Storytelling als instrument van organisatieverandering

(1)

Storytelling als instrument van organisatieverandering

Mirjam Arends 2 Storytelling als instrument

Storytelling als instrument van organisatieverandering

Een vergelijkende casestudy in het Isala ziekenhuis te Zwolle

Auteur: Mirjam Arends

Studie: Bedrijfskunde, RMA

Studentnummer: S1032670 Beoordelaar: Brian Tjemkes Praktijkbegeleider: Joke Wijnberger

(2)

Managementsamenvatting

Het Isala ziekenhuis heeft in 2019 een nieuwe strategie opgesteld gericht op patiënt-gedreven zorg om zo in te kunnen spelen op de continu veranderende zorgvraag aan het ziekenhuis. In de communicatie van het Isala Ziekenhuis te Zwolle over de nieuwe strategie staat het concept van verhalen vertellen. Om nadere invulling aan de strategie te geven is het project Ontwikkelen van Zorgketens (‘OZO-project’) gestart waarin gekeken wordt naar de verdere ontwikkeling en implementatie van zorgketens als organisatievorm. Dit project heeft voor veel onrust gezorgd binnen de organisatie waardoor het projectteam zichzelf de vraag heeft gesteld hoe dit in de toekomst kan worden voorkomen. Het doel van dit onderzoek is inzicht te geven hoe storytelling invloed heeft op individuele en collectieve betekenisgeving in de context van een organisatieverandering. Dit wordt gedaan door literatuuronderzoek en een vergelijkende casestudy met niet participerende observaties binnen het OZO-project van het Isala ziekenhuis, aangevuld met documentanalyse en expert interviews.

In dit onderzoek staan centraal storytelling, collectieve betekenisgeving, individuele betekenisgeving en de samenhang tussen deze variabelen. Op basis van de literatuur is bepaald dat storytelling uit drie elementen bestaat: een structuur, een emotionele lading en een tijdsperspectief. Voor individuele betekenisgeving is een onderscheid gemaakt tussen de reactie op de verandering en het beeld dat iemand heeft van de verandering. Voor collectieve betekenisgeving gaat het om een gezamenlijk beeld, welke ontstaat door de onderlinge communicatie.

Uit dit onderzoek is gebleken dat storytelling en het geven van betekenis, individueel en collectief een iteratief en doorlopend proces is, dat sterk afhankelijk is van de individuele voorkeuren. Het gaat om de wisselwerking tussen de verteller van het verhaal en de ontvanger van het verhaal. Toch zijn binnen de context van organisatieveranderingen een aantal specifieke elementen te identificeren die de mate van invloed mede bepalen: (1) de structuur van het verhaal biedt houvast over de verandering; (2) de emotionele lading van het verhaal, indien passend en oprecht, draagt bij aan een positief beeld van de verandering, (3) het tijdsperspectief is van belang voor ontvangers om het gevoel te hebben in controle te blijven, (4) de drie elementen van storytelling dienen aan te sluiten bij het doel van het verhaal en de behoefte van de ontvanger en (5) onderlinge communicatie wordt gestimuleerd, wanneer individuen een wisselend beeld hebben of wisselend tegenover de organisatieverandering staan

Daarnaast is geconstateerd dat het belangrijk is om hetzelfde verhaal op meerdere momenten en manieren te vertellen waardoor het beter kan aansluiten bij de verschillende manieren van betekenisgeving, die ontvangers kunnen hebben.

Voorwoord

Niemand, en zeker de koningin niet, zou één woord geloven van haar verhaal…….

“O Majestein!” riep de GVR. O Koningin! O Monarches! O Haantje de vorstin. O Prima Donna in ter parias! O Sultana! Ik is hier bij U gekomen met mijn vriendinnetje Sofie, zodat wij U alle bij….” De GVR aarzelde en zocht naar het goede woord.

“Zodat jullie mij allebei wát?” vroeg de koningin. De konining keek vragend.

“Hij praat soms wel een beetje eigenaardig. Majesteit,” zei Sofie. “Hij heeft nooit op school gezeten”. -

Roald Dahl, De GVR (1982)

Voor je ligt het laatste stuk van 2,5 jaar werk in de studie Bedrijfskunde aan de RMA. Het is een eindpunt wat, door een wereldwijde pandemie soms steeds verder weg leek te liggen, maar waar ik heel trots op ben. De enorme druk op de ziekenhuizen en de corona-maatregelen gaven veel extra uitdagingen voor bijvoorbeeld het verzamelen van data. Hiervoor wil ik Joke en Brian bedanken, als mijn begeleiders, voor hun flexibiliteit en creativiteit om toch gezamenlijk tot leuke oplossingen te komen voor het verzamelen van data.

Voordat ik aan deze studie begon, had ik nooit gedacht dat ik zoveel plezier zou halen uit het studeren en dat ik altijd met veel plezier naar college zou gaan! Tijdens het terugluisteren van de colleges is dan ook regelmatig mijn lach of die van Robert of Gijs te horen, omdat wij weer met z’n drieën zaten te keten. Toch wil ik hen bedanken voor het harde studeren samen vooraf gaande aan de tentamens en de heerlijke pizza avonden in het NS gebouw.

Gedurende mijn hele studieperiode heb ik gezegd, dat het studeren naast een fulltime baan veel gemakkelijker is, dan studeren als dagstudent en dat ik het iedereen zou aanraden. De theorie kan sneller in een perspectief geplaatst worden en een verhaal kan er gemakkelijker omheen gevormd worden, een beetje mijn eigen storytelling en het geven van individuele betekenis.

Buiten de studie om zijn er in 2,5 jaar ook heel veel andere dingen veranderd. Dit heeft soms wat extra onrust met zich meegebracht en daar wil ik; Folkert, mijn ouders, Rik, Lotte en alle vrienden en vriendinnen daar omheen voor bedanken voor de rust die zij hierin gehouden hebben en mij goed hebben ondersteund.

Veel leesplezier! Mirjam Arends

(3)

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ... 3 Voorwoord ... 4 1. Inleiding ... 7 1.1. Achtergrond ... 7 1.2. Aanleiding ... 8 1.3. Doelstelling ... 9 1.4. Vooruitblik ... 9 2. Theoretisch kader ... 10

2.1. Globaal conceptueel model ... 10

2.2. Organisatieverandering ... 11

2.2.1. Kansen en beperkingen van organisatieveranderingen ... 12

2.3. Betekenisgeving ... 13

2.3.1. Collectieve betekenisgeving ... 13

2.3.2. Individuele betekenisgeving ... 14

2.4. Storytelling ... 17

2.4.1. Content storytelling ... 18

2.4.2. Structuur van het verhaal ... 18

2.4.3. Verhaal vertellen ... 20

2.4.4. Tijdsperspectief in een verhaal ... 21

2.5. Invloed van storytelling op betekenisgeving ... 22

2.6. Definitieve conceptuele model ... 23

3. Methode ... 26

3.1. Onderzoeksstrategie: vergelijkende Casestudy ... 26

3.2. Onderzoeksmethoden ... 26

3.2.1. Literatuurstudie ... 27

3.2.2. Niet participerende observaties ... 27

3.2.3. Documentenanalyse ... 28 3.2.4. Expert interviews ... 29 3.3. Gegevensanalyse en verwerking ... 29 3.4. Betrouwbaarheid en validatie ... 30 3.4.1. Validiteit ... 30 3.4.2. Betrouwbaarheid ... 30 4. Resultaten ... 31 4.1. Begrippen kader ... 31 4.1. Case 1 ... 33 4.1.1. Storytelling, structuur ... 33

4.1.2. Storytelling, Emotionele lading ... 35

4.1.3. Storytelling, tijdsperspectief ... 35

4.1.4. Individuele beeldvorming, Reactie op de verandering ... 36

4.1.5. Individuele beeldvorming, Beeld van de verandering ... 38

4.1.7. Documentenanalyse ... 39

4.1.8. Samenvatting case 1 ... 40

Mirjam Arends 6 Storytelling als instrument 4.2. Case 2 ... 42

4.2.1. Storytelling, structuur ... 42

4.2.2. Storytelling, Emotionele lading ... 44

4.2.3. Storytelling, tijdsperspectief ... 44

4.2.5. Individuele betekenisgeving, Beeld van de verandering ... 46

4.2.7. Documentanalyse ... 48

4.2.8. Samenvatting case 2 ... 50

4.3. Vergelijking Case 1 en Case 2 ... 52

4.3.1. Storytelling structuur ... 52

4.3.2. Storytelling emotionele lading ... 52

4.3.3. Storytelling tijdsperspectief ... 52

4.3.5. Individuele beeldvorming, Beeld van de verandering ... 53

4.3.6. Collectieve betekenisgeving, Onderlinge communicatie ... 53

4.4. Expert interviews ... 54

4.4.1. Invloed structuur op beeld ten aanzien van de verandering ... 55

4.4.2. Invloed structuur op beeld van de verandering ... 55

4.4.3. Invloed emotionele lading op beeld ten aanzien van de verandering ... 56

4.4.4. Invloed emotionele lading op beeld van de verandering ... 57

4.4.5. Invloed tijdsperspectief op beeld ten aanzien van de verandering ... 57

4.4.6. Invloed tijdsperspectief op beeld van de verandering ... 58

4.4.7. Samenvatting expert interviews ... 58

4.5. Samenvatting resultaten ... 59

5. Conclusie ... 60

5.1. Collectieve betekenisgeving ... 61

5.2. Individuele betekenisgeving ... 61

5.3. Storytelling ... 62

5.4. Inzichten voor het Isala ... 63

5.5. Bijdrage aan de literatuur ... 64

5.6. Beperkingen ... 65

Literatuurlijst ... 66

Bijlage ... 69

1. Bijlage 1; observatieschema ... 69

(4)

