Voordracht ODA-onderzoek : tekst

Citation for published version (APA):

Dijkstra, Y., Monhemius, W., & Naar, S. A. (1975). Voordracht ODA-onderzoek : tekst. (TH Eindhoven. ORS, Vakgr. operationele research : rapport). Technische Hogeschool Eindhoven.

Document status and date: Gepubliceerd: 01/01/1975

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne

Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at:

openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

II1I IIII

~

IIIIIII

*9612423* !EINDHOVEN

'--_.

---.--- -. -~ TEKST VOORDRACHT ODA-ONDERlOEK PROJEKT nr. 3.9 vakgroep O.R.

VOORDRACHT "ODA-ONDERZOEK

(zie ook de bijlage voor de figuren 1

tim

18)

Inleiding Doe 1 •.•.•••.••••.••••.•••••••••••••••••••••••••••••••.. Afbakening ... . Ui tgangspunten ... . Stappen ... . Ana lyses ... . Informatiestruktuur ...••••....•.•••.•.••.••.•....•••• Informatiedragerstromen ••.••••••••••••...•••...••••••.. Bes 1; 5S; ngen ...•..••... Proced u res ... . Beheers i ngsmode 1 •...••.••••..•...•....••••••••.••.• Beslissingsprocessen ...•.•.••••.•...•.•.••••••.•••••.

Besturende rol van de expeditie :

Model van de goederenstroom •••...•...••.•••••••••••.. Besturingsmodel huidige situatie .•.•..•.•.•••...•.••••• Besturingsmodel klantenordergerichte deel •.•.••..••.••. Beslissingen klantenordergerichte deel ..•.•....•..•.... Funktioneren huidige prod.best.systeem •...•••••.•.•...• Uitgevoerde metingen ....•.•..•••...•.•.••.••.•..•••.... Resul taten Il1eti ngen ...•... " .. Konklusies uit de metingen •••••...••..••...

maart 1975/Bdk/OR figuur 1 II 1 II 2 II 3 II 4 II 5 II 6 II 7 II 8 II 9 . ". .. lD .... II II II II II II II II 11 12 13 14 15 16 17 18

Inleiding:

Dit onderzoek past als een deelonderzoek in het projekt dat indertijd omschreven is in het rapport OR 21 en dat toen getiteld was: 3.9 Pro-duktiebesturing en Voorraadbeheersing. Over het hele project 3.9 werd toen gezegd, dat de doelstelling zou zijn: Opbouw van de "Constructie-leer " voor het aangeduide gebied, daarbij lettend op alle belangrijke aspekten. Anders~gesteld: gegeven een bepaald nroduktiesysteem, welk type beheersingssysteem geeft de beste verwachtingen t.a.v. gestelde maatstaven.

Als nauw samenhangende deelproblemen kunnen worden onderscheiden: - Bestudering van de doelstellingen, die bij produktiebeheersing

gelden en hun onderlinge samenhang.

- Bepaling van de eigenschappen van het produktieproces,die voor de beheersing belangrijk zijn.

- Klassifikatie van mogelijke beheersingssystemen.

Het project kan worden gesplitst in een aantal deelprojecten. Het hierna beschreven onderzoek is daar een voorbeeld van. Het onderzoek bij Oda valt onder het hoofd: Beschrijving en analyse van bestaande beslissings-regels, aangetroffen in een werkelijke situatie. Aansluitend is het denkbaar dat voorstellen worden opgesteld voor een verbetering van de aangetroffen situatie.

In het onderzoek tot dusver is het accent gelegd op beschrijving en ana-lyse van de bestaande situatie, waarbij getracht werd steeds vast te leggen de gevolgde aanpak, met de bedoeling te komen tot een overdraag-bare en onderwijsoverdraag-bare systematiek. Hopelijk is hiermee een aanpak ge-vonden die min.of meer vanzelf de onderzoeker leidt tot de aanwezige beslissingsregels.

Figuur 1 Doel:

Het algemeen doel van het onderzoek is: verkrijging van inzicht in de produktiebesturing van het bedrijf. Daardoor kunnen de problemen zichtbaar worden waardoor doelgerichte oplossing mogelijk wordt. Dit laatste is vooral voor het bedrijf zeer belangrijk.

Afbakening van het onderzoek:

Het onderzoek betreft de catalogusartikelen, het zogenaamde normaal-werk.

Tevens hebben wij ons beperkt tot de schriftelijke informatiestromen in het bedrijf.

Figuur 2.

Uitgangspunten:

Enkele algemene uitgangspunten bij het onderzoek zijn geweest:

1. Een zo breed mogelijke en integrale aanpak. Het bedrijf is als een samenhangend geheel benaderd, waarin alle produktie- en stafafde-lingen bepaalde relaties tot elkaar hebben.

2. Het verrichten van een systeemanalyse vol gens het input/output model zoals dat in het college "Methodologie en Inleiding Systeem-leer" wordt behandeld.

3. Het verrichten van een theoretisch onderzoek met als doel te komen tot praktische toepassinq in algemene zin.

4. Black-box idee op verschillende agregatie-nivo's, d.w.z. de mate van detaillering zodanig kiezen dat het vereiste inzicht wordt ver-kregen zonder alle details te inventariseren.

