Het effect van de toevoeging van een teambonus
aan een individuele prestatiebeloning
Een empirisch onderzoek bij een direct marketingbureau
R.B.W. Mutsaerts 0116661
Maart 2008
Universiteit van Amsterdam
Master of science in Business Economics, variant: Organisation economics Vak: Economics of Organisation and Management 2
Eerste beoordelaar: Prof. Dr. H. Oosterbeek Tweede beoordelaar: ???
Inhoudsopgave
1. Inleiding………...………....4
2. Theorie……….7
2.1 Het principaal-agent probleem………...7
2.2 Prestatiebeloning………....8
2.3 Stukloon……….9
2.3.1 Voordelen stukloon……….9
2.3.2 Nadelen stukloon………...10
2.4 Groepsbeloning………....10
2.4.1 Het free-rider probleem………...12
3. Ervaringen empirisch onderzoek naar groepsbeloning………..13
3.1 De empirische onderzoeken……….13
4. CliniClowns………...17
4.1 CliniClowns in het algemeen………...17
4.2 Inkomstenbronnen CliniClowns………..18
5. The Sales Unit………...19
5.1 The Sales Unit in het algemeen………...19
5.2 Straatwerving………...20
5.3 Promotors………...20
5.3.1 Beloning promotors………..22
5.3.1.1 Oude beloningsstructuur………22
5.3.1.2 Nieuwe beloningsstructuur………23
5.3.1.3 Vergelijking oude en nieuwe beloningsstructuur……..24
6. De hypothesen………...27
7. De data………...31
7.1 Dataset……….31
7.2 Het verzamelen van de data………32
7.3 De variabelen………..33
8. De methode………...42
9. Empirische analyse………...44
9.1 Empirische analyse hypothese 1……….44
9.1.1 Empirische analyse van alle promotors………...44
9.1.2 Empirische analyse van promotors onder beide structuren…….47
9.2 Empirische analyse hypothese 2………51
9.2.1 Het regressiemodel……….51
9.2.2 Regressieanalyse hypothese 2………53
9.2.3 Conclusie hypothese 2………57
9.3 Empirische analyse hypothese 3………....59
9.3.1 Het regressiemodel……….61
9.3.2 Regressieanalyse hypothese 3a………..62
9.3.3 Regressieanalyse hypothese 3t………...63
9.3.4 Conclusie hypothese 3a en 3t……….66
10. Conclusie………...68
11. Bibliografie………71
1. Inleiding
Goedemiddag mevrouw/meneer. Sorry, dat ik u stoor, maar ik ben van de CliniClowns en ik vroeg mij af of u hier al bekend mee bent? Bijna iedereen heeft deze vraag al een keer gehad als je bijvoorbeeld door de Kalverstraat in Amsterdam loopt. Sterker nog, tegenwoordig werft bijna elk goed doel of krantenuitgeverij op deze manier een groot gedeelte van zijn donateurs of abonnees. Deze methode wordt ook wel face-to-face werving genoemd.
Een bedrijf dat gespecialiseerd is in face-to-face werving, is The Sales Unit. Maandelijks worden er door The Sales Unit voor verschillende opdrachtgevers honderden donateurs en abonnees geworven. Het werven van donateurs gebeurt door het inzetten van werfteams. Voor The Sales Unit is het daarbij van belang dat een werfteam na een dag werken met zoveel mogelijk donateurs of abonnees op kantoor terugkomt. Het motiveren van een promotor speelt daarom een grote rol. Om deze motivatie te bewerkstelligen bestaat het loon bij The Sales Unit uit een vast (basisloon) en een variabel (prestatiebeloning) gedeelte. De prestatiebeloning is een bonus per geworven donateur. Dit betekent dat een promotor meer verdient als hij/zij meer donateurs werft.
Het uitbetalen per geproduceerde eenheid (oftewel per geworven donateur) wordt ook wel uitbetaling volgens het piece-rate systeem genoemd. Het gebruik van een piece-rate systeem heeft verschillende gevolgen voor de motivatie van werknemers. De geldprikkel, dat een piece-rate systeem met zich meebrengt, zorgt bij een werknemer namelijk voor een stijging van de extrinsieke motivatie. Een stijging van de extrinsieke motivatie heeft vaak een verbetering van de prestaties van een werknemer tot gevolg. De geldprikkel kan, onder bepaalde omstandigheden, echter ook zorgen voor een daling van de intrinsieke motivatie van een werknemer. Wanneer de intrinsieke motivatie echter teveel daalt, kan dit tot gevolg hebben dat de prestaties van werknemers zelfs verslechteren (Frey and Oberholzer-Gee, 1997) .
Lazear (1996) heeft, bij een groot bedrijf in autoruiten, onderzoek gedaan naar de gevolgen van een overschakeling van uitbetaling op uurloon naar stukloon. In zijn empirische onderzoek zorgde deze geldprikkel voor een gemiddelde stijging van de productiviteit van 36%. Deze stijging is volgens Lazear (1996) te verdelen in twee componenten. Ten eerste wordt de productie verhoogd door het ‘incentive’ effect. Ten tweede zorgt het ‘sorting’ effect ervoor dat minder productieve werknemers verdwijnen en productieve werknemers worden aangetrokken. Productieve werknemers verdienen
bij een bedrijf dat gebruik maakt van een piece-rate systeem namelijk meer dan bij een bedrijf dat een uurloon systeem hanteert.
Naast bovenstaande voordelen, heeft het systeem volgens Milgrom en Roberts (1992) echter ook een groot nadeel. Het piece-rate systeem zorgt er namelijk voor dat werknemers teveel aan zichzelf denken, waardoor werknemers minder loyaal zijn naar collega’s. Individuele beloning kan samenwerking binnen een team dus tegengaan, wat tot gevolg kan hebben dat de teamprestatie niet optimaal is. Om uiteindelijk succesvol te zijn, is samenwerking en communicatie binnen een verkoopteam echter wel van
wezenlijk belang. Om samenwerking en de teamprestatie te bevorderen heeft er op 24 januari 2007 bij The Sales Unit een wijziging in de bonusstructuur van de promotor plaatsgevonden. Aan de oude, individuele, bonusstructuur is een teambonus
toegevoegd. De teambonus is toegevoegd om het groepgevoel te bevorderen en de teams een target mee te geven. Interessant om te onderzoeken is nu wat de invloed van deze bonusstructuurwijziging is. Daarom wordt in deze scriptie de volgende centrale vraag gesteld:
Wat is het effect van een overschakeling van individuele beloningsstructuur naar een beloningsstructuur met individuele- en teambonussen?
Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden, zal allereerst de theorie uiteengezet worden. Als basis wordt hierbij uitgegaan van het principaal-agent probleem.
Uiteindelijk komt uit dit probleem namelijk naar voren dat de agent een incentive (prikkel) moet krijgen om ervoor te zorgen dat de door de principaal gewenste inspanning ook daadwerkelijk door de agent geleverd wordt. Deze prikkel kan een principaal geven door de invoering van prestatiebeloning. Een voorbeeld van
prestatiebeloning is het bovengenoemde piece-rate systeem, ook wel stukloon genoemd. Daarnaast kan beloning op individueel en op groepsniveau plaatsvinden. In deze scriptie zal voornamelijk dieper worden ingegaan op de gevolgen van het invoeren van
groepsbeloning. Groepsbeloning neemt naast verschillende voordelen ook nadelen met zich mee. Hierbij moet vooral gedacht worden aan het free-rider probleem. Om dieper in te gaan op groepsbeloning zullen ook andere empirische onderzoeken over
groepsbeloning geraadpleegd worden. De resultaten van deze empirische studies zullen bovendien worden meegenomen in het opstellen van de hypothesen.
Vervolgens zullen deze hypothesen empirisch getest worden door gebruik te maken van data van The Sales Unit. Dit zal gebeuren door data te vergelijken van een bepaalde periode vóór en een bepaalde periode na de wijziging van de bonusstructuur. In de dataset komen onder andere de volgende variabelen voor: scores per individu, teamscores, teamsamenstelling, teamgrootte, leeftijd, temperatuur en neerslag. Als basis voor het empirische onderzoek zal gebruik gemaakt worden van het empirische
onderzoek van Lazear (1996). Dit onderzoek heeft verschillende overeenkomsten met het onderzoek dat ik in mijn scriptie zal uitvoeren. In het onderzoek van Lazear (1996) is prestatieloon gedurende 18 maanden geleidelijk ingevoerd, waardoor de meeste werknemers onder beide structuren hebben gewerkt. Om het effect van de wijziging te analyseren is bij het onderzoek van Lazear ook gebruik gemaakt van een vóór-en-na vergelijking van de persoonlijke data. Tussen het onderzoek van Lazear en dit empirische onderzoek zit echter wel een belangrijk verschil. In het onderzoek van Lazear kregen werknemers namelijk geleidelijk met het nieuwe systeem te maken, terwijl in dit empirische onderzoek iedereen tegelijkertijd wordt blootgesteld aan het nieuwe systeem. De geleidelijke invoering van het nieuwe systeem zorgt ervoor dat Lazear makkelijker seizoensinvloeden kan uitschakelen.