1. Inleiding

1.1. Achtergrond

In 1999 gaven Lee en Alexander aan dat veranderen het nieuwe normaal zou worden in de ziekenhuizen; de afgelopen jaren is dit beeld niet anders geworden. Veel ziekenhuizen kampen met flinke personeelstekorten en de vraag naar zorg wordt steeds groter. Zeker in de huidige tijd, waarin de wereld geteisterd wordt door de pandemie Covid-19 (Corona) ligt de druk op de zorginstellingen hoog. In 2020 is er veel veranderd in de wereld vanwege de uitbraak van het Coronavirus. Dit virus heeft veel invloed op de manier waarop in Nederland zorg geboden kan worden. In de Tweede Kamer komt dan ook regelmatig de vraag voorbij of de ziekenhuizen en het personeel mogelijk overbelast raken en andere maatregelen nodig zijn om de zorg te ontlasten, zoals afschalen van niet urgente zorg en het versnellen van bepaalde processen. Binnen het Isala ziekenhuis te Zwolle (Isala) hebben ze in 2019 een nieuwe strategie opgesteld, deze geeft flexibiliteit om in te kunnen spelen op de veranderende wereld en veranderende vraag aan het ziekenhuis. Een strategie die gericht is op patiënt-gedreven zorg: - de patiënt - staat centraal in het ziekenhuis (Porter & Lee, 2013).

Om betere zorg te kunnen bieden en meer waarde toe te kunnen voegen voor de patiënten legt Isala de focus op het continu verbeteren van de zorg door een combinatie van het doen van onderzoek, het bieden van gerichte zorg voor het individu en door aandacht te hebben voor verspilling. Een resultaat van het continu verbeteren is de organisatie van de zorg en afdelingen in zorgketens. Dit is onder andere toegepast in het vrouw-kind centrum en het cardiologiecentrum. In het vrouw-kind centrum zijn verschillende vormen van specialistische zorg samengebracht onder één zorgketen, allemaal gericht op (aanstaande) moeders, pasgeborenen, te vroeg geborenen en kinderen (Isala, 2020). Inmiddels zijn binnen het Isala een aantal specialismes ingericht in zorgketens. Een ander deel van de specialismes is nog traditioneel georganiseerd in functionele afdelingen met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE). Een RVE is opgebouwd uit verschillende specialismes in het ziekenhuis en niet geclusterd om de patiëntengroep heen. Tot op heden heeft het Isala ervoor gekozen om de zorgketens langs een organische weg in te voeren.

De huidige organisatie van de zorg in het Isala ziekenhuis brengt verschillende uitdagingen met zich mee, doordat nu een deel van de organisatie een RVE-structuur heeft en een ander deel ingericht is volgens zorgketens. Deze uitdagingen zijn onder andere de capaciteitsverdeling van schaarse middelen, personeelsverdeling en mate van hiërarchische sturing. Om deze uitdagingen op te lossen, is het Isala een intern onderzoek gestart, naar de meest optimale inrichting van de organisatie. Dat project heeft de naam “ontwikkelen van zorgketens” gekregen, ook wel OZO genoemd (Isala intern document 30-1-2020).

1.2. Aanleiding

Vanuit het project OZO is een vooronderzoek gedaan naar de organisatiestructuur van de toekomst. Daarin staat de patiënt centraal en is een ziekenhuis minder een “lopende” band organisatie (Porter & Lee, 2013). In dit vooronderzoek werd gekeken naar de effectiviteit van de huidige zorgketens en de mogelijke nieuw in te richten zorgketens binnen Isala. Doordat het project vragen stelde over de organisatiestructuur en de hiërarchische verantwoording is onrust ontstaan in het ziekenhuis onder leidinggevenden en medewerkers. Deze onrust betrof vooral de onzekerheid van een mogelijke reorganisatie bij een nieuwe organisatiestructuur (Caldwell, Chatman, O’Reilly, Ormiston & Lapiz, 2008). In de organisatie leven meerdere verhalen over hoe de organisatieverandering eruit gaat zien. Medewerkers gebruiken deze verhalen om een beeld te vormen van de huidige situatie en de toekomstige situatie (Boje, Haley & Saylors 2016). Sommige leidinggevenden gaan uit van een grote organisatiewijziging, waarin ook van fte’s afscheid genomen moet worden, anderen van een kleine wijziging en vele varianten daar tussenin. De verschillende interpretaties van de leidinggevenden zorgen voor onrust en verwarring onder de medewerkers in de organisatie (Caldwell et all, 2008). Vanuit het project is het nog niet duidelijk hoe groot de verandering gaat worden. Maar helder is dat de verandering complex zal zijn vanwege onder andere de structuur van een ziekenhuis (Mintzberg, 1980). De aanleiding van dit onderzoek is de onrust binnen het Isala over de mogelijke organisatieverandering vanuit het OZO project. In tijden van een organisatieverandering worden verschillende middelen ingezet om de verandering door te voeren. Informatie over de aanstaande verandering wordt bijvoorbeeld gedeeld via informatiebijeenkomsten of in een teamoverleg. Onderling hebben medewerkers het er met elkaar over, ze zoeken naar verhalen vanuit de oude situatie en van de nieuwe situatie om deze met elkaar te combineren om een nieuw beeld te vormen. Verhalen ontwikkelen en groeien in een organisatie, medewerkers voegen een eigen stukje kennis, ervaring toe en delen het eerder gehoorde verhaal weer met een ander (Boje, 2012). De organisatieverhalen zijn een belangrijk middel voor het slagen of falen van een organisatieverandering (Maitlis & Sonensheim, 2010). Gedurende de verandering is het daarom belangrijk om verhalen te blijven vertellen, om te voorkomen dat de verhalen van medewerkers een eigen leven gaan leiden (Boje et all, 2015). Afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar organisatieveranderingen en de invloed van de veranderaanpak op de mate van weerstand op veranderingen (Balogun & Johnson, 2005). Toch is er nog weinig bekend over de impact van storytelling op specifieke wijze van betekenisgeving. Hoe worden verhalen ontvangen, doorgegeven en welke betekenis wordt er aan een verhaal gegeven. Dit onderzoek richt zich daarmee op de invloed van storytelling op het geven van betekenis in de context van een organisatieverandering.

(5)

1.3. Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Inzicht verkrijgen in de invloed van storytelling op het geven van individuele en collectieve betekenis in de context van een organisatieverandering. Het uitvoeren van een vergelijkende casestudy met niet participerende observaties binnen het OZO-project van het Isala ziekenhuis maakt, naast literatuurstudie, deel uit van het onderzoek.

Om te voldoen aan de doelstelling zal onderzocht worden welke aspecten van storytelling van invloed zijn op het geven van individuele en collectieve betekenis in de context van een organisatieverandering. Op basis van de literatuur worden verschillende proposities (‘verwachtingen’) gesteld. De proposities zullen op basis van de empirisch verzamelde data in de vergelijkende casestudy bevestigd of ontkracht worden. Op basis van de bevestigde/ontkrachte proposities kan inzicht worden verkregen welke aspecten van storytelling van invloed zijn op het geven van betekenis en op welke manier deze van invloed zijn.

1.4. Vooruitblik

Na het formuleren van de doelstelling van dit onderzoek volgt het theoretisch kader in het volgende hoofdstuk. Aspecten van storytelling, collectieve en individuele betekenisgeving worden verder uitgewerkt om zo te komen tot het definitieve conceptuele model. In dit hoofdstuk worden eveneens de verwachtingen opgeschreven die mede voorwerp van onderzoek zullen worden. In het derde hoofdstuk wordt een toelichting gegeven op de onderzoeksstrategie en onderzoeksmethode. Hoofdstuk vier bevat de empirische resultaten van het onderzoek. Daarbij worden de resultaten eerst per casus uitgewerkt om deze vervolgens met elkaar te vergelijken. In het laatste hoofdstuk worden de conclusies, de verworven inzichten en de beperkingen van het onderzoek beschreven.

2. Theoretisch kader

2.1. Globaal conceptueel model

In dit theoretisch kader wordt gestart met het ontwikkelen van een globaal conceptueel model op basis van de doelstelling. Een conceptueel model is een schematische weergave van de belangrijkste kernbegrippen van het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2015). In het conceptuele model wordt de verwachte relatie weergegeven tussen de variabelen uit het onderzoek. In dit onderzoek wordt gekeken naar de relatie tussen storytelling (‘verhalen vertellen’) en collective sensemaking (‘collectieve betekenisgeving’). Storytelling is meer dan zomaar een verhaal vertellen. Storytelling is een manier van communicatie, waarin van tevoren een helder doel en content bepaald is gericht op gedragsveranderingen. Collective sensemaking is een brede optelsom van het vormen van een beeld, gevoel en opvatting in een proces van gedragsverandering. Betekenisgeving beoogt een nieuw gedeeld verhaal over de centrale doelen, waarde en cultuur van een organisatie. De begrippen verhouden zich als volgt;

Figuur 1: schematische weergaven van de variabelen storytelling en collectieve sensemaking en de verwachte relatie.

