Trilosofie : op zoek naar militaire bedrijfskunde

Trilosofie : op zoek naar militaire bedrijfskunde

Citation for published version (APA):

van Dam, C., Scheffelaar, M. A. W., & Vroom, C. W. (1986). Trilosofie : op zoek naar militaire bedrijfskunde.

KMA.

Document status and date:

Gepubliceerd: 24/11/1986

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be

important differences between the submitted version and the official published version of record. People

interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the

DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page

numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

AQW

86

DAM

,

van

_ _

~

TRILOSOFIE

Op zoek naar militaire bedrijfskunde

Re

de, uitgesproken op 24 novem

be

r 19

86,

ter gelegenheid van de 158e Dies Nataris

van de KoninkH

j

k

e Militaire Academie

te Breda, doo

r

pro

f. dr. C. van Dom,

prof, f

r. M.A.W.

Sche

H

elaar e

n

TRILOSOFIE

Op zoek naar militaire bedrijfskunde

Rede, uitgesproken ter gelegenheid

van de viering van de 158e Dies Natalis

van de Koninklijke Militaire Academie

te Breda, op 24 november 1986

prof. dr. C. van Dam

prof. ir. M.A.W. Scheffelaar

prof. dr. C.W. Vroom

GOUVERNEUR*:

- Mijne Heren Curatoren,

- Mijne Heren Leden van de Raad van Gouverneur en Assessoren,

- Mijne Heren Hoogleraren, Officieren en

Burgerdocenten,

- Mijne Dames en Heren Cadetten en voorts U alien die door Uw aanwezig-heid blljk geeft van Uw belangstelling. Waarde toehoorders,

Tot zover dames en heren qua tekst geen verschil met voorgaande Diesredes. Ech-ter een blik op het toneel zal U duidelijk ma-ken dater iets anders op til is. lets nieuws! Orie hoogleraren achier de tafel en daar-naast de Gouverneur wiens inbreng bij de Diesrede tot nu toe bestond uit het begelei-den van de spreker in het cortege en hem of haar succes wensen.

Is het echter we/ zo verwonderlijk dat zich ook op het gebied van de Diesrede iets nieuws voordoet in een periode waarin het onderwijs aan de KMA een volledige ver-nieuwing moet ondergaan? lk denk van niet. Van sterk monodisciplinair onderwijs naar de multidiscipfinaire Militaire Bedrijfs-kunde.

Met daarwt voortvloeiend de noodzaak tot samenwerking tussen de diverse discipli-nes gepaard gaande met kritiek op elkaar en zichzelf en begrip voor elkaar.

Kijkend naar de samenstelling van het ge-zelschap op het podium: met vertegen-woordigers uit Techniek, Sociologie en Economie, denkt U misschien dat U van-middag een oplossing te horen krijgt voor de problemen die zich bij de onderwijsver-nieuwing voordoen.

lk denk dat U dat we/ kunt vergeten, nog sterker, ik denk dat U vanmiddag met meer vragen dan antwoorden zult worden ge-confronteerd.

Vragen waarop niet prof. Scheffelaar, prof. Vroom en prof. Van Dam de antwoorden moeten geven maar waarop U alien in goe-de samenwerking het antwoord zult moe-ten vinden.

Maar laten wij eerst luisteren naar wat de heren ons te zeggen hebben.

• De cursief gedrukle tekst aan hel begin en ein-de is uitgesproken door generaal-majoor H. Leeflang, Gouverneur van de Koninklijke Militai-re Academie.

Trilosofie

Op

zoek naar

Militaire

Bedrijfskunde

Op 24 november jl. vierde de Koninklijke Militaire Academie te Breda

de 158e Dies Natalis. Bij die gelegenheid hie/den drie aan de KMA

verbonden hoogleraren een voordracht, waarbij interactie tussen de

sprekers niet werd geschuwd. Aan het woord: prof. dr. C.

va~

Dam

(bedrijfseconomie), prof. ir. M ..

A

W. Scheffelaar(wapentechmek) en

prof. dr.

C.

W. Vroom (organisatie-sociologie).

Bedrijfskunde versus techniek

Prof. ir. M. A. W. Scheffelaar

De ontwikkelingen op het gebied van de-fensiepolitiek en defensieorganisatie laten zien dat steeds meer wordt gezocht naar technische antwoorden op militaire drei-gingen.

Begrippen als 'Emerging Technologies' en 'Strategic Defense Initiative' verwijzen naar de technische dimensie. Ook nieuwe denkbeelden op het gebied van de ge-vechtsvoering zoals 'Airland Battle' en 'Follow On Forces Attack', zijn gebaseerd op nieuwe, soms nog te ontwikkelen tech-nische mogelijkheden.

Juist op dit moment gaat de opleiding aan de Koninklijke Militaire Academia haar aandacht richten op de militaire bedrijfs-kunde. De vraag is dan ook gewettigd, hoe die militaire bedrijfskunde past op een steeds meer door techniek beheerste or-ganisatie.

EEN WAPENSYSTEEM

We praten over een FENC. Het niet be-staande woord benadrukt de denkbeeldig-heid van dit fictieve wapensysteem. De functie van de fenc wordt in de eerste plaats beschreven door de prestaties, die hij ten dienste van het verwezenlijken van de doelen van de defensie-organisatie moet kunnen leveren. Daaruit kunnen aan het systeem te stellen eisen warden afge-leid.

Geen systeem kan le alien tijde aan de ge-stelde eisen bantwoorden. Er bestaat allijd een discrepantie tussen datgene dat ge-wenst word! en datgene dat, om welke

re-den oak, mogelijk is. Men moet dus een compromis vinden tussen het wenselijke en het mogelijke.

Een dergelijk compromis kan wellicht langs verschillende wegen warden bereikt. Dus moet een afwegingsproces plaats vinden, waarvoor verschillende afwegingscriteria mogelijk zijn. Het resultaat van die afwe-ging kan nodig zijn om een beslissing te kunnen nemen over de aanschaffing van fencs ter versterking van de gevechts-kracht van de landstrijdgevechts-krachten. Het resul-taat van die afweging kan ook onderdeel zijn van de besluitvorming ten aanzien van de inzet van verschillende aanwezige wa-pensystemen, waarvan de fenc er een is. Welke systemen warden ingezet voor welk doel en tegen welke prijs?