De scriptie zal als volgt worden opgebouwd. In hoofdstuk 2 zal de theorie over
prestatiebeloning, stukloon en groepsbeloning beschreven worden. In hoofdstuk 3 zal de theorie verder worden uitgewerkt door verschillende empirische onderzoeken over groepsbeloning te bespreken. Vervolgens zal in hoofdstuk 4 het goede doel CliniClowns besproken worden. Dit zal vervolgd worden met in hoofdstuk 5 een beschrijving van The Sales Unit, de promotors en de wijziging in de beloningsstructuur. In hoofdstuk 6 zullen de verschillende hypothesen beschreven worden die in deze scriptie getest zullen worden. Hoofdstuk 7 en 8 zal bestaan uit een beschrijving van de dataset en de
bijbehorende variabelen en de methode om de hypothesen te testen. De resultaten van het empirische onderzoek zullen in hoofdstuk 9 besproken worden. Tot slot zullen in het laatste hoofdstuk een conclusie en aanbevelingen de scriptie afsluiten.
2. Theorie
Dit hoofdstuk gaat in op de theorie rondom het belonen van een werknemer. Hierbij zal als eerste kort het principaal-agent probleem worden uitgelegd. Dit probleem dient namelijk als basis voor het invoeren van prestatiebeloning. Nadat dieper is ingegaan op prestatiebeloning, zullen de verschillende facetten rondom stukloon aan bod komen. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met een uitvoerige beschrijving van groepsbeloning, waarbij ook het bijbehorende free-rider probleem besproken zal worden.
2.1 Principaal-agent probleem
In deze paragraaf zal het principaal-agent probleem worden uitgelegd. In een standaard principaal-agent relatie wordt een agent door een principaal ingehuurd voor een
bepaalde prestatie. De werkzaamheden en bevoegdheden van de agent worden door de principaal vastgelegd in een contract. Wanneer de agent het contract accepteert, is het vervolgens aan de agent om de hoeveelheid inspanning te bepalen (Hendrikse, 2003). De relatie tussen een principaal en een agent is daarom over het algemeen niet zonder problemen. Voor de principaal zijn de uiteindelijke resultaten van de
inspanningen van de agent gewoon zichtbaar. De agent beschikt echter over de
superieure informatie over de hoeveelheid inspanning en de omstandigheden waaronder de agent de prestatie geleverd heeft. De werkelijke inspanning die de agent geleverd heeft, is voor de principaal daarom vaak moeilijk vast te stellen (Hendrikse, 2003).
Dit probleem kan een principaal minimaliseren door de agent een incentive contract aan te bieden. Een incentive contract bezorgt de agent een bepaalde prikkel, waardoor de door de principaal gewenste inspanning ook daadwerkelijk geleverd gaat worden. Bij het geven van de juiste prikkel is het echter wel van belang werknemers verantwoordelijk te houden voor hun resultaten. De beloning van de werknemer moet daarom afhangen van de daadwerkelijke prestaties. Werknemers verantwoordelijk houden voor hun resultaten neemt voor werknemers echter wel een risico met zich mee met betrekking tot hun huidige en toekomstige inkomen. Bij het opstellen van een efficiënt incentive contract is het daarom van belang dat er een evenwicht is tussen de prikkel en het risico (Milgrom and Roberts, 1992).
Een incentive contract geeft de agent dus een prikkel om goed te presteren. Een voorbeeld van een incentive contract is de invoering van prestatiebeloning. Bij
prestatiebeloning is de agent namelijk zelf verantwoordelijk voor zijn eigen prestaties en resultaten. De volgende paragraaf zal daarom prestatiebeloning bespreken.
2.2 Prestatiebeloning
In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat een agent een prikkel nodig heeft om voldoende inspanning te leveren. Deze prikkel kan onder andere bereikt worden door gebruik te maken van ‘pay-per-performance’, ook wel prestatiebeloning genoemd. Bij prestatiebeloning krijgt de werknemer een beloning op basis van de gemeten prestaties. Thierry, Koopman-Iwema en Vinke (1988) beschrijven prestatiebeloning als volgt:
‘Materiële opbrengsten die worden gekoppeld aan de arbeidsresultaten van individuele werknemers, van groepen werknemers of van de onderneming als geheel (mede in relatie tot een doelmatige inzet van middelen), en die qua omvang periodiek variëren als gevolg van variaties in de geleverde arbeidsprestaties’. (Thierry, Koopman-Iwema
en Vinke, 1988).
Het gebruik maken van prestatiebeloning heeft twee effecten. Het eerste effect van prestatiebeloning wordt het ‘incentive effect’, ook wel prikkeleffect, genoemd. Bij het prikkeleffect wordt bekeken wat de invloed van prestatiebeloning op de prestaties van de huidige werknemers is. Het prikkeleffect wordt in de theorie over prestatiebeloning gezien als het belangrijkste effect van prestatiebeloning (Rynes, Gerhart and Parks, 2005).
Het tweede effect van prestatiebeloning is het ‘sorting effect’ (selectie-effect). Dit is de invloed die prestatiebeloning heeft op het aantrekken en behouden van
personeel. Op een prestatiebeloningssysteem wordt namelijk niet door alle werknemers hetzelfde gereageerd. De invloed van een beloningssysteem is dus voor elke werknemer anders (Rynes, Gerhart and Parks, 2005).
Wanneer een bedrijf gebruik maakt van prestatiebeloning is het controleren van werknemers van wezenlijk belang. Bij prestatiebeloning moet gebruik gemaakt worden van de juiste prestatiemaatstaven. Wordt namelijk geen gebruik gemaakt van goede prestatiemaatstaven, dan is de kans groot dat het bedrijf hierdoor op de lange termijn schade oploopt (Baker, Gibbons and Murphy, 1994). Prestatiemaatstaven zijn onder te verdelen in subjectieve en objectieve prestatiemaatstaven. Een subjectieve
prestatiemaatstaf wordt vaak bepaald door de leidinggevende (Baker, Gibbons and Murphy, 1994). Bij objectieve prestatiemaatstaven gaat het niet om een persoonlijke zienswijze of smaak, maar om cijfers. Verkoopcijfers of winsten zijn voorbeelden van objectieve maatstaven (Baker, Jensen and Murphy, 1988).
Om bij prestatiebeloning werknemers goede prestaties te laten leveren, is het van belang dat de beloning die een werknemer krijgt voor een prestatie groot genoeg is. De beloning moeten werknemers dus motiveren hard te werken (Milgrom and Roberts, 1992). Dit houdt in dat wanneer bijvoorbeeld gebruik gemaakt wordt van stukloon de beloning voor de volgende, te produceren, eenheid groot genoeg moet zijn om de werknemer te motiveren deze eenheid ook daadwerkelijk te produceren.
Prestatiebeloning wordt in bedrijven op verschillende manieren toegepast. Allereerst zijn er verschillende vormen van prestatiebeloning. Stukloon, winstdeling, individuele bonus, groepsbonus, merit-rating, aandelen of aandelenopties zijn
voorbeelden van prestatiebeloning. Daarnaast kan prestatiebeloning plaatsvinden op individueel- en op groepsniveau (Thierry, Koopman-Iwema en Vinke, 1988). In het empirische onderzoek, dat in deze scriptie gedaan wordt, worden werknemers beloond volgens het stukloon principe. De volgende paragraaf zal daarom dieper ingaan op stukloon.
2.3 Stukloon
In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat stukloon een vorm van
prestatiebeloning is. Bij stukloon (piece-rate systeem) wordt een verband gelegd tussen de productiviteit en de uiteindelijke beloning van een werknemer. Een werknemer wordt bij stukloon uitbetaald per geproduceerde eenheid (Milgrom and Roberts, 1992). Van dit beloningssysteem zullen allereerst de verschillende voordelen besproken worden. Vervolgens zullen de nadelen aan bod komen.
2.3.1 Voordelen stukloon
Het eerste voordeel van stukloon is dat het voor de werknemer simpel en gemakkelijk te begrijpen is. Het systeem geeft individuen motivatie om hard te werken. Voor de
geleverde inzet wordt men namelijk direct financieel beloond (Milgrom and Roberts, 1992).
Ten tweede zorgt de directe manier van belonen ervoor dat de gemiddelde productiviteit van een werknemer stijgt. Verschillende empirische onderzoeken hebben aangetoond dat de productiviteit met 15 tot 35% kan toenemen wanneer van uurloon over wordt geschakeld op stukloon (Milgrom and Roberts, 1992).
Tot slot zorgt beloning op basis van stukloon ervoor dat manipulatie onder werknemers afneemt. Stukloon is een objectieve maatstaf. Het gaat namelijk alleen om
de eenheden die geproduceerd zijn. Onder een subjectiever beloningssysteem komt manipulatie dan ook vaker voor (Milgrom and Roberts, 1992).
2.3.2 Nadelen stukloon
Stukloon kan echter ook voor problemen zorgen. Een eerste nadeel van stukloon is dat het systeem niet altijd even eerlijk is. Naast inzet hebben namelijk verschillende andere factoren invloed op de productiviteit van een werknemer. Het probleem is echter dat een werknemer op deze factoren vaak weinig of geen invloed heeft, maar dat deze factoren wel de uiteindelijke productie beïnvloeden (Milgrom and Roberts, 1992).
Een tweede nadeel van stukloon is dat het systeem, zelfs niet onder de meest ideale omstandigheden, niet volledig uniform is. Het is onmogelijk dat de
omstandigheden waaronder gepresteerd moet worden elke keer identiek zijn (Milgrom and Roberts, 1992).
