers (Ayuso, Pérez & Saurina, 2004; Jokipii & Milne, 2008; Shim, 2013).

Over vertrouwen, in combinatie met de Nederlandse bankensector, bestaan echter maar weinig relevante, recente wetenschappelijke publicaties. De Nederlandse onderzoekers Bruin en Dolfsma (2013) bijvoorbeeld noemen in hun, overigens korte, artikel de Code Banken en de bankierseed, maar gaan daarbij niet exclusief in op het herstel van vertrouwen, zij

concentreren zich op ethiek in het bedrijfsleven. Ook de Amerikaanse wetenschapper Boatright (2013) belicht de Nederlandse bankierseed, maar gaat daarbij vooral in op de eed zelf en nauwelijks op het vertrouwensissue. In de studie van Saha, Hasan en Uddin (2015) komt eed en ethiek naar voren, maar als onderdeel van een groter geheel waarbij gekeken wordt naar klanttevredenheid in de bankensector in Bangladesh. Het ontbreken van een studie naar het vertrouwen in de Nederlandse bankensector in combinatie met issuemanagement-theorieën onderstreept de wetenschappelijke relevantie van het voorliggende onderzoek. Er is überhaupt niet veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar issuemanagement. Mahon en Heugens (2002) constateren dat het aantal wetenschappelijke publicaties over

issuemanagement het laatste decennium zelfs is afgenomen. Zij constateren bovendien dat slechts een kleine groep (Amerikaanse) wetenschappers er over heeft gepubliceerd (Mahon & Heugens, 2002). Door slechts enkele Nederlandse auteurs is er gepubliceerd over

issuemanagement, vaak meer gericht op de empirie dan de wetenschap (Körver & Helmann, 2014) of inmiddels alweer enigszins gedateerd (Schoonman, 2004). Meer wetenschappelijke aandacht voor het vakgebied is derhalve gewenst. Dit kwalitatieve onderzoek richt zich op het bijdragen aan de literatuur over issues en issuemanagement door het verklaren van het vertrouwensissue in de Nederlandse bankensector naar aanleiding van de kredietcrisis.

Naast de wetenschappelijke relevantie is dit onderzoek ook maatschappelijk gezien relevant, banken vervullen immers een onmisbare rol in de economie (Rijksoverheid, 2010). Door hun nutsfunctie hebben banken bovendien maatschappelijke verantwoordelijkheden:

consumenten, politiek, toezichthouders en belangenorganisaties verlangen van banken dat zij maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat zich ook uit in de bedrijfsvoering en het handelen van medewerkers (Nederlandse Vereniging van Banken, 2014). Het

maatschappelijke debat nam vorig jaar opnieuw een vlucht toen journalist Joris Luyendijk zijn boek Dit kan niet waar zijn publiceerde. Luyendijk concludeerde dat er geen foute mensen bij banken werken, maar dat die mensen door een fout systeem wel worden

gestimuleerd om veel risico’s te nemen met als gevaar dat daardoor de gehele economie in de afgrond stort. Voor het functioneren van een samenleving is het vertrouwen dat mensen hebben in politiek en instituties essentieel (Dohmen, Verbakel & Kraaykamp, 2010). Een studie van het Centraal Bureau voor de Statistiek laat echter zien dat het vertrouwen van Nederlanders in instituties, zoals banken, is gedaald (Arends & Schmeets, 2015). Het issue ‘herstel van vertrouwen’ is actueel en houdt de samenleving nog steeds bezig. Het is met regelmaat onderwerp van discussie en krijgt de nodige aandacht in online en offline media, de politiek en de publieke opinie.

1.3. Onderzoeksvragen

Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in hoeverre het concept issuemanagement relevant is om de ontwikkelingen ten aanzien van de dialoog rond het issue vertrouwen uit te leggen. Dit is empirisch getoetst door middel van diepte-interviews met actoren uit de bankensector en voor de bankensector relevante stakeholders.

De centrale onderzoeksvraag van deze studie luidt:

“

”

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is met behulp van wetenschappelijke literatuur een theoretisch fundament gebouwd, waarbij aan de hand van relevante concepten en

theorieën is onderzocht wat issues wél zijn én wat ze niet zijn, hoe issues ontstaan, hoe issues zich verhouden tot andere relevante concepten, wat issuemanagement is en hoe het

georganiseerd wordt, welke fasen er kunnen worden onderscheiden binnen issuemanagement en welke communicatiestrategieën er in dat verband kunnen worden toegepast.

Vervolgens is, met de theoretische kennis in het achterhoofd, aan de hand van onderstaande empirische onderzoeksvragen een vijftiental interviews afgenomen met vertegenwoordigers van de bankensector en voor de sector relevante actoren om zo het vertrouwensissue te verklaren.

 Wat verstaat de bankensector zelf onder issuemanagement?

 Hoe wordt het vertrouwensissue gepercipieerd door de verschillende respondenten?  Hoe heeft het vertrouwensissue zich sinds de crisis ontwikkeld en wat was de rol van

de banken?

 Welke communicatiestrategieën en -technieken hebben banken ingezet?

 Was er in de opstelling banken rondom het vertrouwensissue sprake van symmetrie of

asymmetrie?

1.4. Leeswijzer

In het theoretisch kader (hoofdstuk 2) vindt de conceptualisering van de voor dit onderzoek relevante wetenschappelijke concepten en theorieën plaats.

De methodologische keuzes worden toegelicht in de methode (hoofdstuk 3), waarbij aandacht wordt geschonken aan het onderzoeksontwerp, de dataverzameling en steekproef, de analyse en de kwaliteit van het onderzoek.

De resultaten (hoofdstuk 4) reflecteren de interviews met de vertegenwoordigers van de bankensector, de experts en de relevante actoren uit de politiek en maatschappelijke organisaties.

In conclusie & discussie (hoofdstuk 5) wordt op basis van de uit de interviews verkregen resultaten antwoord gegeven op de onderzoeksvraag, daarnaast worden tekortkomingen van het onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek besproken.

De lijst met literatuur geeft een overzicht van de gebruikte bronnen en in de bijlagen zijn onder meer een (geanonimiseerd) overzicht van respondenten, de template van het informed consent-formulier en de interview guides te vinden. Aanvullende informatie is opvraagbaar bij de auteur.

2. Theoretisch kader

Om inzicht te verkrijgen in issues en issuemanagement worden deze twee begrippen in dit theoretisch kader in samenhang met andere relevante literatuur beschreven.

2.1. Issues

2.1.1. Definities

Een algemeen geaccepteerde definitie van issues is er niet in de wetenschappelijke literatuur:

“Actually, there is no standard definition of issue in the literature” (Lane & Ersson, 1991, p.

269). In deze paragraaf zal daarom, aan de hand van de bestaande begripsbepalingen en inzichten uit de literatuur, door de auteur een eigen definitie worden gegeven die leidend zal zijn in het onderzoek. Een van de eerste definities is van Eyestone (1974, p. 3), hij omschrijft een issue als volgt: “An issue arises when a public with a problem seeks or demands

governmental action, and there is public disagreement over the best solution to the problem”.

Pilkington (1998, p. 4) onderschrijft de dynamiek en stelt: ‘Issues have variable lifespans’. Deze variabele levensduur is interessant als de vergelijking met bijvoorbeeld een hype wordt gemaakt. Een issue is namelijk geen mediahype en evenmin een maatschappelijk probleem (Bartels, 2013; Körver & Helmann, 2014; Van Tulder & Van der Zwart, 2003). Een issue heeft een langere levensduur dan een mediahype, maar een kortere levensduur dan een maatschappelijk probleem (Bartels, 2013). Een hype verdwijnt na relatief korte tijd uit het collectieve geheugen, maar een issue weet te beklijven (Bartels, 2013). Een issue ook is niet hetzelfde als een stake, want stakes zijn altijd eigendom van of gekoppeld aan een

stakeholder, issues daarentegen zijn eigendom van niemand en de organisatie is slechts een van de vele actoren (Freeman, 1984; Luoma-aho & Vos, 2010).

