Pagina | 1
Betreding van de Amerikaanse markt
Een handleiding voor de implementatie van een succesvolle strategie voor
Europese servicebedrijven om de Amerikaanse markt te betreden.
Abstract
Ondanks dat de strategiebepaling bij een uitbreiding van belang is voor het uiteindelijk succes van een bedrijf in een buitenlandse markt, ontbreekt hier een patroon in dat Europese servicebedrijven kunnen hanteren. Er is kwalitatief onderzocht in hoeverre het succes van een toetredingsstrategie van Europese
servicebedrijven te voorspellen is bij een toetreding tot de Amerikaanse markt. Er is gefocust op de redenen, timing en modus van uitbreiding van technologische bedrijven. Er was al vastgesteld dat deze
drie factoren grotendeels dit succes bepalen, echter ontbreekt toespitsing tot de technologische sector. Daarom is onderzocht of deze drie factoren ook in de technologische sector een invloed hebben op het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Hiervoor zijn zeven interviews afgenomen bij de hoogste persoon in
functie die over de strategiebepaling gaat. De bedrijven zijn met name actief in de marketing en logistiek. De resultaten laten zien dat redenen en modus van uitbreiding van grote invloed zijn, terwijl
de factor van timing moet worden gecombineerd met de aard van de dienst, omvang en het netwerk van het bedrijf om van invloed te zijn.
Ted Stutterheim - 11060409 04-07-2018
Supervisor: dhr. drs. E. Dirksen Studiejaar 2017/2018
Tweede beoordelaar: dr. M. Stienstra Bachelor Scriptie BSc Economie & Bedrijfskunde
Pagina | 2 Verklaring Eigen Werk
Hierbij verklaar ik, Ted Stutterheim, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties
worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Pagina | 3
Inhoudsopgave
1. Introductie ... 4
2. Theoretisch Kader ... 6
2.1 Het toenemende belang van servicebedrijven ... 6
2.2 Globale expansie ... 7
2.3 Huidige methode van toetreding ... 9
2.4 De Amerikaanse markt en haar technologische sector ... 11
2.5 Het belang van differentiatie in strategieën ... 12
2.6 Reden van toetreding buitenlandse markten ... 13
2.7 Timing van toetreding buitenlandse markten ... 15
2.8 Modus van toetreding buitenlandse markten ... 17
2.9 Conceptueel model ... 20 3. Methodologie... 22 3.1 Onderzoeksmethode ... 22 3.2 Steekproef ... 22 3.3 Datacollectie ... 23 3.4 Data-analyse ... 24
3.5 Sterke punten en beperkingen ... 24
4 Resultaten ... 26
4.1 Differentiatie in strategieën ... 26
4.2 Redenen voor toetreding ... 27
4.3 Timing van toetreding ... 29
4.4 Modus van uitbreiding ... 32
5. Discussie ... 37
5.1 Redenen van toetreding ... 37
5.2 Timing van toetreding ... 38
5.3 Modus van uitbreiding ... 38
5.4 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek ... 39
6. Conclusie ... 41
7. Bibliografie ... 43
8. Bijlagen ... 54
Pagina | 4
1. Introductie
De toegevoegde waarde die een bedrijf aan een consument kan leveren, verandert steeds meer in een gehele service dan alleen het product zelf (Lovelock & Patterson, 2015; Shostack, 1977). De Europese servicebedrijven worden hierom steeds belangrijker en domineren de markt. Ook in de Verenigde Staten worden deze bedrijven steeds belangrijk. Het BBP van de VS bestaat voor ongeveer 80 procent uit servicebedrijven. Daarnaast bestaat het aantal investeringen in de VS voor 85 procent uit servicebedrijven (Quinn & Baily, 1994). Dit toont aan dat zowel de Amerikaanse als de Europese markt wordt gedomineerd door de
servicebedrijven (Chesbrough, 2010).
Ondanks dat er veel omzet van een multinational enterprise (MNE) in het land van oorsprong plaatsvindt, blijft deze een relatief kleine afzetmarkt hebben (Rugman & Verbeke, 2004). Hierdoor zullen Europese bedrijven uitbreiden naar andere landen wanneer deze markt te klein is geworden. Sommige landen hebben meer potentie vanwege de kwaliteit en omvang van hun klantenbestand, zogenaamde key countries. Eén van deze landen zijn de VS (Lassere, 2012). Een groot Europees servicebedrijf dat wil uitbreiden en een competitive advantage wilt behalen, zal daarom snel de Amerikaanse markt uitkiezen (Porter, 2011). Daarom is het van belang dat het duidelijk is op welke manier deze bedrijven succesvol kunnen zijn in de toetreding tot de Amerikaanse markt. Tevens is deze markt vergelijkbaar met de Europese markt aangezien de culturen, marktstructuur en werkethos weinig van elkaar verschillen en toetreding makkelijker is dan bij een land waar deze verschillen groot zijn (Kitayama, Park, Sevincer, Karasawa, & Uskul, 2009; Alm & Torgler, 2006; Fabbrini, 2010).
Er is tot nu toe bekend dat een toetredingsstrategie werkt als de juiste keuzes worden gemaakt in de timing, de doelstellingen en de manier van toetreding (Lassere, 2012). Deze theorie is ontwikkeld voor toetreding in algemene zin; het ontbreekt aan enige vorm van toepassing in de praktijk. Ook is er, naast deze keuzes en aanvullende theorieën, weinig bekend over hoe Europese servicebedrijven dit moeten hanteren in hun uitbreiding naar de Amerikaanse markt. Er is met name nog minder bekend over hoe technologische bedrijven dit moeten hanteren. Dit is merkwaardig omdat technologische veranderingen een groot effect hebben op het bedrijfsresultaat en steeds belangrijker worden (Jaworski & Kohli, 1993; Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005; Zhu, Kraemer, & Xu, 2006). Daarom wordt onderzocht hoe
toetreding het beste kan worden uitgevoerd om op deze manier de uitkomst van mogelijke toetredingen van Europese technologische servicebedrijven tot de Amerikaanse markt nauwkeuriger te kunnen voorspellen. Door te anticiperen op deze voorspellingen zullen er
Pagina | 5 minder onnodige kosten worden gemaakt en zal het bedrijfsresultaat toenemen. Deze kwestie heeft geleid tot de volgende hoofdonderzoeksvraag:
In hoeverre is het succes van een toetredingsstrategie van Europese servicebedrijven, met name in de technologische sector, te voorspellen bij een toetreding tot de Amerikaanse markt?
Aangezien het succes van de implementatie van strategie verschillende interpretaties heeft en tijdsgebonden is, moet er worden gekeken naar welke meting en interpretatie het beste geschikt is voor dit onderzoek (De Wit, 1988; Grant, 2016). Vanwege het feit dat het management de price-to-earning ratio kan manipuleren en zo een foutief beeld van de werkelijke bedrijfsvoering kan afgeven, moet er in de beginperiode van een toetreding hier minder aandacht aan worden besteed (Chadda, McNish, & Rehm, 2004). Doordat
servicebedrijven zich steeds meer focussen op arbeidskrachten in plaats van het product, wordt er daarom in dit onderzoek meer aandacht besteed aan het aantal werknemers van een bedrijf en hun efficiëntie (Berry, Shankar, Parish, Cadwallader, & Dotzel, 2006).
Veranderingen in deze hoeveelheid met de gevolgen voor de efficiëntie hiervan kunnen samen met de resultaten van de data aantonen in hoeverre de strategie succesvol is.
Dit onderzoek is opgebouwd uit verschillende delen. Ten eerste zal een uitgebreid theoretisch kader worden geschetst. Dit is van belang omdat op verscheidene vlakken rondom deze onderzoeksvraag veel onderzoek is gedaan en dus belangrijke informatie biedt die een nauwkeuriger beeld kan geven van de uiteindelijke uitkomst. Hierin zullen alle delen van de onderzoeksvraag apart aan bod komen en dit wordt vervolgd door een alomvattende
samenvatting van alle aspecten van toetreding. Ten tweede zal de onderzoeksmethode worden omschreven waar alle informatie van dit onderzoek naar voren komt. Hier zullen ook de validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van het onderzoek worden besproken. Ten derde zullen de resultaten van de interviews worden geanalyseerd en onderbouwd met
theoretische bevindingen om uiteindelijk een structuur in de resultaten aan te brengen. Ten vierde zal er een discussie aan bod komen. Tot slot is er een conclusie van de resultaten en wordt er een antwoord op de onderzoeksvraag gegeven.
Pagina | 6
2. Theoretisch Kader
Het is van belang om enkele termen uiteen te zetten voordat het onderzoek begint zodat deze nauwkeuriger kan worden uitgevoerd. Eerst is het van belang om duidelijk te maken waarom servicebedrijven en globale expansie steeds belangrijker worden om dit vervolgens te
vergelijken met de huidige methode van toetreding en de aanleiding tot differentiatie in strategieën. Daarna worden deze strategieën dieper geanalyseerd en theoretisch onderbouwd door de redenen, timing en modus van toetreding tot buitenlandse markten. Uiteindelijk volgt er een conceptueel model.
2.1 Het toenemende belang van servicebedrijven
Servicebedrijven zijn dienstverlenende bedrijven die geen fysiek product verkopen en worden voornamelijk gekenmerkt door drie factoren: kennisintensiteit, weinig kapitaal en
professionele werknemers (Von Nordenflycht, 2010). Het gebruiken van een dienst gebeurt op hetzelfde moment als dat deze wordt geproduceerd (Kotler, 1991). Ook de beperkte
houdbaarheid van de dienst heeft gevolgen voor de manier van dienstverlening door bedrijven (Cicic, Patterson, & Shoham, 1999; Gallouj & Savona, 2009).