5. Visuele weergave van de onderzoeksresultaten. Figuur 3.

Stappen:

Het algemeen doel zoals reeds gesteld, verkrijging van inzicht in de produktiebesturing van het bedrijf, is te analyseren in subdoelen ook

I

mijlpalen genoemd. Deze zijn:

Mijlpaal 1: een algemene orientatie ten aanzien van het bedrijf.

Mijlpaal 2: verkrijging van inzicht in de informatiestruktuur, dat wil zeggen wie krijgt welke informatie, hoe, wanneer en met welk doel.

Mijlpaal 3: verkrijging van inzicht in de beslissingen, dus welke beslissingen vinden er plaats.

Mijlpaal 4: verkrijging van inzicht in de beslissingsnrocessen, dus hoe komen de beslissingen tot stand.

In figuur 3 hebben we het bovenstaande als volgt weergegeven. Voor mijlpaal 2, wat dus inhoudt het verkrijgen van inzicht in de informatiestruktuur, hebben wij de afdelingen die bij de produktiebe-sturing een rol spelen als een black-box gezien. Wij hebben dan ten opzichte van die black-box gekeken naar de informatie die er ingaat en de informatie die er uitkomt.

Voor mijlpaal 3, wat inhoudt het verkrijgen van inzicht in de beslis-singen, hebben wij ons begeven binnen de afdelingen die een rol spelen bij de produktiebesturing.

Wij hebben dus binnen de black-box gekeken en onderzocht hoe de in-gaande informatie heeft geleid tot de uitgaaride informatie. Dit hebben wij een procedure genoemd.

Voor mijlpaal 4 zijn wij nader ingegaan op de beslissingen. We hebben onderzocht hoe een beslissing tot stand komt. Elke beslissing is als een black-box opgevat met stuursignaal, input en output. Het beslis-singsproces is dan het transformatieproces dat plaats vindt. Van elke mijloaal,dus subdoel,hebben wij vastgesteld hoe die bereikt moet worden, dus de methode. Deze valt uiteen in een of meer analyses die in figuur 4 zijn weergegeven.

Figuur 4 Analyses:

Ter bereiking van mijlpaal 1 hebben wij de volgende analyses verricht: Analyse 1: een analyse van het eindpnodukt naar componenten.

Analyse 2:

Analyse 3:

Analyse 4:

een analyse van een analyse van het vaststellen

fabrik~at.

de goederenstroom van het gehele bedrijf. de bewerkingen van grondstof tot halffabrikaat. van het processchema van Qrondstof tot Analyse 5: analyse van de bewerkingen die plaatsvinden am van een

Analyse 6: het processchema van halffabrikaat tot halfprodukt.

Analyse 7: een onderzoek naar de funkties in het bedrijf die een belang-rijke rol spelen bij de produktiebesturing.

Als mijlpaal 1 bereikt is, kunnen wij naar mijlpaal 2. Om mijlpaal 2 te bereiken moeten de volgende analyses verricht worden:

Analyse 8: een inventarisatie van de informatiestromen, beter gezegd de informatiedragerstromen.

Analyse 9: analyse van de bijzonderheden van elke informatiedragerstroom. Als mijlpaal 2 bereikt is, kunnen wij naar mijlpaal 3. Om dit te bereiken moeten de volgende analyses verricht worden:

Analyse 10: analyse van de procedures in de orderplanning en faktureer-afdeling.

Analyse 11: analyse van de procedures in de werktuigifte.

Analyse 12: analyse van de procedures van het bestellen van materialen en onderdelen.

Analyse 13: analyse van de voortgangscontroleprocedure. Analyse 14: analyse van de procedures in de comnuterafdelin0 Analyse 15: analyse van de procedures in de expeditie-afdeling.

De volgende mijlpaal is mijlpaal 4, te' weten: het inzicht in de beslis-singspracessen.

Daarvoor zal analyse 16 moe ten plaatsvinden: analyse van de beslissings-processen waarbij we elke beslissing als een black-box zien en willen na-gaan welke input, welke stuursignalen en welke outouts aanwezig zijn, en hoe het transformatieproces in elkaar zit.

r1ijlpalen 1, 2, 3 en 4 leveren ons het inzicht dat nodig is om tot het construeren van een model van de nroduktiebesturing van het bedrijf te komen. Daarbij zal ook rekening gehouden moeten worden met de informele processen, normen en informatie waar we tot nu toe geen aandacht aan hebben besteed.

Figuur 5.

Informatiestruktuur:

We krijgen nu enkele resultaten van het onderzoek te zien.

Figuur 5 geeft een overzicht van de informatiestruktuur (mijlpaal 2). In dit overzicht ziet men alle staf en produktie-afdelingen en de infor-matiestromen tussen deze afdelingen.

Om de rol van de computer hierbij te laten uitspringen, hebben we alle informatiedragerstromen die via de computer gaan gestippeld getekend, de overige zijn als getrokken lijnen weergegeven. Het resultaat is markant! De computer speelt een belangrijke rol. Van elke relatie, dus van elke informatiedragerstroom, zijn de bijzonder-heden geinventariseerd. Daarvoor hebben wij een enqueteformulier ont-wikkeld en in het bedrijf een enquete uitgevoerd. De aspekten die wij bekeken hebben zijn in figuur 6 in de kolommen weergegeven.

Figuur 6.