Een derde nadeel van stukloon is dat een werknemer zo gefixeerd op het zoveel mogelijk produceren is, dat andere facetten minder of geen aandacht krijgen (Milgrom and Roberts, 1992). Stukloon heeft dan ook tot gevolg dat de focus teveel op kwantiteit ligt en dat werknemers de kwaliteit uit het oog verliezen (Baker, Jensen and Murphy, 1988).
Tot slot zorgt het beloningssysteem er bovendien voor dat werknemers teveel aan zichzelf denken en minder graag collega’s helpen (Milgrom and Roberts, 1992). Dit belangrijke nadelige effect van stukloon kan ervoor zorgen dat samenwerking binnen een groep of team niet of nauwelijks voorkomt. De invoering van groepsbeloning kan dit groepsgevoel en de samenwerking binnen groepen bevorderen. In de volgende paragraaf zal daarom groepsbeloning uitgebreid besproken worden.
2.4 Groepsbeloning
Naast dat prestatiebeloning op individueel niveau kan worden toegepast, kan beloning ook op groepsniveau plaatsvinden. Een werknemer krijgt ook bij prestatiebeloning op groepsniveau individueel een beloning. Deze beloning varieert echter met de prestaties die behaald worden als groep. Groepsbeloning kan in verschillende vormen worden toegepast. Winst- of resultatendeling en teamprikkels zijn enkele voorbeelden van groepsbeloning (Hollensbe and Guthrie, 2000).
Groepsbeloning wordt door steeds meer bedrijven ingevoerd. Voor bedrijven zijn er verschillende redenen waarom de invoering van groepsbeloning aantrekkelijk
kan zijn. Ten eerste kan beloning op groepsniveau zorgen voor een stijging van de productiviteit. Evenals bij individuele beloning is de eventuele stijging in productiviteit te verklaren door het selectie- en prikkeleffect. Ten tweede zorgt groepsbeloning voor een betere samenwerking en communicatie binnen een groep en een grotere
tevredenheid over het loon. Tot slot heeft groepsbeloning een daling van de controlekosten tot gevolg (Hollensbe and Guthrie, 2000).
Milgrom en Roberts (1992) geven verschillende redenen waarom het geven van incentives aan een groep even effectief of zelfs effectiever is als het geven van
individuele incentives. Ten eerste is het vaststellen van de individuele bijdrage aan een teamproductie vaak onmogelijk. Het belonen van een groep als geheel is dan
eenvoudiger te bewerkstelligen en zorgt bovendien voor minder problemen. Ten tweede kan groepsbeloning werknemers motiveren om elkaar te controleren en stimuleren. De werknemers binnen een groep hebben namelijk betere informatie over de individuele bijdrage aan de groepsproductie dan de werkgever. Ten derde kan groepsbeloning ervoor zorgen dat de gehele groep hetzelfde doel, dat ook in lijn met het doel van de werkgever ligt, nastreeft. Groepsbeloning is in staat de belangen in een groep te veranderen. Tot slot bevordert groepsbeloning de samenwerking binnen een groep. Groepsleden kunnen elkaar op verschillende manieren helpen. Hierbij kan worden gedacht aan het uitwisselen van informatie om bijvoorbeeld het productieproces te bevorderen (Milgrom and Roberts, 1992).
Naast bovenstaande redenen om gebruik te maken van groepsbeloning, neemt beloning op groepsniveau ook problemen met zich mee. De basis van deze problemen ligt in het feit dat groepsbeloning ervoor zorgt dat het verband tussen de individuele prestaties en de uiteindelijke beloning van een werknemer minder is. Bovendien neemt dit verband af, naarmate een team groter wordt. Werknemers die relatief goed presteren kunnen daardoor het gevoel krijgen dat hun goede prestaties door het uiteindelijke groepsresultaat teniet wordt gedaan. Dit nadeel van groepsbeloning wordt ook wel het nivelleringseffect genoemd (Thierry, Koopman-Iwema en Vinke, 1988).
Om uiteindelijk de groepsbeloning te behalen kan dit ertoe leiden dat de goed presterende werknemers de minder presterende werknemers uit de groep willen werken. De afhankelijkheid van andere groepsleden wordt bij groepsbeloning dan ook vaak als een heikel punt gezien. Geconcludeerd kan worden dat de groepssamenstelling bij groepsbeloning een belangrijke rol speelt (Thierry, Koopman-Iwema en Vinke, 1988). Naast bovenstaande nadelige gevolgen van groepsbeloning wordt echter het free-rider
probleem als het grootste probleem gezien. Het free-rider probleem is de basis van meerdere problemen en speelt daardoor een belangrijke rol bij beloning op
groepsniveau. De volgende paragraaf geeft daarom een beschrijving van het free-rider probleem.
2.4.1 Het free-rider probleem
Werknemers krijgen bij groepsbeloning een beloning bij het behalen van een bepaald resultaat. Deze beloning wordt aan alle werknemers van de groep uitbetaald, dus ook aan werknemers die hiervoor geen of maar een minimale inspanning hebben moeten leveren. De minder presterende werknemers profiteren dus van hun hardwerkende groepsleden. Dit probleem wordt ook wel het rider probleem genoemd. Het free-rider probleem ontstaat wanneer de inspanningen van verschillende groepsleden niet waarneembaar zijn (Holmstrom, 1982).
Free-riding binnen een groep vindt vaker plaats wanneer een groep uit meer werknemers gaat bestaan. Deze vergrote kans op free-riding kan verklaard worden door het 1/n-probleem, waarbij n staat voor de groepsgrootte. Het 1/n-probleem zegt
namelijk dat de directe teruggave naar groepsleden verminderd wordt met een factor 1/n. Dit betekent dat als een groep groter wordt, de opbrengst vermindert en free-riding toeneemt (Hollensbe and Guthrie, 2000).
Een mogelijke oplossing van het free-rider probleem is wanneer teamleden elkaar kunnen controleren en straffen. Bovendien vermindert free-riding naarmate een groep kleiner wordt of wanneer werknemers binnen een groep vrijwel dezelfde
3. Ervaringen uit empirisch onderzoek naar groepsbeloning
Ondanks dat steeds meer bedrijven gebruik maken van groepsbeloning, is weinig empirisch onderzoek over dit onderwerp te vinden. Een belangrijke reden hiervoor is dat het verkrijgen van de juiste gegevens, om de effecten van groepsbeloning te meten, moeilijk is. De empirische onderzoeken naar groepsbeloning die wel gedaan zijn, zullen in dit hoofdstuk uiteengezet worden. De resultaten uit deze empirische onderzoeken zullen worden besproken en met elkaar worden vergeleken. Tot slot zal dit hoofdstuk worden afgesloten met een overzicht van de resultaten van de empirische onderzoeken.
3.1 De empirische onderzoeken
Het eerste empirische onderzoek dat besproken zal worden, is een onderzoek van Hamilton, Nickerson en Owan (2003). De auteurs hebben onderzoek gedaan naar de invloed van groepsbeloning en groepssamenstelling op de productiviteit van
werknemers. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij een fabrikant van
vrouwenkleding, namelijk Koret Corporation gevestigd in Californië. Gedurende de periode 1 januari 1995 tot 31 december 1997 heeft in de fabriek van Koret Corporation een overgang plaatsgevonden van individueel stukloon naar stukloon op groepsniveau (Hamilton, Nickerson and Owan, 2003).
De auteurs trekken verschillende conclusies uit hun empirische onderzoek. Ten eerste zorgt de invoering van groepen bij Koret Corporation gemiddeld per werknemer voor een 14% stijging van de productiviteit. De stijging van de productiviteit neemt echter wel af naarmate de groep, waardoor de uiteindelijke groepsbeloning bepaald wordt, groter wordt (Hamilton, Nickerson and Owan, 2003). Een verklaring voor de stijging in productiviteit is de stijging in de incentive intensiteit. De incentive intensiteit is namelijk met 11% gestegen ten opzichte van het individuele (oude) systeem. Dit betekent dat de werknemers in het nieuwe systeem door een 11% hoger stukloon
beloond worden. De incentive intensiteit wordt door twee factoren bepaald, namelijk de hoeveelheid geld die een werknemer kan verdienen en de frequentie waarmee de
beloning uitbetaald wordt (Hollensbe and Guthrie, 2000).
De tweede belangrijke bevinding heeft betrekking op de invloed van de
groepssamenstelling op de productiviteit van werknemers. Uit het onderzoek komt naar voren dat de samenstelling van een groep de individuele productiviteit beïnvloedt. Bovendien wordt in het onderzoek aangetoond dat heterogene groepen productiever zijn. Een heterogene groep is een groep die uit verschillende werknemers bestaat, dus
uit zowel productieve als minder productieve werknemers. Goed presterende werknemers zijn beter in staat om de groepsproductiviteit te verbeteren dan slecht presterende werknemers. Binnen een groep zorgt een goede werknemer namelijk voor een hoge productiviteitsnorm. Bovendien kunnen slechte werknemers veel leren van de superieure vaardigheden van goed presterende werknemers. Free-riding, als reactie op de invoering van groepsbeloning, speelt bij Koret Corporation geen belangrijke rol. Dit komt doordat bij Koret Corporation werknemers in teams elkaar eenvoudig en goed kunnen controleren (Hamilton, Nickerson and Owan, 2003).