Dit onderzoek vindt plaats binnen de context van een mogelijke organisatieverandering, de variabelen worden dan ook in deze context onderzocht. Binnen het Isala ziekenhuis is nog niet vastgesteld hoe groot de organisatieverandering gaat zijn en of deze daadwerkelijk nodig is. De verwachting vanuit het management is dat de komende jaren het ziekenhuis drastisch gaat veranderen en ingericht gaat worden op basis van de zorgketens. Voor dit onderzoek wordt daarom uitgegaan van een impactvolle organisatieverandering.

In de volgende paragrafen wordt vanuit de theorie beschreven wat onder een organisatieverandering verstaan wordt en welke rol betekenisgeving en storytelling daarin spelen. Op basis hiervan worden verschillende proposities gesteld. Dit leidt tot een definitief conceptueel model en geeft het theoretisch kader voor dit onderzoek.

Context: organisatieverandering

+ Collective

sensemaking Storytelling

(6)

2.2. Organisatieverandering

Zoals in de inleiding al aangegeven is, is het veranderen in organisaties bijna het nieuwe normaal geworden (Lee & Alexander, 1999; Thurlow & Helms Mills, 2009). Ziekenhuizen lijken constant op zoek naar nieuwe manieren van werken en het anders organiseren van de organisatie (Gioia & Chittipeddi 1991). Een organisatieverandering kan ontstaan door één van de drie aanleidingen; (1) De organisatie moet veranderen om te overleven, (2) verandering is nodig, omdat het huidige karakter/ identiteit van de organisatie een bedreiging vormt voor het voortbestaan van de organisatie of (3) de organisatie moet veranderen vanwege een probleem bij het management (Thurlow & Helms Milles, 2009). Stensaker & Falkenberg (2007) hebben verschillende gradaties bepaald voor de impact van een organisatieverandering op medewerkers en op de inrichting van de organisatie; daarbij hebben ze gekeken hoe voorstellen vanuit de externe omgeving of vanuit de organisatie zelf door managers passend gemaakt werden voor de organisatie. (1) Transformation- het voorstel verandert de gehele organisatie, (2) Customization- managers maken het voorstel passend voor de organisatie zonder dat de inhoud van het voorstel verandert, (3) Loose Coupling, de voorgestelde verandering heeft weinig impact, (4) corruption - het lijkt erop dat de verandering is doorgevoerd en dat er een nieuwe organisatie is, maar achteraf blijkt het alleen een theoretische te zijn geweest en is de organisatie niet veranderd (Stensaker & Falkenberg, 2007). In figuur 2 hieronder zijn de verschillende veranderingen schematisch weergegeven. De verwachting is dat het OZO project van het Isala een verandering in de categorie “transformation” zal worden. De gehele organisatiestructuur verandert, de indeling van afdelingen wordt aangepast en verantwoordelijkheden worden anders verdeeld (Interne documentatie, 2020). Bij deze vorm van veranderen is het belangrijk dat de medewerkers begrijpen wat er gaat gebeuren en zij betrokken worden om te helpen bij de verandering (Stensaker & Falkenberg, 2007).

Figuur 2: matrix voor impact organisatieverandering van Stensaker & Falkenberg (2007)

Organisatieveranderingen doen een inbreuk op sociale constructen van de organisatie, de onderlinge verhoudingen en de wijze van samenwerken gaan mogelijk veranderen (Thurlow & Helms Mills, 2009). Bij de start van een verandering zullen medewerkers signalen rondom de verandering soms moeilijk op waarde kunnen schatten, waardoor onbegrip kan ontstaan. Daarbij kan het proces voor medewerkers waarschijnlijk dubbelzinnig en verwarrend overkomen (Maitlis & Sonenshein, 2010; Thurlow & Helms Mills, 2009). Een organisatie kan gezien worden als een eigen identiteit, waarin alle medewerkers op een eigen manier betekenis proberen te geven aan de signalen om daarmee de onduidelijkheid terug te dringen (Maitlis & Christianson, 2014). Organisatieveranderingen zijn zo complex, omdat ze inbreken op het sociale construct in de organisatie en omdat de signalen van de gewenste verandering verschillend worden ontvangen en geïnterpreteerd. Een medewerker geeft betekenis aan de situatie vanuit het verleden, het imago van het bedrijf en de vermoede intenties van de organisatieverandering (Stensaker & Falkenberg, 2007; Thurlow & Helms Mills, 2009; Maitlis & Sonenshein, 2010). Organisatieveranderingen zijn voor medewerkers ook een trigger om opnieuw betekenis te geven. De mate waarin een organisatie hier goed op kan inspelen draagt bij aan het slagen of falen van de verandering (Maitlis & Sonensheim, 2010). Storytelling kan de medewerkers helpen in het geven van betekenis aan de gewenste situatie en het kan de organisatie helpen om de verandering in gang te zetten (Boje, 1991a). In paragraaf 2.4 wordt verder toegelicht wat storytelling inhoudt.

2.2.1. Kansen en beperkingen van organisatieveranderingen

Veranderingen bieden nieuwe kansen voor het geven van betekenis. Het kan als middel ingezet worden om het huidige beeld van de organisatie te veranderen, zowel intern als extern (Balogun & Johnson, 2004). Wanneer de organisatie verandert, gaan medewerkers opnieuw een verklaring zoeken voor wat er gebeurt en wat dit voor hen betekent (Maitlis & Sonensheim, 2010). Zij worden immers geconfronteerd met de afwegingen die het management maakt tussen het doorgaan op de huidige manier of het roer omgooien om zo bijvoorbeeld ervoor te zorgen dat het bedrijf blijft voortbestaan. Medewerkers ervaren dan tijdelijk een kloof tussen de verwachtingen en hetgeen daadwerkelijk gaat gebeuren (Bulogun & Johnson, 2004). Hoe de nieuwe situatie ontvangen wordt is onder andere afhankelijk van de positie die iemand heeft in de organisatie en de persoonlijke kennis en ervaring met organisatieveranderingen (Bulogun & Johnson, 2004; Gioia & Chittipeddi 1991). Een organisatieverandering kan ook negatief uitpakken wanneer de opgestarte organisatieveranderingen halverwege worden afgebroken (Jacobs, Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013). De grootste risico’s op falen of slagen van een project is het vooraf niet helder hebben van het doel en het plan. Wanneer medewerkers geen nieuwe betekenis kunnen geven aan de situatie kan dit desastreuze gevolgen hebben voor de organisatie (Mailtis, Vogus & Lawrence, 2013).

(7)

2.3. Betekenisgeving

Zoals hiervoor al benoemd is het geven van betekenis cruciaal voor het slagen van een organisatieverandering. Het geven van betekenis gebeurt collectief als groep maar ook individueel. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op dit onderscheid tussen het geven van collectieve betekenis en het geven van individuele betekenis.

De noodzaak tot betekenisgeving komt op wanneer de bestaande paden worden verlaten en een situatie ontstaat waarin iemand niet meer het geheel kan overzien en niet kan voorspellen wat er gaat gebeuren. Een organisatieverandering is een voorbeeld van zo’n situatie (Beitti, Tilston & Bangerter, 2018; Maitlis, et all., 2013). Een nieuwe betekenis wordt gevraagd wanneer bepaalde problemen, situaties of gebeurtenissen onzekerheid met zich meebrengen of onduidelijkheid geven over de toekomst (Maitlis & Christiaanson, 2014). Het geven van betekenis is in de literatuur vanuit verschillende invalshoeken beschreven. Voorbeelden daarvan zijn: hoe komen mensen tot beslissingen, hoe vormen mensen in een nieuwe organisatie een beeld van de organisatie en hoe wordt de afweging gemaakt over de betrouwbaarheid van een organisatie (Maitlis, et all. 2013). Mailtlis et all. (2013) steunt hier op Karl E. Weick met zijn enactment theorie. Hij is één van de grondleggers van het idee van betekenisgeving in organisaties. Zijn perspectief is verder ontwikkeld in verschillende scenario’s en aangevuld met nieuwe bevindingen. Weick (1995) beschrijft sensemaking (betekenisgeving) als volgt: Sensemaking is een actief, sociaal, doorlopend, retrospectief proces, waarbij signalen worden beoordeeld om zo een bruikbaar beeld van de identiteit van een organisatie te vinden.’ In dit doorlopende proces worden meningen en beelden gevormd over de actuele situatie (Bietti, et all., 2018). Het helpt individuen en groepen om losse verschijnselen in een nieuwe samenhang te gaan zien (Apker, 2004; Maitlis. et all., 2013).

In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op het geven van collectieve betekenis om daarna de individuele betekenisgeving toe te lichten.