Informatiedragerstroom:

Een voorbeeld: de informatiedragerstroom nr. 9. Deze stroom heeft be-trekking op versbe-trekkingskaarten, werkbonnen en voortgangscontrole-kaarten voor te maken meubels. Deze komen van de afdelinq werkuitgifte en gaan naar de computerafdeling. Het aantal is variabel en hangt af van het soort meubel, de vorm is een ponskaart; deze informatiedrager-stroom vindt wekelijks plaats. Het doel hiervan is: het uitrekenen van de benodigde aantal uren, het reserveren in voorraadbestanden, opname in voortgangscontrolebestanden en opname in capaciteitsoverzichten. Op dezelfde wijze hebben wij alle andere informatiedragerstromen geanalyseerd. Het feit dat de computer een belangrijke rol speelt in het informatie-dragerstromen-systeem zegt echter niets over de invloed van de computer op de wijze waarop de produktie bestuurd wordt. Dit zal blijken uit de resultaten van mijlpaal 3.

Figuur 7. Beslissingen:

Op dit schema is een overzicht te zien van de beslissin~en die er plaats vinden en tevens enkele kenmerken van diebeslissingen. In de kolom be-slissingen is een bepaald herhalingspatroon merkbaar. Elke beslissing wordt genomen op basis van een norm. Vastgesteld is of deze norm een voorschrift (een bedrijfsvoorschrift) of een eigen-regel is die berust op persoonlijke visie en ervaring. Tevens is nagegaan of het voorschrift of de eigen-regel eenduidig of niet-eenduidig is. De voorschriften blijken

eenduidig te ZlJn, dat hebben wij "hard" genoemd en de eigen-regels bleken niet-eenduidig te zijn, dat hebben l!Jij "zacht" genoemd. Het is interessant om te zien hoe mijlpaal 3 bereikt wordt, namelijk hoe de beslissingen worden opgespoord. Dit geschiedt door te analyseren hoe de ingaande informatie bij een bepaalde afdeling heeft geleid tot de uitgaande informatie •

Figuur 8. Procedure:

00 dit schemaziet U een voorbeeld van een procedure in de exnedi~ie­

afdeling. De gebruikte symbolen zijn: een ruit, een cirkel en een oijl. Een ruit (wiebertje) stelt een beslissinq voor, een cirkel een'bewerk{nq en een pijl kan betekenen binnenkomende of uitgaande informatie.

De input van deze procedure is de klantenorders (de verzameling klanten-orders) de output van deze procedure is het expeditieplan (dit geeft aan welke orders op welke dag verzonden zullen worden. De wijze waarop van de input een output wordt gemaakt, is te zien 00 dit schema. Er vinden

drie beslissingen plaats, tussen de beslissingen bevinden zich een aan-tal bewerkingen. De eerste beslissing betreft de binnengekomen klanten-orders en deze houdt in: vaststellinq welke order; ~n behandp-lino oenomen moeten worden in een bepaalde week. Voor deze beslissing is geen voor-schrift aanwezig. De chef van de expeditie-afdelinq heeft wel een eigen-regel, namelijk die orders in behandeling nemen met een levertijd kleiner of gelijk aan 3 weken gerekend vanaf de beschouwde leverweek.

Een voorbeeld, stel dat de chef van de afdelinq het expeditie-plan wil vaststellen voor de 40ste week. Hij neemt dan alle klantenorders in behandeling die geleverd moetenworden in de 40ste, 41ste, de 42ste en de 43ste week.

Figuur 9. o

Beheersingsmodel:

In figuur 9 is een concept-beheersingsmodel weergegeven dat wij hebben gemaakt naar aanleiding van de inzichten die verkregen zijn uit mijl-palen 1, 2 en 3.

De beslissingen die plaatsvinden voor de produktiebesturin0 blijken genomen te worden op drie nivo·s, die wij stuurnivo·s hebben genoemd.

Stuurnivo I omvat de aktiviteiten die plaatsvinden met als doel het bewerk-stelligen van de afstemming tussen bedrijf en klant.

Stuurnivo II omvat de aktiviteiten die plaatsvinden met als doel het bewerk-stelligen van de afstemming tussen de produktie-afdeling onderling en de af-stemming met de magazijnen in de goederenstroom.

Stuurnivo III omvat de aktiviteiten die plaatsvinden met als doel het be-werkstelligen van de afstemming tussen de werkplekken (man-machine combi-naties) in elke produktie-afdeling.

Op het plaatje ziet U deze drie stuurnivo's getekend. Tevens ziet U dat er van elk stuurnivo stuu~signalen uitgaan naar andere stuurnivo's en naar de goederenstroom. Deze stuursignalen zijn als pijlen getekend. Door middel van deze stuursignalen worden opdrachten verstrekt ~n behoeve van de oroduktie in de goederenstroom.

Fi guur 10.

Beslissingsoroces:

Van mijlpaal 4, namelijk het verkrijgen van inzicht in de beslissingspro-cessen, geeft dit plaatje een schematisch beeld.

We zien dat in een procedure (het liokergedeelte van het plaatje) een bepaalde beslissing genomen moet worden. Om tot die beslissinq te kamen,

l'lodi91

is er een nOr~ In het rechter gedeelte van het plaatje is aangegeven hoe een dergelijke norm tot stand kan komen. Daarbij kunnen een rol s~elen:

beleid, bepaalde produktiekenmerken, afspraken en bepaalde theorieen zoals vBorraadbeheersingstheorieen.