Een ander artikel, waarin empirisch onderzoek naar groepsbeloning gedaan is, is geschreven door Boing, Ichniowski en Shaw (2007). De auteurs hebben onderzoek gedaan naar de invoering van teams en prestatiebeloning op teamniveau en de bijbehorende effecten die deze invoering heeft op de productiviteit. De data voor dit onderzoek is verkregen van verschillende, in de Verenigde Staten gevestigde, staalfabrieken. Doordat in deze fabrieken alleen de totale productie zichtbaar is, is beloning op groepsniveau de beste prestatiebeloning (Boning, Ichniowski and Shaw, 2007).
In het empirische onderzoek komt naar voren dat door de invoering van
groepsbeloning de productiviteit onder werknemers toeneemt. Volgens de auteurs speelt bij het verbeteren van de prestaties de probleemoplossende functie van een team een belangrijke rol. Binnen een team komen werknemers namelijk regelmatig bijeen om de problemen, die de managers en werknemers identificeren, op te lossen. Dit is echter niet onder alle productieomstandigheden mogelijk. De toename in productiviteit die door de invoering van teams en groepsbeloning behaald wordt, is volgens de auteurs namelijk groter in productielijnen waarbij sprake is van een complex productieproces (Boning, Ichniowski and Shaw (2007).
Een stijging van de productiviteit is ook één van de resultaten dat uit het empirische onderzoek van Bhattacherjee (2005) naar voren komt. De auteur heeft onderzoek gedaan naar de effecten van twee soorten groepsbeloning op de
productiviteit, de beloning en de werkgelegenheid van werknemers. Dit onderzoek is over een periode van tien jaar in vier fabrieken van een groot bedrijf in India uitgevoerd. Deze fabrieken produceren identieke producten. Dit onderzoek wijkt af van andere besproken empirische onderzoeken omdat dit onderzoek is uitgevoerd in een ontwikkelingsland (Bhattacherjee, 2005).
Uit dit empirische onderzoek kan geconcludeerd worden dat groepsbeloning zorgt voor een stijging van de productiviteit en de tevredenheid onder werknemers. De stijging in productiviteit neemt echter wel af naarmate een groep groter wordt. Gebleken is dat bij groepsbeloning werknemers in een kleine groep productiever zijn dan
werknemers in een grote groep. In het empirische onderzoek was de groepsbeloning met de kleinste groepsgrootte namelijk het effectiefst. Een verklaring die de auteur hiervoor geeft, is dat in kleine groepen het free-riding probleem minder voorkomt en de
effectiviteit van het onderling monitoren groter is (Bhattacherjee, 2005).
Hansen (1997) heeft in zijn artikel empirisch onderzoek gedaan naar de invloed van de invoering van groepsbeloning op de prestaties van werknemers bij het verlenen van service aan de telefoon. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij twee eenheden binnen het bedrijf American Express Financial Advisors, dat een dochteronderneming van American Express Corporation is (Hansen, 1997).
De belangrijkste bevinding die Hansen (1997) in zijn onderzoek doet, is dat groepsbeloning ervoor zorgt dat de productiviteit van werknemers convergeert naar een standaard. Dit betekent dat de minder productieve werknemers aanzienlijk productiever worden en dat aan de prestaties van de aanvankelijk productievere werknemers vrijwel niets verandert. Hiervoor heeft Hansen verschillende verklaringen. Het is mogelijk dat groepsbeloning niet in staat is om de beste werknemers te motiveren. Het is echter ook zo dat een werknemer een minimale hoeveelheid tijd nodig heeft om een bepaalde service te verlenen. Een goede werknemer heeft daardoor weinig ruimte zichzelf te verbeteren. Naast dat de productiviteit convergeert naar een standaard, concludeert Hansen in zijn onderzoek bovendien dat een goed gestructureerde groepsbeloning onder de werknemers zorgt voor een toename van de gemiddelde productiviteit (Hansen, 1997).
Weiss (1987) heeft een artikel geschreven dat, qua resultaat, overeenkomt met het onderzoek van Hansen (1997). In het onderzoek van Weiss worden drie
verschillende soorten prestatiebeloningen besproken en met elkaar vergeleken. Eén van de prestatiebeloningen die hierbij besproken wordt, is groepsbeloning. Het onderzoek naar groepsbeloning vond plaats bij een grote Amerikaanse elektronicafabrikant. In deze fabriek worden nieuwe werknemers door middel van individueel stukloon beloond. Vervolgens wordt bij het bereiken van een bepaalde prestatienorm, meestal na drie maanden, overgeschakeld op groepsbeloning. Weiss heeft onderzoek gedaan naar de
gevolgen van deze overschakeling op de productiviteit van een werknemer (Weiss, 1987).
Volgens Weiss (1987) slaagt groepsbeloning er niet in de meerderheid van de werknemers te motiveren productiever te worden. Evenals bij Hansen (1997),
convergeert de productiviteit van werknemers in het onderzoek van Weiss (1987) naar een standaard. Groepsbeloning zorgt er namelijk voor dat de variatie in de productiviteit van werknemers kleiner wordt. De relatieve prestaties van de productiefste werknemers dalen. Een verklaring die Weiss voor deze daling geeft, is dat de productiefste
werknemers door de onbeduidende financiële beloningen worden tegengehouden. Bij groepsbeloning zijn productieve werknemers namelijk afhankelijk van anderen. Dit kan onder de werknemers voor druk zorgen (Weiss, 1987).
Hansen (1997) vergelijkt in het artikel zijn resultaten met de resultaten uit het onderzoek van Weiss (1987). Beide auteurs komen tot de conclusie dat groepsbeloning ervoor zorgt dat de productie convergeert naar een standaard. In tegenstelling tot Weiss, wordt in het empirische onderzoek van Hansen wel aangetoond dat door groepsbeloning de gemiddelde productiviteit stijgt. Voor dit verschil in resultaat heeft Hansen een belangrijke reden. Volgens Hansen speelt in het onderzoek van Weiss free-riding namelijk een grotere rol, doordat de onderzoeksgroep in het onderzoek van Weiss aanzienlijk groter is. Hoe groter de mogelijkheid op free-riding onder de werknemers, hoe groter de gevolgen voor de productiviteit zullen zijn (Hansen, 1997).
In deze paragraaf zijn verschillende empirische onderzoeken over groepsbeloning besproken. De onderzoeken tonen aan dat de invoering van groepsbeloning voor verschillende resultaten zorgt. Sommige van deze resultaten komen met elkaar overeen. Uit vier van de vijf empirische onderzoeken blijkt namelijk dat de invoering van groepsbeloning zorgt voor een stijging van de gemiddelde
teamproductiviteit. Het onderzoek van Weiss (1987) is het enige empirische onderzoek waarin groepsbeloning niet direct een stijging in de productiviteit oplevert. Een
mogelijke oorzaak voor dit afwijkende resultaat, is het free-riding probleem. Een
tweede resultaat uit deze empirische onderzoeken is dat groepsbeloning ervoor zorgt dat de productiviteit van werknemers convergeert naar een standaard. Een gevolg van het convergeren naar een standaard is dat de variatie in de productiviteit van werknemers kleiner wordt.
4. CliniClowns
Nederland telt momenteel duizenden goede doelen. Eén van die goede doelen is CliniClowns. In 1992 is Stichting CliniClowns Nederland opgericht. CliniClowns zet zich in voor zieke kinderen. In dit hoofdstuk zal paragraaf 4.1 een beschrijving van CliniClowns geven. Paragraaf 4.2 zal dieper ingaan op de inkomstenbronnen van CliniClowns.
4.1 CliniClowns in het algemeen
Het hoofddoel van ziekenhuizen en zorginstellingen is het behandelen en genezen van zieke kinderen. Voor de overige facetten rondom zieke kinderen is in deze instellingen geen tijd. CliniClowns springt hierop in door de zieke kinderen afleiding en plezier aan te bieden. Dit gebeurt met door CliniClowns zelf opgeleide, professionele clowns. Momenteel zijn in Nederland bijna 60 professionele clowns werkzaam voor
CliniClowns. Van het bezoeken van ziekenhuizen en andere zorginstellingen hebben de clowns hun beroep gemaakt. De clowns hebben hiervoor een speciale opleiding gevolgd en hebben vaak een medische en/of pedagogische achtergrond (CliniClowns, 2007).
Aanvankelijk werden in Nederland alleen de ernstig zieke kinderen door
CliniClowns bezocht. Dit is echter veranderd en inmiddels wordt tussen zieke kinderen geen onderscheid meer gemaakt. In 2006 realiseerde CliniClowns dan ook ruim 107.000 kindcontacten in de kinderafdelingen van ruim honderd ziekenhuizen en
zorginstellingen. CliniClowns bezoekt echter ook thuis en in verschillende andere instellingen zieke kinderen. Om steeds meer zieke kinderen te kunnen bereiken is CliniClowns daarom onlangs Villa Neuzenroode gestart. Het is een virtuele wereld op internet om zieke kinderen ook thuis afleiding en plezier te geven. Langdurig zieke kinderen van 8 tot 12 jaar, die thuis worden behandeld, hebben toegang tot de site. Villa Neuzenroode is opgericht omdat steeds meer zieke kinderen thuis worden verpleegd en het onmogelijk is al deze kinderen regelmatig te bezoeken (CliniClowns, 2007).
Naast het bezoeken van zieke kinderen in ziekenhuizen en zorginstellingen, alsmede de oprichting van Villa Neuzenroode, levert CliniClowns nog andere diensten. Gedacht moet hierbij worden aan CliniClowns Evenementen (kerstfeest, kindergala), CliniClowns Theatertour, CliniClowns DVD en de CliniClowns Speelkoffer. Het totale aantal kindcontacten is daardoor in 2006 uitgekomen op ruim 218.0000 (CliniClowns, 2006).