Er zijn verschillende redenen bekend die verklaren waarom het belang van
servicebedrijven toeneemt. De eerste reden representeert de verschuiving van bedrijven van de fabricerende sector richting de servicesector, ook bekend als hollowing out effect (Cicic et al., 1999). Dit komt doordat de lagelonenlanden de R&D-activiteiten van het Westen
begonnen over te nemen en het Westen alleen als opdrachtgever bleef fungeren (Kotabe, 1989; Martinez-Noya, Garcia-Canal, & Guillen, 2012). Langzamerhand verliest het Westen de strijd tegen deze landen vanwege het competitieve advantage dat deze landen hebben behaald op de markt van producten (Grimpe & Kaiser, 2010). Als gevolg zullen Europese bedrijven zich meer op de markt van diensten moeten focussen.
Ten tweede en als gevolg van de eerste reden, zijn alle servicebedrijven die hun diensten leveren aan de eerdergenoemde fabricerende bedrijven nu zo goed als verplicht om mee te gaan in deze verschuiving. Dit komt doordat de concurrentie zal toenemen door de verschuiving en de bestaande servicebedrijven graag hun huidige klantenkring behouden. Dit zal vooral het geval zijn voor internationaliserende servicebedrijven die minder tastbare diensten leveren, zoals het geven van bedrijfsadviezen (Cicic et al., 1999; Gallouj & Savona, 2009). Daarnaast neemt de concurrentie nog verder toe vanwege de internationalisering van de fabricerende bedrijven, waardoor servicebedrijven gemotiveerd raken om ook te
Pagina | 7 internationaliseren (Kotabe, 1989). Deze motivatie zorgt ervoor dat servicebedrijven op
nationaal maar ook op internationaal niveau een steeds grotere rol gaan spelen (Vandermerwe & Chawick, 1989; Chesbrough, 2010).
Ten derde, door de toenemende invloed van technologie en globalisering, neemt de globale vraag toe (Miles, 2005). Er vindt een groei plaats in de vraag naar diensten in
welvarende landen, maar ook in landen die minder welvarend zijn (Chesbrough, 2010). Velen hebben dezelfde of vergelijkbare behoefte naar diensten, hetgeen mogelijkheden biedt voor servicebedrijven om hun diensten op een internationaal niveau aan te bieden (Vandermerwe & Chawick, 1989; Miles, 2005). Aangezien de consument in staat is om een vergelijkend onderzoek te doen tussen alle servicebedrijven en hierdoor een sterke handelspositie in kan nemen, is het nodig dat servicebedrijven zich focussen op consistentie en een hoge kwaliteit (Vandermerwe & Rada, 1988; Hu, Kandampully, & Juwaheer, 2009).
De technologische sector werd vaak minder belangrijk geacht bij servicebedrijven. Dit komt doordat servicebedrijven ervoor kozen om technologie niet als voornaamste kenmerk te laten gelden, maar prefereren een ander kenmerk voor hun bedrijf. Dit zou betere prestaties opleveren (Patel & Pavitt, 1991). Daarnaast zijn prestaties van een MNE ingewikkeld om te meten omdat het bedrijf wordt beïnvloed door de prestaties die plaatsvinden in het land van oorsprong waardoor mogelijke prestaties in het buitenland gecompliceerd zijn geworden en daardoor lastig om te meten (Patel & Pavitt, 1991; Rugman & Verbeke, 2004).
2.2 Globale expansie
Globalisering is steeds belangrijker geworden voor servicebedrijven. Dit komt door met name de technologische ontwikkelingen (Vandermerwe & Chawick, 1989; Miles, 2005;
Chesbrough, 2010). Als gevolg hiervan zijn servicebedrijven sneller en gemakkelijker in staat om hun marketing aan te passen aan een nieuwe markt en kan deze dus sneller worden
betreden (Miles, Snow, Meyer, & Coleman Jr, 1978). Er is minder tijd voor nodig dan bij een fabricerend bedrijf en zo kunnen verre markten toch worden betreden (Cicic et al., 1999).
Een uitbreiding kan verschillende kansen bieden voor een bedrijf (Miles et al., 1978; Lassere, 2012). Deze kansen zijn te vinden op technologisch en operationeel gebied. De technologische kansen kenmerken zich door kennis en innovatie, de operationele kansen door merk en wijze van bedrijfsvoering. Deze kansen kunnen uiteindelijk leiden tot hetgeen
waardoor het bedrijf uiteindelijk van haar concurrentie wint en de markt verovert (Luo & Tung, 2007). Ook grote MNE’s hebben nog steeds veel profijt van het gebruikmaken van
Pagina | 8 deze kansen en moeten dit vaak doen om niet te worden ingehaald door de concurrentie. Dit doen zij door onder andere veel gebruik te maken van hun financieel sterke positie en reeds opgedane kennis (Nachum & Zaheer, 2005).
Keuzes moeten snel worden genomen binnen een bedrijf omdat globalisering voor veel bedrijven dezelfde kansen biedt (Miles, 2005). Het is al gebleken dat fabricerende bedrijven sneller moeten internationaliseren om hun concurrentie voor te blijven. Dit heeft echter ook gevolgen voor de servicebedrijven (Cicic et al., 1999). Niet alleen moeten alle bedrijven sneller internationaliseren om de concurrentie voor te blijven, de servicesector moet hierin meegaan omdat hun concurrenten dat doen maar ook de fabricerende bedrijven die gebruik maken van het servicebedrijf (Chesbrough, 2010). Uiteindelijk is de concurrentie op een niveau dat schaalvoordelen cruciaal zijn geworden (Luo & Tung, 2007).
Door de trend van globalisering verdwijnen de barrières om een markt te betreden steeds meer (Levitt, 1993; Coe, Subramanian, & Tamirisa, 2007). Daardoor kan een bedrijf sneller actief worden op meerdere markten. Met name de technologische sector ondervindt de consequenties van een toenemende aanzet tot internationalisering (Miles, 2005). Dit komt doordat bedrijven in deze sector snel haar producten en diensten kunnen verschepen en er nog veel onbezette markten zijn die potentie hebben (Vandermerwe & Chadwick, 1989; Laanti, Gabrielsson, & Gabrielsson, 2007). Door de toenemende vraag kunnen bedrijven in deze sector hun diensten aanbieden aan buitenlandse afnemers (Shan, 1990; Miles, 2005). Als gevolg hiervan kunnen bedrijven in deze sector klanten wereldwijd hun diensten aanbieden maar heeft het ook te maken met alle concurrenten van deze sector wereldwijd (Vandermerwe & Chadwick, 1989; Chesbrough, 2010).
Onzekerheid over uitbreiding kan bestaan bij bedrijven over de manier hoe zij hun diensten moeten aanbieden op een manier die past bij de voorkeuren van het land waar ze naar toe willen uitbreiden (Lassere, 2012). De grootste risico’s waar het bedrijf zich in dat geval op moet focussen zijn het culturele verschil en het algehele risico van de markt in het land van toetreding (Brouthers, 2002). In combinatie met succesvolle internationaal ervaring en het goed inschatten van deze risico’s, zal het globaliseren van de bedrijfsvoering een beter bedrijfsresultaat opleveren (Zhao, Luo, & Suh, 2004). Dit is vaak het geval wanneer de buitenlandse markt op die van het land van oorsprong lijkt. Hierdoor zullen bedrijven eerder geneigd zijn om tijd en geld te besteden aan een uitbreiding vanwege het feit dat het
inschattingsvermogen van dit bedrijf een goed beeld kan schetsen van hoe het bedrijf in de markt zal fungeren wanneer deze eenmaal betreden is (Ahmed, Mohamad, Tan, & Johnson,
Pagina | 9 2002). Indien de oorspronkelijke markt te veel afwijkt van de markt die het bedrijf wilt
betreden, dan zal het langer duren voordat er overeenstemming over toetreding is gekomen en zullen de kansen minder groot zijn geworden aangezien deze tijdsgebonden zijn (Zhao et al., 2004; Grant, 2016).
Echter brengt de globalisering van markten ook nog andere nadelen met zich mee. De bevindingen van Dunning (1988) laten zien dat elk type bedrijf een aantal risico’s kent die het succes van uitbreiding kunnen beïnvloeden. Tatoglu en Glaister (1998) spitsen dit verder toe en maken de verdeling tussen servicebedrijven en fabricerende bedrijven. Uit deze verdeling kan worden opgemaakt dat voornamelijk de preferenties van de klant veel bepalen
(Herrmann-Pillath, 2017). Deze preferenties worden bepaald door met name de cultuur en sociale omgeving van de consument (Osland, Taylor, & Zou, 2001; Hutter & Throsby, 2008). Er valt te concluderen dat fabricerende bedrijven zich makkelijker aan deze veranderende voorkeuren kunnen aanpassen dan servicebedrijven (Li & Guisinger, 1992). Dit komt doordat een verandering in een product eenvoudiger en sneller te veranderen is dan bij een dienst omdat in dat geval het hele bedrijf door het veranderingsproces moet gaan. Dus het maken en doorvoeren van veranderingsplannen vanwege de toetreding gaat uiteindelijk langzamer en is uiteindelijk ook duurder voor servicebedrijven dan fabricerende bedrijven (Kastalli & Van Looy, 2013).