N. B.:

Voor meer informatie betreffende het voorgaande zie "Tussentijds-rapport Onderzoek Produktiebesturing ada", d.d. september 1974 van Y. Dijkstra, W. Monhemius, en S.A. Naar.

Besturende rol van de expeditie:

Naar aanleiding van het voorgaand onderzoek is ons gevraagd een analyse te verrichten van de produktiebesturing van het klanten-ordergerichte deel van de goederenstroom. Op grond van de goede kontakten met het bedrijf hebben wij gemeend aan dit verzoek te moeten voldoen.

Het is niet de bedoeling geweest een intensief onderzoek te ver-richten, wel om het bedrijf een inzicht te geven in de besturing van het kJantenordergerichte deel en het funktioneren daarvan. Figuur 9.

Beheersingsmodel.

Uitgangspunt bij dit onderzoek is geweest het concept-beheersings-model van de produktiebesturing.

Het beheersingsmodel laat duidelijk zien dat de leiding van de expeditie-afdeling en in zekere mate ook die van de assemblage behalve hun eigen funktie op stuurnivo III ook taken uitoefenen die liggen op stuurnivo II.

Een ander opvallend punt, waaraan in dit onderzoek verder geen aandacht zal worden resteed, is dat de computerafdeling in het be-heersingsmodel geen rol speelt, terwijl zij in het model van de informatiedragerstromen bij de besturing van de goederenstroom voor katalogusartikelen (figuur 5) een overheersende plaats in-neemt. De verklaring hiervoor is dat zij slechts als brievenbus en als moderne kaartenbak dienst doet.

Figuur 11.

Model van de goederenstroom.

Het tot ons gerichte verzoek om te kijken naar de besturing van het klantenordergerichte deel van de goederenstroom kwam neer op het onderzoeken van de besturende rol van de expeditie.

Wij zijn begonnen een vereenvoudigd model van de goederenstroom te tekenen op basis van produktiekenmerken zoals seriegrootte, omsteltijden, aanlooptijden en opslagruimte.

De goederenstroom is dan in 3 delen te splitsen Het linker deel wordt gekenmerkt door:

· produktie-orders (geen klantenrelatie) · relatief grote series

• relatief grote omsteltijden

· relatief weinig opslagruimte nodig • relatief korte aanlooptijden.

Het rechtergedeelte wordt gekenmerkt door • klantenorders (wel klantenrelatie) · relatief kleine series

· relatief kleine omsteltijden · relatief veel opslagruimte nodig · relatief lange aanlooptijden

Tussen deze beide delen bevinden zich de magazijnen, te weten · het halffabrikatenmagazijn

· het halfproduktenmagazijn

• het onderdelen van derden magazijn Figuur 12.

Besturingsmodel huidiae situatie.

Door de voorgaande figuur uit te breiden met de stuurnivo's en de stuursignalen krijgen we deze figuur. We zien hierin 2 sub-systemen die gescheiden zijn door de magazijnen. Ten aanzien van de produktiebesturing is het linker sub-systeem produktieserie gericht en het rechter sub-systeem klantenorder gericht. In overleg met het bedrijf is besloten de probleemstelling dan als volgt te definieren :

IIGa na hoe de produktiebesturing van het klantenordergerichte deel van de goederenstroom plaatsvindt en hoe deze funktioneertll

Figuur 12 geeft globaal aan hoe de genoemde besturing plaatsvindt namelijk :

De leiding van de expeditie ontvangt van de afdeling orderplanning {stuurnivo I} een kopie van de klantenorder. Op basis van de op de klantenorder vermelde externe leverweek maakt zij een expeditieplan. wat inhoudt :

IIOp welke dag zal een bepaalde klantenorder afgeleverd worden.1I

Aan de hand van dit plan maakt de computer vrachtlijsten die als assemblage-opdracht dienen voor de as~mblage-afdeling.

Op grond van deze opdrachten geeft de leiding van de assemblage-afdeling zogenaamde aanvullende spuitopdrachten aan de finish-afdeling. Deze betreffen produkten die in afwijkende kleuren ge-spoten moeten worden.

Figuur 13.

Besturingsmodel klantenordergerichte deel.

We hebben nogmaals een model van de besturing van het klanten-ordergerichte deel gemaakt, nu echter uitgebreid met informatie-stromen en normen . .In het bedrijf is daartoe nagegaan :

· welke infostromen aanwezig zijn

· welke normen er door de leiding van de expeditie gehanteerd worden bij het opstellen van het expeditieplan

• welke normen er door de leiding van de assemblage gehanteerd worden

• welke de procedure is die de leiding van de expeditie gebruikt voor het opstellen van het expeditieplan.

Dit onderzoek heeft ons geleerd :

• dat er geen infodragerstromen aanwezig Z1Jn

· dat de normen voor assemblage niet vastgelegd zijn, maar wel impliciet aanwezig zijn.

· dat er door de expeditie-afdeling vol gens een bepaalde procedure gewerkt wordt (zie figuur 8) !