Ansoff (1980), een van de meest geciteerde wetenschappers als het gaat over issues, houdt meer het organisatieperspectief aan en omschrijft een issue als een toekomstige ontwikkeling, binnen of buiten de organisatie, die van invloed is op het behalen van doelstellingen door diezelfde organisatie. Dat issues niet per definitie negatief zijn en ook voor kansen kunnen zorgen, betogen ook Körver en Helmann (2014). Zij benadrukken dat issues

maatschappelijke geschilpunten zijn, maar desondanks een positieve of negatieve impact op de bedrijfsvoering of reputatie kunnen hebben (Körver & Helmann, 2014). Issues zijn volgens Schoonman (2004) maatschappelijke thema’s die in de politiek, bij de pers, bij publiek en/of op stakeholderniveau spelen en van invloed zijn op de ontwikkeling van

publieke opinies. Ook Van Tulder en Van der Zwart (2003) maken nadrukkelijk de koppeling met media en maatschappij, volgens hen is een issue een brandende kwestie met voor- en tegenstanders die wacht op beslechting en die via de media onderwerp van gesprek wordt bij publieksgroepen.

Volgens Bartels (2013) kunnen issues maatschappelijke veranderingen in gang zetten en grote invloed hebben op de publieke opinie. Bartels (2013) stelt dat er drie voorwaarden zijn voor het ontstaan van een issue: een onvermoede en plotselinge gebeurtenis is volgens hem de belangrijkste, aangevuld met een voldoende maatschappelijk probleembesef en voldoende massa om het maatschappelijke probleem gewicht te geven. Als mondiale voorbeelden noemt Bartels (2013) in dat verband onder meer de aanslagen op 9/11 en het kindermisbruik binnen de katholieke kerk, dichterbij huis is dat bijvoorbeeld de moord op Pim Fortuyn. Door deze gebeurtenissen en de gevolgen daarvan zijn blokkades voor politieke agendering weggevallen en is de uitvoering van relevant beleid sneller mogelijk gemaakt (Bartels, 2013).

Wartick en Mahon (1994) concluderen tot slot dat issues een route volgen waarin drie centrale elementen naar voren komen: een kloof tussen de percepties van organisaties en verwachtingen van stakeholders, wat zorgt voor controverse of botsende conflicten en dat, nu of in de toekomst, een impact heeft op de organisatie.

Hoewel issuemanagement en crisismanagement ‘de Siamese tweeling van PR’ (Jacques, 2009) worden genoemd, moet een issue niet verward worden met een crisis. Peason en Clair (1998) definiëren organisatorische crises als gebeurtenissen met een lage waarschijnlijkheid en een hoge impact met een directe bedreiging voor de levensvatbaarheid van organisaties. In dat verband benadrukt Benedict (1994) dat een crisis een out of control-situatie is. Gregory (2005) voegt daar aan toe dat crises potentieel fataal zijn voor de reputatie van organisaties en dat crisismanagement wordt uitgevoerd onder grote tijdsdruk en onzekerheid.

In dit onderzoek zal onder een issue worden verstaan: ‘een controversieel, maatschappelijk thema met voor- en tegenstanders dat lange tijd het gesprek van de dag is, dat de publieke en politieke opinie beïnvloedt en dat daardoor impact heeft op de stakeholders en reputatie van een organisatie’.

2.1.2. Issuevorming

Schoonman (2004) onderscheidt vijf fasen in het ontstaansproces van issues en omschrijft dit als een proces van meningsvorming tot meerderheidsstandpunt. De eerste fase betreft

informele communicatie: observaties en gedachten worden uitgewisseld en mensen verlenen betekenis aan de wereld. Vervolgens, in de tweede fase, krijgt dit een formeler karakter: gelijkgestemden zoeken elkaar op verenigingen en groeperingen ontstaan, waardoor opnieuw betekenis wordt gegeven en een duidelijk belang naar voren komt. Gedurende de derde fase komt er vanuit de groep een standpunt naar voren dat vervolgens de publieke ruimte in gaat, vaak voorzien van een label. Dat issue komt in de vierde fase terecht bij de media, via die kanalen worden standpunten naar buiten gebracht. In de vijfde fase komt het issue terecht bij de politiek en kan er mogelijk beleid op worden gemaakt, of beleid op worden aangepast.

2.1.3. Issues: van agendasetting naar eventsetting

Oomens en Van den Bosch (1999) benadrukken dat wanneer een organisatie een issue in haar omgeving niet goed weet te managen, dit financiële gevolgen kan hebben alsmede

reputatieschade door negatieve publiciteit. Ondanks de invloed van issues op organisaties (Hallahan, 2001) is er weinig onderzoek gedaan naar de invloed van issues op reputatie (Meijer & Kleinneijenhuis, 2006). De wetenschap richtte zich daarentegen meer op de effecten van nieuws op reputaties (Fombrun & Shanley, 1990; Tucker & Melewar, 2005; Verčič, 2000; Wartick, 1992). Op zich niet onlogisch, het publiek wordt immers

geïnformeerd en issues ontstaan in belangrijke doordat media over organisaties berichten (Chen & Meindl, 1991; Deephouse, 2000; Dutton & Dukerich, 1991; Fombrun & Shanley, 1990). Vroeger vooral door traditionele media, maar tegenwoordig ook door nieuwe media (Kaplan & Haenlein, 2010; Kietzmann, Hermkens, McCarthy & Silvestre, 2011; Van Noort, Voorveld & van Reijmersdal, 2012; Verhoeven, Tench, Zerfass, Moreno, & Verčič, 2012). In dat opzicht speelt agendasetting (Berger 2001; McCombs & Shaw, 1972) een interessante rol. Deze theorie gaat er vanuit dat er een relatie bestaat tussen enerzijds berichten die in de media verschijnen en anderzijds de publieke opinie (McCombs & Shaw, 1972). In de berichtgeving door de media worden bepaalde onderwerpen onderstreept en daardoor vallen die meer op bij het publiek (Sheafer, 2007). Meer aandacht in zowel online als offline media zorgt er voor dat issues bekender worden bij het publiek (Carpenter, 2011; Carroll &

McCombs, 2003; Iyengar & Simon, 1993; Meriläinen & Vos, 2011; Scheufele & Tewksbury (2007). Een voorbeeld van hoe media issues beïnvloeden blijkt bijvoorbeeld uit de studie van Brosius en Kepplinger (1990) naar energietekorten in Duitsland: zorgen namen toe naarmate er meer berichten in de media verschenen, zorgen namen af toen de berichtgeving afnam. Volgens Uscinski (2009) overwaardeert het klassieke model van agendasetting de rol van de media en daarmee de beïnvloeding van het publiek. In plaats daarvan presenteert Uscinski

(2009) een model waarbij issues die door het publiek bediscussieerd worden de agenda van de media beïnvloeden. Dit doet meer recht aan technologische ontwikkelingen en de rol en macht van nieuwe media en sociale netwerksites (Kaplan & Haenlein, 2010; Van Noort et al., 2012; Verhoeven et al., 2012). Ook Bartels (2013) ziet agendasetting door de pers niet als oorzaak van issues, media spelen volgens hem namelijk een relatief ondergeschikte rol spelen in het ontstaan van issues. De media reageren vaak pas achteraf op het ontstaan van een issue, als de publieke opinie een issue al lang en breed geadopteerd heeft (Bartels, 2013). In plaats van agendasetting introduceert Bartels (2013, p. 120) ‘eventsetting’: ‘De psychologische en

maatschappelijke impact van een onverwachte gebeurtenis en de gevolgen daarvan voor individu en samenleving, waarbij een kleine oorzaak enorme gevolgen kan hebben’.