Mocht het bedrijf haar strategie niet hebben aangepast aan de veranderende
voorkeuren dan riskeert het een slechte start in de markt te maken. Wanneer een slechte start eenmaal is gemaakt dan kan het in een neerwaartse spiraal terecht komen. Het is lastig voor bedrijven om uit deze spiraal te komen en een stabiele plek in de markt in te nemen
(Schlesinger & Heskett, 1991). Er zijn veel manuren en middelen nodig om de sprong uit een spiraal te maken. Hetgeen negatieve effecten kan hebben op zowel het nationale
bedrijfsresultaat als het gehele internationale bedrijfsresultaat (Zhao et al., 2004). 2.3 Huidige methode van toetreding
Allereerst moet er volgens Kumar, Stam en Joachimsthaler (1994) worden gekeken naar welke buitenlandse markt er kan worden betreden en of deze markt past bij de huidige bestaande portfolio. Er wordt dus beoordeeld welke markt het aantrekkelijkst is. Aangezien dit de eerste stap is en het uitbreidingsproces stapsgewijs gaat, is dit de belangrijkste stap in het gehele proces (Rugman & Verbeke, 2004) Hierna moet pas worden gekeken naar op welke wijze deze markt betreden zou moeten worden (Lassere, 2012).
Pagina | 10 Vanwege het feit dat het selecteren van de juiste markt cruciaal is voor een bedrijf, heeft dit ertoe geleid dat er, vanwege voldoende onderzoek, een patroon is gevonden
(Cavusgil, 1985; Kumar et al., 1994). Dit patroon betreft drie fases: screening, identificatie, en selectie. In de eerste fase, de screeningfase, wordt gekeken naar alle factoren op een macro-niveau. Dit houdt in dat er een globale selectie wordt gemaakt op basis van een paar
speerpunten. Deze selectie kan nader worden toegespitst door middel van het PESTEL-model (Aguillar, 1967). Vervolgens kan er bij de identificatiefase een kleinere selectie worden gemaakt. Deze selectie moet worden gemaakt door te kijken naar de mate van concurrentie, kosten en baten van toetreding en hun uiteindelijke doelen (Kumar et al., 1985). Dit valt te vergelijken met selectie op basis van het vijfkrachtenmodel van Porter (1979). Uiteindelijk zal een kleine lijst van potentiële markten overblijven. Deze lijst zal doorgaan naar de selectiefase waar wordt gekeken naar welke markt het beste past bij sommige eigenschappen of ratio’s, zoals bijvoorbeeld de winstmarge of huidige portfolio (Kumar et al., 1985). Ook kunnen er andere maatstaven worden gebruikt om tot eenzelfde beslissing te komen, maar in beide gevallen is een constante terugkoppeling van feedback erg belangrijk (Cavusgil, 1985). Eenmaal de markt betreden, zullen bedrijven ervoor willen zorgen dat ze succesvol zijn en niet in de cyclus van falen komen (Schlesing & Heskett, 1991). Er zijn meerdere manieren gevonden om deze cyclus te doorbreken of zelfs te voorkomen (Cavusgil & Naor, 1987; Zhao et al., 2004).
Allereerst moet de selectiefase van de drie fases uitgebreid en zorgvuldig worden uitgevoerd. Deze bevindingen kunnen later worden ondersteund door voorzichtige
voorspellingen die zijn gedaan over de toekomst met betrekking tot de organisatie en deze markt (Weinrauch & Rao, 1974; Johansson & Nonaka, 1983). De voorspellingen moeten zijn gebaseerd op de voornaamste beweegreden dat veel bedrijven internationaliseren, namelijk omdat hun klanten dat doen en ze nog steeds aan hun behoeften willen voldoen (Rose & Hinings, & Brock, 1999; Lassere, 2012).
Daarnaast moet de focus vooral liggen op de kernwaarden van het bedrijf en de kwaliteit die blijkt uit vorige opdrachten in het verleden. Belangrijk is dat een
kostenvermindering niet ten koste gaat van de kwaliteit van de dienst (Huselid, 1995). De strategie voor een uitbreiding werd vroeger en wordt tegenwoordig nog steeds vaak op een irrationele wijze bepaald (Welch & Wiedersheim-Paul, 1980; Powell, Lovallo, & Fox, 2011). Door het niet gebruiken van gezond verstand worden beslissende keuzes vaak gemaakt op basis van gevoel en misleidende markten. Hierdoor kunnen bedrijven de verkeerde keuze
Pagina | 11 maken qua strategiebepaling met alle nadelige gevolgen van dien (Brouthers & Hennart, 2007).
Tevens zijn ook de werknemers van een bepalende waarde. Het is van belang dat werknemers voldoende ruimte krijgen om hun activiteiten binnen dezelfde maar ook in een andere markt kunnen uitvoeren als dit de effectiviteit ten goede komt (Holmstrom & Milgrom, 1991; Ali, Rehman, Ali, Yousaf, & Zia, 2010). Daarom moet het managementteam ervoor zorgen dat het uiterste uit werknemers wordt gehaald. Dit kan gebeuren door de beste combinaties van werknemers te maken op nationaal en internationaal niveau (Johansson & Nonaka, 1983; Lopez‐Cabrales, Valle, & Herrero, 2006).
Wanneer deze werknemers op een goede manier onderling kunnen samenwerken, zullen zij veel bijdragen aan het eindresultaat (Ali et al., 2010). Dit doelt voornamelijk op de individuele bijdrage die een werknemer kan leveren door zijn achtergrond. Dus door middel van nieuwe inzichten kan er een betere en nauwkeurige strategie worden geschetst, welke ook nog eens beter uitvoerbaar is (Holmstrom & Milgrom, 1991; Kompaso & Sridevi, 2010). Deze werknemers weten namelijk hoe het bedrijf het beste deze markt kan betreden omdat deze dichter bij de klanten staan. Tezamen met een constante stroom van feedback kan dit leiden tot een succesvolle strategie (Mills et al., 1983; Lopez-Cabrales et al., 2006).
Ook moet worden gekeken of de managers hun beslissingen niet te veel op basis van hun eigen voorkeuren uitvoeren. Managers bepalen uiteindelijk de strategie maar deze wordt door veel factoren beïnvloed (Brouthers & Hennart, 2007; Powell et al., 2011). Een beslissing van een manager wordt onder andere beïnvloed door factoren uit het verleden zoals leeftijd, studieachtergrond en nationaliteit (Reid, 1983; Hambrick & Mason, 1984). Ook moeten persoonlijke eigenschappen van de manager worden geanalyseerd om ervoor te zorgen dat de bedrijfskeuzes niet worden beïnvloed door zijn eigen kijk op de zaken (Cavusgil & Godiwalla, 1982; Powell et al., 2011). Deze factoren impliceren dat meer diversiteit binnen een
managementteam kan leiden tot rationelere besluitvorming in een strategie (Bassett‐Jones, 2005).
2.4 De Amerikaanse markt en haar technologische sector
De Amerikaanse markt is voor veel Europese bedrijven die uit willen breiden buiten Europa een veelvoorkomende keuze. Dit komt voornamelijk door haar Westerse cultuur,
marktstructuur, ethos en omvang (Kitayama et al., 2009; Alm & Torgler, 2006; Fabbrini, 2010). Dit is een veelbelovende markt voor Europese bedrijven (Vahlne & Johanson, 2017).
Pagina | 12 Europese prefereren deze markt over een Aziatisch land, bijvoorbeeld China. Dit komt doordat culturen verschillen, veel initiële kosten zijn vereist en bedrijven vaak vereist zijn om een joint venture aan te gaan met een Chinees bedrijf om daar zaken te mogen doen (Osland et al., 2001; Pearson, 1992; Osland, & Björkman, 1998). Daarentegen is de marktomvang in zulk soort landen groot en kunnen goedkope arbeidskrachten worden gevonden. De Zuid-Amerikaanse en Afrikaanse markt hebben minder potentie dan de Zuid-Amerikaanse maar bieden steeds meer mogelijkheden vanwege een toename in Westerse kenmerken (Lassere, 2012; Comaroff & Comaroff, 2012). Deze redenen maakt de Amerikaanse markt interessanter voor Europese bedrijven dan andere markten.
De technologische sector is binnen de Europese en Amerikaanse interessant omdat deze steeds belangrijk wordt. Ook hebben technologische ontwikkelingen en de verbetering in kwaliteit van de diensten van technologische bedrijven invloed op andere sectoren en
uiteindelijk op de productiviteit (Rugman & Verbeke, 2004; Hu et al., 2009; Chesbrough, 2010). Doordat de Europese en Amerikaanse markt op ongeveer hetzelfde niveau zit en op dezelfde wijze wordt beïnvloed door deze ontwikkelingen zijn deze markten met elkaar te vergelijken (Castells & Cardoso, 2006). Dit vergemakkelijkt het proces voor een Europees servicebedrijf om de Amerikaanse markt te betreden.