Duidelijk komt in deze procedure tot uiting dat de leiding van de expeditie bij het opstellen van het expeditieplan uitsluitend rekening houdt met expeditie-aspekten (route, rayonindeling en beladingscapaciteit van de auto·s). Om iets meer speelruimte te hebben, neemt zij niet alleen de orders in behandeling van een bepaalde 1 everweek , maar tevens die orders die reeds geleverd hadden moeten worden + die orders die een week later geleverd moeten worden.

Zo komt zij tot een voor haar zo gunstig mogelijk expeditieplan zonder daarbij rekening gehouden te hebben met :

• de voorraden in de diverse magazijnen of die toereikend zijn · de assemblage-afdeling, of zij dit kan realiseren

· de finishafdeling, of zij toereikende capaciteiten heeft. We hebben nu inzicht in de opzet van de besturing van het klanten-ordergerichte deel van de goederenstroom.

Alvorens tot konklusies betreffenae de bovengenoemde werkwijze te komen, is het nodig eerst na te gaan hoe deze besturing funktio-neert.

Figuur 14.

Overzicht beslissingen klantenordergerichte deel.

Om het funktioneren te beoordelen hebben we een overzicht gemaakt van al de beslissingen die genomen worden m.b.t. de besturing van het klantenordergerichte deel van de goederenstroom.

We zien hierop dat in eerste instantie de afdeling orderplanning de leverweek van de klantenorder vaststelt. In de voorgaande be-schouwing is echter gebleken dat de afdeling expeditie bepaalt op welke dag de klantenorder afgeleverd zal worden.

Bij het vaststellen van deze geplande afleverdag neemt de ex-peditie niet alleen de orders van een bepaalde week mee, maar ook de orders met een everdatum die hiervan + 1 week afwijken. Figuur 15.

Het funktioneren van het huidige produktiebesturingssysteem. Bij de beoordeling van het funktioneren hebben we uitsluitend gekeken naar het aspekt : nakoming van de levertijdsafspraken. Uiteraard is het mogelijk naar andere aspekten te kijken zoals aangegeven. Deze aspekten zijn niet door ons bekeken omdat ze buiten het kader van ons onderzoek vallen; ze zijn echter wel belangrijk.

Figuur 16.

Schematisch overzicht van de uitgevoerde metingen.

Om een idee te krijgen van het funktioneren van het gehanteerde besturingssysteem hebben we enkele metingen uitgevoerd.

In figuur 16 zien we onder elkaar de afdelingen die een rol spelen bij de levertijdsbepaling en realisatie :

· de orderplanning geeft een leverweek af

· door middel van de expeditieplanning wordt een verzenddag bepaald

· de assemblage- en de finishafdeling bepalen of de geplande verzenddatum gehaald wordt.

De door ons verrichte metingen zijn weergegeven door de cijfers

1, 2 en 3.

Het resultaat van elke meting leidt tot een inzicht in de kwali-teit van een kategorie van gelijksoortige beslissingen. Bijvoor-beeld : meting 2 geeft tnzicht in de kwaliteit van de beslissingen omtrent de afgegeven leverdata die door de a~eling orderplanning in een bepaalde peri ode genomen zijn. IIKwaliteitll is daarbij te omschrijven als de mate waarin een bepaald resultaat voldoet aan de gestelde norm.

De volgende inzichten zijn door de metingen verkregen 1. De kwaliteit van de expeditieplanning

2. De kwaliteit van de orderplanning 3. De kwaliteit van de assemblageplanning ad 1.

Bij de kwaliteit van de expeditieplanning is de norm de afge-geven leverdatum, het resultaat is de geplande verzenddatum. ad 2.

Bij de kwaliteit van de orderplanning is de norm de afge-geven leverdatum, het resultaat is de g~realiseerde lever-datum, c.q. de werkelijke verzenddatum.

ad 3.

Bij de kwaliteit van de assemblage planning is de norm de ge-plande verzenddatum, het resultaat is de gerealiseerde verzend-datum.

Figuur 17.

Resultaten meting 1.

De kwaliteit van de expeditieplanning is bepaald door de af-wijking te meten tussen de afgegeven leverdatum en de geplande verzenddatum, waarbij de eerstgenoemde als norm fungeert. De afgegeven leverdatum is de week welke bij de orderacceptatie door de afdeling orderplanning aan de klantenorder is toege-kend. De geplande verzenddatum is de datum waarop de order door de expeditie is ingepland om te worden af~eleverd. Om een ver-gelijking mogelijk te maken is hierbij de verzenddag vertaald naar de betreffende week. De door ons verzamelae gegevens zijn per maand getotaliseerd, in procenten uitgedrukt en grafisch weergegeven op dit plaatje. Het "minteken" duidt op een te

vroeg willen leveren, het "plusteken" op een te laat willen leveren, terwijl het "nulteken" betekent op tijd afgeleverd.

Een voorbeeld :

In de maand mei waren er 1044 orders die de expeditieplanning wilde afleveren in de week overeenkomend met de leverweek

welke door de orderplanning aan de orders was toegekend; dit is 29,03% van het totaal aantal orders.

De meting toont duidelijk aan dat de realiteit niet in overeen-stemming is met de door de expeditie-afdeling opgegeven normen. Tevens zien we dat tussen de maanden onderling vrij grote ver-schilllen bestaan.

Figuur 18.

Enkele konklusies uit de metingen.