2.3.1. Collectieve betekenisgeving

Collectieve betekenisgeving is een sociaal en interactief proces dat ontstaat in een sociale context (Maitlis, 2005; Jaegher, de & Poalo, di, 2007). Een individu geeft eerst betekenis aan de situatie en deelt deze interpretatie met zijn omgeving. Door het beeld met anderen te delen kan dit leiden tot nieuwe interpretaties en inzichten waardoor het beeld eventueel weer verandert (Maitlis & Chrisianson, 2014). Dat de onderlinge communicatie een rol speelt in de beeldvorming van de organisatie is eigenlijk geen vraag meer, stellen de Jaegher en di Poalo (2007). Voor het vormen van een gezamenlijk beeld, is het van belang dat medewerkers elkaar vanuit een eigen autonomie opzoeken (Jaegher, de & Poalo, di, 2007). De onderlinge communicatie zorgt ervoor dat medewerkers met elkaar een sluitend beeld kunnen vormen over bijvoorbeeld de toekomstige manier van handelen binnen de organisatie (Maitlis, 2005;

Jaegher, de & Poalo, di, 2007). Het geven van betekenis is geen statisch gegeven, maar een continu en narratief proces waarbij individuen en groepen verbaal en non- verbaal interpretaties uitwisselen (Bietti et all, 2018; Maitlis, 2005; Maitlis, et all., 2013). Een medewerker hoeft niet altijd een actieve rol te hebben in het onderlinge gesprek, maar kan ook meeluisteren en zijn eigen interpretatie vormen van het gesprek. Een individu vergelijkt bewust en onbewust zijn eigen beeld met dat van zijn omgeving (Apker, 2004; Jaegher, de & Poalo, di, 2007).

In tijden van een organisatieverandering zoeken medewerkers elkaar sneller op om met elkaar uit te wisselen hoe op de onzekerheden te reageren (Maitlis, 2005). Er is meer interactie, er worden gezamenlijke acties bepaald en op die manier wordt een zo rationeel mogelijk beeld van de situatie gevormd (Sensaker & Falkenberg, 2007). Op het moment dat het niet mogelijk is om een concreet beeld te vormen, omdat de situatie te complex is of er te veel onduidelijkheid bestaat, zal gekozen worden voor het meest waarschijnlijke scenario (Thurlow & Helms Mills, 2009). Dit betekent dat de werkelijke situatie ondergeschikt is aan het beeld dat iemand ontwikkeld heeft om zo, al is het tijdelijk, enige rust voor zichzelf te creëren (Mailtis, et all., 2013). Een groep zal gezamenlijk een beeld vormen van het voor hen meest plausibele scenario. De feitelijke informatie is niet altijd het meest relevant, het gaat vooral om de informatie die het meest geloofwaardig is (Thurlow & Helms Mills, 2009).

Voor dit onderzoek wordt collectieve betekenisgeving op de volgende manier omschreven; ‘Collectieve betekenis is het hebben van een gezamenlijk beeld. Dit beeld ontstaat in het sociale proces van onderlinge communicatie binnen de organisatie, waarin beelden met elkaar worden uitgewisseld.’ 2.3.2. Individuele betekenisgeving

Ieder persoon vormt zich individueel een mening op basis van eigen verwachtingen hoe een situatie er uit zal gaan zien. Deze verwachting zorgt ervoor dat iemand het gevoel heeft de situatie te kunnen voorspellen en onder controle heeft (Beitti et all, 2018). De verwachtingen worden gebaseerd op ervaringen uit het verleden (Thurlow & Helms Mills, 2009; Maitlis, & Sonensheim, 2010). Het geven van betekenis gaat nog een stapje verder dan het vormen van een mening en verwachting. Het is een cognitief actief, en soms onplezierig proces, waarin gezocht wordt naar de samenhang van signalen uit de omgeving en welke waarde aan signalen moet worden toegekend (Jaegher, de & Poalo, di, 2007; Maitlis, et all., 2013). Een individu geeft een interpretatie van de werkelijkheid (Stensaker en Falkenberg, 2007). Een interpretatie van de situatie kan gezien worden als de eerste stap voor het geven van betekenis (Maitlis & Christianson, 2014). Het zoeken van een nieuwe betekenis gaat verder en kan de eigen identiteit raken. Dit kan voor een persoon een confronterende bezigheid zijn, omdat de wereld verandert en de richting van de verandering niet aansluit bij zijn toekomstperspectief en zijn identiteit (Maitlis, et all., 2013). In tijden van een organisatieverandering zal een medewerker meer emoties

(8)

Mirjam Arends 15 Storytelling als instrument ervaren. Deze emoties versnellen het proces van het geven van betekenis (Bartunek, Rousseau, Rudolph & DePalma, 2006).

Individuele betekenisgeving wordt gevormd in een sociaal cognitief proces, waarbij identiteit een belangrijke rol speelt. Identiteit wordt onder andere bepaald door kennis, ervaringen, herinneringen en gebeurtenissen (Beitti et all., 2018), maar ook op basis van verwachtingen voor de eigen toekomst en die van de omgeving. Kennis wordt ook wel gezien als het retrospectieve element van betekenisgeving. Een individu gaat terugkijken naar het verleden en beoordelen of de situatie die zich nu voordoet vergelijkbaar is met die uit het verleden (Maitlis et all., 2013). Identiteit is een van de centrale elementen in het proces van het geven van betekenis. De identiteit bepaalt onder andere welke signalen opgepakt worden en welke niet. Individuen kunnen daarmee dezelfde situatie op verschillende manieren interpreteren, omdat ze andere signalen hebben opgemerkt (Thurlow & Helms Mills, 2009). Op basis van de signalen die opgepakt worden en de interpretatie daarvan kan een individu bepalen welke reactie hij/zij gaat geven en welke acties hij/zij zal ondernemen (Beitti et all., 2018; Maitlis & Christianson, 2014). Een reactie is wat iemand doet of zegt naar aanleiding van het beeld dat iemand heeft van de situatie. De positie die iemand in een organisatie heeft, is van invloed op de interpretatie van de ontwikkeling die er gaande is (Gioia &Chittipeddie, 1991). Een reactie en het handelen van iemand geeft inzicht in het beeld dat iemand heeft (Fulton, 2005). Stensaker en Falkenberg (2007) maken een onderscheid tussen vijf verschillende individuele reacties (responses) op organisatieverandering. Zij onderscheiden de volgende reactiepatronen:

Convergent response: een medewerker geeft betekenis in lijn met de beoogde verandering, de acties die de medewerker zal gaan ondernemen zullen een bijdrage leveren aan de organisatieverandering zoals deze bedoeld is. Hij of zij geeft een positieve reactie ten aanzien van de verandering. De medewerkers met deze reactie spelen een belangrijke rol in het realiseren van de organisatieverandering.

Divergent response: een medewerker vormt een ander beeld, welke niet overeenkomt met de beoogde verandering. Deze medewerker zal geen actie ondernemen om bij te dragen aan de verandering. Het kan ook zijn dat de medewerker acties gaat ondernemen die tegen de lijn van de verandering in gaan, een negatieve reactie. Hij komt in verzet. Deze reactie kan ontstaan door misverstanden of vanwege weerstand tegen de verandering.

Unresolved sensemaking: een medewerker kan zich geen concreet beeld vormen van de situatie, er wordt wel geprobeerd om een concreet beeld te vormen, maar de medewerker krijgt geen grip op de situatie. Het is een continu proces, waarbij het de medewerker niet lukt om zich een beeld te vormen van de verandering ten opzichte van de huidige organisatie. Deze medewerker zal verder geen actie ondernemen ten aanzien van de verandering, de medewerker zal ook niet weten wat voor actie ondernomen kan worden. De medewerker zal mogelijk terugkijken naar het verleden, dit kan de

medewerker houvast geven waardoor hij veel vragen gaat stellen om duidelijkheid te krijgen. Veranderingen kunnen ervoor zorgen dat medewerkers nieuwe dingen zien en horen, welke ze niet direct kunnen plaatsen, het verleden helpt dan bij het plaatsen van de nieuwe informatie (Dawson & McLean, 2013). Deze vorm brengt veel onzekerheid met zich mee en medewerkers zullen dan ook moeite hebben om zich verbonden te blijven voelen met het bedrijf.

Creative response: een medewerker kan zich geen concreet beeld vormen van de verandering; hij gaat individueel eigen ideeën verder vormgeven. Het kan zijn dat de medewerker in eerste instantie niet tevreden is met de verandering op organisatieniveau, maar een manier gaat zoeken om deze passend te maken binnen de afdeling en op die manier toch aansluit bij de verandering. De reactie is overwegend positief, maar wordt op een eigen manier ingevuld. Deze reactie is een voorbeeld van de situatie, waarin een medewerker het meest plausibele scenario vormgeeft (Thurow & Helms Mills, 2009).

Non compliance: een medewerker begrijpt de verandering maar onderneemt geen enkele actie. De medewerker is niet bereid om iets te doen voor de organisatieverandering. Deze medewerkers zijn het niet eens met de plannen voor de verandering.