2.5 Het belang van differentiatie in strategieën
Elk bedrijf hanteert een andere strategie maar ook binnen een bedrijf kunnen de strategieën van elkaar verschillen. Dit komt doordat markten erg van elkaar kunnen verschillen en daarom ook op een andere manier benaderd moeten worden (Dunning, 1988). Deze
differentiatie kan leiden tot voordelen ten opzichte van de concurrentie in eigendom, locatie en internalisering. Deze drie mogelijke voordelen kunnen worden verkregen door het optimaliseren van de bedrijfsmiddelen, connecties met instituten en bedrijven, en behouden van de kerncompetenties door deze diensten niet uit te besteden en hierdoor een competitief voordeel te creëren (Dunning, 1993; Bustinza, Arias-Aranda, & Gutierrez-Gutierrez, 2010; Porter, 2011).
Een optimalisatie van deze drie factoren zal een positief effect hebben op het bedrijfsresultaat; daarom is het van belang om een onderscheid te maken door middel van differentiatie in strategieën (Brouthers et al., 1999; Tidd et al., 2005) Zo kan niet alles door de drie maatstaven worden gemeten en verklaard, toch geeft het de mogelijkheid om eventuele patronen in strategieën te herkennen (Dunning, 1988; Zhu, Kraemer, & Xu, 2006).
Pagina | 13 Allereerst moet er een onderscheid worden gemaakt tussen fabricerende en
dienstverlenende bedrijven wanneer het zich beperkt tot deze drie maatstaven. Dit komt doordat deze een ander effect kunnen hebben op het type bedrijf (Tatoglu & Glaister, 1998). Aangezien de twee type bedrijven in de kern van hun organisatie veel van elkaar verschillen, moeten zij hier logischerwijs een andere strategie hanteren. Daarom moet direct vanaf het begin duidelijk zijn dat dit twee verschillende sectoren zijn en dit vraagt om een rationele aanpak van strategiebepaling (Welch & Wiedersheim-Paul, 1980; Powell et al., 2011).
Wanneer de strategie is bepaald hoe het bedrijf de concurrentie in de nieuwe markt zal proberen te overwinnen, moet het bedrijf zich opsplitsen in kleine afdelingen (Hill, et al., 1990). Daarna moet de strategie verder worden toegespitst op een specifieke markt om te voldoen aan de voorkeuren van de consument (Kitayama et al., 2009) Dit is van belang omdat er in elke markt andere voorkeuren zijn met als gevolg een andere benodigde strategie
(Kumar et al., 1994; Alm & Torgler, 2006). Daarom moeten afdelingen hun eigen strategie gaan bepalen. Dit vraagt om onder andere een eigen marketingstrategie met de bijbehorende middelen. Om dit uiteindelijk succesvol te maken is het nodig dat er mogelijkheden tot schaalvoordelen zijn (Hill et al., 1990).
Ook is het voor sommige servicebedrijven noodzaak om een andere strategie te hanteren dan andere servicebedrijven zouden doen. Deze servicebedrijven bieden in dit geval diensten aan die aan een locatie zijn gebonden waardoor het exporteren van deze diensten wordt gelimiteerd (Erramilli & Rao, 1993; Mudambi, 2008). De toetreding tot een markt voor deze bedrijven kan niet stapsgewijs verlopen, zoals andere dat wel kunnen (Cicic et al., 1999; Rugman & Verbeke, 2004). Deze bedrijven hebben de optie om de markt niet te betreden of gelijk een volledige toetreding door middel van overmatig gebruik van middelen (Ball, Lindsay, & Rose, 2008). Als gevolg kan er door deze laatste optie een degelijke positie in de markt worden ingenomen (Erramilli & Rao, 1993; Lassere, 2012). Deze redenen laten zien dat verschillende bedrijven verschillende strategieën behoeven om zo de concurrentie voor te blijven en tegelijkertijd te voldoen aan de verwachtingen van de klant (Brouthers et al., 2000; Cicic et al., 1999; Zhu et al., 2006).
2.6 Reden van toetreding buitenlandse markten
Manieren van de bepaling en hantering van een strategie zijn verschillend per bedrijf en per sector. Toch kan er tot nu toe een redelijk patroon worden weergeven van vaak terugkomende bepalende factoren (Lasserre, 2012). Allereerst moet gekeken worden naar de achterliggende reden van toetreding. Bedrijven hebben verscheidene beweegredenen om hun diensten in
Pagina | 14 andere markten te gaan aanbieden die anders zijn dan hun bestaande markten. Het komt vaak voor dat bedrijven eerst uitwijken naar een markt die veel op de huidige markt lijkt, om vervolgens pas de stap te maken naar de relatieve verre markten door de opgedane ervaringen van de eerste uitbreidingen (Vahlne & Johanson, 2017). Deze redenen zijn te herleiden tot vier grote aspecten: marktontwikkeling, toegang tot middelen, het opdoen van opdoen, en coördinatie doelen (Lasserre, 2012).
De eerste reden dat een bedrijf een buitenlandse markt wil toetreden is vanwege de marktontwikkeling. Dit wordt gekenmerkt door de omvang en groei, hetgeen kansen kan bieden (Lassere, 2012; Luo & Tung, 2007). Zoals in de inleiding is vermeld, zijn de VS een van de landen waar deze ontwikkeling het grootst is. Naast deze omvang en groei heeft de markt van de VS een vergelijkbare structuur met die van Europa, hetgeen voordelen kan opleveren (Brouthers et al., 1999; Alm & Torgler, 2006; Fabbrini, 2010). Een andere structuur in de markt kan het ingewikkelder maken voor bedrijven om een markt te betreden omdat deze meer aanpassingen en dus tijd behoeft. Wederom moeten servicebedrijven meegaan met de internationalisering als hun klanten en concurrenten dat ook doen vanwege de
marktontwikkeling (Erramilli & Rao, 1993; Castells & Cardoso, 2006). Mocht het bedrijf twijfelen of de markt aantrekkelijk is om naar uit te breiden, dan kan het kijken naar haar concurrenten. Als de concurrentie deze markt wel betreedt dan zal hier vaak een goede reden voor zijn (Brouthers et al., 2000).
De tweede reden is dat een uitbreiding, nadat het veel middelen heeft gekost, toegang kan geven tot de nieuwe markt en uiteindelijk veel middelen kan opleveren (Lassere, 2012). Het toetreden tot een geografische markt zal daarom deze opening bieden tot deze middelen omdat op deze wijze de nieuwe klanten kunnen worden benaderd. In de technologische sector kan er ook vaak via de abstracte markt worden gehandeld, echter kan hier uiteindelijk minder snel worden uitgebreid (Arora & Gambardella, 2010). Het bedrijf kan door middel van
schaalvoordelen uiteindelijk goedkoper produceren of inkopen (Lassere, 2012). Daarnaast kan het de voornaamste reden zijn om een geografische markt toe te treden, zoals een oliebedrijf in het Midden-Oosten (Guillén & García-Canal, 2009). Ook kunnen op deze manier toch de middelen worden verworven die aan een ander bedrijf zijn gebonden, lastig te imiteren of schaars zijn (Barney, 1991).
De derde reden is vergelijkbaar met de tweede reden, namelijk het opdoen van kennis in plaats van middelen. Het delen en vergaren van kennis kan in bestaande en nieuwe markten vaak leiden tot een voordeel op de concurrentie (Porter & Millar, 1985). Kennis is echter
Pagina | 15 moeilijker te verplaatsen tussen bedrijven dan producten (Nonaka, 2008). Daarom moet er onderscheid worden gemaakt tussen twee soorten kennis. Er is objectieve kennis dat zich kenmerkt door snelle verspreiding, en er is kennis verkregen door ervaring wat alleen kan worden verkregen door aan de bedrijfsvoering mee te doen (Johanson & Vahlne, 2009). Barkema en Vermeulen (1998) definiëren dit als specifieke kennis die alleen kan worden opgedaan door middel van het ervaren van een dergelijke uitvoering (Lehrer, 2018). Om deze specifieke kennis toch snel door te laten geven binnen het bedrijf moet er een structuur in het bedrijf worden aangebracht dat is terug te vinden in elke afdeling van het bedrijf wereldwijd (Luo, 2000; Hickman & Silva, 2018).
Als vierde en laatste reden kan het bedrijf nieuwe markten overwegen zodat er voordelen kunnen worden behaald door middel van gecentraliseerde coördinatie. Hiermee wordt bedoeld verschillende regio’s, landen of markten vanuit één centrum op elkaar af te stemmen (Xu & Beamon, 2006). Uiteindelijk zal er door een gestroomlijnde coördinatie voordelen in tijd en geld ontstaan (Lassere, 2012).
2.7 Timing van toetreding buitenlandse markten
Wanneer een bedrijf eenmaal heeft besloten om naar het buitenland uit te breiden, moet worden gekeken wanneer het moment van toetreding plaatsvindt, hetgeen van cruciaal belang is voor alle organisaties (Gaba, Pan, & Ungson, 2002). Lasserre (2012) heeft deze uitgezet tot vier bekende fases: Premature, window, competitive growth, en mature phase. Deze kunnen vergeleken worden met de levenscyclus van een product en logischerwijs heeft dit een invloed op de uiteindelijke marktfase (Anderson & Zeithaml, 1984). De timing van toetreding heeft uiteindelijk gevolgen voor het bedrijfsresultaat. Vaak is het zo dat des te eerder de bedrijven toetreden, des te positiever het effect hiervan is op het bedrijfsresultaat (Feeser & Willard, 1990; Johnson & Tellis, 2008).