2.2. Issuemanagement

2.2.1. Van beïnvloeden naar dialoog

Howard Chase (1910-2003) wordt gezien als de grondlegger van issuemanagement (Jacques, 2008). Midden jaren zeventig zocht Chase - oprichter van de Public Relations Society of

America - naar een nieuwe, betere manier om beleidsissues te managen en zorgde er voor dat

issuemanagement een organisatiedoelstelling werd (Jacques, 2008). De door Chase

geïnitieerde discussie zorgde eind jaren zeventig voor diverse studies (Ashen, 1974; Ansoff, 1980; Bateman, 1975; Boe, 1979; Brown, 1979; Lorange & Vancil, 1976; O’Toole, 1975; Post, 1979; Sneath, 1977) waarin de rol van corporate communicatie en de manier waarop organisaties omgingen met kritiek bediscussieerd werden. Een nieuwe discipline binnen het communicatievakgebied was geboren (Heath & Cousino, 1990; Jacques, 2009).

De Public Affairs Council (1978) formuleerde de functie van issuemanagement aan de hand van een aantal kerntaken, waarbij communicatie het uitganspunt was: het identificeren van trends en issues, nagaan wat de impact van die trends en issues op de organisatie is, het formuleren van een organisatiestandpunt en het bedenken en uitvoeren van acties om dit standpunt te verdedigen en uit te dragen. Dit sluit aan op de definitie van Ansoff (1980) en past bij wat Coombs (1992) ziet als belangrijkste opgave voor issuemanagement, namelijk inmenging in beleid en het proactief adresseren van zowel interne als externe issues. Het eerste echte model (Jones & Chase, 1979) noemde het beïnvloeden van beleid als

belangrijkste doelstelling van issuemanagement. Chase (1984) koos strategische planning als uitgangspunt voor issuemanagement, waardoor het binnen een organisatie meer invloed kreeg op de toekomst. Chase (1984) benadrukte bovendien dat bij issuemanagement minimaal 18

tot maximaal 36 maanden vooruit gekeken moest worden. Issuemanagement heeft daarmee een focus op de korte en middellange termijn maar levert informatie op die gebruikt kan worden voor strategische langetermijnplanning (Arrington & Sawaya, 1984; Heath & Cousino, 1990). In de tijd dat issuemanagement opkwam, bestond nog het idee dat

organisaties kritiek vanuit de maatschappij eenvoudig konden pareren met communicatie, bijvoorbeeld door middel van advertenties en campagnes (Chase, 1984; Heath & Cousino, 1990). Het fenomeen issue advertising nam een vlucht (Ehrbar, 1978). Organisaties kwamen daar echter snel van terug toen zij begrepen dat er meer nodig was dan alleen

eenrichtingsverkeer om het publiek te overtuigen (Sethi, 1979).

Dutton en Ottensmeyer (1987, p. 355) omschrijven (strategisch) issuemanagement als volgt:

“A set of organizational procedures, routines, personnel and processes devoted to

perceiving, analyzing, and responding to, strategic issues”. Daarmee richten zij zich op de

processen, procedures en verantwoordelijkheden binnen de organisatie waarmee vroegtijdig issue kunnen worden geïdentificeerd, zo dat er voldoende tijd is om te reageren voor dat het de organisatie kan schaden (Dutton & Ottensmeyer, 1987). Dat sluit aan op de studie van Roper en Toledano (2005) die benadrukt dat met issuemanagement crises kunnen worden voorkomen. Issuemanagement draagt volgens Bowen en Heath (2005) bovendien bij aan sociale cohesie door het creëren van een dialoog tussen de cultuur van de organisatie en de cultuur van stakeholders. Waymer en Heath (2007) onderschrijven dit en benadrukken dat een organisatie zich zeer bewust moet zijn van de eigen omgeving en zich daar niet van kan distantiëren. Ook van de beleidsomgeving, vanuit een meer public affairs-perspectief omschrijft Heath (1998) issuemanagement als een functie die organisaties in staat stelt om hun beleidsomgeving te begrijpen en zich daar vervolgens strategisch op aan te passen. Bij een issue-analyse worden de voor de organisatie en haar stakeholders het meest in het oog springende issues geanalyseerd (Vos & Schoemaker, 2006). Die analyse en de beslissing welke issues relevant zijn voor een organisatie is het werk van issuemanagers (Bowen, 2004). Körver en Helmann (2014) benadrukken de link met de license to operate van een organisatie. Zij zien issuemanagement als een instrument om reputatieschade te voorkomen door vroegtijdig risico’s en kansen in de publieke opinie te herkennen. De lijnmanager is vaak de issuemanager, de communicatieafdeling adviseert en ondersteunt; issuemanagement is zodoende een verantwoordelijkheid van de gehele organisatie (Körver & Helmann, 2014).

In dit onderzoek zal onder issuemanagement die activiteiten worden verstaan die banken uitvoer(d)en om reputatieschade te voorkomen door vroegtijdig risico’s en kansen in de publieke opinie te herkennen, in het bijzonder ten aanzien van het vertrouwen.

2.2.3. Symmetrie en asymmetrie

Een effectieve issuemanagement-structuur is afgestemd met de bedrijfsvoering, marktomstandigheden en de leiderschapsstijl (Romenti, 2013). Het beslaat het continu scannen van zowel de externe als de interne omgeving met als doel het voorkomen van negatieve publiciteit en crises (Alpaslan, Green & Mitroff, 2009). Een essentiële rol is weggelegd voor communicatie, omdat het zorgt voor de vertaling van de boodschap naar de omgeving van een organisatie; naar stakeholders en het grotere publiek (Botan & Taylor, 2004; Romenti, 2013). Om de communicatie met stakeholders vorm te geven wordt in de literatuur vaak gerefereerd naar de vier modellen van Grunig en Hunt (1984). Daarbij wordt onderscheid wordt gemaakt tussen de dimensies eenzijdigheid versus tweezijdigheid en symmetrisch versus asymmetrisch. Een- of tweezijdigheid gaat over het ontbreken of de aanwezigheid van interactie; bij symmetrie streeft de organisatie naar een dialoog, bij asymmetrie wil de organisatie vooral overtuigen (Grunig & Hunt, 1984).

2.2.3. Bridging en buffering

Door de verbondenheid met public affairs zijn twee communicatiestrategieën uit die

discipline relevant voor issuemanagement: buffering en bridging (Scott, 1987). Buffering is het beschermen van een organisatie tegen haar externe omgeving. Het impliceert dat een organisatie zich probeert te isoleren van externe bemoeienis of actief probeert haar omgeving te beïnvloeden, bijvoorbeeld door middel van lobbyen. Door te bufferen proberen

organisaties veranderingen of controle uit te oefenen op deze veranderingen (Scott, 1987; Kim & Kim, 2015; Meznar & Nigh, 1995; Van Beurden & Gössling, 2008). Bridging vindt plaats wanneer organisaties activiteiten proberen aan te passen aan de verwachtingen van stakeholders en het grote publiek. Het impliceert dat de organisatie actief probeert om verwachtingen tegemoet te komen of zelfs te overtreffen, of verwachtingen zo snel mogelijk op te pakken om zich hier vervolgens op aan te passen (Scott, 1987; Kim & Kim, 2015; Meznar & Nigh, 1995; Van Beurden & Gössling, 2008). De resultaten van een studie van Meznar en Nigh (1995), onder grote Amerikaanse bedrijven, laten zien dat laten dat bedrijven kiezen voor buffering als ze weinig macht hebben, reputatiegevoelig zijn, commerciële kansen zien, tegenstanders een open houding hebben, terwijl voor bridging wordt gekozen als een bedrijf machtig is of zich superieur voelt, de negatieve effecten laag inschat en

tegenstanders afhoudend zijn. Volgens Grunig en Repper (1992) zijn organisaties eerder geneigd om voor bridging te kiezen wanneer er dreiging is in de omgeving van de

organisatie, communicatiemanagers een belangrijke stem hebben binnen de organisatie en de organisatiecultuur open is en gericht is op een gezamenlijk beslisproces. Deze twee laatste factoren zijn afhankelijk van keuzes van het topmanagement. Meznar & Nigh (1995) concluderen dan ook dat wanneer leiders een meewerkende, pionierende attitude hebben, organisaties eerder bridgen dan bufferen. In hun studie over de Shell Brent Spar-affaire komen ook Van den Bosch en Van Riel (1998) tot de conclusie dat het topmanagement van cruciaal belang is voor de keuze tussen bridging of buffering.