De vijf reactiepatronen verschillen van elkaar op twee manieren, de mate waarin het beeld dat iemand heeft overeenkomt met de werkelijke verandering en de mate waarin een individu positief of negatief is ten aanzien van de verandering. De beeldvorming is dus iets anders dan de mening of waardering voor de beoogde verandering. Hieronder zijn de verschillende reacties schematisch uitgewerkt;

Overeenkomend beeld Niet overeenkomend beeld Positieve reactie ten aanzien van de

verandering Convergent respons Creative respons

Negatieve reactie ten aanzien van

de verandering Divergent respons

Geen of geen heldere reactie ten

aanzien van de verandering Non compliance Unresolved respons Tabel 1: schematische weergave van individuele reacties

Voor dit onderzoek wordt de volgende omschrijving gegeven voor individuele betekenis:

Individuele betekenis is de interpretatie van het individu van de situatie, waarbij een individu een reactie kan geven op de verandering, positief of negatief en een beeld vormt in lijn met de beoogde verandering of niet in lijn met de verandering.

Propositie 1: De individuele reactie is positief ten aanzien van de verandering, dit draagt positief bij aan het collectieve beeld ten aanzien van de verandering.

Propositie 2: Het individuele beeld sluit aan bij de verandering, dit draagt positief bij aan het collectieve beeld ten aanzien van de verandering.

(9)

2.4. Storytelling

Storytelling wordt steeds vaker gebruikt in een zakelijke context, een context waarbij de verhalen een functioneel doel hebben. Voorheen was het idee dat verhalen alleen gebruikt werden in non-fictie en fictie. Lugmayr, Sutinen, Suhonen, Sedano, Hlavacs en Montero (2016) introduceren het fenomeen serious storytelling, hiermee duiden zij het verschil tussen non-fictie en fictie en verhalen verteld binnen een serieuze context. Serieus heeft de betekenis van doordacht, indrukwekkend, betrekking hebbend op iets dat van belang is. De definitie die zij hebben opgesteld voor serious storytelling is als volgt “verhalen vertellen buiten de context van entertainment, waarbij het narratief zich ontwikkelt volgens een vast patroon, imponeert in kwaliteit, betrekking heeft op een serieuze context en een blijk geeft van een doordacht proces” (Lugmayr et all, 2016). Boje (1991b) stelde eerder al dat storytelling een onderdeel is van het delen van informatie binnen een organisatie en daarmee een onderdeel is van het bestaansrecht van de organisatie. Binnen dit onderzoek wordt storytelling toegepast in een zakelijke omgeving.

Mensen zijn in essentie verhalenvertellers; iedereen maakt verhalen, individueel en met een groep, waarmee je je kunt identificeren (Dawson & McLean, 2013). Elke dag worden meerdere verhalen verteld en zoekt iedereen naar verhalen die passen bij zijn of haar normen en waarden. De verschillende verhalen leren ons over de wereld, ze helpen om de wereld te begrijpen, de acties van anderen te interpreteren en te beoordelen (Dawson & McLean, 2013). In de literatuur wordt geen harde eenduidige definitie gegeven voor storytelling. Storytelling is een sociale activiteit waarin cultuur, ervaringen en gevoelens gedeeld worden (Boyce, 1996). Binnen een organisatie leven verschillende verhalen, welke samen ervoor zorgen dat medewerkers zich herkennen in de organisatiedoelen, besluiten durven nemen en tot actie overgaan (Boje, 1991b). Iedereen binnen de organisatie vertelt zijn eigen verhaal en vanuit zijn eigen ervaring met de organisatie, gebruikmakend van de informatie die hij/zij ter beschikking heeft. Voor dit onderzoek wordt als uitgangspunt genomen dat storytelling een manier is waarop informatie in een organisatie overgebracht wordt op anderen, door gebruik te maken van verhalen waarbij het mogelijk is om je mee te identificeren. Hierna worden in verschillende paragrafen uitgewerkt hoe in dit onderzoek gekeken wordt naar storytelling.

2.4.1. Content storytelling

Een verhaal wordt vormgegeven om een bepaald thema of onderwerp heen, dit wordt ook wel de content van het verhaal genoemd. De content is de boodschap of de informatie die het verhaal bevat. Een organisatie kan storytelling inzetten met een specifiek doel om een bepaalde content met de medewerkers te delen. Zo kunnen zij storytelling inzetten om informatie te delen over toekomstige plannen van de organisatie, toelichting te geven over de huidige situatie of oorzaak-gevolg relaties toelichten (Lugmayr et all. 2016). Hieronder een aantal voorbeelden van Boyce (1996) over vormen van content van verhalen in organisatie;

- Ervaringen delen en betekenisgeven aan de organisatie - Samenwerken in het vormen van een visie en strategie - Medewerkers betrekken bij de organisatie, socialisatie

- Informeren en voorbereiden op plannen binnen de organisatie en veranderingen van de organisatie

- Aanpassingen en veranderingen aanbrengen in de realiteit van de organisatie

De content van het verhaal wordt tevoren bedacht door degene die de informatie over wil brengen. Bij de voorbereiding wordt ook nagedacht over de opbouw van het verhaal en de manier waarop de boodschap wordt overgebracht. Dat noemen we de structuur van het verhaal.

2.4.2. Structuur van het verhaal

Boje (1991a) onderscheidt drie fasen in een verhaal: (1) het schetsen van de context, (2) de climax en (3) de les van het verhaal. In de context wordt de introductie gegeven, waar speelt het zich af, wie zijn de belangrijke spelers in het verhaal en soms wordt een stukje historie gegeven. Vervolgens wordt nieuwe informatie gegeven en wordt toegewerkt naar een climax, waarin een ander perspectief naar voren komt. Na het onthullen van de climax wordt de les verteld, datgene wat onthouden moet worden: de boodschap. Uiteindelijk, als het verhaal goed opgebouwd is, ontstaat een natuurlijk einde en kunnen de luisteraars de boodschap gemakkelijk uit het verhaal halen en zich met de inhoud identificeren. Bij het toewerken naar de climax wordt steeds meer informatie en beelden van de nieuwe situatie toegevoegd, zodat stukje bij beetje het verhaal meer body krijgt (Lugmayr et all, 2016). Een goed verhaal moet zich langzaam ontvouwen, stukje bij beetje wordt het opgebouwd, krijgt de luisteraar meer informatie en komen de karakters of thema’s tot leven (Boje, 1991a). In de verhalen die verteld worden zit vaak onbewust of bewust de mening en opvatting van de verteller verweven (Lugmayr et all, 2016). Mogan en Dennehy (1997) beschrijven de opbouw van een verhaal in vijf onderdelen. Een verhaal moet (1) “instellingen” hebben, zoals de tijd, plek, context en de belangrijke spelers. Een verhaal moet (2) gestructureerd worden en opbouwen naar (3) het knelpunt, de climax, er moet (4) een leer-effect in zitten en (5) beschrijven wat vervolgens veranderd moet worden of wat de vervolgstap is. Lugmayr et all

(10)

Mirjam Arends 19 Storytelling als instrument (2016) noemen bovendien dat het geven van een oorzaak- gevolg relatie een luisteraar kan helpen bij het ontvangen van het verhaal. Deze oorzaak-gevolg relatie leidt tot het plot. Al deze componenten samen noemen zij het narratief van het verhaal. Dawson en McLean (2013) wijzen nog op een ander element, de politieke lading en de tijdelijkheid van het verhaal. Deze onderdelen zijn volgens hen van belang om te begrijpen waar het verhaal over gaat in tijden van een organisatieverandering. Storytelling moet dus de volgende elementen bevatten: structuur in tijd, plaats en personen; een opbouw in oorzaak en gevolg, toewerkend naar een plot of doel; en aandacht voor de politieke lading of uitwerking op de verdere omgeving.

Een verhaal hoeft niet per se beknopt te zijn, maar door te verwijzen naar een ander verhaal kan het eigen verhaal korter, en krijgt het eigen accenten, wordt het plausibeler (Boje, 1991a). Storytelling is geen eenmalig iets, maar kan onderdeel zijn van een voortdurend doorlopend proces van informatie-uitwisseling. Het beknopt of beperkt vertellen van verhalen kan een strategische keuze zijn om bijvoorbeeld vaag te blijven of om tactische dubbelzinnigheden de organisatie in te helpen; dit gebeurt vaak bij het geven van een lange termijnstrategie. Een kenmerk van storytelling is daarmee dus ook dat een verhaal niet altijd een begin en einde hoeft te hebben en dat het mogelijk is om meerdere verhaallijnen naast elkaar te laten lopen (Lugmayr et all, 2016; Boje , 1991a). Afhankelijk van het doel waarvoor het ingezet wordt is het belangrijk om duidelijk of vaag te zijn of kort en bondig. Een verhaal krijgt extra betekenis wanneer verwezen wordt naar het verleden en naar vroegere verhalen over het bedrijf, het terugkijken naar het verleden. Dit komt dan ook veel voor in bedrijfsverhalen. Deze worden niet verteld in de vorm van een begin, midden en een eind, maar meer als verwijzing “je kent het verhaal wel” (Dawson & McLean, 2013).

Voor dit onderzoek is de structuur een onderdeel van de variabele storytelling. Daarbij zijn de volgende onderdelen van belang in de structuur; (1) een beschrijving van de context, (2) beschrijving van de knelpunten/ probleembeschrijving en (3) het vervolg.