4.2 Inkomstenbronnen CliniClowns
Sinds juni 1999 beschikt CliniClowns over het CBF (Centraal Bureau Fondsenwerving) keurmerk. Dit keurmerk is het bewijs dat een organisatie op een verantwoorde wijze fondsen werft en besteedt. CliniClowns is geheel afhankelijk van giften, donaties en sponsoring van particulieren en bedrijven, collectes op evenementen en erfenissen. De ziekenhuizen betalen niets voor de diensten die CliniClowns de zieke kinderen levert (CliniClowns, 2006).
In het jaarverslag van 2006 komt naar voren dat in 2006 de totale inkomsten van CliniClowns 10,2 miljoen euro bedroegen. Van dit bedrag komt 9,9 miljoen euro uit eigen fondsenwerving. Onder eigen fondsenwerving vallen de volgende aspecten: contributies, donaties, adopties, giften, schenkingen en nalatenschappen.
Het aantal vaste donateurs groeide in 2006 met 17% van 128.000 naar 150.000 donateurs. Deze toename in het aantal donateurs is met name gerealiseerd door
persoonlijke werving (straatwerving en huis-aan-huis) en door telemarketing. De groep vaste donateurs zorgt er dan ook voor dat 62% van het totale inkomen van CliniClowns structureel is. CliniClowns heeft als doelstelling dit percentage in 2009 te laten
toenemen tot 70%, waardoor CliniClowns in de toekomst steeds minder afhankelijk wordt van incidentele inkomsten (CliniClowns, 2006).
5. The Sales Unit
De data voor dit empirische onderzoek is verkregen van The Sales Unit. In opdracht van onder andere CliniClowns werft The Sales Unit donateurs. In dit hoofdstuk zal allereerst een korte beschrijving van The Sales Unit worden gegeven. Paragraaf 5.2 zal
beschrijven hoe straatwerving in zijn werk gaat. Door middel van straatwerving werven promotors namelijk donateurs voor CliniClowns. Vervolgens zal in paragraaf 5.3 dieper worden ingegaan op promotors en de wijzigingen die in de beloningsstructuur van een promotor hebben plaatsgevonden. Een vergelijking van de oude met de nieuwe
beloningsstructuur zal dit hoofdstuk afsluiten.
5.1 The Sales Unit in het algemeen
Het bedrijf The Sales Unit is in 2003 opgericht. Het is een direct marketingbureau dat zich vooral richt op de face-to-face werving van donateurs en abonnees. Voor de werving van deze donateurs en abonnees worden werfteams ingezet. Het werven van donateurs gebeurt huis-aan-huis (ook wel door-to-door genoemd) en door middel van straatwerving (The Sales Unit, 2007b).
The Sales Unit heeft verschillende opdrachtgevers. Momenteel zijn dit onder anderen CliniClowns, het Nelson Mandela Kinderfonds, De Opkikker, het Wereld Natuur Fonds en de Nationale Postcode Loterij (The Sales Unit, 2007b). Er kan dus ook wel gezegd worden dat The Sales Unit vooral gespecialiseerd is in het werven van donateurs voor goede doelen. Voor deze goede doelen worden door The Sales Unit maandelijks honderden nieuwe donateurs geworven.
Door The Sales Unit wordt vanuit zes vestigingen gewerkt. Deze zijn gevestigd in Haarlem, Amsterdam, Den Haag, Leiden, Groningen en Enschede. De vestiging in Haarlem is tevens het hoofdkantoor van The Sales Unit. In deze vestiging werken de directeur en de regiomanager. De regiomanager heeft als taak het aansturen en coördineren van de zes vestigingen. Verder wordt elke vestiging geleid door een vestigings- en/of een projectmanager. Naast genoemde managers zijn er binnen The Sales Unit nog verschillende andere functies. Gedacht moet hierbij worden aan personeel voor ICT, logistiek, P&O en een trainingsspecialist.
De dagelijkse leiding binnen een vestiging van The Sales Unit ligt bij de vestigingsmanager. De vestigingsmanager wordt daarbij geassisteerd door een projectmanager. De belangrijkste taak van deze managers is het aansturen en vooral motiveren van promotors. Elke vestiging heeft ongeveer 50 tot 100 promotors in zijn
werknemersbestand. Dagelijks gaan er dan ook tientallen teams op pad om nieuwe donateurs te werven. Het werven van donateurs voor CliniClowns gebeurt door middel van straatwerving. De volgende paragraaf zal het proces straatwerving beschrijven.
5.2 Straatwerving
Eén manier waarop door The Sales Unit donateurs worden geworven is straatwerving. Door het inzetten van werfteams worden donateurs geworven in winkelstraten en winkelcentra, bij speeltuinen en dierentuinen en op evenementen en beurzen. Bij straatwerving moeten de promotors zich ’s ochtends om half tien bij de desbetreffende vestiging van The Sales Unit melden. Hier krijgen de promotors van de
vestigingsmanager te horen wat de teamindeling en de bijbehorende werflocaties voor de teams zijn. Vervolgens wordt om 10 uur per auto of openbaar vervoer naar de werflocatie vertrokken. Behoudens een lunchpauze werven de teams tot 17 uur donateurs.
Een team bestaat bij straatwerving uit twee tot vijf promotors, waarbij één van deze promotors de status van captain heeft. Een promotor wordt captain door het behalen van goede prestaties en het bezitten van leiderschap binnen een werfteam. Een captain is op locatie de ‘baas’ van een werfteam en heeft als taak het motiveren,
coachen en begeleiden van de andere promotors. Het oplossen van eventuele problemen op locatie behoort eveneens tot de taken van een captain. Verder is de captain ook verantwoordelijk dat een werfteam uiteindelijk een goed resultaat behaalt.
Op locatie is een promotor allereerst het uithangbord voor het goede doel. Daarnaast wordt natuurlijk geprobeerd zoveel mogelijk donateurs te werven. Dit is van belang om de uiteindelijke doelstellingen van de opdrachtgever te verwezenlijken. Bij CliniClowns kan je al voor 5 euro per maand donateur worden. Het donateurschap wordt aangegaan tot wederopzegging. Doordat CliniClowns alleen belang heeft bij structurele donaties worden donateurs die binnen drie maanden opzeggen, door The Sales Unit op het loon van een promotor ingehouden. Promotors spelen binnen The Sales Unit dus een belangrijke rol. In de volgende paragraaf zal daarom dieper worden ingegaan op promotors.
5.3 Promotors
In deze paragraaf komen alle facetten rondom een promotor aan bod. In de vorige paragrafen is duidelijk geworden dat goede promotors van wezenlijk belang zijn voor
The Sales Unit. In totaal staan bij de zes vestigingen 400 promotors in het bestand. Uit dit bestand probeert The Sales Unit elke dag zoveel mogelijk werfteams samen te stellen en naar een bepaalde locatie te sturen.
Het is voor The Sales Unit van belang dat de vestigingen zoveel mogelijk promotors in het bestand hebben. Een promotor kan op verschillende manieren bij The Sales Unit terechtkomen. Ten eerste kan een potentiële nieuwe promotor zichzelf aanmelden op de website. Een tweede en veel voorkomende mogelijkheid is dat een promotor via een promotor die al bij The Sales Unit actief is, bij The Sales Unit
terechtkomt. Tot slot worden nieuwe promotors binnengehaald door de inzet van teams die op straat en bij scholen nieuwe medewerkers werven. Promotors bij The Sales Unit zijn voornamelijk scholieren en studenten in de leeftijd tussen de 17 en 26 jaar. Op de minimale leeftijdsgrens van 17 jaar is echter wel een uitzondering. In de vestiging in Haarlem mag al gewerkt worden vanaf 16 jaar. Dit komt omdat Haarlem, in
tegenstelling tot de andere vestigingen, niet een typische studentenstad is. Promotors hebben bij The Sales Unit de verplichting één vaste dag in de week te werken. Deze vaste dag zorgt ervoor dat de hoeveelheid promotors per week bij The Sales Unit niet teveel fluctueert.
Een nieuwe promotor begint bij The Sales Unit met een intakegesprek met de vestigingsmanager. Na het positief afronden van het intakegesprek krijgt de promotor allereerst een basis communicatietraining. In deze training leert de promotor de theorie van het verkopen. Vervolgens krijgt de promotor een projecttraining. In deze
projecttraining leert de promotor alles over het goede doel, waarvoor de promotor uiteindelijk donateurs zal gaan werven. Na het afronden van deze training kan de
promotor aan de slag. De promotor krijgt voor de eerste drie keer werken echter wel een target mee om te kijken of de promotor wel geschikt is voor The Sales Unit. Na tien keer werken zal opnieuw een evaluatiegesprek plaatsvinden. Door deze
evaluatiemomenten zorgt The Sales Unit ervoor dat er alleen maar geschikte en gemotiveerde promotors in dienst zijn. Verreweg de belangrijkste reden dat een promotor bij The Sales Unit vertrekt, is dan ook dat een promotor niet naar behoren presteert. Een promotor die gaat studeren en het vinden van een fulltime baan zijn andere redenen om weg te gaan bij The Sales Unit.