2.2.5. Framing en labelling

Met de keuze voor een (communicatie)strategie kiest een organisatie ook of het de

beeldvorming rond het issue (actief) wil beïnvloeden of zelfs bepalen. Met het concept issue

ownership wilde Petrocik (1996) aangeven dat (Amerikaanse) kiezers bepaalde

(Amerikaanse) issues linken aan (Amerikaanse) politieke partijen. Hoewel de theorie vooral is toegepast om de competitie tussen politieke partijen te begrijpen (Bélanger & Meguid, 2008; Damore, 2004; Holian, 2004; Meijer & Kleinneijenhuis, 2006; Petrocik, 1996;

Petrocik, Benoit & Hansen, 2003) is de achterliggende gedachte interessant: in hoeverre een issue in het oog springt en aandacht krijgt, is gerelateerd aan de, eerder verworven, specifieke reputatie van een organisatie. Volgens Walgrave en De Swert (2007) kent issue-eigenaarschap bovendien twee belangrijke bronnen: communicatie door de organisatie zelf en berichtgeving door de media. Organisaties kunnen, door issue-creatie, zelf een thema

agenderen, of er door de media mee worden geconfronteerd (Walgrave & De Swert, 2007).

Framen en labelen zijn twee veelgebruikte technieken om issues te filteren en in te kleuren,

om op die manier stakeholders te informeren en te beïnvloeden (Entman, 1993; Highhouse, Paese & Leatherberry, 1996; Körver & Helmann, 2014; Tversky & Kahneman, 1981; Van Wijk, 2011). Framing bepaalt de inhoud van een boodschap en is vooral gericht op cognitie (Van Wijk, 2011). Een frame zorgt er voor dat de complexe realiteit voor de ontvanger van een boodschap gemakkelijker te begrijpen is, maar zorgt tegelijkertijd voor beïnvloeding van die ontvanger (Entman, 1993; Van Wijk, 2011). Lakoff (2004) beschrijft dit treffend met een voorbeeld uit de Amerikaanse politiek: als belastingen een prominent issue is in

verkiezingstijd, hebben de Republikeinen het standaard over belastingvermindering (tax

relief), met deze metafoor worden belasting (en de Democraten, die over het algemeen voor

biedt, als positief. Labelling gaat over de presentatie van een boodschap en heeft daardoor meer van doen met emotie, voorbeeld zijn stereotypering en retoriek (Van Wijk, 2011).

2.2.6. Issuemanagement als proces en als systeem

Chase en Jones (1976) gingen uit van een proces, in hun Issuemanagement Process Model onderscheiden zij vier stadia in het managen van issues: identificatie (monitoring om al in een vroeg stadium de vorming van een issue in de publieke opinie te onderscheiden), analyse (het zoeken van opinieleiders en het evalueren van het effect van die issues die van belang zijn voor de organisatie), strategiebepaling (op welke issues gaat de organisatie zich richten?) en tot slot het issue-actieprogramma, waarbij een plan wordt opgesteld waarin per issue wordt beschreven hoe de organisatie reageert en welke activiteiten en middelen worden ingezet om de opinie van bepaalde groepen te beïnvloeden.

Dutton en Ottensmeyer (1987) beschrijven issuemanagement als systeem en geven aandacht aan de organisatie, context en functie. Zij presenteren vier kwadranten,

issuemanagementsystemen, met op de ene as de bron van het issue (intern/extern) en op de andere as de scope van het issue (actief/passief). In het collector-kwadrant (intern/passief) speelt controle een belangrijke rol, in het antenna-kwadrant (extern/passief) betreft

monitoring en het scannen van kansen en bedreigingen, het identificeren en opvolgen van interne issues is onderdeel van het activator-kwadrant (intern/actief) en in het intervener-kwadrant (extern/actief) worden issues geïdentificeerd, geïnterpreteerd en wordt er op gereageerd.

Issuemanagement als proces laat zien dat het als strategie te vertalen is naar een concrete werkwijze voor een bepaalde afdeling of werknemer (Chase & Jones, 1976).

Issuemanagement als systeem geeft een meer integrale aanpak weer ten aanzien van personeel, routines, procedures en processen (Dutton & Ottensmeyer, 1987).

2.2.7. De plek van issuemanagement binnen de organisatie

Hoe issuemanagement georganiseerd is, hangt af van de plek in de organisatie en in hoeverre de top van de organisatie issuemanagement ziet als strategisch en noodzakelijk. Het

onderzoek van Oomens en Van den Bosch (1999) biedt inspiratie voor de organisatie van issuemanagement. Deze wetenschappers verrichtten onderzoek onder vier multinationals en kwamen met drie niveaus om issues te organiseren: corporate, functioneel,

proces-georiënteerd. Dit heeft invloed op de plaats waar de analyse van het issue plaatsvindt, waar men op focust tijdens die analyse en op de besluitvorming. Oomens en Van den Bosch (1999) maken bovendien onderscheid tussen issue-eigenaren, de lijnmanagers, en issue-bewakers, de

staf. Wanneer het issue een significante impact heeft op de organisatie, verschuift de verantwoordelijkheid naar de lijnmanager. Oomens en Van den Bosch (1999) tonen verder aan dat organisaties waarbij de betrokkenheid van het management laag is, veelal aan reactief issuemanagement doen. Organisaties daarentegen waarbij issuemanagement meer aandacht heeft van het management en dieper in de organisatie is belegd, kunnen een (strategische) keuze tussen re- en proactief issuemanagement maken, omdat het issue eerder ontdekt wordt. Omdat issuemanagement en public affairs dicht bij elkaar liggen, is het beïnvloeden van wet- en regelgeving en het contact daarover met relevante stakeholders een belangrijk onderdeel geworden (Heugens, 2002; Körver & Helmann, 2014; Nelson & Heath, 1986; Schoonman, 2004; Wartick & Heugens, 2003). Dit maakt dat issuemanagement vaak onderdeel is van de communicatieafdeling, maar niet altijd een directe link heeft met strategie of business

(Heugens, 2002; Körver & Helmann, 2014; Nelson & Heath, 1986; Schoonman, 2004). Dat is volgens Heath en Palenchar (2008) echter wel een belangrijke voorwaarde voor organisaties, omdat issuemanagement alles te maken heeft met het begrijpen van de wereld waarin het actief is. Zij betogen zelfs dat issuemanagement een organisatie ondernemender kan maken.

2.2.8. De invloed van organisatiekenmerken

Om issues tijdig en effectief te herkennen spelen organisatiekenmerken een belangrijke rol (Huang & Su, 2009). De cultuur binnen een organisatie is namelijk bepalend voor de manier waarop gereageerd wordt op een issue (Marra, 1998). Snyder, Hall, Robertson, Jasinski en Miller (2006) benadrukken het belang van ethiek en de centrale rol die het zou moeten

innemen in processen binnen de organisatie om tijdig stakeholders te betrekken. Hiërarchie is cruciaal, omdat de percepties van de top in combinatie met hun voorbeeldgedrag in grote mate bepalen hoe er wordt omgegaan met issues (Pearson & Mitroff, 1993). Volgens Coombs (2002) spelen prestaties uit het verleden een rol bij het kiezen van een issuemanagement-strategie Hoe groter de organisatie, des te gevoeliger voor een crisis (Guth, 1995) en daarom is het vooral voor grotere organisaties, zoals bijvoorbeeld banken, van belang om issues tijdig te herkennen. Te meer omdat ook de mate van dynamiek in een sector (Snyder et al., 2006) bijdraagt aan de mate van onzekerheid.