Propositie 3: Wanneer een verhaal verteld wordt volgens een structuur met (1) context, (2) knelpunten en (3) vervolg draagt dit positief bij aan het geven van individuele betekenis.

2.4.3. Verhaal vertellen

Als een verhaal goed verteld wordt, wordt de luisteraar direct gegrepen, hij blijft aandachtig luisteren. Ingrediënten om een verhaal goed te kunnen vertellen zijn onder andere de emotie, de karakters en de stijl waarin het verteld wordt. De ontvangers moeten direct een beeld kunnen vormen en voelen wat er in het verhaal aan de hand is (Morgan & Dennehy, 1997). Als een verhaal met stijl verteld wordt, komen de emoties tot leven (Boje, 1991b). Met de stijl van het vertellen van een verhaal kan gevarieerd worden door het ritme van spreken aan te passen, de toon, mate van oogcontact en gebaren. Als een verhaal met overtuiging wordt verteld, voelt de ontvanger de adrenaline uit het verhaal komen. De interpretatie van het verhaal door de ontvanger hangt sterk af van de wisselwerking tussen de ontvanger en de verteller. Tijdens het luisteren doorkruist het verhaal de eigen beleving, de kennis en het gevoel van dat moment van de ontvanger (Boje, 1991b) Een verhaal kan dus verschillend overkomen. Wat voor de ene luisteraar misschien heel logisch kan zijn, kan voor een ander totaal niet te begrijpen zijn (Thurlow & Helms Mills, 2009). De positie van de verteller ten opzichte van de ontvanger en het moment waarop het verteld wordt zijn van invloed op de betekenis die eraan gegeven wordt. Wanneer tussen de verteller en ontvanger een groot machtsverschil bestaat, kan het zijn dat de interpretatie uiteen gaat lopen (Gioia en Chittipeddi,1991). Uiteindelijk is de ontvanger van het verhaal ook medeauteur van het verhaal, door bijvoorbeeld nonverbale communicatie als met het hoofd schudden of knikken; daarmee geeft de ontvanger een signaal af aan de verteller (Boje, 1991b). De kracht van storytelling zit hem in de mogelijkheid dat ontvangers zich kunnen identificeren met of zich kunnen herkennen in het verhaal en de boodschap van het verhaal snel kunnen begrijpen. Sommige onderzoekers stellen dat storytelling een krachtiger middel is dan het tonen van data en statistieken (Morgan & Dennehy, 1997). Door gebruik te maken van storytelling kan de verteller een bepaalde lading aan het verhaal meegeven die aanspreekt; samen maak je dan het verhaal (Boje, 1991b). Dit wordt in de volgende paragraaf toegelicht. 2.4.3.1. Emotionele lading in een verhaal

De wisselwerking tussen de ontvanger en de luisteraar wordt gestimuleerd door het verhaal een emotionele lading mee te geven. Een emotie is een gevoelstoestand met een bepaald doel of oorzaak, welke verbaal of non-verbaal wordt uitgedrukt (Maitlis, et all., 2013). De ontvanger kan door de emotie zichzelf met het verhaal identificeren of aansluiting vinden bij hetgeen hij/ zij hoort (Lugmayr et all, 2016; Morgan & Dennehey, 1997). Emoties worden ook wel beschreven als een trigger voor de “snelweg” naar het brein. Het vertellen van verhalen met emotie heeft invloed op hoe het verhaal ontvangen wordt (Morgan & Dennehy, 1997). Het lijkt daarmee dat de emotie een verbindende factor is in het ontvangen van verhalen en het geven van betekenis door de ontvanger. Een verhaal zonder emotie wordt al gauw ervaren als een verhaal zonder samenhang, als losse flarden van informatie. Het is dan een feitelijk verhaal, waardoor een ontvanger zich lastiger kan identificeren met het verhaal (Lugmayr et all, 2016). Het type emotie in een verhaal is afhankelijk van het doel van het verhaal. Verhalen kunnen verteld worden om te provoceren, emoties op te roepen, herinneringen op te halen of

(11)

Mirjam Arends 21 Storytelling als instrument een punt duidelijk te maken (Morgan & Dennehy, 1997). Afhankelijk van het doel dat de verteller voor ogen heeft wordt een stijl en een soort emotie gekozen. Verhalen vertellen is een vaardigheid die iemand kan leren en kan trainen (Morgan & Dennehy, 1997). Een lastig aspect in het vertellen van een verhaal, is dat de verteller onbewust al een bepaalde filter op de informatie heeft gelegd, de verteller heeft een eigen beeld gevormd van het verhaal dat hij gaat vertellen. Hij vertelt het verhaal uit zijn eigen perspectief met zijn eigen emotie (Lugmayr et all., 2016).

Emotionele lading in een verhaal is voor dit onderzoek een element van storytelling. Een verhaal heeft een emotionele lading als de verteller woorden gebruikt die een beschrijving geven van een emotie of gemoedstoestand.

Propositie 4: Wanneer een verhaal verteld wordt met een emotionele lading draagt dit positief bij aan het geven van individuele betekenis.

2.4.4. Tijdsperspectief in een verhaal

Verhalen hebben een bepaald tijdsperspectief. Een verhaal kan verteld worden op drie manieren; (1) retrospectief, (2) in het hier en nu en de continuïteit en (3) toekomstgericht (Boyce, 1996; Dawson & McLean, 2013). Meestal worden in een verhaal meerdere tijdsperspectieven gebruikt; dan worden verhalen opgebouwd door te starten met het verleden van de organisatie om vervolgens de toekomst te schetsen (Boje, 2012). De drie typen verhalen worden hieronder kort toegelicht;

Retrospectieve verhalen zijn verhalen die terugkijken naar het verleden, wat heeft er in het verleden plaats gevonden en welke invloed heeft dat op het bedrijf gehad en op ieder in het bedrijf. Dit zijn meestal verhalen die al enige tijd bestaan; ze zeggen iets over de cultuur. Een verhaal in deze categorie bestaat uit een duidelijke opeenvolging van gebeurtenissen en is dus opgebouwd met een begin, midden en einde (Dawson & McLean, 2013).

Verhalen over de continuïteit en het hier en nu zijn verhalen die de actuele situatie duiden in vergelijking met die van verleden. Ze helpen bij het verwoorden van de vaste patronen, doorlopende ervaringen en het aangeven van de toekomstige scenario’s. Ze geven vorm aan- en worden gevormd door de actualiteit; het zijn losse verhalen met enige samenhang en ze creëren gevoelens van verbondenheid en solidariteit (Dawson & McLean, 2013; Boje, 2012). Deze verhalen ontstaan vaak in het hier en nu en in de wisselwerking tussen twee mensen. Er wordt voortgebouwd op de ervaringen uit het verleden (Boje, 1991b). Door de verhalen uit het verleden komt er begrip bij de medewerkers voor de gezamenlijke normen en waarden van het bedrijf en daarmee wordt de onderlinge samenhang versterkt. Volgens Dawson en McLean (2013) helpen de verschillende verhalen medewerkers te reflecteren op het verleden en op de toekomstige veranderingen. Een kenmerk van deze verhalen is dat er geen duidelijke lijn in zit en geen heldere opbouw in tijd, ze bevatten verschillende tijdsperspectieven.

Toekomst verhalen; Dit zijn verhalen die nog niet helemaal af zijn, deze verhalen moeten met alle betrokkenen vormgegeven worden, waarin ze gezamenlijk duidelijkheid moeten geven over de huidige problemen, onzekerheden, kansen en bedreigingen (Dawson & McLean, 2013). Deze verhalen geven een abstract beeld van waar de organisatie naartoe wil.

Het tijdsperspectief is het derde element voor dit onderzoek, waarbij de focus ligt op het toekomstperspectief en het hier en nu.

Propositie 5: Wanneer een verhaal verteld wordt vanuit het tijdsperspectief gericht op het hier en nu of op de toekomst draagt dit positief bij aan het geven van individuele betekenis.

Zoals in de introductie aangegeven heeft storytelling geen harde eenduidige definitie en geeft iedereen zijn eigen interpretatie aan storytelling afhankelijk van de bril en het doel. Een aantal aspecten komen altijd terug, voor dit onderzoek lichten we daar drie aspecten uit en beschrijven we storytelling als een combinatie tussen structuur, emotionele lading en het tijdsperspectief. Deze drie onderdelen bepalen de manier van storytelling.

2.5. Invloed van storytelling op betekenisgeving

Storytelling en betekenisgeving kunnen niet los van elkaar gezien worden. Binnen storytelling gaat het om de interactie tussen de verteller en de ontvanger en de manier waarop de ontvanger het verhaal beluistert en interpreteert, en dus betekenis geeft aan de informatie. Het is een doorlopend proces, waar verteller en ontvanger beiden actief aan deelnemen. Bij storytelling is het van belang dat aangesloten wordt bij de verwachtingen, kennis en ervaringen van de ontvanger, deze zal vervolgens door de sociale interactie met anderen een gezamenlijk beeld vormen. Dit gezamenlijke beeld heeft vervolgens weer invloed op de volgende verhalen die gedeeld worden, hiermee is het een repeterend proces (Boyce, 1996; Lugmayr et all, 2016; Dawson & McLean, 2013). Door gebruik te maken van storytelling brengt de verteller structuur aan in zijn verhaal, waardoor de ontvanger logische verbindingen kan leggen, informatie tot zich kan nemen en het later kan reproduceren (Marzec, 2007).