Om een promotor goed te laten presteren speelt de beloningsstructuur van een promotor een belangrijke rol. De beloningsstructuur moet er namelijk voor zorgen dat
een promotor gemotiveerd is om hard te werken. De volgende paragraaf zal dieper ingaan op de beloningsstructuur van een promotor.
5.3.1 Beloning promotors
Voor The Sales Unit en de goede doelen is het van belang dat een promotor zoveel mogelijk donateurs werft. Om een promotor te motiveren maakt The Sales Unit daarom, naast een vast basisloon, gebruik van een variabele prestatiebeloning. De
prestatiebeloning bestaat uit een bonus per geworven donateur. Dit betekent dat een promotor meer verdient als hij/zij meer donateurs werft. Op 23 januari 2007 heeft echter een wijziging in de bonusstructuur van de promotor plaatsgevonden. De belangrijkste wijziging in de beloningsstructuur is de toevoeging van een teambonus. De reden dat The Sales Unit de teambonus heeft toegevoegd, is om promotors te motiveren om als team goed te presteren. Promotors worden daardoor gemotiveerd om als groep een goede prestatie neer te zetten. In deze paragraaf zal allereerst de oude bonusstructuur besproken worden. Vervolgens zal uitgebreid de nieuwe bonusstructuur aan bod komen. Een samenvatting van de wijziging, die in de bonusstructuur van de promotor heeft plaatsgevonden, zal deze paragraaf afsluiten.
5.3.1.1 Oude beloningsstructuur
De beloning van een promotor kan bij de oude beloningsstructuur worden opgedeeld in een vast en een variabel gedeelte. Het vaste gedeelte bestaat uit een basisloon van drie loonuren. Deze loonuren krijgt een promotor altijd uitbetaald. Het variabele gedeelte van het loon is een individuele prestatiebeloning, namelijk een bonus per geworven donateur. Tot 23 januari 2007 is van de oude beloningstructuur gebruik gemaakt. Tabel 5.1 geeft een overzicht van de oude beloningsstructuur van een promotor.
Tabel 5.1: de oude beloningsstructuur
Basisloon: Prestatiebeloning:
Leeftijd Uurloon Totaal Aantal Bonus Extra bonus Totaal
16 €3,33 €10,00 1 - - 17 €4,17 €12,50 2 - - 18 €5,00 €15,00 3 €2,50 €2,50 19 €5,83 €17,50 4 €2,50 €2,00 €7,00 20 €6,67 €20,00 5 €2,50 €9,50 21 €7,50 €22,50 6 €2,50 €3,00 €15,00 22 €8,33 €25,00 7 €2,50 €17,50 23&ouder €9,17 €27,50 8 €2,50 €4,00 €24,00
9 €2,50 €26,50 10 €2,50 €5,00 €34,00 11 €2,50 €36,50 12 €2,50 €5,00 €44,00 13 €2,50 €46,50 14 €2,50 €5,00 €54,00 15 €2,50 €56,50 16 €2,50 €5,00 €64,00 17 €2,50 €66,50 18 €2,50 €5,00 €74,00 19 €2,50 €76,50 20 €2,50 €5,00 €84,00 21 €2,50 €86,50 22 €2,50 €5,00 €94,00 23 €2,50 €96,50 24 €2,50 €5,00 €104,00
(The Sales Unit, 2006)
5.3.1.2 Nieuwe beloningsstructuur
Vanaf 23 januari 2007 wordt bij The Sales Unit gebruik gemaakt van een nieuwe beloningsstructuur voor promotors. In deze nieuwe bonusstructuur blijft sprake van een vast (basisloon) en een variabel (prestatiebeloning) gedeelte. Aan de individuele
prestatiebeloning is echter een teambonus toegevoegd. De teambonus houdt in dat een promotor bij het behalen van een teamgemiddelde van 8 donateurs per persoon per dag een bonus van €7,50 krijgt en bij het behalen van een teamgemiddelde van 12 donateurs een bonus van twee loonuren. Tabel 5.2 geeft de nieuwe beloningsstructuur weer.
Tabel 5.2: de nieuwe beloningsstructuur
Basisloon: Prestatiebeloning:
Leeftijd Uurloon Totaal Donateurs Vergoeding Totaal Teambonus
16 €3,33 €10,00 1 - - 17 €4,17 €12,50 2 - - 18 €5,00 €15,00 3 € 3.50 € 3.50 19 €5,83 €17,50 4 € 3.50 € 7.00 20 €6,67 €20,00 5 € 3.50 € 10.50 21 €7,50 €22,50 6 € 4.00 € 14.50 22 €8,33 €25,00 7 € 4.00 € 18.50 23&ouder €9,17 €27,50 8 € 4.00 € 22.50 Gem. 8 => € 7.50 9 € 5.00 € 27.50 10 € 5.00 € 32.50 11 € 5.00 € 37.50
12 € 6.00 € 43.50 Gem. 12 => 2 uur extra
13 € 6.00 € 49.50
14 € 6.00 € 55.50
16 € 7.00 € 69.50 17 € 7.00 € 76.50 18 € 8.00 € 84.50 19 € 8.00 € 92.50 20 € 8.00 € 100.50 21 € 9.00 € 109.50 22 € 9.00 € 118.50 23 € 9.00 € 127.50 24 € 10.00 € 137.50
(The Sales Unit, 2007a)
5.3.1.3 Vergelijking oude en nieuwe beloningsstructuur
In deze paragraaf worden de oude en de nieuwe beloningsstructuur met elkaar vergeleken. In het basisloon van de promotor heeft geen wijziging plaatsgevonden. Wanneer beide beloningsstructuren echter qua prestatiebeloning met elkaar vergeleken worden, vallen direct twee aspecten op. Ten eerste heeft er een wijziging in de
individuele prestatiebeloning plaatsgevonden. Het tweede belangrijke verschil is dat aan de nieuwe beloningsstructuur een beloning op groepsniveau (teambonus) is toegevoegd. Deze twee wijzigingen zullen onderstaand uitgebreider worden beschreven.
Individuele prestatiebeloning:
De opbouw van de individuele prestatiebeloning is in de nieuwe beloningsstructuur aanzienlijk veranderd. De individuele prestatiebeloning bestaat uit een beloning per donateur die door een promotor individueel behaald wordt. Een promotor is bij de individuele beloning dus niet afhankelijk van andere promotors. Figuur 5.1 laat deze verandering in de individuele prestatiebeloning duidelijk zien. In de oude structuur is sprake van een alternerend verloop van de beloning per donateur. Het verloop van de grafiek is alternerend omdat hoge en lage beloningen per donateur elkaar afwisselen. Tot de 8ste donateur loopt de beloning per donateur langzaam alternerend op. Vanaf de 9de donateur is sprake van een constant alternerend verloop van de beloning per donateur. De opbouw van de individuele prestatiebeloning is in de nieuwe beloningsstructuur flink gewijzigd. In de nieuwe structuur loopt de beloning per donateur geleidelijk trapsgewijs op. Deze beloning wordt in de nieuwe structuur namelijk per drie donateurs hoger.
Figuur 5.1: De beloning per donateur
Uit figuur 5.1 kan geconcludeerd worden dat de individuele beloning per donateur onder het nieuwe beloningssysteem vanaf de 17de donateur constant hoger is. Tot de 17de donateur is bij het behalen van een even donateur de beloning onder de oude structuur hoger en bij het behalen van een oneven donateur is de beloning onder de nieuwe structuur hoger.
Er kan echter ook gekeken worden naar de totale individuele prestatiebeloning (dus exclusief teambonus) onder de oude en nieuwe beloningsstructuur. Figuur 5.2 laat deze totale prestatiebeloning exclusief teambonus zien. In het begin is de totale beloning vrijwel identiek, later ontstaat er echter een verschil in de totale beloning onder beide beloningsstructuren. Geconcludeerd kan worden dat tot de 12de donateur de totale individuele prestatiebeloning onder beide structuren elkaar niet ontlopen. Vanaf de 13de donateur is de totale individuele prestatiebeloning onder de nieuwe structuur echter constant hoger.
Toevoeging teambonus:
De tweede belangrijke wijziging in de totale prestatiebeloning van een promotor is de toevoeging van een teambonus. Bij het behalen van een teamgemiddelde van 8 en 12 donateurs per persoon per dag krijgt een promotor de teambonus uitbetaald. Figuur 5.3 geeft de totale prestatiebeloning van de oude en nieuwe (inclusief teambonus)
beloningsstructuur weer. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de promotors in een werfteam identiek presteren en 18 jaar zijn. De grafiek maakt duidelijk dat de teambonus ervoor zorgt dat de nieuwe beloningsstructuur eerder aantrekkelijk is. Wanneer een werfteam een goed groepsgemiddelde behaalt, is de totale beloning onder de nieuwe structuur eerder hoger. Een promotor is bij de teambonus echter wel
afhankelijk van de prestaties van de andere promotors in zijn werfteam.
Figuur 5.3: totale prestatiebeloning (inclusief teambonus)
Geconcludeerd kan worden dat de wijzigingen in de beloningsstructuur van een promotor gevolgen hebben voor de prikkels die de beloningsstructuur een promotor geeft. In deze scriptie zullen de gevolgen die de wijzigingen met zich meebrengen empirisch getest worden. Om dit empirische onderzoek uit te kunnen voeren, worden in het volgende hoofdstuk de hypothesen opgesteld.