2.3. Conclusie

Van de vroege definitie van Ansoff (1980) tot meer recente studies (Bartels, 2013; Körver & Helmann, 2014; Schoonman, 2004; Van Tulder & Van der Zwart, 2003), over de gehele lijn is duidelijk dat issues de reputatie van een organisatie serieus kunnen schaden of zelfs het

voortbestaan kunnen bedreigen. Andersom kan ook een crisis voor een issue zorgen: een plotselinge gebeurtenis kan er namelijk voor zorgen dat iets uitgroeit tot een issue (Bartels, 2013). Voor de bankensector was dat de kredietcrisis van 2008, die vooraf werd gegaan door een forse, onverwachte daling van de aandelenkoersen in augustus 2007. Nog voor het einde van de maand meldden diverse financiële instellingen aanzienlijke verliezen te hebben of te verwachten. Dit was een keerpunt en had invloed op hoe de samenleving tegen de

bankensector aankeek. Het vertrouwen in banken was plotsklaps weg. Het vertrouwensissue was daar. Maar organisaties kunnen issues met de juiste aanpak ook gebruiken om in hun voordeel te gebruiken. Issuemanagement is echter een discipline die in de wetenschap lang niet altijd de aandacht krijgt die het verdient (Ehling & Hesse, 1983; Gaunt & Ollenburger, 1995; Hainsworth & Meng, 1989). Het is in dat verband aardig om te onthouden wat Ghoshal & Moran (1996, p. 45) concluderen: “That what good is for society does not necessarily have

to be bad for the firm, and what good is for the firm does not necessarily have to come as a cost to society”.

3. Methode

3.1. Onderzoeksontwerp

De opzet van het onderzoek betreft een kwalitatieve studie, met als centrale vraag:

“

bankensector rond het herstel van vertrouwen verklaard worden?

”

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van diepte-interviews, kwalitatieve dataverzameling is in dit geval de meest geëigende methode omdat het geringe aantal onderzoekseenheden en de diversiteit daarvan een betrouwbare, kwantitatieve analyse erg bemoeilijkt (Flick, 2009). Kwalitatief onderzoek is minder gestandaardiseerd dan kwantitatief onderzoek. Dit past bij de onderzoeksvraag waar gezocht wordt naar een verklaring en waarbij de visies, overwegingen en belangen van de respondenten essentieel zijn. Met kwalitatief onderzoek is het voor de onderzoeker mogelijk geweest om belevingen, ervaringen en gedragingen van de

respondenten te beschrijven, te interpreteren en te verklaren (Boeije, ’t Hart & Hox, 2010). Door de keuze voor kwalitatief onderzoek zijn de respondenten in staat gesteld hun bijdragen te onderbouwen met argumenten. Voor de onderzoeker is het eenvoudiger om dieper op de antwoorden in te gaan en deze beter te begrijpen.

3.1.2. Diepte-interviews

De keuze voor diepte-interviews als methode komt voort uit de gedachte dat deelnemers hun verhaal uitgebreider en beter kunnen overdragen. Bovendien geeft het ruimte voor

antwoorden die rechtstreeks uit de praktijk komen, een verrijking van bestaande literatuur en mogelijke aanleiding voor nader onderzoek. De onderzoeksvraag van deze studie leent zich het beste voor kwalitatief onderzoek (Boeije et al., 2010). Juist omdat er nog niet eerder een dergelijk onderzoek heeft plaatsgevonden, streeft de auteur naar uitbreiding van kennis en inzichten op dit gebied. Ook dat is een belangrijk argument voor de keuze voor een kwalitatieve benadering, middels interviews, boven een kwantitatieve benadering.

Aan vooraf geselecteerde respondenten (Bijlage I) is vervolgens gevraagd om hun kennis en ervaringen ten aanzien van de Nederlandse bankensector te delen met de auteur middels diepte-interviews. Een interview is een gesprek tussen enerzijds de persoon die vragen stelt,

de interviewer, en anderzijds de persoon die vertelt over een specifiek onderwerp of thema, de interviewee of respondent.

Een groot voordeel is dat middels een diepte-interview goed kan worden doorgevraagd naar achterliggende motivaties, gedachten en ideeën, waardoor gedetailleerde informatie vrijkomt (Boeije et al., 2010). Een nadeel is dat er geen algemene conclusies kunnen worden

getrokken die geldend zijn voor de hele doelgroep of populatie (Boeije et al., 2010).

De afgenomen diepte-interviews waren semigestructureerd van aard. Voorafgaand zijn door de auteur vragen bedacht en topics opgesteld, welke zijn afgenomen en behandeld tijdens het gesprek. De interview guides (Bijlage II) functioneerden niet zozeer als vragenlijst, maar als checklist om zeker te zijn dat alle thema’s gedurende het interview besproken zouden worden. De aard van de interviews gaf de auteur de mogelijkheid om af te wijken van zowel de formulering als volgorde in de interview guide om op die manier optimaal in te spelen op de respons van de geïnterviewde. Er is door de auteur nagedacht over de structuur van de vragen. Om te voorkomen dat de geïnterviewde enkel met ‘ja’ of ‘nee’ zou antwoorden, is gekozen voor vragen met een open karakter. Op die manier ontstaat de mogelijkheid van doorvragen, met als achterliggende doel de geïnterviewde nóg beter te begrijpen (Boeije et al., 2010).

3.2. Dataverzameling en steekproef

In deze paragraaf wordt nader ingegaan op het verzamelen van de data en het samenstellen van de steekproef. Daarnaast worden enkele kanttekeningen geplaatst.

Binnen dit onderzoek hebben 15 interviews plaatsgevonden. Voorafgaand aan het onderzoek zijn 3 oriënterende gesprekken met experts gevoerd om meer informatie te verzamelen over de bankencrisis, het vertrouwensissue en het domein issuemanagement. De respondenten zijn door de auteur zelf geselecteerd middels een selecte, doelgerichte steekproef. Bij deze

selectie is door de auteur met name rekening gehouden met de (publieke) functie en werkervaring in en kennis van de Nederlandse bankensector. Uiteindelijk hebben 5 vertegenwoordigers vanuit de bankensector (branchevereniging, Nederlandse banken, Europese bankensector), 4 politici (Tweede Kamerleden), 4 experts (ex-bankiers en een toezichthouder) en 2 vertegenwoordigers van NGO’s (consumenten- en wetenschappelijk perspectief) deelgenomen aan het onderzoek. Volgens Van der Velde en Dikkers (2013) heeft een onderzoeker voldoende materiaal uit interviews gehaald wanneer er sprake is van

verzadiging. Deze verzadiging houdt in dat een onderzoeker genoeg informatie heeft om het onderzoek te schrijven. Hiervan was sprake na het afnemen van het vijftiende interview. De bovengenoemde interviewees zijn per e-mail gecontacteerd en vervolgens is per e-email of telefoon een afspraak gemaakt om de details van het interview vast te leggen. De

interviews zijn afgenomen aan de hand van interview guides en hebben een

semigestructureerd karakter. Bij dit type interview wordt door de onderzoeker gebruik gemaakt van zowel gesloten als open vragen en is een deel van de onderwerpen vooraf door de onderzoeker vastgelegd, dit zijn de zogeheten topics (Flick, 2009). Deze topics, opgesteld aan de hand van bestaande literatuur en op basis van de bevindingen in het theoretisch kader, zijn een operationalisatie van de onderzoeksvraag en bieden de onderzoeker de kans om gericht door te vragen (Flick, 2009).

De interviews hebben plaatsgevonden in november en december 2015 en namen gemiddeld een uur in beslag. De geïnterviewde personen zijn voorafgaand akkoord gegaan met de bepalingen in het informed consent-document (Bijlage III). Dertien van de vijftien interviews zijn digitaal opgenomen via een iPad en zijn afgenomen op locaties in Amsterdam, Bennekom, Brussel (België), Den Haag, Haarlem, Rotterdam en Utrecht. Een interview is afgenomen via Skype, omdat de respondent op het moment van het interview in Londen verbleef. Een interview is op nadrukkelijk verzoek van de respondent niet opgenomen. Het interview via Skype en het niet opgenomen interview bleken achteraf het minst waardevol te zijn. Tijdens en na het interview zijn member checks uitgevoerd, door aan het begin van het interview nogmaals toestemming te vragen en het informed consent-document toe te lichten. Na afloop van het interview is door de auteur contact opgenomen met die interviewees die daar prijs op stelden om het transcript te verifiëren en, in een later stadium, om quotes voor te leggen die in deze thesis opgenomen zijn.