In dit overzicht zijn de verkregen resultaten zeer gekomprimeerd weergegeven. De drie door ons bekeken maanden zijn getotaliseerd em als een geheel beschouwd. De linkerkolom geeft de kwaliteit van de expeditieplanning weer. De rechterkolom geeft de kwaliteit van de orderplanning weer. In de onderste rij is "1 week te vroeg" en "1 week te laat" als "Op tijd" beschouwd.

Het door ons verrichte onderzoek is niet van dien aard geweest dat er harde konklusies getrokken kunnen worden. Wel kunnen we enkele konstateringen doen, te weten :

1. Een besturingssysteem voor het klantenordergerichte deel als geheel is niet aangetroffen.

2. De expeditieplanning wordt opgesteld op basis van gegevens van de afdeling orderplanning die niet op een produktieplanning berusten.

3. Bij het opstellen van het expeditieplan wordt geen rekening gehouden met produktie-aspekten van de assemblage- en de finishafdeling en met de magazijnvoorraden.

4. Bij het streven naar een optimale belading van de auto's worden orders gekombineerd binnen een interval van 3 weken. Dit be-tekent dat bepaalde orders bewust te vroeg, andere bewust te laat worden afgeleverd.

5. Volgens de planning zou er minder "Op tijd" en meer lite vroeg" afgeleverd worden dan vol gens de werkelijkheid (voornamelijk t.g.v. de punten 2 en 3).

6. Groot verschil tussen de gekorrigeerde (met tolerantie) meetresultaten en de ongekorrigeerde (zonder tolerantie). 7. Uitgaande van de gekorrigeerde toestand als acceptabel,

blijkt ongeveer 75% op tijd afgeleverd te worden.

N.B.

Voor uitgebreide informatie m.b.t. het vrorgaande verwijzen wij naar het rapport "Besturing klantenordergerichte deel goederen-stroom niet-voorraadartikelen", van Y. Dijkstra, W. Monhemius en S.A. Naar, dd. november 1974.

BIJLAGE (figuren 1 tim 18)

VOORDRACHT ODA-ONDERlOEK PROJEKT nr. 3.9 vakgroep O.R.

DOEL

AFBAKENING

AANPAK

ANALYSES

RESULTATEN

- Systematische vastlegging relevante aspekten. - Inzicht in de produktiebesturing.

- Problemen zichtbaar maken.

- Doelgerichte oplossing van problemen.

- Catalogus art ike len.

- Schriftelijke informatiestromen. - Vestiging St. Oedenrode.

- Uitgangspunten formuleren. - Stappen (mijlpalen) definieren.

- Welke analyses uit te voeren ter bereiking van gedefinieerde mijlpalen.

- Model ontwerpen ter verbetering van de huidige situatie.

UITGANGSPUNTEN

- Integrale aanpak

- Systeembenadering (input/output model) - Praktische toepassing in algemene zin.

- Black-box idee op verschillende aggregatienivo's - Visuele weergave analyseresultaten.

STAPPEN

CD

Orientatie ~n het bedrijf

Q)

Inzicht ~n de informatiestruktuur: ? uit)

G)

Inzicht ~n de beslissingen: ?

I

" i t )

QD

Inzicht ~n de beslissingsprocessen: ? inputI I I stuursignaal butput I I I

I

)

-t.a.v. orientatie

I analyse van eindprodukt naar komponenten

2 analyse goederenstroom gehele bedrijf

-~

1--3+-a-n-a-l-y-s-e-b-e-w-e-r-k-in-g-e-n-v-a-n-g-r-s-t-.-n-a-a-r-h-a-l-f-f-a-b-r-.---f',.~,

bedrijf analyse bewerkingen van halffabr. naar halfprod.

processchema" II " " II

-7 funkties die een belangrijke rol spelen

I

__ 8 inventarisatie van informatiestromen

k$--c:::::::--,

_________ 9 analyse van informatiestromen

] I

-inzicht t.a.v.

-I

_informatie- ---strukt.

m

10 analyse van procedures bij orderplanning &fakt. ~nzicli

-11 II II II II werkuitgifte t.a.v.

12 II II II II bestellen mat. + ond. ~ .-1

I--+---~--J/'/f

'

L - _11_43-t_ _'_' " '_' "__v_o_o_r_t_g_a_n_g_s_k_o_n_t_r_o_l_e_ _

-t?

I II II II II computerafd. 15 II II II II expeditieafd. procedures I en beslis-inge r--~nzicht

16 analyse beslissingen naar benodigde informa

t.a.v. be slissings proces-t<_~---4 cen en benodigd I L----''-- _ nfo.syst. model

*

voor verbetering

*

Hierbij ook rekening houden met informele processen,

normen en informatie. ontwerpen

I 10 ar

--,

I I I I I I I I I I I I I I

-

-

..,

I I I I I I I I I I - - - " 1 I I I I I I I I 13 6b 12 ....