6. De hypothesen
Het doel van deze scriptie is om empirisch onderzoek te doen naar het effect van de toevoeging van de teambonus aan de individuele beloningsstructuur van een promotor. In dit hoofdstuk worden daarom hypothesen over de oude en nieuwe beloningsstructuur opgesteld. De hypothesen maken het mogelijk beide beloningsstructuren met elkaar te vergelijken, waardoor het effect van de nieuwe beloningsstructuur duidelijk zal worden. In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat, naast de toevoeging van een
teambonus, een tweede wijziging in de beloningsstructuur van een promotor heeft plaatsgevonden. De opbouw van de individuele prestatiebeloning is namelijk ook veranderd. De hypothesen worden daarom opgesplitst in een hypothese over de
wijziging in de opbouw van de individuele prestatiebeloning (beloning per donateur) en hypothesen over de toevoeging van een teambonus aan de individuele
beloningsstructuur. De hypothesen zullen door middel van theorie onderbouwd worden. Allereerst zal de hypothese over de wijziging in de opbouw van de individuele
prestatiebeloning worden besproken.
In de nieuwe beloningsstructuur is de opbouw van de individuele prestatiebeloning aanzienlijk veranderd. De individuele prestatiebeloning is een beloning per donateur. In hoofdstuk 5 liet figuur 5.1 de individuele prestatiebeloning onder de oude en nieuwe beloningsstructuur zien. In de oude beloningsstructuur is sprake van een alternerend verloop van de individuele prestatiebeloning. Dit betekent een hoge beloning voor het behalen van een even donateur en een lage beloning voor het behalen van een oneven donateur. Figuur 5.1 liet dit zien doordat in de oude beloningsstructuur dalen (lage beloning per donateur) en pieken (hoge beloning per donateur) in de individuele prestatiebeloning elkaar afwisselen. In de nieuwe beloningsstructuur is de opbouw van de individuele prestatiebeloning gewijzigd en loopt de beloning per donateur geleidelijk per drie donateurs op. De beloning voor het behalen van een volgende donateur wordt in de nieuwe beloningsstructuur dus nooit lager en in de opbouw van de individuele prestatiebeloning is geen sprake van dalen en pieken. Interessant is het daarom om te onderzoeken wat de invloed van de opbouw van de individuele prestatiebeloning op de prestaties van een promotor is. Het verschil in de opbouw van de individuele prestatiebeloning wordt door middel van de volgende hypothesen onderzocht:
de individuele prestatiebeloning dan onder de nieuwe beloningsstructuur.
Met hypothese 1 wordt het verschil in de opbouw van de individuele prestatiebeloning onderzocht. In de theorie komt naar voren dat het bij prestatiebeloning van belang is dat de beloning, die een werknemer voor een prestatie krijgt, groot genoeg moet zijn. In de oude beloningsstructuur wisselen lage en hoge beloningen elkaar af. Promotors, die een lage beloning hebben gekregen voor zijn/haar laatst geworven donateur krijgen, doordat het werven van de volgende donateur een hoge beloning oplevert, een prikkel
inspanning te leveren. Na het werven van een donateur met een hoge beloning krijgen promotors deze prikkel niet meer. Verwacht wordt daarom dat promotors onder de oude beloningsstructuur vaker stoppen op een piek in de individuele prestatiebeloning (een hoge beloning per donateur). In de nieuwe beloningsstructuur zijn er geen pieken en dalen in de beloning per donateur en loopt de beloning per donateur geleidelijk per drie donateurs op. Verwacht wordt dat een promotor onder de nieuwe beloningsstructuur geen onderscheid zal maken in het stoppen bij het behalen van een bepaalde donateur. De uiteindelijke verwachting van hypothese 1 is daarom dat promotors onder de oude beloningsstructuur vaker stoppen op een piek in de individuele prestatiebeloning dan onder de nieuwe beloningsstructuur het geval is.
De tweede wijziging in de beloningsstructuur van een promotor is de toevoeging van een teambonus. Uit de besproken empirische onderzoeken is duidelijk geworden dat groepsbeloning voor een stijging van de productiviteit kan zorgen. Het effect van de toevoeging van de teambonus op de productiviteit van een promotor kan echter niet los worden gezien van de wijziging die in de opbouw van de individuele prestatiebeloning heeft plaatsgevonden. Verwacht wordt namelijk dat de wijziging in de individuele prestatiebeloning ook effect heeft op de productiviteit van een promotor. Beide
wijzigingen in de beloningsstructuur zullen daarom in de analyse van deze hypothesen worden meegenomen. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2: Promotors zullen onder de nieuwe beloningsstructuur meer produceren.
Met hypothese 2 wordt getest of een promotor onder de nieuwe beloningsstructuur een hogere productiviteit behaalt. De verwachting is dat een promotor in de nieuwe
beloningsstructuur namelijk productiever is. De hogere productiviteit van een promotor kan vanuit de opbouw van de individuele prestatiebeloning worden verklaard. In
paragraaf 5.3.1.2 laat figuur 5.2 de totale individuele prestatiebeloning onder beide beloningsstructuren zien. Uit deze figuur komt naar voren dat tot de 12de donateur de totale individuele prestatiebeloning onder de oude en nieuwe structuur elkaar nauwelijks ontloopt. Vanaf de 13de donateur ontstaat echter een verschil en wordt de totale
individuele prestatiebeloning onder de nieuwe structuur hoger. De hogere productiviteit van een promotor kan echter ook worden verklaard door de toevoeging van de
teambonus. De toevoeging van een teambonus zorgt namelijk voor een verbetering van de samenwerking en communicatie binnen een werfteam. De eventuele stijging van de productiviteit kan ook vanuit de theorie door het prikkel- en selectie-effect van de teambonus worden verklaard. De verwachting is daarom dat promotors, door de hogere totale individuele beloning en de toevoeging van de teambonus, onder de nieuwe beloningsstructuur productiever worden en dus meer donateurs werven.
Tot slot worden met de derde hypothese de invloed en de gevolgen van de toevoeging van de teambonus onderzocht. De teambonus wordt uitbetaald wanneer een werfteam een teamgemiddelde van 8 en 12 donateurs per promotor per dag behaalt. De toevoeging van een teambonus zal daardoor binnen een werfteam een
gedragsverandering van de promotors tot gevolg hebben. Het effect van de toevoeging van de teambonus zal aan de hand van de volgende hypothesen empirisch getest worden:
Hypothese 3a: Onder de nieuwe beloningsstructuur zullen promotors in een
werfteam vaker gemiddeld minstens 8 donateurs werven.
Hypothese 3t: Onder de nieuwe beloningsstructuur zullen promotors in een
werfteam vaker gemiddeld minstens 12 donateurs werven.
Met de hypothesen wordt getest of de toevoeging van een teambonus daadwerkelijk zorgt voor een hogere productiviteit binnen werfteams. Vanuit de theorie is naar voren gekomen dat groepsbeloning in staat is de samenwerking en communicatie binnen een groep te bevorderen. Promotors worden door de teambonus gemotiveerd om als team een goede prestatie neer te zetten. De teambonus zorgt er namelijk voor dat promotors binnen een werfteam een gezamenlijk doel voor ogen krijgen. Promotors zullen er gezamenlijk naar streven dit doel te behalen. Bovendien wordt in vier van de vijf besproken empirische onderzoeken duidelijk dat groepsbeloning kan zorgen voor een
hogere teamproductiviteit. Verwacht wordt dus dat werfteams onder de nieuwe beloningsstructuur vaker gemiddeld minstens 8 en 12 donateurs zullen werven. De opgestelde hypothesen zullen met gebruik van, door The Sales Unit
verkregen, data empirisch getest worden. Het volgende hoofdstuk zal dieper ingaan op de data en de verschillende variabelen waaruit de dataset bestaat.
7. De data
Dit hoofdstuk zal de data, waarmee de opgestelde hypothesen empirisch getest zullen worden, beschrijven. Door een analyse van de data zal het effect van de wijziging in de beloningsstructuur duidelijk worden. Hiervoor zal data van de oude beloningsstructuur worden vergeleken met data van de nieuwe beloningsstructuur. De benodigde data voor dit empirische onderzoek is verkregen van The Sales Unit. In dit hoofdstuk zal allereerst de dataset beschreven worden. Vervolgens geeft paragraaf 7.2 de manier waarop de data verzameld is. Paragraaf 7.3 zal dit hoofdstuk afsluiten met een beschrijving van de verschillende variabelen van de dataset.
7.1 Dataset
Deze paragraaf gaat dieper in op de dataset die nodig is om dit empirische onderzoek uit te voeren. Het effect van de wijziging in de opbouw van de individuele
prestatiebeloning en de toevoeging van een teambonus komt naar voren door data van beide beloningsstructuren met elkaar te vergelijken.
De wijziging in de beloningsstructuur van een promotor heeft op 23 januari 2007 plaatsgevonden. De totale dataset loopt van 1 januari 2006 tot en met 31 oktober 2007. In de dataset is de oude beloningsstructuur toegepast van 1 januari 2006 tot en met 22 januari 2007. De nieuwe beloningsstructuur is van 23 januari 2007 tot en met 31 oktober 2007 van toepassing. In de dataset is de periode, dat promotors onder de oude beloningsstructuur hebben gewerkt, dus langer. Hierdoor is het mogelijk data van negen dezelfde maanden (januari tot en met september) met elkaar te vergelijken. Bovendien kan hierdoor in de empirische analyses rekening gehouden worden met
maandinvloeden.