Verhalen kunnen worden gebruikt als een middel voor betekenisgeving aan de veranderingsprocessen, ze helpen bij het interpreteren van de verandering en de acties van anderen en bij het vormen van een standpunt (Dawson, McLean, 2013). In tijden van de verandering worden verhalen vaak meerdere keren verteld, dit helpt bij het plaatsen van het verhaal in de context en het vormen van een standpunt als groep. De collectieve betekenis vindt in tijden van een organisatieverandering sneller plaats door gebruik te maken van storytelling (Bietti et all, 2018). In tijden van een organisatieverandering speelt onduidelijkheid over situatie, onzekerheid over de eigen rol en de drang voor overleving een rol, waardoor mensen elkaar sneller opzoeken en verhalen uitwisselen.

(12)

Mirjam Arends 23 Storytelling als instrument Storytelling is misschien wel de primaire sociale interactie waarmee collective sensemaking wordt bereikt (Bietti et all, 2018). Storytelling heeft vaak als doel de onverwachte situaties kenbaar te maken of de onverwachte activiteiten te laten zien. Het intuïtieve concept van storytelling, waarmee een verhaal de moeite waard wordt om te beluisteren staat vaak in contrast met de verwachtingen van de ontvanger en daarmee het beeld wat hij/ zij tot dan toe had. Door de verhalen kan iemand opnieuw een beeld vormen van de situatie (Bietti et all, 2018). Storytelling is een van de meest voorkomende manieren binnen een organisatie om betekenis te kunnen geven voor de interne en externe stakeholders (Boje, 1991b).

In storytelling en in het geven van individuele betekenis speelt emotie een belangrijke rol. Hoe meer emotie een individu toont of uitspreekt, hoe sterker het proces van het geven van betekenis (Maitlis, et all., 2013). In veel onderzoeken naar sensemaking wordt gekeken naar de trigger tot het geven van een nieuwe betekenis. Daarin wordt vaak gekeken naar acties, gesprekken en geschreven verhalen. Ook emotie wordt gezien als een trigger voor het vormen van een nieuwe betekenis. Zodra iemand een gevoel van onbehagen ervaart, wordt vaak naar de omgeving gekeken om te zoeken wat daar veranderd is (Maitlis, et all., 2013). Dat wat er is veranderd, kan ook een nieuw perspectief zijn in een verhaal van een collega.

2.6. Definitieve conceptuele model

Figuur 3: definitieve conceptuele model

In figuur 3 wordt het definitieve conceptuele model weergegeven. In dit onderzoek wordt gekeken naar welke factoren van storytelling van invloed zijn op het ontwikkelen van een collectief beeld. Het collectieve beeld wordt gestimuleerd en ontwikkeld door de onderlinge communicatie tussen de medewerkers binnen de organisatie. Vanuit de theorie verwacht de onderzoeker dat er twee variabelen van individuele betekenisgeving zijn welke van invloed zijn op collectieve betekenisgeving: (1) de mate

Context: organisatieverandering + Individuele betekenisgeving _Collectieve betekenisgeving + Storytelling Structuur Emotionele lading

Tijdsperspectief Beeld van de _verandering

Reactie op de

verandering _Onderlinge

communicatie

waarin de deelnemers van de groep positief reageren op de verandering en (2) de mate waarin het beeld dat men heeft van de verandering overeenkomt met de beoogde verandering. Storytelling kan het proces van individuele betekenisgeving beïnvloeden, daarbij bestaat storytelling uit, (1) structuur, (2) emotionele lading en een (3) tijdsperspectief. We kijken in dit onderzoek naar de verhalen binnen het veranderproces van het Isala ziekenhuis voor het invoeren van zorgketens.

Kernbegrip Dimensies Indicatoren

Collectieve betekenisgeving Onderlinge communicatie - In gesprek reageren op

elkaar

- Onderling met elkaar in gesprek over de organisatieverandering

Individuele betekenisgeving Reactie op de verandering - Medewerkers in de

organisatie spreken in kansen en mogelijkheden - Medewerkers in de organisatie spreken in beperkingen

Beeld van de verandering - Medewerkers

beschrijven zorgketens als een multidisciplinair team

- Medewerkers beschrijven zorgketens waarin de zorg van de patiënt centraal staat - Medewerkers spreken

niet meer over van elkaar gescheiden afdelingen

Storytelling Structuur - De verteller vertelt de

context van het verhaal, de aanleiding, de belangrijke spelers in het verhaal. - De verteller vertelt de

knelpunten, problemen van de situatie/ van het verhaal

- De verteller geeft aan wat het vervolg is, wat hij/zij nu verwacht van de deelnemers

Emotionele lading - De verteller maakt

gebruik van woorden welke een beschrijving geven van een gevoel of een gemoedstoestand - De verteller vertelt het

verhaal procesmatig en feitelijk.

(13)

Kernbegrip Dimensies Indicatoren

Tijdsperspectief - De verteller vertelt het

verhaal vanuit het verleden en gebruikt woorden met een verledentijdsvervoeging - De verteller vertelt het

verhaal vanuit het hier en nu

- De verteller vertelt het verhaal gericht op de toekomst en gebruikt woorden zoals ‘zullen’ ‘mogelijk’ ‘komende periode’ etc. Tabel 2: Beschrijving van de kernbegrippen

3. Methode

Om aan de doelstelling van dit onderzoek te kunnen voldoen en de proposities te onderzoeken wordt gebruik gemaakt van een vergelijkende casestudy. Hieronder volgt een beschrijving van de onderzoeksstrategie en de toegepaste onderzoeksmethoden. Dit hoofdstuk eindigt met de te verwachten betrouwbaarheid en validatie van het onderzoek.

3.1. Onderzoeksstrategie: vergelijkende Casestudy

Op basis van de doelstelling en de proposities is gekozen voor een kwalitatieve uitvoering van een vergelijkende casestudy. Er wordt gekeken naar verschillende sociale verschijnselen in een natuurlijke omgeving en er wordt slechts op één locatie geobserveerd, met één wisselende variabele (de verteller). Hiermee voldoet de onderzoeksstrategie aan de eisen van een vergelijkende casestudy (Bleijenbergh, 2016). De bevindingen gelden alleen voor het Isala en zullen niet representatief of toepasbaar zijn op andere organisaties.

Dit onderzoek richt zich op meningen en uitingen, welke niet feitelijk en door cijfers onderbouwd worden. Hierdoor is het onderzoek kwalitatief van aard. Hieronder worden de verschillende onderzoeksmethodieken verder toegelicht en uitgeschreven.

3.2. Onderzoeksmethoden

Voor het verzamelen van de onderzoeksresultaten wordt gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethodieken, ook wel methodetriangulatie genoemd (Doorewaard, Kil, van de Ven, 2019; Verhoeven, 2011). Het verzamelen van gegevens door gebruik te maken van triangulatie verhoogt de geldigheid van de onderzoeksresultaten (Verhoeven, 2011). Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van niet participerende observaties en documentenanalyse. Vanwege de pandemie en de druk op de ziekenhuizen is ervoor gekozen om de data verzameling binnen het ziekenhuis beperkt te houden en zijn ter verificatie semigestructureerde interviews gehouden met experts uit het ziekenhuis. Concreet wordt onderzocht wat de impact is van het verhaal van de twee gespreksleiders op het gesprek en de reacties van de deelnemende vakgroepleden. Welke structuur en tijdsperspectief gebruiken de gespreksleiders en maken zij gebruik van emoties of niet. Hoe verloopt het gesprek daarna en welke reactie geven de deelnemende vakgroepleden hierop, spreken zij in kansen en mogelijkheden voor het inrichten van zorgketens of spreken ze meer in barrières en beperkingen.

(14)

Mirjam Arends 27 Storytelling als instrument 3.2.1. Literatuurstudie

De gegevens voor de literatuurstudie worden verzameld door gebruik te maken van verschillende zoeksites, die ondersteund worden door de Radboud Universiteit. De definities en wetenschappelijke theorieën worden uit de literatuur gehaald en met elkaar vergeleken. De onderzoeker blijft net zo lang literatuur zoeken, totdat een zo compleet mogelijk beeld ontstaan is van de onderzoeksvariabelen en deze daarna geoperationaliseerd kunnen worden. Het zoeken van literatuur wordt gebruikt om richting te geven aan het onderzoek.