-~ inkoop

g

0 _l'%j H G') H ~ t<1 ~ I Cf.l ~ 1-3 34 I

I~

VI 32 33 I ~_§ ~ \ \ I _\ I _\ \ 129 22 \ 30 \ \ I _\ \ I \ _\ I _\ \ I _{\ \} I _{\ \} I - --"I I I I I I 11 a-h 35 I 1₃₆ I I 8a

r

-I ,-- - -I I 6a I / / / I / /28

~4

- / / / / /

,---I 1 -I I 4 I 5 I I I I I I I conunerc~ele afdeling 15 goederenstroorn

nr, wat van naar aantal expl. vorm wanneer ("verkoopboek")

8a ~meubelboek (wordt Compo Orderplann. twee comp.lijst wekelijks

wekelijks door Compo ( 's maandags)

in duplo gemaakt)

doel

- overzicht saldo per meubel per we voor het maken van lijst 8b;

geeft per meubel aan:

in voorraad + in produktie

- verkocht = saldo

(naar leverweek geordend)

een exemplaar meubelboek is beste voor Oda Geldrop

8b lijst van opgaven

meubels die over (na) 10 weken

nodig zijn

Orderplann. Werkuitg. een standaard willekeurig

(komt neer op Ix per 2 weken)

.

informatie t.b.v. vaststelling pro-duktieprogramrna eindprodukten

9 verstrekkingskaartenJ Werkuitg. Compo

werkbonnen en

voortgangskontrole-kaarten voor te maken meubels.,

variabel afh. van het soort meubel

ponskaarten wekelijks - het uitrekenen van aantallen uren

- opname in kapaciteitsoverzichten - opname in voortgangskontrolebesta - reserveren in voorraadbestanden - aanvullende informatie aanbrengen

op kaarten t.b.v. , .

opm. er wordt ook

een

routinglijs~

gemaakt, maar die wordt nog niet ver-zonden

een per tekening-

standaard-nr. formulier

B E S L I S S I N G E N :> Ul <ll ~ ...c:: N

NORMAAL _/ SPECIAAL V H

K.O. MEUBELS UIT VOORRAAD/PROD/BEIDE R Z

EXTERNE LEVERWEEK V H

X

_{OPZETTEN R Z}

P.S. MEUBEL SERIEGROOTTE R Z

GEWENSTE INT.LEVERWEEK R Z

P.S. MEUBEL INT. LEVERWEEK R Z

OPZETTEN R Z P.S. HALFPROD. SERIEGROOTTE R Z INT. LEVERWEEK R Z OPZETTEN R Z P.S. HALFFABR. SERIEGROOTTE R Z

E

INT.1EVERWEEK R Z BESTELLEN V H B.S. PL.MAT. BESTELHOEVEELHEID V H BESTELLEN V H B.S. ST.MAT. BESTELHOEVEELHEID V H BESTELLEN V H B.S. OND. BESTELHOEVEELHEID V H A.S. MEUBEL A. S. HALFPROD.

m

A.S. HALFFABR. K.O. : KLANTENORDER P.S. : PRODUKTIESERIE B.S. : BESTELSERIE A. S. : AANMAAKSERIE

R & S: REGEL- EN STUURORGAAN

•

"hard" tmpliceert "eenduidig"

6b

input: - kopie-orders van compo afd.

- circa een dag later ponskaarten per meubel per order - reeds in bezit zijnde gesorteerde kopie-orders

beslissing: welke orders 1n behandeling nemen voorschrift: geen

eigen regel: orders met levertijd < 3 weken

orders met levertijd > 3 weken opbergen in ordermap op

kornmissienr.-volgorde (de eerste twee cijfers geven het

*

rayon aan)

tevens ponskaarten 1n bak a doen.

beslissing: orders met levertijd < 3 weken indelen naar sUbrayons*

voorschrift: rayonindeling

orders met levertijd ~ 3 weken sorteren naar subrayon en deze

per subrayon in een aparte map doen.

beslissing: welke orders op welke dag verzenden voorschrift: geen

eigen regel op basis van kennis over:

- de leverweek

- ~et subrayon van de order

- de rayondagen

- de beladingskapaciteit van de auto vrachten per subrayon per verzenddag samenstellen ponskaarten per meubel per order uit bak a lichten en sorteren naar verzenddag en auto

output: gesorteerde ponskaarten naar comp.afd. zenden

I I '1 I t t I f··~~ I .

L_!r

r--- ... ----,

,

.

• I I f ., ,--.1 S

r---...,

I I

•

•

I I I ,. _. . . _ ~...N.D HOC\f'l\. ._

r

lI,~'~'O ,_ .. , ....$ :,SrU,""RSJGNA.4L ..

',' _. ."". 'r

z _..

C)'toerfPLAMN.r.tG..

R-tS ~ RE.Ge.L- EN STUufto~CQA~.N, lta..WERItUln.,S:fE. .

(STUURN1'lO) . . . 'II[ •.W~te"',"6A'2&t).

-s

I

1

-I

I

I

I

'

r

I

I

-L~-_

Info ~n - - - - _{- - - - ---I}

r---

- _ . _ - - - - - _{- I} I I I I _Beleid I P I I I_I I I I Produktie-kenmerken R _I I I I I I _Afspraken 0 I I I I C I I _Theorieen E _I I I D I i_I I_{I Alternatieven} I I I U I I I I I

-

...- -

_.