3.3. Analyse

Met behulp van de geluidsopname zijn de interviews door de auteur letterlijk uitgetypt in het programma Microsoft Word. De verkregen data zijn vervolgens door de auteur geanalyseerd met behulp van Atlas.ti. Citaten uit de interviews zijn op die manier makkelijk terug te vinden en gekoppeld aan codes. Voor de analyse is een codelijst (Bijlage IV) opgesteld op basis van het theoretisch kader. Een aantal codes is toegevoegd, dit had betrekking op onderwerpen die niet vooraf als topic waren opgenomen, maar wel in de interviews naar voren kwamen.

3.4. Kwaliteit

Voor wetenschappelijk onderzoek zijn betrouwbaarheid en validiteit essentiële kwaliteitseisen. Waar betrouwbaarheid focust op de toevallige afwijkingen en fouten in het verkrijgen van data, gaat validiteit over de beïnvloeding van het onderzoek door systematische fouten (Boeije et al., 2010). Er is door de auteur ruimschoots aandacht geschonken aan zowel betrouwbaarheid als validiteit; om te beginnen door een uitgebreide methodische verantwoording, waardoor het onderzoek zo navolgbaar mogelijk is gemaakt (Boeije et al., 2010). In deze paragraaf worden de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek uiteengezet.

3.4.1. Betrouwbaarheid

Omdat de auteur heeft gekozen voor kwalitatief onderzoek en een weinig gestandaardiseerde wijze van data verzamelen, kan dit de betrouwbaarheid van waarnemingen negatief beïnvloeden (Boeije et al., 2010). Ook gedurende de analysefase is er weinig sprake van standaardisatie, waardoor het belangrijk is om met een computerprogramma zoals Atlas.ti te werken (Boeije et al., 2010). De betrouwbaarheid in het voorliggende onderzoek is hoofdzakelijk gewaarborgd omdat er, tijdens de interviews, gebruik is gemaakt van de interview-guide. Met het gebruik van dat instrument heeft de auteur het niet-bespreken van een onderwerp zoveel mogelijk uitgesloten. De interviews zijn bovendien digitaal opgenomen. Dit reduceert de kans op meetfouten, die bijvoorbeeld hadden kunnen ontstaan als er enkel aantekeningen waren gemaakt. De auteur heeft er bovendien voor gekozen alle interviews zelf uit te werken. Door zelf te transcriberen verzekerde de auteur zich er van dat alle informatie, na het interview, nog een keer passeerde, iets dat het analyseren en later schrijven van de resultaten bevorderde.

Een kanttekening ten aanzien van de betrouwbaarheid kan worden geplaatst bij de dataverzameling. Voor meer betrouwbare resultaten hadden namelijk meer interviews moeten worden afgenomen. Hoewel de auteur getracht heeft nog enkele interviews te regelen, bleek het aantal dat is afgenomen, met inachtneming van de condities waarin het onderzoek moest worden uitgevoerd, het maximaal haalbare resultaat. Gezien de functies van de respondenten is er echter sprake van een unieke, relevante steekproef.

3.4.2. Validiteit

Het afnemen van diepte-interviews heeft de auteur in staat gesteld vrij nauwkeurig de mening van een respondent te achterhalen. Door het afnemen van meerdere interviews (per categorie respondent) ontstond een grotere lijn. Met bijvoorbeeld een survey was een grotere groep

respondenten bereikt, maar is het lastig om te verdiepen en te achterhalen wat een respondent écht bedoelt. Dat komt de validiteit van het onderzoek niet ten goede.

De context van de studie, vertrouwen in de bankensector, leent zich voor sociaalwenselijke antwoorden. De sector zelf laat zich immers liever positief dan negatief uit over de eigen inspanningen. Juist sociaal wenselijke antwoorden zijn een bedreiging voor de validiteit van het onderzoek (Boeije et al., 2010). Om die bedreiging in te perken zijn een aantal vragen aan respondenten uit de sector tijdens het interview op meerdere wijze gesteld, waardoor gecheckt kon worden of de gegeven antwoorden consistent waren. Voorts is door de auteur benadrukt dat, wanneer de geïnterviewde daar prijs op stelde, er na het interview contact kon worden opgenomen met de interviewer. Uiteindelijk is dit niet nodig gebleken, maar het gaf wel de mogelijkheid de validiteit te controleren.

Doorlopende reflectie door de onderzoeker is cruciaal voor de validiteit (Boeije et al., 2010). Op meerdere momenten gedurende het (voorbereiden, uitvoeren en rapporten van het) onderzoek heeft de auteur hulp gekregen van een onderzoeksbegeleider, in de vorm van intervisiemomenten. Daarnaast is door de auteur gebruik gemaakt van member checks: het voorleggen van de interpretaties van de interviewer aan de geïnterviewde om te checken of de reconstructie is uitgevoerd conform de uitspraken tijdens de interviews (Boeije et al., 2010). De member checks in dit onderzoek zijn een week na ieder interview, op basis van het door de auteur opgestelde transcript, uitgevoerd. Om een eventueel Hawthorne-effect (Boeije et al., 2010) te elimineren, heeft de auteur er voor gezorgd dat alle interviews dezelfde duur hadden. Alle respondenten hadden daardoor evenveel aandacht van de auteur.

4. Resultaten

4.1. Inleiding

In dit onderdeel worden de resultaten van de voor dit onderzoek naar het issue vertrouwen in de Nederlandse bankensector afgenomen interviews uiteengezet. De onderzoeksvraag luidde:

“

”

Om de bovenstaande onderzoeksvraag zo goed mogelijk te beantwoorden zijn door de auteur vijf empirische deelvragen opgesteld. Aan de hand van deze deelvragen zullen de resultaten gepresenteerd worden. Ten eerste zal kort worden belicht wat vanuit het perspectief van de bankensector wordt verstaan onder issuemanagement. Daarna zal worden belicht hoe het vertrouwensissue door de respondenten gepercipieerd wordt. Vervolgens zal de ontwikkeling van het issue, de toepassing van issuemanagement en de communicatie daaromtrent met speciale aandacht voor de interactie tussen bankensector en stakeholders en het gebruik van communicatiestrategieën over drie tijdsvakken (2007-2009, 2010-2012, 2013-2015) worden beschreven. Voor deze drie tijdsvakken is gekozen op basis van de informatie uit de

interviews. Tot slot wordt een samenvatting van de resultaten gegeven.

4.2. Issuemanagement en het vertrouwensissue volgens de bankensector

Om allereerst na te gaan of de in het theoretisch kader behandelde wetenschappelijke theorie over issues en issuemanagement en de diverse definiëringen overeenkomen met hoe daar in de praktijk tegenaan wordt gekeken, is nagegaan wat de respondenten uit de bankensector onder issuemanagement verstaan en hoe zij tegen het vertrouwensissue aankijken.

Als het gaat over het managen van issues, benadrukken de respondenten het belang van de samenleving en leggen de verbinding met de reputatie en het imago van de bank. Het volgende citaat (Bank1, 10 november 2015) omschrijft dit treffend: “We moeten de

samenleving naar binnen halen”. Dat kan alleen als een organisatie weet wat er buiten de

muren speelt. Logischerwijs geven de respondenten daarom verder te kennen dat

issuemanagement sterk gerelateerd is aan de bedrijfsvoering (Bank2, 17 november 2015) en het dagelijks handelen van medewerkers (Bank3, 11 november 2015). Dit onderschrijft de relatie met public affairs en het belang dat zowel Heath (1998) als Waymer en Heath (2007)

hechten aan het begrijpen van en strategisch aanpassen op de beleidsomgeving van een organisatie.