De eerste fase is de prematurephase. Dit is de meest onderzochte fase omdat deze fase zich vaak kenmerkt door een uiteindelijk hoge winst en groot marktaandeel, mits dit goed gaat (Golder & Tellis, 1993). Er is nog vrij weinig bekend over de kansen van deze markt en er zijn slechts een paar aanbieders. Vaak hebben degenen die een nieuwe technologische markt betreden veel ervaring opgedaan bij een andere technologische markt waardoor deze
bedrijven al snel een voordeel kunnen behalen vanwege kennis en contacten (Feeser &
Willard, 1990). Dit is van belang in deze sector omdat het vaak al te laat is om extra kennis op te doen wanneer nieuwe kansen zich aanbieden (Rothaermel & Hill, 2005). Uiteindelijk zullen de first movers een langer voordeel hebben dan degene die later de markt hebben
Pagina | 16 betreden. Dit maakt het mogelijk om hoge marktbarrières te creëren en snel klanten te werven (Porter, 1979).
De tweede fase, de windowphase, biedt vergelijkbare voordelen als de eerste fase. Het aanbod betreft nog steeds enkele aanbieders maar dit aantal neemt wel toe. Hierdoor is het mogelijk om alsnog te profiteren van het voordeel van vroege toetreding, het zogenaamde laatkomersvoordeel. Dit voordeel betekent dat de first movers al het onderzoek al hebben gedaan, hetgeen tijd en geld kost. Als gevolg is duidelijker geworden waar het bedrijf zich wel en niet moet positioneren (Johnson & Tellis, 2008). Zo kan het bedrijf zich positioneren zonder hiervoor een diepgaand onderzoek vooraf aan hebben laten gaan (Buckley & Casson, 1981; Hill, 2008).
De derde fase, de competitive growthphase, kenmerkt zich door een goed
gepositioneerde markt en veel concurrentie. De concurrentie heeft veel voordeel behaald uit de vroege toetreding waardoor zij beschikken over meer kennis van de markt en haar ontwikkeling (Lassere, 2012). Vanwege deze concurrentie, moet het toetredende bedrijf op zoek naar gedeeltes van de markt dat het van anderen zou kunnen overnemen (Hamel & Prahalad, 1990). Ook kan een bedrijf de markt betreden en voordelen behalen door middel van een gedifferentieerde strategie of het gebruiken van veel middelen (Buckley & Casson, 1981).
De vierde en laatste fase, de maturephase, is meestal de fase waarin er weinig voordelen meer te behalen zijn voor bedrijven (Lassere, 2012). Dit komt doordat er al veel bedrijven een sterke marktpositie hebben ingenomen en uiteindelijk veel kennis is vergaard over deze markt. Door de hevige concurrentie zijn veel mogelijkheden tot differentiatie al benut, hetgeen het ingewikkelder maakt voor bedrijven om kleine niches in te nemen (Hamel & Prahalad, 1990). Daarnaast is concurreren op de bestaande en al ingenomen markt
gecompliceerd doordat de bedrijven een voordeel hebben vanwege hun uitgebreide kennis (Johnson & Tellis, 2008). Echter kan deze fase nog succes bieden namelijk door het hanteren van een agressieve en risicovolle toetredingsstrategie. Deze strategie vereist veel financiële middelen vanwege de achterstand in zowel kennis als belangrijke activa (Ball et al., 2008). Door met name deze factoren van de concurrentie over te nemen kan de achterstand snel worden ingehaald (Hill, 2008). Dit is een methode die vaak geschikt is voor grote MNE’s die over deze middelen beschikken waardoor de ontbrekende succesfactoren snel kunnen worden verworven. (Luo & Tung, 2007).
Pagina | 17 Afgezien van de marktfase is het belangrijk om tegelijkertijd te kijken naar de
activiteiten van de concurrentie en of deze ook niet tegelijk toetreden (Johnson & Tellis, 2008). Indien het gemakkelijk is om de markt te betreden, dan zal dit in de toekomst namelijk zorgen voor meer concurrentie, hetgeen weer zou kunnen worden opgelost door het stellen van hoge toetredingsbarrières (Porter, 1979). Ook kan elke fase worden beïnvloed door het tempo van de innovatie in de markt. Aangezien tijd in de meeste markten veel geld kost is het van belang om zo snel mogelijk te handelen (Ball et al., 2008). Het kan bijvoorbeeld beter zijn om sommige processen uit te besteden wanneer er hierdoor wel het tempo van de innovatie kan worden bijgehouden. Ten slotte kunnen de marktfases verschillende effecten hebben op bedrijven vanwege de verscheidenheid van de marktspelers en hun bijbehorende factoren (Shan, 1990; Lassere, 2012).
2.8 Modus van toetreding buitenlandse markten
Een modus van toetreding impliceert de institutionele regeling waar een bedrijf voor heeft gekozen om in een buitenlandse markt zaken te doen (Kumar & Subramaniam, 1997). De modus van het bedrijf brengt in de toetredingsfase verschillende mogelijkheden en problemen met zich mee. Zo moet het management een geschikte combinatie vinden tussen controle en de intensiteit van investeringen. De opties voor modus zijn: een dochteronderneming,
acquisitie, joint venture, licentie of franchise, agent, of representatief kantoor (Lassere, 2012). Controle is op haar laagst bij een licentie en op haar hoogst bij een wholly owned
subsidiary oftewel dochteronderneming (Hill et al., 1990; Lassere, 2012). Bedrijven kunnen
een voorkeur hebben voor een bepaald type modus. Deze voorkeur brengt verschillende opbrengsten en risico’s met zich mee (Anderson & Gatignon, 1986; Hennart, 2009). Niet alleen heeft dit invloed op de combinatie tussen controle en de intensiteit van investeringen, maar kost het veel tijd en geld om van modus te veranderen (Blomstermo, Deo Sharma, & Sallis, 2006). Dit komt doordat de keuze van een modus veel consequenties heeft, vooral op de lange termijn (Pedersen, Petersen, & Benito, 2002)
Dunning (1993) laat zien dat wederom de voordelen die verkregen zijn vanuit eigendom, locatie en internalisering de keuze van een modus kunnen beïnvloeden. Dit heeft de grondslag gelegd tot diepgaander onderzoek. Zo kwam naar voren dat de tastbaarheid van een dienst een grote rol speelt (Cloninger, 2004). Ook zijn andere invloedrijke factoren gevonden zoals overheidsbeleid, macro-economische gebeurtenissen, en concurrentie (Brouthers et al., 2002; Lassere, 2012). Uiteindelijk kan dit verder worden toegespitst naar een strategie, namelijk dat bij beweegredenen van het zoeken en innemen van nieuwe
Pagina | 18 middelen en markten, dit gerelateerd is aan de modus (Shi, Ho, & Siu, 2001; Blomstermo et al., 2006).
Globaal gezien, hanteren servicebedrijven vaker de modus van een
dochteronderneming aangezien dit meer voordelen oplevert dan bij fabricerende bedrijven. Dit komt door onder andere het verschil in benodigde middelen, lagere overstapkosten en snellere aanpassing (Erramilli & Rao, 1993). Echter kan een servicebedrijf elke modus aannemen en kan dit toch dezelfde voordelen opleveren (Blomstermo et al., 2006).
Zo kan het ervoor kiezen om gebruik te maken van een licentie of franchiseregeling (Lassere, 2012). Hier maakt het bedrijf een afspraak met een ander bedrijf over het
exploiteren van het product of proces tegen een vergoeding (Johnson & Tellis, 2008). Bij deze methode is er een gematigde controle omdat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over het systeem maar toch bestaat er enige ruimte van vrijheid (Anderson & Gatignon, 1986; Lindsay, Chadee, Mattsson, Johnston, & Millett, 2003).
Het gebruik van een lokale agent of distributeur is een veel gebruikte methode. Er zijn drie verschillende categorieën hierin te vinden: binnenlandse bedrijven, monopolie van de overheid, en MNE’s (Lassere, 2012). Deze modus valt te vergelijken met een contractuele overeenkomst (Kumar & Subramanian, 1997). Als gevolg hoeft het bedrijf minder middelen te verschaffen aan de agent of distributeur, wat weer kosten voorkomt (Johnson & Tellis, 2008). Echter kan het wel leiden tot een punt waarbij het bedrijf weinig tot geen kennis heeft over de stand van zaken in de markt (Lassere, 2012).
Voor een bedrijf resteert ook de mogelijkheid om een kantoor te openen in het land van toetreding. Hierbij wordt een afgevaardigde gestuurd om de markt te verkennen en indien mogelijk een begin te maken aan het opzetten van het kantoor daar (Johnson & Tellis, 2008). Zo kunnen er op lokaal niveau nieuwe werknemers worden verworven waardoor lokale kennis door het bedrijf wordt verkregen (Lassere, 2012). Dit sluit aan bij de mogelijkheid om deze nieuwe werknemers de bedrijfscultuur en kennis te leren (Hickman & Silva, 2018). Hierdoor beschikt het kantoor en dus het bedrijf over veel kennis (Barkema & Vermeulen, 1998).