SYSTEEMEFFECTIVITEIT

Een mogelijk afwegingscriterium is de sys-teemeffectiviteit van de fenc, wanneer die functioneert in verschillende scenario's. Die scenario's beschrijven dan de verschil-lende omgevingen, waarin he! systeem zijn functie moet vervullen. Voor een wa-pensysteem als de fenc beschrijft een sce-nario in de eerste plaats de terrein- en weersomstandigheden en de dreiging, die uitgaat van de tegenstander.

Vanuit een technisch gezichtspunt kan de systeemeffectiviteit warden geanalyseerd. De fenc dient ter bestrijding van vijandelij-ke doelen. De mate, waarin de fenc daar-toe in staat is, is een maat voor het presta-tievermogen van de fenc. Het gevecht

wordt echter van twee kanten gevoerd. De fenc is ook een doel voor vijandelijke wa-pensystemen. De mate, waarin de fenc I~~

gen die confrontalie bestand is, zijn overle-vingskans, is ook een maat voor de sys-teemeffectiviteit.

Orn deze beide aspecten van de systeem-effectiviteit tot hun recht te laten komen, moet nog een derde aspect erbij worden betrokken. Dai is de beweeglijkheid van de fenc, zijn mobiliteit.

Een modern technologisch produkt als de fenc zal zeker niet altijd storingsvrij functio-neren. Hoe kleiner de kans op het optreden van storingen tijdens het functioneren is, des te groter is de betrouwbaarheid van de fenc. Storingen kunnen ook op andere tijd· stippen optreden. Dai kan betekenen dat de fenc niet beschikbaar is op het moment dat hij de gevraagde functie moet vervul-len. De fenc is evenmin beschikbaar als de munitie op is of de brandstof. Hoeveel mu-nitie kost de bestrijding van doelen? Hoe-veel brandstof kost de beweeglijkheid? Het zal meestal niet mogelijk zijn om onder het oog van de vijand munitie te laden of brandstof te tanken. Zo kan een vergroting van het prestatievermogen of van de weeglijkheid tot vermindering van de be-schikbaarheid leiden.

Zelfs deze globale analyse van de sys-teemeffectiviteit laat zien dat er complexe relaties bestaan tussen de technische pa-rameters die de systeemeigenschappen bepalen. Hoe moet dan die atweging plaats vinden, die tot een oordeel en tot een beslissing leidt? Alleen al rekening houdend met technische argumenten lijkt dit geen gemakkelijke opgave. Maar er is meer.

KWALITEIT EN KWANTITEIT

Een fenc is een duur ding. In vredestijd wqrdt zijn levensduur geschat op 25 jaar, in oorlogstijd op 25 dagen of, misschien, 25 uur. In die situatie is een fenc een ver-bruiksartikel.

Wanneer het leger een aantal fencs bezit, doet zich de vraag voor naar de relatie tus-sen de systeemeffectiviteit van een enkele fenc en het aantal fencs dat uiteindelijk de gevechtskracht moet opbrengen. Wan-neer er van de twee fencs van het Eerste Legerkorps een in brand vliegt, is de helft van de gevechtskracht aan fencs verloren. Is dat nu een aanvaardbaar risico? Welke aantallen fencs met welke individuele sys-teemeffectiviteit kunnen wij ons veroorlo-ven om een maximum aan gevechtskracht te bereiken?

DE OMGEVING VAN DE TECHNIEK .

De scenario's waarbinnen de fenc beoor-deeld werd, hebben slechts betrekkelijke waarde. Verrassing is een van de grondbe-ginselen van de oorlogvoering. Wie zich niet op verrassing voorbereidt, wordt ver-rast. Het is dan ook van belang na te gaan, hoe gevoelig de systeemeffectiviteit van de fenc is voor veranderingen in het scenario.

Vanuit een technisch gezichtspunt kunnen veel van de zojuist gestelde vragen word en beantwoord. Daardoor wordt een bijdrage geleverd aan de oordeelsvorming. Voor een oordeel over de bruikbaarheid van de fenc is dat niet genoeg. Wie moeten de fenc laten functioneren en bedrijfsgereed houden? Wie veroorzaken storingen, schieten mis en manoeuvreren verkeerd? Welke offers aan verliezen en materialen gaan met het gebruik van de fenc ge-paard? Welke andere keuzemogelijkhe· den hebben wij door het kiezen voor de fenc uitgesloten?

Het is niet denkbeeldig dat pogingen om ook deze vragen te beantwoorden nieuwe vragen zullen oproepen, voordat een beter gefundeerd oordeel mogelijk is.

Een sociaal -wetenschappel ijke

beoordeling van de fenc

Prof. dr.

C.

W. Vroom

Collega Scheffelaar heeft u juist duidelijk gemaakt dat de beoordelin~ van e~n fenc ook afhankelijk is van een 1nschattrng van de problemen voor de mensen die ermee moeten omgaan. Hij heeft voorgesteld om vanuit een technisch gezichtspunt sys-teemeffectiviteit als afwegingscriterium te gebruiken. En hij he~!t verv?l9E'..ns dat 7ri-terium nader gespec1f1ceerd rn v11f subcnte-ria: - het prestatievermogen; - de overlevingskans; - de mobiliteit; - de missiebetrouwbaarheid; - en de systeembeschikbaarheid. lk kan als beoefenaar van de sociale we-tenschappen heel goed leven met de door hem aangedragen overwegingen. Mis-schien verbaast u dat. Maar wij zitten hier naast elkaar omdat we in de militaire be-drijfskunde geloven. En dan moet ~e niet meteen beginnen met dwars te l1ggen. Maakt u zich vooral geen zorgen: ik pak straks mijn kans.