Een van de respondenten (Bank3, 11 november 2015) maakt door middel van framing een duidelijk onderscheid tussen het verleden en het heden: “Voor ons draait het eigenlijk om het

afstappen van het oude bankieren”. Daarmee wordt heel duidelijk de binnen de eigen

organisatie ingezette verandering neergezet. Alle respondenten onderkennen in dat verband overigens dat het herstel van vertrouwen een thema is dat al langer speelt en daar mee geen hype maar een issue is. Het ondersteunt daarmee het door Bartels (2013) gemaakte

onderscheid.

Bank2 (17 november 2015) en Bank4 (23 november 2015) noemen expliciet het onderscheid tussen proactief en reactief issuemanagement. Bij proactief issuemanagement gaat het over monitoren en scenarioplanning, terwijl reactief issuemanagement dicht in de buurt van crisismanagement komt (Bank4, persoonlijke communicatie, 23 november 2015). De meerderheid van de respondenten benadrukt dat issuemanagement in de praktijk aangepakt moet worden vanuit de inhoud. Een issuemanager werkt volgens Bank2 (17 november 2015) bij voorkeur nauw samen met lijnmanagers, voor informatie en signalen vanuit de markt. Dit ondersteunt de studie van Heath en Palenchar (2008) waarin gepleit wordt voor een nauwe verbintenis van issuemanagement met strategie en business.

In dat verband stelt Bank2 (17 november 2015) dat een issuemanager niet per definitie een communicatieachtergrond hoeft te hebben. Natuurlijk moeten communicatieprofessionals betrokken worden, maar de issuemanager moet volgens de meerderheid van de respondenten idealiter iemand uit de business zijn. Er bestaat volgens Bank2 (17 november 2015) en Bank4 (23 november 2015) bovendien een duidelijk onderscheid tussen issuemanagement en

woordvoering. Een woordvoerder kijkt meer naar de korte termijn, wat er vandaag leeft bij stakeholders, terwijl een issuemanager meer op de langere termijn zit en daarbij in scenario’s denkt (Bank2, 17 november 2015).

Alle respondenten zijn het er over eens dat het herstel van vertrouwen een issue is. Alle respondenten bevestigen bovendien dat hun organisatie actief is op het gebied van issuemanagement. Zowel Bank1 (10 november 2015) als Bank2 (17 november 2015) benoemen expliciet dat er binnen hun organisatie sinds enkele jaren gewerkt wordt met issueteams. De door de respondenten gegeven interpretaties van issuemanagement sluiten aan op de voor dit onderzoek in het theoretisch kader opgestelde definitie van issuemanagement

en op de functies van zoals beschreven door de Public Affairs Council (1978). Het

identificeren issues en het analyseren van de impact gebeurt al langer, de respondenten geven echter aan dat de laatste twee stappen, het formuleren van een standpunt en het verdedigen en uitdragen daarvan, pas sinds enkele jaren meer vorm hebben gekregen.

“Ja, vertrouwen is absoluut een issue” (Bank1, 10 november 2015). De bankensector geeft onomwonden toe dat vertrouwen een issue is. Tevens wordt vastgesteld dat banken dat vertrouwen moeten herstellen: “Het vertrouwen in de bankensector is nog wel behoorlijk

verstoord” (Bank4, 23 november 2015). Wat opvalt aan de reacties van de geïnterviewde

stakeholders uit de bankensector, is dat men accepteert dat het vertrouwensissue bestaat, er naar eigen zeggen ook actief aan werkt maar zich tegelijkertijd realiseert dat vertrouwen een reputatiegevoelig begrip is. Er wordt door de sector zelf niet meer gesproken over ‘het

herstellen van vertrouwen’. Die terminologie wordt vermeden en in plaats daarvan spreekt de sector over ‘Toekomstgericht Bankieren’. Toekomstgericht bankieren is de naam van het programma dat door de banken gebruikt wordt om het vertrouwen in de sector te herstellen (Bank1, 10 november 2015). Een frame dat de drang van banken om vooruit te kijken en het verleden achter zich te laten onderstreept, zoals duidelijk wordt in het volgende citaat: “Dat

was het begin. We zijn nu verder. Dus het is ook niet voor niks dat we nu praten over

toekomstgericht bankieren en niet over nog verder herstel van vertrouwen of zo” (Bank1, 10

november 2015). ‘Naar herstel van vertrouwen’ was bovendien de titel van een

onderzoeksrapport uit 2009, dat wordt geassocieerd met het uitbreken van de financiële crisis en daarom voor banken een negatieve connotatie heeft.

In feite maakt de bankensector het vertrouwensissue concreet en geeft het betrokken stakeholders meer informatie zodat een evenwichtiger beeld ontstaat. Door framing en

labelling toe te passen, laat de bankensector bovendien zien dat het issue owner is (Meijer &

Kleinneijenhuis, 2006; Petrocik, 1996).

“We kijken vooral naar de toekomst, niet naar het verleden. We moeten als bank, als sector, vooruit” (Bank3, 12 november 2015). Achterom kijken doen de banken liever niet. Enerzijds

geeft dat aan dat ze serieus bezig zijn met het heden en de toekomst en het doorvoeren van verbeteringen, anderzijds impliceert het dat de sector de fouten uit het verleden liever vergeet, terwijl het algemeen bekend is dat juist van gemaakte fouten geleerd kan worden. Bovendien zijn het niet de banken alleen die over het verleden gaan. Integendeel.

4.3. Het vertrouwensissue volgens de stakeholders

Nu duidelijk is hoe de bankensector zelf tegen het vertrouwensissue aankijkt, is het voor de verdere beantwoording van de onderzoeksvraag noodzakelijk om na te gaan hoe het

vertrouwensissue waargenomen wordt door de verschillende stakeholders.

Ongeacht de politieke kleur bekennen alle geïnterviewde politici dat de vertrouwensrelatie tussen banken en de diverse stakeholders niet optimaal is. De politiek krijgt signalen uit de samenleving die veelal te maken hebben met kwesties die jaren geleden zijn ontstaan, zoals bijvoorbeeld rentederivaten en hypotheken (Politiek1, 25 november 2015). “Het afhandelen

van de dingen uit het verleden, dat is een belangrijk issue”, aldus een van de politici

(Politiek3, 25 november 2015). Dit betekent dat banken ook achteruit moeten kijken, omdat oplossingen van toen de problemen van nu blijken te zijn. De geïnterviewde politici stellen vast dat er een vertrouwensbreuk is ontstaan vanwege de onverantwoorde risico’s die door banken zijn genomen (Politiek2, 16 november 2015). Boze burgers en maatschappelijke onrust zijn het gevolg (Politiek3, 25 november 2015). Kenmerken die duiden op een issue (Bartels, 2013).

Expert2 (17 november 2015) benadrukt dat ervaringen uit het verleden in belangrijke mate bijdragen aan het vertrouwen. De geïnterviewde experts zijn dan ook van mening dat banken niet om het verleden heen kunnen en daar een zorgplicht (Expert1, 24 november 2015) hebben.

Bij de respondenten uit het maatschappelijk middenveld valt de scepsis op. Zowel NGO1 als NGO2 geven aan banken nog niet te vertrouwen. NGO1 merkt daarbij op dat banken nog steeds niet graag in de schijnwerpers staan en het publieke debat mijden: “Iedere keer dat ze

hun hoofd naar buiten steken, krijgen ze er van langs. Dat is een teken dat de gifbeker nog niet helemaal leeg is”. NGO2 (18 november 2015) is het eens met deze waarneming en

benadrukt de kloof tussen de bankensector en de rest van de samenleving, waarbij de sector zich, hoewel minder dan vroeger, nog steeds teveel afsluit en de eigen koers kiest: “Bankiers

denken de buitenwereld is gek en wat wij moeten doen, wij moeten proberen dit schip door die woelige, populistische baren die er op dit moment zijn te loodsen”.