Mocht het bedrijf hier niet de tijd voor hebben dan kan het ook een bedrijf overnemen door middel van acquisitie. Het voordeel van deze modus is dat het bedrijf het gehele andere bedrijf overneemt waardoor er direct mee kan worden gewerkt. Vooral wanneer het
Pagina | 19 belangrijke middelen heeft (Lassere, 2012; Nonaka, 2008; Luo, 2000). Echter moet voor een succesvolle overname het huidige bedrijf zich goed kunnen verweven met het andere, anders ontstaan er conflicten die nog extra kosten gaan opleveren bovenop de al hoge prijs van overname (Johnson & Tellis, 2008; Hickman & Silva, 2018). Uit de vorige paragrafen valt op te maken dat er voornamelijk wordt gekozen voor het zelfstandig opzetten van een
onderneming of een samenwerking, dus voor een dochteronderneming of joint venture. Aan de ene kant wordt een dochterneming zeer vaak gebruikt als modus van toetreding. Dit komt doordat het bedrijf volledige zeggenspraak heeft over de strategie en dit biedt de hoogste vorm van controle (Anderson & Gatignon, 1986; Blomstermo et al., 2006). Deze controle kan verder nog andere voordelen bieden. Zo kunnen er sneller schaalvoordelen en een stabielere marktpositie worden gecreëerd dan bij een andere modus (Agarwal &
Ramaswami, 1992). Mocht het bedrijf kostbare middelen hebben die zij niet willen besteden en andere middelen makkelijk te krijgen zijn, dan zal een bedrijf al snel voor een
dochteronderneming kiezen aangezien ze zo alles zelf in de hand hebben (Brouthers & Hennart, 2007; Arora & Fosfuri, 2000). Deze modus biedt uiteindelijk ook de grootste kans op een hoog rendement op de investering (Erramilli & Rao, 1993; Yiu & Makino, 2002). Echter prefereren bedrijven een joint venture wanneer de toegetreden markt erg risicovol is, hetgeen kan komen door angst (Brouthers, 2002; Yiu & Makino, 2002).
Aan de andere kant biedt een joint venture veel mogelijkheden. De voornaamste reden dat dit gebeurt, is om te zoeken naar een mogelijkheid tot synergie tussen de bedrijven (Chen & Hennart, 2002; Killing, 2013). Belangrijk hier is dat het voor beide partijen aantrekkelijk is en ze open staan voor een samenwerking (Pan, Li, & David, 1999; Boersma & Ghauri
2004). Het succesvol laten zijn van een joint venture vereist veel. Er moet zorgvuldig worden gekeken naar potentiële partners, duidelijke doeleinden, kundig en goed samenwerkend personeel, speciale trainingsprogramma’s en vertrouwen (Lassere, 2012). Als dit goed gaat dan is het mogelijk om bepaalde kennis, vaardigheden en ervaringen tussen de bedrijven te verspreiden waardoor het ene bedrijf van het andere leert wat gunstig is voor het gehele bedrijfsresultaat (Shan, 1990). Ook hebben concurrenten minder last van een joint venture waardoor vijandige strategieën minder vaak voorkomen (Yiu & Makino, 2002). Verder hebben zij, door een verdeling in de middelen, een uiteindelijk hoger rendement op de investering en lagere uitstapkosten indien zij uit de joint venture willen stappen (Agarwal & Ramaswami, 1992). Aangezien tijd kostbaar is, kan een joint venture met behulp van een binnenlands bedrijf snel de markt betreden met alle voordelen van dien. Echter is het vinden
Pagina | 20 van een partner moeizaam vanwege de voorkeur voor bekende, binnenlandse bedrijven
(Boersma & Ghauri 2004). Daarnaast kan het veel onvoorziene problemen met zich meebrengen. Door een samenwerking wordt belangrijke technologische informatie tussen partijen gedeeld waardoor het bij deze partner moet blijven anders is er een vergelijkbare partij met dezelfde informatie (Arora & Fosfuri, 2000). Tevens hebben ze minder inspraak en kost een samenwerking eerst geld voordat het dit oplevert (Shan, 1990; Killing, 2013).
Alle bovengenoemde types van modus worden nog verder beïnvloed door andere factoren. Deze zijn kort samen te vatten in algehele aantrekkelijkheid, politieke risico’s, overheidseisen, tijdsdruk, capaciteiten, doelstellingen en managers (Lassere, 2012). Bedrijven prefereren een aantrekkelijke markt met veel potentie tot uitbreiding en weinig markt- en politieke risico’s (Brouthers, 2002). Sommige markten en landen hebben bepaalde vereisten opgelegd gekregen door de overheid zodat zij de markt kunnen reguleren zoals barrières (Meyer & Nguyen, 2005). Verder zal de keuze nog verder worden beïnvloed door tijd en capaciteiten aangezien deze gelimiteerd zijn. De doelstellingen verschillen per bedrijf maar zullen vooral gericht zijn op strategie en rendement (Lassere, 2012). Daarnaast wordt de keuze van modus altijd door de manager gemaakt en deze kan sterk worden beïnvloed. Naast hetgeen wat theoretisch gezien de beste modus zou zijn, kan het bedrijf vanwege de keuze van de manager toch een andere kiezen (Brouthers & Hennart, 2007). Het is gebleken dat de keuze die theoretisch het beste is, vaak de betere is gebleken. Hetgeen is onderzocht door middel van het transaction cost model (Brouthers, 2002).
Kortom, de ervaren MNE’s hoeven vanwege hun vele middelen niet met een ander samen te werken en kunnen hun eigen dochteronderneming opzetten; andere bedrijven zullen een joint venture prefereren (Zhao et al., 2004). Bovendien richten bedrijven die over meer deskundigheid beschikken ten opzichte van de concurrentie vaker een dochteronderneming op (Arora & Fosfuri, 2000). Logischerwijs zijn de barrières van toetreding hoog en motiveert dit bedrijven die hier niet over beschikken om een joint venture op te richten (Chen & Hennart, 2002). Dus de modus van toetreding is belangrijk voor het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Er is echter geen modus dat een beter resultaat oplevert dan de andere (Brouther & Hennart, 2007). 2.9 Conceptueel model
Gebaseerd op bovenstaande theoretisch kader is het volgende conceptueel model tot stand gebracht. Hierin is de relatie tussen de toetreding tot de Amerikaanse markt door een
Europees servicebedrijven en de efficiëntie van de werknemers van dit bedrijf weergegeven. De drie voornaamste factoren worden elk afgebeeld en zijn van invloed op deze relatie.
Pagina | 21 Dit conceptueel model laat zien dat deze drie factoren van invloed zouden zijn op deze relatie. Daarom kunnen proposities worden opgesteld die dit verwoorden.
Propositie 1: De reden van toetreding tot de Amerikaanse markt heeft invloed op de efficiëntie van de werknemers.
Propositie 2: Het moment van toetreding tot de Amerikaanse markt heeft invloed op de efficiëntie van de werknemers.
Propositie 3: De modus van toetreding tot de Amerikaanse markt heeft invloed op de efficiëntie van de werknemers.
Pagina | 22
3. Methodologie
Het onderzoek heeft zich gefocust op patroonherkenning in de strategie van een Europees technologisch bedrijf dat succesvol de Amerikaanse markt heeft betreden. In de volgende paragrafen zal worden uitgelegd hoe dit onderzoek is uitgevoerd.
3.1 Onderzoeksmethode
Dit onderzoek werd uitgevoerd door middel van zeven semigestructureerde interviews. Elk interview werd bij een ander bedrijf afgenomen. Deze bedrijven vallen alle binnen de technologische sector met hierin een specialisme. Deze zeven Europese bedrijven zijn er in geslaagd om succesvol uit te breiden naar de Verenigde Staten en hier klanten te werven. De participerende bedrijven hebben deelgenomen aan het onderzoek omdat de resultaten de succesfactoren van een strategie beter in kaart kan brengen voor hen, hetgeen dan positieve effecten heeft op de bepaling van de toekomstige strategie. De interviews werden op deze manier afgenomen omdat semigestructureerde interviews ruimte over laat om uitgebreid antwoord te geven op de vraag. Wel werd deze persoon enigszins gestuurd om de strategie te bespreken. Door deze bredere antwoorden was er meer informatie uit het interview op te maken. Hierdoor konden deze resultaten van de analyses van de interviews een nauwkeuriger beeld geven (Miles & Huberman, 1984). Daarna zal dit onderzoek via een abductieve
methode, in combinatie met de bestaande literatuur, een nieuwe theorie ontwikkelen. Een kwalitatieve onderzoeksmethode was nodig voor dit onderzoek omdat een strategie breder is dan een paar belangrijke factoren en de effecten van eventuele andere factoren kunnen nu ook in kaart worden gebracht die normaal gesproken over het hoofd worden gezien. Uiteindelijk leiden deze bevindingen tot diverse patronen of
hanteringmethodes in strategie (Marshall, 1996; Yin, 2015). De bevindingen van de
interviews worden ondersteund en verklaard door de huidige theorie. Echter kon door deze methode minder snel data worden verzameld. Ook namen bedrijven minder snel deel aan het onderzoek aangezien het prijsgeven van informatie niet altijd mogelijk is en een interview vaak langer duurt dan bij een kwantitatieve onderzoeksmethode (Bansal & Corley, 2012). 3.2 Steekproef
In totaal zijn er zeven bedrijven die deelnamen in het onderzoek. Alle bedrijven verrichten onder andere technologische werkzaamheden in en rondom marketing en logistiek. De interviews zijn allemaal afgenomen bij de hoogste persoon in functie die over dit onderwerp gaat en de omvang van het bedrijf varieert van startups tot multinationals. Dit maakte het
Pagina | 23 mogelijk om veel informatie, ervaringen, gedachtes en visies te delen. Echter zijn er in de steekproef alleen mannen opgenomen maar dit heeft weinig invloed op de resultaten
aangezien deze sector veel mannen bevat en het vooral draait om het resultaat van het gehele bedrijf in plaats van het individu. Alle participanten hebben een hbo of universitaire opleiding genoten en variëren in leeftijd tussen ongeveer 25 en 55 jaar. Doordat deze factoren allemaal zijn meegenomen in de interviews en er veel factoren zijn vertegenwoordigd, leidt dit tot een representatieve steekproef (Marshall, 1996; Anderson 2010).