3.2.2. Niet participerende observaties

Met een niet participerende observatie wordt de sociale situatie binnen een organisatie geobserveerd, beschreven en geïnterpreteerd door meerdere keren naar een soortgelijke situatie te kijken (Bleijenbergh, 2016). De observatie is niet participerend, omdat de onderzoeker geen deel uitmaakt van de sociale situatie. In dit onderzoek hebben de observaties plaatsgevonden gedurende de periode begin oktober tot en met eind december, tijdens groepsgesprekken tussen de programmamanager of een andere vertegenwoordiger van het OZO project met verschillende vakgroepen uit het ziekenhuis. Een vakgroep is een groep medewerkers met allemaal eenzelfde specialisme of vakgebied, zij vormen samen een vakgroep. De gesprekken worden gevoerd door twee gespreksleiders en gevoerd met medisch specialisten, RVE managers en verpleegkundigen. Het doel van de gesprekken is het ophalen van input over de obstakels en kansen vanuit de werkvloer ten aanzien van het inrichten van zorgketens in vergelijking met de huidige organisatiestructuur. De gesprekken worden gevoerd aan de hand van een gespreksleidraad.

Gedurende de observaties voert de onderzoeker aan de hand van een observatieschema gestructureerde observaties uit, (het observatieschema is opgenomen in bijlage 1). Het observatieschema is ontwikkeld op basis van de onderzoeksvariabelen en de theoretische definities. Hierbij observeert de onderzoeker de manipulaties van de verschillende gespreksleiders in de manier waarop het verhaal verteld wordt. In tabel 3 hieronder worden de twee cases naast elkaar weergegeven.

De vakgroepgesprekken worden deels fysiek bij elkaar gevoerd in het ziekenhuis en een ander deel digitaal. Voorafgaande aan de deelname van de onderzoeker is aan alle deelnemers goedkeuring gevraagd voor de observaties. De onderzoeker sluit alleen aan bij de digitale gesprekken in verband met het Covid-19 virus. In het totaal konden twee gesprekken worden bijgewoond. De overige zes vakgroepgesprekken, die vallen in de onderzoeksperiode, worden geanalyseerd aan de hand van de documentanalyse.

Case 1 Case 2

Gespreksleider Vrouw Man

Deelnemers in de groep 4 4

Vakgroep Revalidatie artsen Medische psychologen

Gespreksduur 30 minuten 30 minuten

Tabel 3: Schematische weergave van de onderzoekscases

3.2.3. Documentenanalyse

De onderzoeker heeft een aantal documenten bestudeerd van het OZO traject ten behoeve van achtergrondinformatie, zoals de projectaanpak, de taakopdracht en de uitkomsten van een eerste vooronderzoek naar zorgketens in het Isala.

Gespreksverslagen van de overige vakgroepen zijn geanalyseerd. De vraag was daarbij of in de documentanalyse dezelfde kenmerken gesignaleerd konden worden als tijdens de observaties. De onderzoeker stelde zichzelf de vraag of de type reacties in de observaties terug te lezen waren in de documenten of niet. Vervolgens was het de vraag of de gesprekken van de twee vertellers in lijn waren met de observaties uit het schriftelijk materiaal of daarvan afweken.

De gespreksverslagen zijn een inhoudelijke weergave van +/- 2 A4tjes, van de gesprekken met de vakgroep. In het totaal zijn zes gespreksverslagen geanalyseerd op basis van de onderzoeksvariabelen. Doordat de verslagen een inhoudelijke weergave zijn van het gesprek, kan er geen informatie verkregen worden over de kenmerken van storytelling of over een individuele reactie. Uit de verslagen wordt informatie gehaald over de algemene houding van de deelnemers ten opzichte van de verandering. Spreken de deelnemers in kansen en mogelijkheden of komen in het verslag voornamelijk belemmeringen naar voren?

Gesprekleider case 1 Gespreksleider case 2

Neurochirurgie Urologie

Fertiliteit KNO

Kaakchirurgie KCL

(15)

Mirjam Arends 29 Storytelling als instrument 3.2.4. Expert interviews

Na de verwerking van de resultaten van de observaties en de documentanalyse worden interviews afgenomen met inhoudsexperts uit het werkveld. Deze interviews hebben als doel om de bevindingen van de observaties en de documentanalyse te verifiëren en zo deze te versterken of te nuanceren. De interviews zijn gehouden aan de hand van een semigestructureerde methode. Bij semigestructureerde interviews heeft de onderzoeker de vrijheid om door te vragen en aanvullende vragen te stellen (Bleijenbergh, 2016). De onderzoeker maakt hiervoor gebruik van de topiclijst, zoals opgenomen in bijlage 2. Deze topiclijst dient voor de onderzoeker als een leidraad van het gesprek, een houvast voor de onderzoeker om ervoor te zorgen dat de topics van het onderzoek besproken worden. De gebruikte topiclijst is tot stand gekomen door de resultaten uit de observaties en documentenanalyse te bundelen. Er zijn twee interviews met experts afgenomen via het online platform Zoom. De respondenten uit de interviews zijn de opdrachtgever van dit onderzoek en een senior communicatie adviseur binnen het Isala. De interviews zijn met toestemming van de respondenten opgenomen en daarna volledig getranscribeerd. De uitwerkingen worden vanwege de privacy van de geïnterviewden niet opgenomen als bijlage in het onderzoek. De interviews zijn na het transcriberen gecodeerd op basis van de bevindingen uit de observaties en documentanalyse. In het volgende hoofdstuk worden citaten uit de interviews gebruikt, waar deze aansluiten of niet aansluiten bij de eerdere bevindingen.

3.3. Gegevensanalyse en verwerking

De gegevens voor dit onderzoek worden op verschillende manieren verzameld en bij elkaar gebundeld in hoofdstuk 4. Voor het bundelen van de gegevens is de gegevensanalysemethode, samenvattend analyseren, gebruikt (Doorewaard et al, 2019). De verzamelde resultaten worden gebundeld per topic. Het gesprek van de observatie is getranscribeerd en vervolgens is het gesprek gegroepeerd naar de onderzoekstopics. Dezelfde methodiek is toegepast bij de documentanalyse. De documenten geven een bevestiging of een weerlegging van de bevindingen uit de observaties. De resultaten worden eerst per onderzoeksmethodiek vastgelegd, vervolgens samengevat in de resultanten per case. De resultanten per case worden onderling met elkaar vergeleken en dienen als input voor de topiclijst van de semigestructureerde interviews.

Na het afnemen van de interviews zijn deels dezelfde stappen doorlopen. De interviews zijn getranscribeerd en de antwoorden zijn gegroepeerd aan de hand van de thema’s van het onderzoek. De interviews, documentanalyse en de observaties zijn samengevoegd in een samenvatting van de resultaten. Deze hebben geleid tot de conclusies, welke beschreven staan in hoofdstuk 5.

3.4. Betrouwbaarheid en validatie

De kwaliteit van het onderzoek en de bruikbaarheid van het onderzoek kunnen bepaald worden aan de hand van de betrouwbaarheid en de validiteit. De validiteit zegt iets over de zuiverheid en de geldigheid van het onderzoek. De betrouwbaarheid zegt iets over de herhaalbaarheid van het onderzoek en over de “toevallige” fouten, de bias, welke gemaakt kunnen worden in het onderzoek: zeggen de resultaten daadwerkelijk iets over de onderzoek variabelen of zijn het toevalligheden (Verhoeven, 2011). 3.4.1. Validiteit

Het onderzoek wordt uitgevoerd bij één specifieke locatie, namelijk het Isala ziekenhuis in Zwolle. De uitkomsten van het onderzoek kunnen alleen van toepassing zijn op deze locatie en ze kunnen niet overgeplaatst worden naar andere ziekenhuizen of organisaties. Het onderzoek is daarmee intern valide en de externe validiteit zal waarschijnlijk laag zijn. De interne validiteit wordt geborgd door het toepassen van verschillende technieken:

• De resultaten worden via triangulatie verzameld, niet-participerende observaties, documentanalyse en semigestructureerde interviews.

• Tijdens het onderzoek worden steeds dezelfde ontworpen schema’s en lijsten gebruikt voor de observaties en interviews, deze wordt niet meer aangepast gedurende het onderzoek. • De resultaten worden in een vaste tijdsperiode van 3 maanden verzameld. Op deze manier

probeert de onderzoeker te voorkomen dat externe factoren invloed kunnen hebben op het onderzoek.

3.4.2. Betrouwbaarheid

Gedurende het onderzoek loopt de onderzoeker de kans om bevooroordeeld te raken en daarmee het risico niet meer neutraal naar de situatie te kijken. Om dit zoveel mogelijk te beperken, worden enkele waarborgen ingebouwd:

• Heldere definities van de te onderzoeken variabelen. Dit helpt de onderzoeker om bij het afnemen van de observaties te beoordelen of het aansluit bij de variabele of niet. Voorafgaand aan de observaties wordt een observatieschema samengesteld, hierin zijn de thema’s/ onderwerpen die bekeken worden tijdens de observaties opgenomen, dit helpt de onderzoeker bij het geven van structuur in de observaties.

• Peer review, ook wel peer examination genoemd (Verhoeven, 2011) door medestudenten van de RMA, welke ook in de afstudeerfase zitten.

• Triangulatie van het onderzoeksontwerp. De drie onderzoeksmethodes versterken elkaar onderling en leiden tot een rijke set aan data, ondanks de tijdgebonden externe beperkingen. Het is niet mogelijk om de persoonlijke interpretatie van de onderzoeker geheel buiten beschouwing te laten, maar deze kan wel zoveel mogelijk worden beperkt.