De systeemeffectiviteit van de fenc word! ook bepaald door mensen. bijv. door:

- de mensen die erin zitten en die er-mee moeten werken:

- de mensen die het bul moeten onder-houden;

- de mensen die beslissen. over de tak-tische inzet van dat wapensysteem. De 'menselijke" invulling van de fenc beantwoordt natuurlijk geheel aan de voor-oordelen die u ten aanzien van de socio's hebt. Laat ze hun gang gaan en er blijft niets van de krijgstucht over. lk wil overi·

~ens in alle ernst drie van devijf, doorcolle-ga Scheffelaar genoemde subcriteri~ van-uit de sociale wetenschappen bez1en. lk denk dat ik daarmee argurnenten kan aan-dragen voor een verantwoord oordeel ov~r

de bruikbaarheid van de fenc. Straks zal 1k ook twee andere effectiviteitsparameters op tafel leggen waarvan ik vind dat ze in de discussie een rol moeten spelen.

HET PRESTATIEVERMOGEN Het prestatievermogen van de fenc word! niet alleen bepaald door de kracht van het kanon, maar evengoed of wellicht zelfs nog meer door de beslissingen van de mensen die deze fenc bedienen. Die beslissingen zullen worden be"invloed door minstens drie factoren:

- de ergonomische aspecten van de fenc:

- de arbeidsom!ltandigheden binnen de fenc;

- de technische vaardigheden die nodig zijn om het bul te bedienen.

De ergonomie doet uitspraken over het in-terface tussen mens en machine. Ver'keer-de opstelling van controlepanelen,

ver-keerde vormgevlng aan bedieningsinstru-menten, een teveel aan tegelijkertijd aan-geboden informatie verminderen de. rea7-tiesnelheid en de reactienauwkeunghe1d van het personeel. . . Oat arbeidsomstandigheden de kwahte1t van het werk be"invloeden en overigens iets te maken hebben met een menselijk ge-zien aanvaardbare manier van werken, is blijkbaar ook bekend bij staatssecretaris van Houwelingen. 1 _{In de fenc waar we nu} over praten, loopt de temperatuur in de ~e­

manningsruimte op tot40 graden Celsius en is er tijdens acties een voortdurend ge-luidsniveau van 90 dbA. Oat is zoveel als het geluid van een startende F-16 op onge-veer 300 meter. Een normaal mens kan dat slechts 3 uur per dag volhouden zonder oorbeschadiging. 2

Als het buitengewoon moeilijk is een !enc te bedienen omdat er veel en ingewikkelde ingrepen nodig zijn voor het bul een met~r

vooruitkomt of een schot kan afgeven, 1s dat ook niet zo handig. Omdat de vader-landse krijgsmacht werkt met dienstplichti-gen en reservepersoneel, lijkt het van be· lang de soldaatvriendelijkheid zo h?og mo-gelijk op te voeren. Van het per 1aar be-schikbaar komend personeel kan dan een hoog percentage vlot tot een redelijke mate van geoefendheid worden gebracht. (D':lt is dan ook minder kostbaar, maar dat 1s een overweging die vooral mijn collega de bedrijfseconoom zal aanspreken). DE OVERLEVINGSKANS

De overlevingskans van de fenc kan zuiver technisch worden benaderd, bijv. in termen van de uitruil tussen pantsergewicht en mobiliteit. Het resultaat van die keuze is echter voor de inzittenden van levensbe-lang. Uit militair-sociologisch onderzoek is gebleken dat de soldaat in het gevecht voor het probleem staat zijn individuele vei-ligheid in de waagschaal te stellen voor een vaak betrekkelijk onduidelijke op-brengst. Als hij er niet van overtuigd is dat de organisatie achier hem voldoende aan-dacht aan zijn veiligheid besteedt, wordt de kans dat hij de beveien opvolgt kleiner. Zoals arbeiders aan de lopende band in staat blijken op voor het management vrij· wel onzichtbare manieren hun produktie te beperken, zo ook staan de soldaat le velde allerlei mechanismen ter beschikking am, zoals dat heet, 'zich te drukken '.

DE SYSTEEMBESCHIKBAARHEID Als laatste uit het rijtje van collega Scheffe-laar de systeembeschikbaarheid. Dat heeft te maken met het onderhoud van de fenc. Een paar vragen maar:

handza-me mahandza-mer om storingen tijdens het ge-bruik vast te leggen;

- heeft men in de organisatie goed overwogen of de bestaande echelonne-ring van het onderhoud nog wel past bij de technische eigenschappen van de fenc;

- heeft men zich afgevraagd of bij de gegeven samenstelling van de krijgs-macht voldoende en vlot opleidbaar on-derhoudspersoneel beschikbaar kan komen;

- heeft men zich gebogen over de vraag hoe de kwaliteit van het onder-houdswerk kan warden gegarandeerd? Over het laatste nog dit: als het onderhoud in de krijgsmacht volgens het functiemodel van In 't Veld3 _{wordt georganiseerd is de}

kans op kwaliteil ervan klein. lmmers, als voor de in- en uitinspectie van te repareren uitrustingsstukken de meest deskundige monteurs warden ingezet, blijven voor het feitelijke herstelwerk de minst deskundige over. De vragen die ik net stelde, hebben alle te maken met de manier waarop men-sen in een organisatie met technische bul-len en met elkaar omgaan. Die omgangs-vormen in acht nemen is wellicht iets be-langrijker als het leren fatsoenlijk zijn op-wachting le maken bij de commandant van het fenc-onderdeel.

WAPENBEHEERSING EN INNOVATIEF GEDRAG

lk heb al gezegd dat ik aan het rijtje van mijn collega nog twee criteria wil toevoe-gen. In de eerste plaats moeten we ons af-vragen welke betekenis de fenc heeft in de nationale en bondgenootschappelijke poli-tiek, die loch vooral gericht is op het in stand houden van vrede en veiligheid. We voeren de fenc juist in om te zorgen dat we hem niet echt hoeven te gebruiken. Het systeem speelt dus oak een rol in

handha-ven van een zeker bewapeningsevenwicht tussen ons en de vermeende vijand. Is de fenc dan wel afschrikwekkend genoeg? Maar oak: wat is de politieke betekenis van de fenc in het kader van de bewapenings-wedloop?