The Sales Unit werft vanuit meerdere vestigingen donateurs voor CliniClowns. In de dataset is er echter voor gekozen alleen de gegevens van de vestiging in Haarlem te gebruiken. De vestiging Haarlem is namelijk verantwoordelijk voor het overgrote gedeelte van de CliniClowns werfteams. Bovendien zorgt het gebruiken van maar één vestiging ervoor dat in de dataset de promotors, qua persoonlijke karakteristieken, niet te verschillend zijn. Wanneer in de analyse ook de resultaten van andere vestigingen zouden worden meegenomen, kunnen de verschillende karakteristieken van de vestigingen voor subgroepen binnen de dataset zorgen. Bovendien hebben op deze manier regio-invloeden minder invloed. Het werven van donateurs in de regio
Groningen is namelijk aanzienlijk anders dan het werven van donateurs in het westen van Nederland (de randstad).
Tot slot is de dataset op zo’n manier opgebouwd dat de hypothesen empirisch getest kunnen worden en daardoor de effecten van de wijziging in de beloningsstructuur duidelijk worden. De volgende paragraaf beschrijft welke bronnen voor de dataset geraadpleegd zijn. Hierbij komt ook aan bod hoe de bronnen gebruikt zijn om een goede dataset te creëren.
7.2 Het verzamelen van de data
Deze paragraaf beschrijft de manier waarop de dataset verzameld is. The Sales Unit probeert zoveel mogelijk aspecten vast te leggen in een database. Dit maakt het mogelijk in de database nauwkeurig gegevens van promotors en de door werfteams behaalde resultaten terug te vinden. Het overgrote gedeelte van de data is dan ook vanuit de database van The Sales Unit verkregen. Om de dataset compleet te maken, zijn nog enkele andere bronnen geraadpleegd.
Vanuit de database is allereerst bepaald welke promotors van 1 januari 2006 tot en met 31 oktober 2007 voor CliniClowns donateurs geworven hebben. Vervolgens is vastgesteld op welke data donateurs voor CliniClowns geworven zijn. Deze
wervingsdata zijn vanuit de database aangevuld met individuele scores, teamscores teamsamenstelling en teamgrootte. Tot slot is de dataset aangevuld met de
geboortedatum van een promotor. De geboortedatum van een promotor is noodzakelijk om de leeftijd van een promotor op een bepaalde wervingsdatum vast te kunnen stellen.
De temperatuur en neerslag op een bepaalde dag en –locatie konden niet vanuit de database worden verkregen. Het verzamelen van deze data was aanzienlijk
moeilijker, omdat de temperatuur en neerslag op bijvoorbeeld 25 augustus 2007 in Amsterdam niet in de database terug te vinden is. Allereerst is daarom, over de periode 1 januari 2006 tot en met 31 oktober 2007, een lijst van de wervingslocaties opgesteld. Daarnaast is van alle KNMI-weerstations in Nederland een lijst samengesteld.
Vervolgens is op de website http://uu-dot.com/hemelsbreed de hemelsbrede afstand tussen een bepaalde wervingslocatie en de KNMI-weerstations bepaald. Per
wervingslocatie is op deze manier vastgesteld welk KNMI-weerstation het dichtst bij de wervingslocatie ligt. Tot slot is de site http://www.knmi.nl geraadpleegd om, per datum en KNMI-weerstation, de temperatuur en neerslag terug te vinden. Voor de temperatuur
is de maximum temperatuur genomen, omdat de temperatuur op een wervingsdag fluctueert rondom de maximum temperatuur.
Deze paragraaf geeft aan op welke manier de data verzameld is. De volgende paragraaf zal dieper ingaan op de verschillende variabelen van de dataset.
7.3 De variabelen
Welke promotors hebben van 1 januari 2006 tot en met 31 oktober 2007 vanuit de vestiging in Haarlem voor CliniClowns donateurs geworven? Op welke data en locaties is dat gebeurd? Welke resultaten hebben de promotors behaald? Welke factoren
beïnvloeden de productiviteit van een promotor? Antwoorden op deze vragen zijn noodzakelijk om een dataset te creëren waarmee uiteindelijk de hypothesen empirisch getest kunnen worden. Deze paragraaf zal de verschillende variabelen van de dataset bespreken. Waar nodig zal gebruik gemaakt worden van een histogram of tabel om de verdeling van een variabele duidelijk te maken.
De periode dat het effect van de wijziging in de beloningsstructuur onderzocht is, loopt van 1 januari 2006 tot en met 31 oktober 2007. In deze periode hebben vanuit de vestiging in Haarlem 113 verschillende promotors donateurs voor CliniClowns geworven. Het werven van donateurs is gebeurd door de inzet van werfteams. In totaal zijn er in deze periode door 1361 promotors vanuit 532 werfteams donateurs voor CliniClowns geworven. De belangrijkste taak van een promotor is het werven van donateurs. De productiviteit van een promotor komt dan ook naar voren in het aantal donateurs dat een promotor op een dag werft. De productiviteit kan echter ook op groepsniveau vastgesteld worden, namelijk de productiviteit van een werfteam. Allereerst zal de productiviteit op individueel niveau besproken worden.
In de dataset wordt de productiviteit van een promotor op individueel niveau uitgedrukt in de variabele score. Score is het totaal aantal donateurs dat een promotor op een dag werft. Gedurende de gehele dataset bedraagt het gemiddelde van de variabele score 8,53 donateurs met een standaardafwijking van 5,13 donateurs. De hoge
standaardafwijking wordt veroorzaakt door de grote spreiding in de score. Over de gehele periode wordt namelijk maximaal één keer 34 donateurs geworven, terwijl echter ook 24 keer door een promotor het minimale aantal van nul donateurs geworven wordt. Figuur 7.1 geeft de verdeling van de variabele score.
Figuur 7.1: verdeling score 0 2 4 6 8 10 Pe rce n t 0 10 20 30 40 Zelf verkocht
Uit figuur 7.1 komt naar voren dat ruim 70% van de promotors die op een dag werken tussen de nul en tien donateurs werven. Na de grote piek bij tien donateurs is een duidelijk daling in de verdeling van de score te zien. Het zwaartepunt van de variabele score bevindt zich links van de grote piek, waardoor het gemiddelde zich ook meer richting het minimum van nul donateurs begeeft. In de variabele score komen
bovendien enkele ‘outliers’ (uitschieters) voor. Door een promotor worden namelijk één keer 27, één keer 28, één keer 30 en tot slot één keer 34 donateurs geworven.
Naast de productiviteit van een promotor op individueel niveau, kan de
productiviteit van promotors ook op groepsniveau bekeken worden. De productiviteit op groepsniveau wordt in deze dataset gezien als de productiviteit van een werfteam. De productiviteit van een werfteam is het totaal aantal donateurs dat door een werfteam geworven wordt. Het aantal donateurs dat een werfteam in totaal werft, is echter sterk afhankelijk van de grootte van een werfteam. De grootte van een werfteam kan namelijk variëren van twee tot maximaal vijf promotors. Het totale aantal geworven donateurs zegt daarom niet direct iets over de productiviteit van een werfteam. De productiviteit van een werfteam kan daarom beter worden uitgedrukt in het gemiddelde aantal geworven donateurs per promotor per werfteam. In de dataset wordt het gemiddelde aantal donateurs per promotor per werfteam uitgedrukt in de variabele teamgemiddelde. Over de gehele dataset is het gemiddelde van de variabele teamgemiddelde 8,53
donateurs met een standaardafwijking van 4,22 donateurs. Het maximale
totaal nul donateurs geworven worden. Figuur 7.2 maakt de verdeling van de variabele teamgemiddelde duidelijk.
Figuur 7.2: Verdeling teamgemiddelde
Figuur 7.2 laat zien dat de variabele teamgemiddelde een redelijk gelijkmatige verdeling heeft. Rond het gemiddelde van 8.53 donateurs bevinden zich tevens het merendeel van de teamgemiddeldes. Bij de variabele teamgemiddelde komen een paar hoge
teamgemiddeldes voor, maar echte ‘outliers’ worden bij de variabele niet waargenomen. De volgende variabele in de dataset is de variabele teamgrootte. De teamgrootte is het aantal promotors waaruit een werfteam bestaat. Een werfteam bestaat uit twee tot maximaal vijf promotors. In de dataset heeft de variabele teamgrootte daardoor een waarde van twee, drie, vier of vijf. Tussen de grootte van een werfteam (teamgrootte) en het gemiddeld aantal geworven donateurs per promotor per werfteam (teamgemiddelde) bestaat een verband. Promotors zijn bij het teamgemiddelde namelijk afhankelijk van de prestaties van de andere promotors binnen een werfteam. Hoe groter een werfteam, hoe afhankelijker een promotor van de prestaties van de overige promotors is. In de totale dataset bestaat een werfteam gemiddeld uit 2,70 promotors met een standaardafwijking van 0,63 promotors. Tabel 7.1 geeft de frequentieverdeling van de variabele
teamgrootte.
Tabel 7.1: Frequentieverdeling teamgrootte
Teamgrootte Frequentie Aantal werfteams Percentage Cumulatieve percentage
2 526 263 49,44% 49,40% 3 729 243 45,68% 95,10% 4 96 24 4,51% 99,60% 5 10 2 0,38% 100,00% 0 2 4 6 8 10 Pe rce n t 0 5 10 15 20 teammean
