Dit empirische onderzoek heeft plaatsgevonden bij The Sales Unit. The Sales Unit zet promotors in om, door middel van straatwerving, donateurs voor CliniClowns te werven. Om promotors te motiveren zoveel mogelijk donateurs te werven, maakt The Sales Unit gebruik van een vast basisloon en prestatiebeloning. De prestatiebeloning is een beloning per geworven donateur. Op 23 januari 2007 heeft een wijziging in de beloningsstructuur van de promotor plaatsgevonden. In de beloningsstructuur zijn twee aspecten gewijzigd. Ten eerste is in de nieuwe beloningsstructuur de opbouw van de individuele prestatiebeloning aangepast. Daarnaast is een teambonus aan de individuele prestatiebeloning toegevoegd. De teambonus is aan de beloningsstructuur toegevoegd om de prestaties van werfteams te bevorderen. In dit empirische onderzoek is het effect van de overschakeling van individuele prestatiebeloning naar een beloningsstructuur met individuele- en teambonussen onderzocht.
Allereerst is de wijziging in de opbouw van de individuele prestatiebeloning geanalyseerd. De theorie over prestatiebeloning zegt dat werknemers een prikkel moeten krijgen om een prestatie te leveren. De beloning voor de prestatie moet daarbij groot genoeg zijn om ervoor te zorgen dat de werknemer de prestatie ook daadwerkelijk levert. In dit empirische onderzoek wordt deze theorie bevestigd. Tussen de variabelen nieuw en piek wordt namelijk een significant verband gevonden. De empirische analyses tonen aan dat promotors onder de oude beloningsstructuur vaker stoppen op een piek in de individuele prestatiebeloning. Onder de oude beloningsstructuur, met pieken en dalen in de individuele prestatiebeloning, krijgen promotors dus een prikkel om een donateur met een hoge beloning (piek) te werven. Doordat de volgende donateur een lage beloning oplevert, ontbreekt bij de promotor de motivatie om door te gaan. Duidelijk wordt dus dat de opbouw van de individuele prestatiebeloning invloed heeft op de prestaties van promotors. In de nieuwe beloningsstructuur, waar sprake is van een geleidelijke stijging van de beloning per donateur, is de individuele prestatiebeloning beter opgebouwd. Promotors krijgen door de geleidelijke stijging van de beloning per donateur een constantere prikkel.
Het belangrijkste effect van de wijziging in de beloningsstructuur wordt echter duidelijk in de productiviteit van promotors. De nieuwe beloningsstructuur moet promotors prikkelen productiever te worden. De resultaten van de regressieanalyses tonen echter aan dat promotors onder de nieuwe beloningsstructuur minder productief
zijn geworden. In tegenstelling tot de oude beloningsstructuur, worden hele hoge scores onder de nieuwe beloningsstructuur niet meer gehaald.
Een onderzoek naar het prikkeleffect heeft aangetoond dat promotors door de nieuwe beloningsstructuur geen prikkel krijgen om productiever te worden. Promotors, die ook al onder de oude structuur gewerkt hebben, worden onder de nieuwe
beloningsstructuur niet productiever. Sterker nog, de productiviteit van promotors is gedaald. Het prikkeleffect is echter wel beter dan het algehele effect van de nieuwe beloningsstructuur, wat inhoudt dat ervaren promotors beter scoren dan promotors die relatief kort donateurs voor CliniClowns werven. Daarnaast heeft een onderzoek naar het selectie-effect aangetoond dat onder de nieuwe beloningsstructuur minder
productieve promotors aan de slag zijn gegaan dan onder de oude beloningsstructuur. Bovendien heeft de nieuwe beloningsstructuur er niet voor gezorgd dat de productiefste promotors onder het oude systeem blijven werken onder de nieuwe beloningsstructuur. Dit ligt echter niet aan de nieuwe beloningsstructuur, maar meer aan het feit dat deze promotors in een andere stad zijn gaan studeren.
In de resultaten van de regressieanalyses zijn verschillende significante
verbanden duidelijk geworden. De leeftijd van een promotor heeft, zoals verwacht, een kleine positieve invloed op de productiviteit van een promotor. Het effect van de leeftijd is echter minimaal, doordat 90% van de promotors zich in de leeftijdsgroep 16 t/m 19 jaar bevindt. Tot slot tonen de resultaten van de regressieanalyses aan dat de
weersvariabelen, temperatuur en neerslag, een negatieve invloed op de productiviteit van een promotor hebben. Dit betekent dat een promotor, op een werfdag met een hoge temperatuur en/of veel neerslag, minder donateurs zal werven.
Een tweede belangrijke wijziging aan de beloningsstructuur van een promotor is de toevoeging van een teambonus. De toevoeging van de teambonus moet ervoor zorgen dat promotors in werfteams vaker gemiddeld minstens 8 en 12 donateurs werven. Een empirische analyse van de teambonus heeft echter duidelijk gemaakt dat onder de nieuwe beloningsstructuur promotors in werfteams minder vaak gemiddeld 8 en 12 donateurs werven. De teambonus heeft dus niet voor een stijging van de
teamproductiviteit gezorgd. Opvallend daarbij is dat de grootte van een werfteam geen invloed heeft op de productiviteit van een werfteam. In tegenstelling tot de verwachting laten de regressieanalyses namelijk een, niet significant, positief verband tussen de teamgrootte en de teamproductiviteit zien. Dit verband wordt gedeeltelijk veroorzaakt doordat grote werfteams onder de oude beloningsstructuur een goed resultaat neergezet
hebben. In dit empirische onderzoek moet echter geconcludeerd worden dat de grootte van een team geen invloed heeft op het behalen van een goed teamresultaat.
Tot slot is de gemiddelde productiviteit van promotors onder de nieuwe
beloningsstructuur gedaald van 9,27 naar 7,91 donateurs. Bij werfteams, bestaande uit twee en drie promotors, is onder de nieuwe beloningsstructuur ook een daling naar rond de 8 donateurs waargenomen. Dit is een interessante ontwikkeling, omdat de teambonus ook uitbetaald wordt bij een teamgemiddelde van minstens 8 donateurs. Onder de nieuwe beloningsstructuur is de gemiddelde score van promotors dus gedaald naar de target van de teambonus. In dit empirische onderzoek is dus duidelijk geworden dat een teambonus, in combinatie met een bepaalde target, ervoor zorgt dat de gemiddelde productiviteit richting de target daalt.
Uit dit empirische onderzoek kan geconcludeerd worden dat de nieuwe beloningsstructuur er dus niet voor heeft gezorgd dat promotors en werfteams productiever worden. In dit empirische onderzoek wordt namelijk een daling van de productiviteit van promotors waargenomen. De daling in de productiviteit hoeft echter niet volledig door de nieuwe beloningsstructuur veroorzaakt te zijn. Dit kan ook verband houden met een mogelijke neerwaartse tendens in de werving van donateurs door middel van straatwerving. Tenslotte hebben de afgelopen jaren veel goede doelen en uitgeverijen hun donateurs en abonnees op straat geworven. Hierdoor kan bij de consument ‘vermoeidheid’ opgetreden zijn. Het is interessant om hiernaar empirisch vervolgonderzoek te doen. Bovendien zal hierdoor ook het effect van de nieuwe beloningsstructuur duidelijker worden.