In de tweede plaats, maar niet als minste, van crisisorganisaties als de krijgsmacht mag, ja moet warden verwacht dat ze in tijd van nood zeer innovatief kunnen optreden. lk moet me wederom beperken tot het stel-len van de vraag: is de fenc een technologi-sche vertaling van een starre bureaucrati-sche structuur, of biedt de fenc stimulan-sen tot innovatief gedrag. Oat zijn nieuwe combinaties van materieel, middelen, me-thodes en mensen binnen of misschien juist over de grenzen van de geldende tak-tische doctrine heen, die de vijand verras-sen en daarmee de kanverras-sen op het door ons gewenste eindresultaat vergroten.

DE GRENZEN VAN DE SOCIALE WETENSCHAPPEN

lk heb mij niet precies gehouden aan de grenzen van mijn discipline. lk heb gepro-beerd over de heg van de buren te kijken en te z~ggen wat ik van hun tuin vond. Oat

is ovengens een goed-Nederlandse eigen-schap. Mijn advies bestond vooral in het stellen van vragen. De uiteindelijke beoor-deling moet nu nog warden opgemaakt, vanuit de samenhang van de door ons aan-gedragen criteria. De militaire bedrijfskun-de zou die samenhang moeten verduibedrijfskun-delij- verduidelij-ken. lk ben mij echter bewust van he! fe1t dat ik aan de beantwoording van de vraag wat militaire bedrijfskunde nu eigenlijk is nag niet ben toegekomen. Daar is straks nag ruimte voor.

De bedrijf seconoom

Prof. dr.

C.

van Dam

Op een verjaardag drie inleidingen over een zwaar onderwerp laten houden is een niet alledaags gebeuren. Orie hoogleraren vanuit verschillende disciplines met zo'n taak belasten getuigt niet van veel werke-lijkheidszin als het gaat om het verhogen van de feestvreugde. Als derde spreker mogen lungeren lijkt een ondankbare taak. Op de KMA liggen de zaken blijkbaar an-ders. Reeds tijdens de eerste voorberei-dingen waren de opvattingen over het ge-zamenlijke doel gelijkgericht. Uit de twee verhalen die u zojuist hebt gehoord blijkt duidelijk dat geen barricades zijn opgewor-pen, geen heilige huisjes zijn gebouwd, al-/een maar gras in de eigen voor- en achter-tuin is gemaaid. Mijn collega's hebben over de heg durven kijken en zelfs gezegd wat ze van de tuin van de linker- en rechterbu-ren vonden. Zo komen we er wel.

KOSTEN

Oecennia lang zijn in Nederland bedrijfs-economen en officieren opgeleid die het kostendenken werd aangeleerd vanuit hel standaardwerk van Van der Schroeff.4 _Het

eerste wat zij in dat boek lazen is een citaat uit de bijbel (Lucas 14:28): 'Want wie van U, die een loren wil bouwen, zet zich niet eerst neder om de kosten te berekenen.· Een wijze uitspraak en een goede start, maar onvolledig als citaat. De tekst luidt namelijk: ·want wie van U, die een toren wil bouwen, zet zich niet eerst neder om de koslen le berekenen, of hij ook heeft het-geen tot volmaking nodig is. ·

Hel gaat niet om kostencalculatie als doel op zich. De juiste besteding van financiele rniddelen is een kant van veel zaken, de beschikbaarheid ervan is een kant die nog-al eens te lanog-al word! onderkend. Vermel-denswaard is het gegeven dat vanaf het moment dat het werk van de Amslerdam-mer Van der Schroeff vanuit Tilburgse zijde werd herzien, het citaal volledig verdwe-nen is.

Te vaak worden bedrijfseconomen gezien als mensen die alleen maar kosten kunnen uilrekenen. In Lucas word! de relatie met een gezonde financiering reeds gelegd. Sindsdien zijn er meer gebieden ender de aandacht van bedrijfseconomen gekomen.

BEOORDELING VAN DE FENC

De lenc is een technisch geavanceerd wa-pensysteem. De beoordeling kan door technisch georienteerde deskundigen via allerlei alwegingscriteria worden uitge-voerd. De sociale wetenschapper voegt daar meer menselijke criteria aan toe om

101 een algewogen beoordeling te kunnen komen. In een samenleving als de onze speelt geld echter een zo belangrijke rol, dat - misschien helaas - het guldenste-ken (of desnoods dat van een andere valu-ra) niet kan worden gemist.

Orn tot een bedrijfseconomische beoorde-ling van een zo mooi stuk tuig als de fenc te kunnen komen, zijn economische criteria vast te stellen en zijn afwegingsanalyses ontwikkeld. lk citeer collega Bogaert5 _{in de}

laatste editie van de Encyclopedie van de Bedrijfseconomie:

'lndien in de oplossing van keuzevraag-stukken ook het economisch criterium als mede-beslissingscriterium wordt betrok-ken, richt de afwegingsanalyse zich op de afweging van de aan de voorliggende alter-nalieven verbonden offers en het nut. Het in economisch opzicht oplossen van een probleem impliceert immers dat (relatief) schaarse middelen zodanig worden aan-gewend, dat aanwending van die(zelfde) middelen in een andere richting niet meer nut oplevert. Aangezien aanwending van middelen leidt tot het veroorzaken van kos-ten, spelen kosten steeds een belangrijke rol bij het nemen van beleidsbeslissin-gen.( .... )

lndien bij de oplossing van beleidsvraag-stukken een rationele benadering wordt gevolgd, wordt er impliciet van uitgegaan dat er duidelijkheid bestaat ten aanzien van de te realiseren doelstelling, alsmede dat er duidelijkheid bestaat over de be-schikbaarheid en geschiktheid van de (niet-financiele, CvD) middelen om het ge-stelde doel te bereiken. ·

Wal de bedrijfseconoom telkens alleen maar vraagt is dus: 'Wal zijn:'

1. de te realiseren doelstellingen?

2. de beschikbare financie/e middelen?

3. de alternalieven?

4. de kosten van elk alternatief?

5. de opbrengsten van elk alternatief? Bij hel aangeven van de alternatieven speelt de geschiktheid ervan om de gestel-de doelstellingen te bereiken een belangrij-ke rol.