De interviews zijn afgenomen bij zeven verschillende bedrijven. Allereerst werd Coen van Hees, de CEO van Story of AMS, geïnterviewd. Story of AMS is een startup die zich richt op het maken van nieuwe web en appervaringen. Dit was het enige interview dat
persoonlijk werd afgenomen, de rest werd via de telefoon afgenomen. Als tweede werd Hylke Muntinga, de Business Development Manager van Bynder, geïnterviewd. Dit bedrijf biedt een
digital assetmanagement oplossing aan waardoor marketingcampagnes sneller worden
uitgevoerd. Tevens is Bynder het snelst groeiende IT-bedrijf van Europa op
gebruiksvriendelijkheid en UX-design. Als derde werd Hans Siebum, Managing Director Benelux van Salesupply, geïnterviewd. Dit is een e-commerce bedrijf dat retailers helpt om naar het buitenland te gaan door middel van het aanbieden van een online platform. Het vierde interview werd afgenomen bij Niels Maas, de CEO van Forglobal. Forglobal biedt net zoals Salesupply informatie en diensten aan waardoor ondernemingen naar het buitenland kunnen gaan. De vijfde participant is Rutger Keurhorst, de commercieel directeur van Eqraft. Dit bedrijf ontwerpt software en doet de assemblage van landbouwmachines. De zesde participant wilde geheel anoniem blijven. Deze persoon werd persoon Y van bedrijf X genoemd. Persoon Y is directeur van bedrijf X en het bedrijf levert diensten in de logistiek. Het zevende en laatste interview werd afgenomen bij Richard den Ouden, de Global Business Development Director van Every Angle. Every Angle is een softwarebedrijf dat bedrijven in staat stelt om hun bedrijfsvoering te analyseren.
3.3 Datacollectie
De bedrijven zijn gekozen door middel van purposive sampling om zo veel mogelijk variatie in de steekproef te creëren (Anderson, 2010). De bedrijven werden benaderd op twee
manieren. Indien de persoon direct te bereiken was via e-mail dan werd contact gelegd via de e-mail. Wanneer dit niet mogelijk was, werd eerst het bedrijf zelf benaderd en uiteindelijk werd er een afspraak gemaakt. Zes van de zeven interviews werden telefonisch afgenomen aangezien de participanten vanwege hun hoge functie vaak onderweg of ver weg waren. Dit
Pagina | 24 scheelde veel tijd en maakte het toch mogelijk voor hen om deel te nemen aan het onderzoek. Daarnaast werd er bij elk interview gevraagd of de bedrijven nog anderen in hun netwerk hadden zodat vergelijkbare bedrijven konden worden benaderd. Dit maakt de manier van datacollectie effectief en heeft gezorgd voor een representatieve steekproef (Suzuki, Ahluwalia, Arora, & Mattis, 2007; Onwuegbuzie, Leech, & Collins, 2010).
3.4 Data-analyse
Voordat alle data kunnen worden geanalyseerd, moeten eerst alle opgenomen interviews worden getranscribeerd. Daarna worden de opnames van de interviews verwijderd en werd privacy en anonimiteit gewaarborgd indien hier om is gevraagd. Nadat de interviews zorgvuldig waren uitgeschreven, konden deze worden geanalyseerd door middel van het gebruiken van open codes en memo’s. De interviews werden door middel van het gebruiken van de open codes ruim geïnterpreteerd en kon zo voor betere inzichten zorgen. Van tevoren werd er een kleine lijst met verwachte codes opgesteld (Mortelmans, 2007). Vervolgens werd deze lijst door elk interview aangevuld met nieuwe codes. Tussen elk interview werd deze lijst geëvalueerd en werden deze indien nodig aangepast. Na alle interviews werden de codes, op basis van het type code, axiaal gecodeerd. Daarna leidde dit tot een selectieve codering en een nieuw model (Boeije, 2009). Gedurende dit proces werden de memo’s gebruikt om tussentijdse gedachtes en gebeurtenissen die mogelijk van invloed kunnen zijn op de resultaten op te schrijven. Zo kon ook de situatie die wordt gecreëerd door en rondom het interview worden geanalyseerd (Mortelmans, 2007). Uiteindelijk kon dit samen worden gevoegd zodat er conclusies uit konden worden getrokken.
3.5 Sterke punten en beperkingen
De methode om data te verzamelen heeft enkele sterke punten en beperkingen opgeleverd. Er is echter wel continue naar een hoge interne validiteit gestreefd. Veel interviews zijn via de telefoon afgenomen om sneller en goedkoper een interview af te nemen. Dit heeft het ook mogelijk gemaakt om de hoogste persoon in functie te interviewen en aan meer inzichten te komen. De participanten minder werden beïnvloed door de aanwezigheid van een ander persoon tijdens het interview, hetgeen dat tot meer inzicht kon leiden (Opdenakker, 2006). Daarnaast werden alle factoren die de situatie rondom de participant kunnen beïnvloeden geanalyseerd door middel van memo's. Door een diepgaand onderzoek vooraf te verrichten naar alle factoren rondom een uitbreiding naar de Verenigde Staten zullen er weinig tot geen andere factoren worden genoemd naast de factoren die al zijn omschreven. Hiervoor was verstand van zaken vooraf nodig en zijn er diepgaande vragen gesteld.
Pagina | 25 Verder zat er een duidelijke opbouw en structuur in de vragenlijst waardoor de
participant de situatie begrijpt en een goed antwoord kan geven. Om te voorkomen dat de respondenten een sociaal wenselijk antwoord gaven werd hen de optie gegeven om geheel anoniem te blijven. Er zijn ook enkele zwakke punten. Er kon, door middel van het
telefonisch afnemen van de interviews, niet worden waargenomen of de vragen een specifieke houding bij de persoon of andere lichaamstaal opwekken (Mortelmans, 2007). Ook is de technologische sector continue aan het innoveren waardoor bedrijven snel ingehaald kunnen worden en maakt het ingewikkeld om succes te meten.
Er is rekening gehouden met de externe validiteit door het nemen van een ruime steekproef. Deze steekproef bevat steeds de hoogste persoon in functie die over de strategie van hun bedrijf gaat en deze bedrijven variëren in grootte, ervaring en sector. Als gevolg zijn deze bedrijven representatief voor de gehele technologische sector. Echter zijn alle interviews afgenomen bij de hoogste persoon in functie in Nederland. Onduidelijk blijft wanneer deze persoon een functie zou hebben in een andere Europees land en hierdoor andere antwoorden had kunnen geven.
Daarnaast is geprobeerd de betrouwbaarheid van het onderzoek te optimaliseren door onder andere rekening te houden met veel verschillende factoren. Dit was belangrijk omdat strategie een erg breed begrip is maar ook de meetmethode en het bedrijfsresultaat kunnen door meerdere factoren tegelijk worden beïnvloed. Als gevolg zijn de vragen redelijk
opengesteld zodat degene die de strategie bepaalt binnen het bedrijf kan aangeven hetgeen hij acht relevant te zijn voor of van invloed is op het bepalen van zijn strategie met alle gevolgen van dien. Daarnaast zijn de interviews binnen drie weken afgenomen. Op deze wijze zijn er weinig mogelijkheden voor andere factoren geweest om van invloed te zijn. Ook konden de invloed van de factoren die al in kaart zijn gebracht op deze manier niet te veel variëren.
Tot slot werd er getracht een hoge generaliseerbaarheid te halen door het uitgebreide theoretisch kader en een gevarieerde steekproef. Door het uitgebreide theoretisch kader werden veel aspecten van de strategiebepaling uiteengezet en meegenomen in de analyse. De steekproef betrof een klein aantal bedrijven. Toch zorgt de variatie in de groep van
participanten voor een representatieve steekproef waardoor de resultaten voor een grotere groep servicebedrijven gelden. Uiteindelijk kon er een ruime invulling worden gegeven aan hetgeen een succesvolle strategie voor uitbreiding creëert en hierin een structuur worden aangebracht.
Pagina | 26
4 Resultaten
In het theoretisch kader zijn al verschillende banden gelegd tussen de uitbreiding van
Europese technologische bedrijven en de invloed hiervan op hun bedrijfsresultaat. De theorie in combinatie met de gecodeerde interviews hebben een model opgeleverd dat relevant is voor de bedrijven die hebben deelgenomen maar ook die zich in deze sector bevinden. Figuur 2 toont dit model aan en is opgenomen in als Bijlage 1. De relaties tussen factoren worden aangegeven met pijlen; blauw betekent een positieve relatie, rood een negatieve relatie en zwart impliceert een neutrale relatie. De factoren zijn gebaseerd op de analyses van de interviews en termen die hierin naar voren komen. Zo heeft gecentraliseerde coördinatie binnen een uitbreidend bedrijf een positieve invloed op de schaalbaarheid van het concept omdat door deze coördinatie een gestroomlijnde organisatie wordt gestimuleerd met als gevolg dat schaalvoordelen makkelijker te zijn verkrijgen. Ook heeft bijvoorbeeld de constante marktinnovatie een negatieve invloed op vroege toetreding omdat deze
vernieuwingen zullen leiden tot een verandering in de markt waardoor de voordelen van een vroege toetreding zullen afnemen.