Vertrouwen is het belangrijkste product van een bank, maar qua imago echter onder de autoverkopers (NGO1, 26 november 2015). Expert4 (4 december 2015) is het hier mee eens en benadrukt het reputatieprobleem dat door de jaren heen is ontstaan: “Banken waren

vroeger een baken van vertrouwen, dat is sinds de crisis helemaal anders”. Dit onderstreept

bovendien het ethische element, dat Snyder et al. (2006) benadrukken in hun studie. Banken moeten zich volgens de respondenten realiseren dat meer aandacht voor ethiek en moraliteit bijdraagt aan het herstel van vertrouwen.

De scepsis bij de NGO’s ontstaat voornamelijk door het beeld van banken dat bestaat in de buitenwereld, de respondenten uit het maatschappelijk middenveld hebben immers

nauwelijks zicht op wat er zich binnen de banken afspeelt. Dit impliceert niettemin een gebrek aan communicatie vanuit de banken om te laten zien aan de samenleving wat zij daadwerkelijk doen om het vertrouwen te herstellen. Hier komt de license to operate (Körver & Helmann, 2014) duidelijk naar voren, maar ook de functie van issuemanagement om een dialoog op te zetten en sociale cohesie te creëren met de buitenwereld (Bowen & Heath, 2005).

4.4. De crisisjaren: bufferen (2007-2009)

Na het uitbreken van de crisis kwam er binnen de bankensector behoefte aan verdere professionalisering van de belangenbehartiging en meer externe oriëntatie: “Door de crisis

werd die intermediaire functie, rekening houden met wat er in de samenleving gebeurd, wat de trends en ontwikkelingen zijn, enorm belangrijk” (Bank1, 10 november 2015). Dit was een

direct gevolg van de imagoproblematiek (Bank2, 11 november 2015). Banken beseften dat er samengewerkt moest worden, een georganiseerde lobby moest de belangen van de sector behartigen: “Het idee dat je continu om je heen moet blijven kijken en dat je samen meer kan

bereiken dan alleen” (Bank4, 23 november 2015).

Tot die tijd opereerden banken los van elkaar, rouleerde het voorzitterschap van de branchevereniging (de Nederlandse Vereniging van Banken) onder de leden en hield De Nederlandsche Bank zich bezig met de belangen van de banken. Er was sprake van een beschermde sector die niet gewend was om zelf te communiceren, zoals ook blijkt uit onderstaand citaat van Bank1 (10 november 2015):

“En in het verleden was het zo dat áls er dan wat aan de hand was in de sector, dan ging

vaak óf de minister van Financiën óf de president van De Nederlandsche Bank of allebei, voor die sector staan en gingen ze het uitleggen”.

Geconstateerd kan worden dat de bankensector vanuit een beschutte positie opeens geacht werd om naar buiten te treden. De bankensector geeft ook toe dat dat een lastige opgave was,

door de oriëntatie op risico’s en het van nature niet gewend zijn om te communiceren ( Bank2, 17 november 2015). Expert1 (24 november 2015) benadrukt in dat verband: “Een

bank werkt standaard van binnen naar buiten”.

Het opzetten van een gezamenlijke lobby bleek dan ook geen eenvoudige exercitie. Binnen de bankensector stonden, als gevolg van een harde concurrentiestrijd in de gloriejaren voor de crisis, bovendien de neuzen niet dezelfde kant op. De experts bevestigden dat er geen sprake was van eensgezindheid, zoals duidelijk naar voren komt in het volgende citaat: “In het begin

rolden de banken over elkaar heen, de verhoudingen waren verziekt” (Expert2, 17 november

2015). Met name tussen de grootbanken bestond competitie. Daardoor kon, kort na de crisis, geen front worden gevormd en bleven banken vooral druk met de eigen problemen (Expert3, 24 november 2015).

Volgens de experts was het de nationalisatie van ABN AMRO dat er voor zorgde dat het issue vertrouwen in banken op de publieke agenda belandde en de samenleving zich ging roeren. “ABN AMRO was natuurlijk voor de gemiddelde Nederlander het beeld van de crisis

destijds” (Expert3, 24 november 2015). Expert2 (persoonlijke communicatie, 17 november

2015) benadrukt dat de nationalisatie van ABN AMRO een mijlpaal voor het grote publiek was, maar dat de crisis intern al veel eerder begonnen was.

Als gevolg van het maatschappelijke debat over ABN AMRO, zijn de geïnterviewde

stakeholders uit de bankensector en politici het er over eens dat de ontmoeting tussen Tweede Kamer en de top van het bank- en verzekeringswezen, in november 2008, het begin

markeerde van het vertrouwensissue op de beleidsagenda.

“Dat was het moment waar het meest zichtbaar werd dat de samenleving, vertegenwoordigd door de politiek, en de bankiers, vertegenwoordigd door de CEO’s van een groep grotere banken, elkaar in de ogen keken. En dat hadden ze duidelijk lang niet gedaan. Ze spraken duidelijk elkaars taal niet” (Bank1, 10 november 2015).

Nog steeds bestaat er verschil van inzicht over die confrontatie. Waar banken spreken over een ‘rondetafelgesprek’, heeft de politiek het over een ‘hoorzitting’: “Die hoorzitting in

november 2008 maakte natuurlijk duidelijk dat er sprake was van twee totaal verschillende werelden” (Politiek4, 16 november 2015).

Als reactie op de nationalisatie van ABN AMRO en de gebrouilleerde relatie met de politiek besloten de banken eind 2008 zelf een commissie in het leven te roepen. De

Adviescommissie Toekomst Banken, onder voorzitterschap van oud-topman Cees Maas van ING, moest met aanbevelingen komen voor het herstel van vertrouwen in banken. Dit initiatief werd door de politiek destijds positief ontvangen: “Het rapport van Maas stond vol

zinnige dingen” (Politiek1, 25 november 2015). Veel van de uitgangspunten van dat rapport

zijn omgezet in of relevant voor wetgeving (Politiek4, 16 november 2015).

Uit het rapport van de commissie-Maas, gepresenteerd in april 2009, kwam naar voren dat banken in hun operatie de (verschillende) belangen van hun stakeholders zwaarder moeten laten wegen. De maatschappelijke rol en de verbintenis van de bank met de samenleving moest meer aandacht krijgen. Het geschonden vertrouwen kon door banken alleen worden herwonnen, zo stelde de commissie, als ze hun klanten, de samenleving, optimaal gingen bedienen. En daar was een andere mentaliteit voor nodig.

De bankensector zag dat rapport als een keerpunt (Bank3, 11 november 2015) en reageerde positief: “We hebben dat rapport omarmt. We staan daar tot op de dag van vandaag achter

en het grootste deel van die aanbevelingen zijn vertaald in de Code Banken” (Bank1, 10

november 2015). Omarmen bleek echter niet voldoende, want in de periode vanaf 2007 tot 2010 lag de focus van de bankensector echter niet op het monitoren of managen van het issue vertrouwen maar op het managen van de crisis die in alle hevigheid was losgebarsten: “In

2008 en 2009 was het gewoon crisismanagement, je hoofd boven water houden (, Bank2, 17

november 2015).

Naast het managen van de crisis speelde destijds het cultuuraspect een rol. Volgens de NGO’s kende de bankensector een sterk defensieve en institutionele houding, gesloten bolwerken die jarenlang geen inspanningen op het gebied van communicatie hadden

geleverd: “Transparantie en communicatie zijn voor de sector geen vanzelfsprekendheden” ( NGO2, 18 november 2015). De experts onderschrijven dit en voegen daar aan toe dat binnen banken risicomanagement leidend is (Expert1, 24 november 2015) en de top van de bank, die nog sterker risico georiënteerd is, uiteindelijk bepalend is voor de cultuur (Expert2, 17

november 2015). Dit sluit aan op wat eerder onderzoek concludeert over de invloed van cultuur en leiderschap op issuemanagement (Marra, 1998; Pearson & Mitroff, 1993; Snyder et al., 2006)

Waar de bankensector na het uitbreken van de crisis zocht naar mogelijkheden om elkaar te versterken en uiteraard druk was met het verwerken van de uitwerkingen van diezelfde crisis,