Allerlei analysemethoden zijn ontwikkeld indien kosten en opbrengsten (of baten of nut) in geld zijn uit te drukken. Andere ana-lyses zijn bedacht indien dit niet het geval is.

Te noemen zijn:

- de kosten-effectiviteitsanalyse - de kosten-outputanalyse - de kosten-taakrealisatieanalyse. Analyses die mijn beide collega's zullen aanspreken, maar die de heg tussen onze tuintjes niet doet verdwijnen.

OPEN TERREIN

De uitspraak dat de meeste sporten beter kunnen worden beoefend op een gemeen-schappelijk terrain, dan op een aantal dui-delijk van elkaar afgescheiden tuintjes, lijkt aannemelijk. Aan de begroeiing op dat ge-meenschappelijke terrein dienen echter wel de nodige eisen te worden gesteld,

al-vorens met een gerust hart ja tegen het af-zagen van allerlei heggen kan word~n

ge-zegd. ·

De taak van een bedrijfseconoom lijkt le zijn het ombuigen van idealen van technici, sociale wetenschappers en anderen naar financieel haalbare altematieven, die voor technici, sociale wetenschappers en ande-ren altijd minder aantrekkelijk zijn. Een voortdurend botsen en zoeken.

Oaarom ben ik een groot voorstander van een militair-bedrijfskundige benadering wanneer het om problemen als he! beoor-delen van een fenc gaat. Een multidiscipli-naire benadering dus op een open terrein, stoelend op technische, sociaalweten-schappelijke en bedrijfseconomische infor-matie. Over de begroeiing van dat terrein zou ik graag nog het een en ander willen zeggen. Maar niet nadat ik mijn beide colle-ga ·s de gelegenheid heb gegeven te rea-geren.

Prof. ir. Scheffelaar: De

technologische illusie

Juist op dil moment gaat de opleiding op de KMA haar aandacht richten op de militaire bedrijfskunde. Hel ziet er naar uit dal dit nog meer vragen oproept dan wij vroeger antwoorden hadden. Er valt voor de toe-komst dus nog veel te doen.

Hoe kijken anderen tegen die toekomsl aan? Een sprang in het verleden brengt mij bij de Krimoorlog, nu meer dan een eeuw geleden. De bekende Charge van de Lich-te Brigade is een van de vele militaire cata-strophes, die als wapenfeit in de geschie-denisboeken zijn opgenomen. De Franse generaal Bosquet, die deze ramp voor zijn ogen zag gebeuren, merkte op: 'C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre", het is geweldig, maar het is geen oorlog. Een toekomstvisie word! gegeven door Frank Barnaby, oud-directeur van he! Sl-PRI (Stockholm International Peace Re-search lnstitute):6 _{'Wij kunnen ons een} ge-automatiseerd conventioneel gevecht voorstellen in een operatieterrein, waaruit alle mensen zijn geevacueerd. Een aanval van robot-gevechtsvoertuigen word! be-streden met geautomatiseerde projectie-len. De soldaten zijn robots. Mensen zijn er slechts op afstand bij betrokken. Voor mensen is het gevechtsveld le dodelijk ge-worden. ·

Dit beeld bevat een grote uitdaging voor technologen. Oorlog word! ontwikkelbaar en berekenbaar, de uitkomst ervan voor-spelbaar. het proces rationeel. 'C'est mag-nifique, mais ce n'est pas la guerre.' Na het geautomatiseerde gevecht van Barnaby begint de oorlog pas echt. Mensen zijn daar direct bij betrokken. Oat proces is irra-tioneel.

Oat weer moet de technologen met hun ra-tionale methodieken tot bescheidenheid stemmen. Hun bijdrage kan slechts be-perkt zijn. De oplossingen die zij aandra-gen moeten selectief worden benaderd, willen zij verder reiken dan de schroothoop van Barnaby.

EEN NIEUWE DISCIPLINE?

Wij hebben daarstraks al gezien hoe be-trekkelijk de lechnologische benadering van de mililaire dreiging is. Voor de bena-dering vanuit andere gezichtspunten gold dat evenzeer. Magen wij wat dat belreft van militaire bedrijfskunde meer verwach-ten? En dan denk ik alleen nog maar aan de ralionele benadering, die van het bere-kenbare en voorspelbare en, misschien, aan hel aangeven van de grens van wal daarmee bereikbaar is.

De betrekkelijkheid van de benaderingen vanuil verschillende aandachtsgebieden mag nu wel zijn gedemonstreerd, de over-bodigheid van die aandachtsgebieder. is daarmee zeker niet aangetoond. lntegen-deel blijken alle wel degelijk een onmisbare bijdrage le leveren aan een oplossing van problemen als dat van de fenc.

leder voor zich zijn die bijdragen niet ge-noeg. Bij elkaar opgeteld zijn die biidragen ook niet genoeg. In samenhang met elkaar gebracht zijn zij nog niet genoeg. De ver~et­ ding is groat een nieuw aandachlsgeb1ed le scheppen dat deze nadelen niet heeft en dit alvast militaire bedrijfskunde te noe-men.

Het is moeilijk de gevolgen van zulk een scheppingsdaad te voorzien. Toch waag ik de voorspelling dal zo een nieuw aan-dachtsgebied precies dezelfde kwalen zal blijken le bezitten als die, waaronder zijn voorgangers leden.

Het probleem is niel het uilvinden van een nieuwe discipline. Hel probleem is wat te doen met de bestaande disciplines en wel op zo een manier dat de juist genoemde nadelen worden verminderd. Oat betekent ook dat hel doordringen in de militaire be-drijfskunde een collectieve acliviteit moet zijn. Deze bijeenkomst is daar een voor-proefje van - als het lenminste niet de laat-ste is - maar dat hangt ook van mijn colle-ga 's af.

Prof. dr. Vroom: Een nadere

omschrijving van de militaire

bedrijfskunde

lk heh mijn collega Scheffelaar horen zeg-gen dat de prohlemen van het gevechts-veld niel kunnen worden opgelost door er

steeds meer technologie in le stoppen.