4.1 Differentiatie in strategieën
Om te voorkomen dat een bedrijf onnodige kosten maakt bij het betreden van een markt en gelijk een sterke marktpositie kan innemen, moet er differentiatie plaatsvinden in de
strategieën. Het is van belang dat deze verscheidenheid in strategieën heerst tussen bedrijven maar ook bij hetzelfde bedrijf wanneer deze een nieuwe markt betreedt (Tidd et al., 2005). Dat komt door verschillende kenmerken van buitenlandse markten met bijpassende
voorkeuren en deze vereisen differentiatie in de strategie (Dunning, 1988; Kitayama et al., 2009; Zhu et al., 2006). Door te strategie te differentiëren kan de concurrentie worden
voorgebleven door middel van het bereiken van schaalvoordelen en wensen van de consument (Brouthers et al., 2000; Cicic et al., 1999; Alm & Torgler, 2006).
‘Wat belangrijk is als we uitbreiden naar het buitenland, dat we geen copy paste doen van wat wij in Europa doen. Maar dat dit op basis van best practice is en dat we dan in het land
zelf de finetuning hiervan doen op basis van het land, klant of de business.’ - Persoon Y,
Pagina | 27 4.2 Redenen voor toetreding
Een bedrijf is gemotiveerd om tijd en geld te besteden aan het proces van differentiatie van de strategie voor toetreding tot de Amerikaanse markt vanwege verschillende redenen. Om dit zo efficiënt mogelijk te doen, moet er worden gekeken naar de ontwikkelingen van de
technologische markt in de VS (Lassere, 2012). De Amerikaanse markt is voor veel bedrijven een veelbelovende markt vanwege de omvang en gelijkenis met de Europese markt
(Brouthers et al., 1999; Fabbrini, 2010; Vahlne & Johanson, 2017). Om toetreding tot deze markt te realiseren is geringe aanpassing vereist, toch zal het deze moeten verrichten. Een Europees bedrijf moet ook haar diensten kunnen leveren wanneer haar klanten de
marktontwikkeling in de VS zien en behoefte hebben aan de diensten van het Europese bedrijf in de VS (Erramilli & Rao, 1993; Castells & Cardoso, 2006).
‘Veel van onze klanten die hebben dus al ondervonden dat wij onze diensten in Europa goed kunnen leveren maar waar zij ook enthousiast over zijn, het is dan ook een logische keuze dat ze ons dan ook kiezen voor ondersteuning in de Amerikaanse markt.’ -Persoon Y,
Directeur van bedrijf X.
‘Wij zijn in Nederland begonnen met ons klantenbestand en uiteindelijk ging de uitbreiding naar het buitenland eigenlijk automatisch. In eerste instantie omdat de klanten waaraan wij leveren, zelf ook vestigingen hebben in andere landen. Dus als we bijvoorbeeld onze software
aan Philips verkochten, dan ging een Philips onze software dus ook in Amerika gebruiken. Dus dan moesten wij daar ook naar toe naar Amerika om daar onze diensten te leveren. (…) Normaal gesproken is de eerste stap de moeilijkste maar in dit geval is de eerste stap juist het
makkelijkst namelijk gewoon je klanten volgen naar het buitenland.’ - Richard Den Ouden,
Global Business Development Director van Every Angle.
Deze marktontwikkelingen zijn slechts optimaal te benutten mits er schaalvoordelen kunnen worden behaald (Lassere, 2012; Guillén & García-Canal, 2009). Daarom is het van belang dat een toetreding tot de Amerikaanse markt na een grote financiële investering, daadwerkelijk meer middelen gaat opleveren dan dat het heeft gekost. Uit de antwoorden van de participanten komt naar voren dat dit vaak een grote beweegreden was om de Amerikaanse markt te betreden.
Pagina | 28
‘Uitbreiding vanwege resources is ontzettend belangrijk, je gaat daar natuurlijk naartoe om veel geld te verdienen. Daar moet je eerst veel geld in steken voordat er iets uitkomt maar je hoopt er uiteindelijk veel aan over te houden. Door uit te breiden hoop je dan in elke markt een stukje of groot marktaandeel te krijgen, uiteindelijk gaat dit hopelijk leiden tot heel veel
geld.’ - Hans Siebum, Managing Director van Salesupply Benelux.
Naast het feit dat bedrijven de Amerikaanse markt betreden vanwege het verkrijgen van middelen, is het opdoen van kennis in deze markt ook belangrijk. Kennis zou tot een mogelijk concurrentievoordeel kunnen leiden wanneer dit goed wordt overgebracht (Porter & Millar, 1985; Luo, 2000; Nonaka, 2008; Lehrer, 2018; Hickman & Silva, 2018). Uit de
analyses van de interviews is gebleken dat er rekening mee wordt gehouden dat kennis, tijd en moeite kost om over te plaatsen. Ook zijn er speciale methodes en trainingen voor bedacht. Echter blijkt dat het effect van het opdoen van kennis in de Amerikaanse markt erg klein is, hetgeen misschien aan de aard van de sector ligt.
‘In principe is onze wereld een grote verzameling van kennis, dus daarom zijn er niet echt geheimen binnen deze wereld.’ - Hylke Muntinga, Directeur Business Development van
Bynder.
De laatste grote reden is om uiteindelijk een gecentraliseerde coördinatie in de VS te hebben zodat meerdere Amerikaanse regio’s of omringende landen tegelijk kunnen worden bediend (Lassere, 2012; Xu & Beamon, 2006). Zo kwam naar voren dat dit wel degelijk belangrijk is geweest voor de deelnemende bedrijven. Het vereiste wel dat ervan tevoren een gestroomlijnde organisatie was met een Europees managementteam dat de juiste beslissingen maakte over tijd- en geldinvesteringen. Op deze manier konden problemen, ontstaan door logistiek en tijdsverschil, worden opgelost hetgeen een positief effect heeft op de
schaalbaarheid van het concept in de VS.
‘Uiteindelijk draait het erom dat je local presence hebt en dat je lokaal je diensten kan aanbieden in plaats van ver weg als Nederlands bedrijf aan Amerikaanse klanten, en een Amerikaan verkoopt makkelijker iets aan een andere Amerikaan dan een Nederlander doet aan een Amerikaan.’ – Richard den Ouden, Global Business Development Director van Every
Angle.
Daarom hebben we onze kantoren wel echt op strategische punten neergezet. Dat is goed want zo heb je je kantoor in het belangrijkste land gelijk zitten, dat helpt ook denk ik om
Pagina | 29
Amerikaanse klanten binnen te slepen en ben je ook in de buurt van die omringende landen om daar connecties te leggen.’ - Hans Siebum, Managing Director van Salesupply Benelux.
Tot slot werden de effecten van de redenen gemeten door de efficiëntie van de
werknemers voor en na de uitbreiding naar de VS te meten. Deze hebben allemaal een positief effect op de efficiëntie van de werknemers gehad, behalve het opdoen van kennis. Vaak kwam naar voren dat het bedrijf al de kennis bezat voor de uitbreiding en dit geen beweegreden was of het ontbrak de werknemers aan ervaring. Naast het meten van de efficiëntie van werknemers van Europese bedrijven in de technologische sector, moet er rekening mee worden gehouden dat de grootte van het bedrijf de groeilijn van de efficiëntie kan beïnvloeden. Dit houdt in dat veranderingen vaak te verklaren zijn door beslissingen vanuit het managementteam en niet zozeer verbeteringen zijn in de efficiëntie van de werknemers.
‘In het begin bij het helpen van buitenlandse klanten maakten we nog veel foutjes in bijvoorbeeld het kiezen en gebruiken van een bepaalde werkmethode. Het was eigenlijk allemaal niet zo efficiënt als het had kunnen zijn. Maar nu naarmate je meer bent gaan doen zie je dat je er steeds meer van hebt geleerd en dat je steeds meer kan. Je ziet nu dat het team
er ook steeds beter in wordt.’ - Coen van Hees, CEO van Story of AMS.
‘Kijk bij ons bij een startup ben je in het begin heel erg klein en dat zorgt ervoor dat je sommige van je taken uitbesteed bij een uitbesteder. En op het moment dat je gaat groeien ga je eigenlijk de taken van die uitbesteder, ga je die activiteiten zelf in huis doen omdat je nu de capaciteiten en de schaalbaarheid hebt om daar zelf mensen op te hebben. Op dat moment ga
je het eigenlijk goedkoper doen dan dat het zou zijn als je het uitbesteed, en zo ga je dus efficiënter werken omdat je er dus zelf de massa voor hebt gekregen. Als jij een groter bedrijf bent dan heb je als het ware al een soort basisactiviteit op die efficiency zitten.’ - Niels Maas,
CEO van Forglobal. 4.3 Timing van toetreding
Uit de voorgaande quote blijkt dat sommige processen kunnen worden uitbesteed waardoor het tempo van de marktinnovatie beter kan worden bijgehouden. Voor sommige bedrijven die vergelijkbare diensten leveren kan het belangrijk zijn om vroeg de Amerikaanse markt te betreden en zouden deze uitbesteding, met alle nadelige gevolgen van dien, kunnen voorkomen (Gaba et al., 2002; Johnson & Tellis, 2008; Rothaermel & Hill, 2005). Uit de analyses kwam naar voren dat de vraag naar de diensten van technologische bedrijven in de