-- -

-

--R I t I I E I I I _{- -}

-

_{- ~- - -} ----I_{L _ _ _ _ _ _ _ _ -.1}I I_{L _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _} -

-

--

-

- - -

--.J Info uit

PRQDUI<TII-ORDERGERICUn DEEL

kenmerken

I) produktie-orders (geen klantenrelatie) 2) relatief grote series

3) relatief grote omsteltijden 4) relatief weinig opslagruimte

nodi~

5) relatief korte aanloopti]den

I I I I I MAGA'Z.lJNE.N I I HFM halffabrikatenmagazijn I HPM halfproduktenmagazijn I ODM onderdelen-van-derdenmagazijn: I I I I I I I I I

kLAN TI.NORbERGU.' C.HTE l)EEL

kenmerken

I) klantenorders (klantenrelatie) 2) relatief kleine series

3) relatief kleineomsteltijden 4) relatief veel opslagruimte nodig

'"!'t:I:l " H .<;") .c:: "c:: ::;0 ... N I I I J

11

_

L _ 'bPF.J>/r/6UI,JUN I1tP4""/' "'/lA~JI'LIJST61l/ I J I I

)1..-

""'- :

____ J AANII~U/liDE SPu/rOPDIlA

O~DE/lPi. A NN INC,

SriJuRSIGNAAL

'%j H <;') c::: c::: :::0 H, --.-.N~._ LE.I~ING ASSEMaLAG£. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • e • • • • • • • • • • •

.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••...,. ...",.. ...,.,...J

UIDltIIG MAGA"1.IJNEMI4-_...:..L-_--I LE.I~ING FINISH

\ LE.lDING EXPE 1)1 TIE.

No ._.-STUUA.SICiNAAL 5 INFORHAY"STRoOM I NORM~N N OA.D£R.PLAHNING

De beslissingen die genomen worden m.b.t. de besturing van het klanten-ordergerichte deel van de goederenstroom zijn als voIgt samen te vatten:

afdeling Orderplanning Expeditie Hontage Finish beslissingen

- leverweek voor klantenorder vaststellen - welke klantenorders in behandeling nemen

in bepaalde week

- klantenorders indelen naar sub-rayons - verzenddag van klantenorder bepalen

- welke deelorders per assemblagegroep kunnen in behandeling genomen worden

- welke komponenten moeten nog gefinished worden (niet-standaard kleuren)

- assemblagedata bepalen van deelorders (postnrs.) - welke halfprodukten kunnen in behandeling

ge-nomen worden

- finishdata bepalen van die halfprodukten

Zie voor nadere informatie m.b.t. input/output en voorschriften van de bovenstaande beslissingen, de paragraven 3.2 en 3.3 van het tussentijds-rapport.

Ret funktioneren van het huidige systeem

Aspekten van het funktioneren

I. Klanten :

- nakomen van levertijden - kwaliteit

2. Organisatie : - arbeidsverdeling - satisfactie

3. Kosten:

- produktie (incl. voorraden) - besturi~gssyteem

VERkDOP kLANT£'

bR

bER VRACHI-LIJST kLANTeI ORbER. UP.-PLANNING 1~ HALFPftODUkTEN

""

_""

"

,

,

"

_"

".)o:=~==~~ IcOM?OH~tll ORDIi.R. PLANNINCal)<]~~---_.u PLAHNIHG

,.,..,

ODUICTIE 5 ERIE vIlAC,E"

,

\'ONbERDElEN CafU)1iOSTO~FEN ASSEMal~ PlANNING AANV. SPurT OPDRACHT FINISH~ PlANltlNG

<-

16

_~~~

-5"

5

f),J3

~II/

%

-4

7 0,19

-3

10

0,27

-2

_/07 ~,97

_-

_{- -}

_-

_{- -}

_--".,-...--

_{- -}

--- /

_'197

13,82 0

10""

'-9,03

1-1

88/

lll,~9

_----

_---

_-

_-

_--

_....

--..-_--1-2

_37.3

10,37

+3

193

s,3'

28,

tl

%

of4

1'13

3,97

-1-5 ~O :1.,112

+5

J.~O , 6~

35"9"

/00

%

I

AUC,. 74

JVEA-EN

"

%

<-5 /f. 0,1,. /3,2/

%

-5 ₃ 0,1

-4

,

0,2--3

/5

o,t;

-2 35"8 12,0 - /

_7DS

_2.6,3.3 0 /02./ _3",2.S

70

3/

fl.

or/

2.g"

.9,72

-+2

/17

_q.

I.'

r3

78

2,6/

/6,47

%

+~

2S

0,83 ~5"

_.34

I, lit -/-5"

127

7,~9

2981

/00

%

,

SEA

"4-WRltlQ

"

%

<-5

4/

I,~3

24,60

%

- 5 20 D,bS

-4

II!!

1,6D

-3

61

1.,2S -2

S7S

19,77

-- I

₄₇₂

15,4/ 0 632-

20,64-

'9, 8'

% +1 ¥23 1.3,8/

--1-1. 29.3

9,5'6

-1-3 :1./2

_',92

25,95"

Z

+4

loS

3/12

+-5

52

/,69 -1-5 //.9

.3,9'

.3062.

/00%

PLANNING

20MD~R TO~ERANi'~

WERKELIJ

K

I-lE I~

(REALI

SATlE.)

'Z.DND&R. TOL.E-ItA-NTI£.

OP TIJD

28 ·/0

TE LAAT

40% ~o%

TD\.ERANTIE. "! W£.E.\< TOLe.I!A.NTI&. t I WE.E.l<.

OP TIJD :l: I W££K