Collega Van Dam heefl erop gewezen dat bedrijfseconomen voortdurend vragen naar de kosten van het realiseren van doel-stellingen. lk heh naar aanleiding van die opmerkingen nog eens nagedacht over de vraag wat militaire hedrijfskunde nu eigen-lijk is. Een antwoord op die vraag lijkt me wel van belang. We proheren immers hier mensen in dat vak op te leiden. Het is dus minstens handig te noemen als we zelf zouden weten wat we met die term hedoe-len.

Militaire hedrijfskunde is voor mij meer dan het naast elkaar zetten van drie tuintjes waarin we verschillende bloemen laten bloeien. Het is heel goed als de heggen tussen die tuintjes zo laag mogelijk zijn en de buren goed met elkaar kunnen

opschie-ten. Maar dat is niet genoeg.

lk wil nog twee opmerkingen maken. E~n

ervan betrefi alle varianten van hedrijfs- en

hestuurskunde. Met de tweede probeer ik

de militaire hedrijfskunde kernachtig te on-derscheiden van de andere typen. Zoals ik al zei, hedrijfskunde is voor mij niet een pure optelsom van afzonderlijke aspectwetenschappen. Het is ook niet de eerste vrucht van een geslaagde poging de verschillen tussen de wetenschappen in bijv. een algemene systeemtheorie le overstijgen. De brug tussen de verschillen-de aspectwetenschappen kan alleen dan worden geslagen als wij de hetrekkelijk-heid van ieders hijdrage durven in te zien.

Betrekkelijkheid heefl in dat verband voor

mij twee beteksnissen:

- het voortdurend benadrukken van de

onderlinge relaties van de verschillende hijdragen;

- en de hetrekkelijkheid zelf van ieders hijdrage.

Schon heeft eens gewezen op de reflexie-ve dialoog die de bedrijfskundige moet aangaan met het voorwerp van zijn

stude-ren en stustude-ren. 7 _Voortdurende

bespiegelin-gen zijn nodig:

- over de praktische problemen die

men waarneemt;

- over de theoretische verklaringen voor die problemen;

- over wat men aan die praktische

pro-blemen kan doen.

De conversatie of dialoog zit erin dat men steeds zijn denken en zijn acties funda-menteel durfl te kritiseren, maar ook te la-ten kritiseren. Die wela-tenschappelijke hou-ding van reflectie is van levensbelang voor de hedrijfskundige, en ook voorde militaire variant ervan. En dat betekent ook dat er slechts voorlopige, en dus oeen definitieve

oplossingen van militair-bedrijfskundige

problemen te geven zijn. Het is een vreemd

vak. die militaire bedrijfskunde. lk parafra-seer daarom Max Weber, mijn geestelijke vader: de bedrijfskunde wordt weliswaar met het verstand, maar zeker niet alleen met het verstand gemaakt. 8

Dat vormt meteen de overgang naar mijn

tweede opmerking. Volgens mij

onder-scheidt de militaire bedrijfskunde zich van de meer 'normale · bedrijfskunde precies op het punt van de rationaliteit, in gewoon Ne-dertands: het verstand. Zullen we bedrijfs-kunde omschrijven als gericht op een steeds verdergaande rationalisering van de inzet van middelen (mensen, materieel, geld, etc.) voor het bereiken van op zich aanvaardbare doelstellingen? Als we die definitie doortrekken naar de militaire be-drijfskunde, gebeurt er iets vreemds. De militaire bedrijfskunde is dan gericht op het steeds verder rationaliseren van de inzet van middelen voor het hereiken van een op

zich aanvaa;dbare doelstelling.

Oat is te simpel. lmmers, als we bij ~e doel-stelling van de ki-ijgsmacht denken .3an het leveren van gevechtskracht, dan is de mili-taire hedrijfskunde gericht op een steeds verdergaande rationalisering van de inzet van middelen voor het bereiken van op een zich irrationele doelstelling, want wie wil er graag oorlog? Als we bij de doelstelling van de krijgsmacht denken aan een bijdrage aan het handhaven van vrede en veilig-heid, dan is de militaire bedrijfskunde - om een op zich zeer aanvaardhare doelstelling te bereiken - gericht op een steeds ver-dergaande rationalisering van de inzet van op zich irrationele middelen, want wie offert graag zijn leven? Zo blijkt dat de discussie over de rationaliteit van doelen en midde-len juist in de militaire bedrijfskunde niet

kan worden onllopen.

Orn samen te leren !even met die paradox vind ik de ontwikkeling van de militaire be-drijfskunde bijzonder uitdagend.

Prof. dr. van Dam: Optimaliseren van

de effectiviteit

Bedrijfskunde is de wetenschap die zich bezighoudl met de opbouw, structuur, ge-dragingen, processen en problemen van bedrijfsmatig geleide organisaties. Daarbij staat de relatie tussen omgeving, organi-satie en de individuen centraal. Bedrijfs-kunde probeert een bijdrage te leveren aan de optimalisering van de effectiviteit van het bedrijfsmatig handelen. Aldus 'onze' Heijnsdijk9 _{in 1983. De optimalisering van} de effectiviteit van het bedrijfsmatig hande-len is een gedachte die ook - of juist - in een militaire organisatie bijzonder aan-spreekl.

Collega Scheffelaar heeft ons voorgehou-den waartoe een louter technische analyse zou kunnen leiden en toonde aan dat bij-voorbeeld robotiseren van het gevechts-veld geen oplossing biedt.

Collega Vroom heeft zijn heg verder ge-snoeid en toonde het paradoxale aan in het louter rationeel afwegen van middelen bij bekende doelstellingen.

COMBINEREN

Rationaliseren en optimaliseren kunnen ook als louter economische processen worden beschouwd. Bedrijfskundig bezien zou dat tot een niel optimaal we.pensys-teem leiden. De verkeerde versie van de fenc op de verkeerde plaats.

De bijdrage die de militaire bedrijfskunde kan leveren aan dit probleem stijgt ver uit boven de bijdrage die vanuit welke mono-disciplinaire wetenschap dan ook zou kun-nen warden geleverd. Het kunkun-nen combi-neren van gedachten uit verschillende wetenschappen tot een nieuwe betere -gedachte is hetgeen word! verwacht van bedrijfskundig geschoolden.

Een juiste militair-bedrijfskundige benade-ring leidt tot een beter inzicht in veel com-plexe problemen die zich in de militaire or-ganisatie voordoen, waardoor tot meer af-gewogen beoordelingen en keuzen kan worden gekomen.

Wal houdt dan die militair-bedrijfskundige benadering in en wat is de betekenis voor het opleiden van militair-bedrijfskundigen? LEIDERS

Uit een onderzoek onder negentig leiders hebben Bennis en Nanus 10 _{een antwoord} gezocht op de vraag wat effectieve !eiders van niet-effectieve leiders onderscheidt en

effectieve organisaties van niet-effectieve

organisaties. Een belangrijk onderscheid dat zij maken is dat tussen managers en leiders. De eersten zorgen ervoor dat de zaken goed gedaan worden, maar !eiders zorgen ervoor dat de goede zaken gedaan worden. Een beoordeling of de zaken goed gedaan zijn is nodig, maar belangrijker is een beoordeling of de goede zaken ge-daan zijn.

Een bedrijfskundige opleiding in het alge-meen en een militair-bedrijfskundige oplei-ding in het bijzonder moet een zodanige opzet hebben dat management-kwaliteiten worden aangeleerd en ontwikkeld. Voorts zal voldoende aandacht moeten worden besteed aan de wijzen waarop leiders naar de relatie omgeving - organisatie - indivi-duen kunnen kijken om de goede zaken le kunnen doen. Mensen met management-kwaliteiten zijn schaars, mensen met lei-derschapskwaliteiten zijn evenwef zeld-zaam; van de laatsten zijn er gelukkig min-der nodig dan van de eersten.

ONTWIKKELINGEN IN DE BEDRIJFSKUNDE

In 1983 en 1984 verscheen in Bedrijfskun-de, tijdschrift voor modern management, een serie artikelen over 'Ontwikkelingen in de bedrijlskunde', geschreven vanuit de leiding van de vijl bedrijlskunde-faculteiten (de KMA werd daar toen niet onder gerang-schikt). Collega Bomers11 _stelt conclude-rend dat de belangrijkste opdracht van be-drijlskunde is te fungeren als brug tussen het veld van kennis en het veld van actie (theorie en praktijk). Als haar primaire taak ziet hij het genereren, translormeren, inte-greren en operationaliseren van theoreti-sche kennis - vanwaar dan ook afkomstig

- ten behoeve van vergroting van de effec-tiviteit van het praktisch bedrijfsmatig han-de1en. Janssen 12 _{reageert daar op een} bij-zonder aansprekende wijze op. Hij stelt:

'Bij afwezigheid van bedrijfskundige lies-laarzen is een voortdurend verblijf in het wetenschappelijk moeras bepaald oncom-fortabel. De bedrijfskunde-beoefenaar. ge-lukkig amfibisch, wijst dan op de ogen-sc!lijnlijk vaste wal van de praktijk, maarde schijn bedriegt ook hier. In he! voetspoor van Somers heb ik voor bedrijfskunde een functie als loopplank tussen theorie en praktijk (heen en weer!) (h)erkend. Somers spreekt over een brug. Het gaat mij te ver om van een vaste oeververbinding te spre-ken.'

BEDRIJFSKUNDE, DE KMA EN TIEN GEBODEN

lnhakend op deze gedachten die binnen andere dan Bredase kasteelmuren zijn op-geschreven en binnen en buiten veel mu-ren leven, en voortbordumu-rend op hetgeen vanmiddag rond en over de fenc is gezegd, wil ik mijn aandeel toespitsen op lien gebo-den.

Gij zult

1. bedenken dat een puur technische beoordeling leidt tot het verwaarlozen van niet-technische factoren. 2. u bewust zijn dat een zuiver

sociaal-wetenschappelijke beoordeling leidt tot het verwaarlozen van alles wat daar niet mee te maken heeft.

3. beseffen dat een bedrijfseconomi-sche beoordeling tot een schijnopti-mum leidt, een economisch optischijnopti-mum, dus geen optimum.

4. weten dat eP.n manager tot de

con-clusie kan komen dat als allP-s vr>lf.JP.ns plan verlopen is, alles d11s uitstP.ltP.nli is gegaan.

5. uitdragen dat een /eider ziet wat lie

beste weg is en in zijn denken en han-delen alle relevante factoren proheP.rt te integreren.

6. er van overtuigd zijn dat een be-drijfskundige benadering van (com-plexe) problemen tot het 'beste' resul-taat kan leiden, doch dat randvoor-waarde hierbij is: een errectieve orga-nisatie met een effectieve !eider. 7. doorvertellen dat de primaire opgave

van bedrijfskunde is, relevant te zijn voor de bedrijfspraktijk.

8. U als bedrijfskundige voortdurend orienteren op en informeren over de bestaande problemen en behoeften in de praktijk.

9. er als bedrijfskundige opleider voor zorgdragen dat in Uw opleiding voort-durend aandacht word! besteed aan het zien te verkrijgen van het theore-tisch en praktheore-tisch 'beste' resultaat in praktijksituaties.

10. als KMA de drie studierichtingen dichter bij elkaar brengen door in de komende jaren de programma's te blij-ven schonen op te specialistische ken-nis die (le) snel veroudert. De vele ruimte die dan vrijkomt zult U vullen met programma-onderdelen die ge-richt zijn op het bij de onderwijsgenie-tenden zo veel mogelijk tot ontwikke-ling brengen van niet alleen analytisch vermogen, maar ook van integratief en communicatief vermogen. U zult zien dat dit gepaard gaat met het tot ontwik-keling komen van visie, he! voortdu-rend nadenken over verleden, heden en toekomst.

Dan bent u als bedrijfskundig instituut ge-slaagd en hebt u reden tot vreugde op uw volgende verjaardagen.

Prof. ir. Scheffelaar: Op weg naar

militaire b

_

edrijfskunde

Voor mij is een conclusie

aan

het einde van dit driegesprek dat ik in de eerste pfaats van mijn eigen .vak militaire bedrijfskur;ide moet maken ...

Dan komt er een tweede probleem . .Voor de KMA is militaire bedrijfskunde een mid-del en geen doe!. Oat wil zeggen dat. de door het onderwijs in de militaire bedrijfs-kunde te ontwikkelen kennis, kur:ide en ver-mogens bruikbaar moeten zijn bij de be-heersing van een breed scala aan bedrijfs-processen. Dat vraagt om een integratie van die militaire bedrijfskunde met de ken-rns van de objecten die in die verschillende processen een rol spelen.

lntegratie, dat wil zeggen integratie van mensen die op die verschillende terreinen actief zijn. Daar komt die collectieve activi· teit weer aan de orde, waarover ik eerder heb gesproken.

Misschien komt er dan eens een militair-bedrijfskundige, die ons kan vertellen of het probleem van de fenc de moeite van het onderzoeken eigenlijk wel waard was.

Prof·. dr. Vroom: Tenslotte

lk denk dht de heren collega's en verder iedereen in de zaal duidelijk is geworden dat in mijn ppvatting de militaire bedrijfs-kunde vooral berust op het instandhouden van een dialoog over verstand en onver-stand. He! zwarte gal van de militaire be-drijfskunde wordt daarmee wellicht wat grijzer, verdwijnen doe! het zeker niet. Wal mij betreft, kan voor alle duidelijkheid aan de lien geboden van collega van Dam nog

een

warden toegevoegd, het elfde ge-bod, en dat luidt:

'gij zult noch in uzelf noch in de definitieve oplossing voor militaire-bedrijfskundige vraagstukken geloven, maar steeds op zoek blijven gaan. ·

Prof. dr. Van Dam: Militaire

bedrijfskunde

Het probleem dat wij vanmiddag hebben aangestipt houdt velen bezig. Zo deed No-belprijswinnaar Herbert Simon eens de uit-spraak, dat he! met bedrijfskunde is als met het men gen van olie en water. Slechts door almaar le roeren lijkt er enig resultaat zicht-baar. We kunnen ons de praklijk voorstel-len als he! water en de theorie als de olie. We weten allemaal dat Nederland een land is met veel water en weinig olie. Hierbij moeten we ook nog bedenken dat er vroe-ger zomerolie en winterolie bestond, die zich onderling niet lieten mengen. Op de KMA kennen we zelfs drie soorten olie, elk met zijn eigen viscositeit. Door veel onder-zoek kon multigrade olie worden ontwik-keld, voor zomer en winter. Een kwestie van additieven. Zoals bij multigrade olie de opgerolde lange moleculen zorgen voor he! niet verloren gaan van de smerende werking van de olie als de temperatuur stijgt, zal op de KMA een breed gemeen-schappelijk programma ervoor kunnen zorgen dat een multidisciplinaire opleiding ontstaat. Een opleiding met drie varianten: 10W30, 15W40 en 20W50. Dit vereist het net zo lang mengen van de drie soorten olie, met water, onder toevoeging van de juiste additieven, tot dat het mengsel met trots de naam militaire bedrijfskunde

ver-d~~.

0

NO TEN

1 Vgl brief van de Staatssecretaris van Defens1e aan de Tweede Kamer. 4 november 1986. 2. Vgl. lnstrucheboek F-16.

3. J. in 't Veld. Analyse van organisat1eproblemen. een toepassmg van denken in systemen en pro-cessen. Amsterdam/Brussel. 4edr. 1985, biz. 220 e.v.

4. H. J. Van der Schroeff. Kosten en koslprijs, Kosmos. Amsterdam. Se t/m Be dr.

5. K. A. M. Bogaert. 'Atwegingsanalyse', in Ency-clopedie van de Bedrijfseconomie, 3e ed .. di. 1 , Kluwer, Deventer, 1983, biz. 97-98.

6. F. Barnaby, The Automated Battlefield, Londen, 1986, biz. 2.

7. D. A. Sch6n, The Reflexive Practitioner. How Professionals Think in Action. New York. 1983. biz. 76 e.v.

8. M. Weber, Politik als Beruf, 1919 (ed. Berlijn 1982), biz. 65.

9. J. Heijnsdijk, 'Bedrijlskunde', in Encyclopedie van de Bedrijfseconomie, 3e ed., di. 1. Kluwer. De-venter. 1983. biz. 207.

10. W. Bennis en B. Nanus, Leiderschap, Veen, Utrecht. 1985.

11. G. B. J. Somers, 'Ontwikkelingen in de bedrijfs· kunde', Bedrijlskunde. jrg 55. 198311. biz. 85. 12. H. C. J. G. Janssen. 'Bedrijlskunde lessen wal

en schip?', Bedrijlskunde, jrg 55, 198314, biz. 356.

GOUVERNEUR:

Dank U we/ prof. Scheffelaar, prof. Vroom en prof. Van Dam.

U hebt aangegeven hoe U denkt over de weg die ons tot een vo/ledig evenwichtige opbouw en betekenis van de militair be-drijfskundige studie moet voeren. U hebt aangegeven de noodzaak bruggen te slaan tussen de diverse disciplines om gezamenlijk naar dat juiste evenwicht te streven onder het beset van eigen betrek-kelijkheid.

En U hebt ook getoond bereid te zijn tot de-ze inde-zet. Een inde-zet die dames en heren van a/le betrokkenen moet en mag warden ver-wacht.

Natuurlijk kunt U zeggen dat deze discus-sie een paar jaar terug had moeten worden gevoerd. Het zou fijn zijn geweest als dat mogelijk was geweest. Maar,. dames en heren, dit soort discussies ontstaat pas tij-dens het proces van onderwijsvemieuwing op grond van ervaringen.

Oat is ook niet erg want we zijn op de goede weg en we moeten verder.

Laten we daarom voortgaan met open dis-cussies, met begrip voor elkanders posi-ties en met in het achterhoofd de waarde-volle aangevers van de sprekers.

Als dat gebeurt - en ik geloof daarin! - is

er a/le reden om aan te sluiten bij wat prof. Van Dam in het begin zei, namelijk dat de-ze van vorm wat afwijkende Diesrede vele elementen in zich draagt om de feest-vreugde juist we/ te verhogen.