De aanleiding van dit onderzoek was de onrust in het Isala Ziekenhuis te Zwolle veroorzaakt door de start van het Ontwikkelen van zorgketens-project (OZO). Het OZO-project heeft als doel het onderzoeken en vormgeven van mogelijke zorgketens binnen het ziekenhuis. Met deze zorgketens wil Isala meerwaarde toevoegen voor de patiënt (Porter & Lee, 2013). De onrust binnen het ziekenhuis is ontstaan doordat medewerkers binnen de organisatie de verandering en het project verschillend interpreteerden. Dit onderzoek had als doel inzicht te verkrijgen in de invloed van storytelling op het geven van individuele en collectieve betekenis in de context van een organisatieverandering. Dit gebeurde door het uitvoeren van een vergelijkende casestudy met niet participerende observaties binnen het OZO-project van het Isala ziekenhuis. Dit onderzoek is uitgevoerd met een theoretische oriëntatie op de variabelen, observaties, documentanalyse en interviews met inhoudsexpert.
Dit onderzoek laat zien dat een gezamenlijk verhaal en gedeelde betekenis ertoe doen in onzekere tijden van verandering van manieren van werken. In die zin kan storytelling zich meten met vele andere 'hardere' instrumenten voor organisatieverandering. Bij organisatieverandering staan management, HRM, en consultants verschillende methodes ter beschikking. b.v. reorganisaties doorvoeren zonder enig overleg, feitelijke informatiesessies over de aanleiding van de verandering, ontwerpmodellen voor organisatie veranderen, adviesrapporten etc. Storytelling heeft als instrument van organisatieverandering een eigen unieke kracht: het is verbindend en draagt bij aan samenhang in tijden van onzekerheid, het vergroot het vertrouwen in de leiding, en het verheldert de doelen van de organisatie. De interne motivatie van medewerkers om zich in te zetten wordt sterker. Dit zijn 'zachte krachten' in een veranderende organisatie. Ze zijn van grote waarde speciaal voor een organisatie die haar kracht vindt in de persoonlijke inzet van medewerkers hun betrokkenheid en inzet is essentieel. De huidige corona-epidemie en het grote beroep op de inzet van ziekenhuispersoneel laten zien hoe belangrijk motivatie is om zich te blijven inzetten. Het is niet overdreven te stellen dat storytelling en betekenisgeving beslissende instrumenten zijn voor het slagen van organisatieveranderingen vooral in organisaties waar medewerkers met hun expertise en betrokkenheid de belangrijkste assets vormen.
Mirjam Arends 61 Storytelling als instrument
5.1. Collectieve betekenisgeving
Collectieve betekenisgeving is een sociaal en interactief proces dat ontstaat in een sociale context (Maitlis, 2005; Jaeger, de & Poalo, di, 2007). In tijden van een organisatieverandering zoeken medewerkers elkaar op, wisselen beelden uit om op die manier een gezamenlijk beeld te vormen van de organisatie in de toekomst (Maitlis, 2005). Het geven van betekenis is daarin geen statisch proces, wat eenmalig wordt uitgevoerd, maar wordt door de onderlinge communicatie steeds opnieuw uitgevoerd. Uit de observaties blijkt ook dit het geval te zijn. Zodra medewerkers geen helder of gelijk beeld hebben van de verandering gaan ze onderling meer met elkaar in gesprek. Wanneer de beelden gelijk zijn en eigenlijk iedereen in een groep positief is tegenover een verandering vindt er minder onderlinge communicatie plaats.
Hiermee laat de praktijk zien, dat wat eerder theoretisch onderzocht is, ook van toepassing is binnen het Isala.
5.2. Individuele betekenisgeving
Elk individu in een organisatie is anders, iedereen heeft zijn eigen identiteit, kennis, en herinneringen aan meegemaakte gebeurtenissen (Beitti et all., 2018). Individuen kunnen dan ook verschillende naar eenzelfde situatie kijken, omdat ze andere signalen opmerken (Thurlow & Helms Mills, 2009). Op basis van de signalen die een individu oppikt, geeft hij of zij een interpretatie aan de omgeving en geeft hier vervolgens een reactie op (Maitlis & Christianson, 2014; Beitti et all., 2018). Deze reacties kunnen opgedeeld worden, in een reactie op de verandering en een beeld van de verandering (Stensaker & Falkenberg 2007). Op basis van de bestaande literatuur zijn de volgende twee proposities geformuleerd; Propositie 1: De individuele reactie is positief ten aanzien van de verandering, dit draagt positief bij aan het collectieve beeld ten aanzien van de verandering.
Propositie 2: Het individuele beeld sluit aan bij de verandering, dit draagt positief bij aan het collectieve beeld ten aanzien van de verandering.
Uit de resultaten van de observaties en de expertinterviews blijkt dat beide verwachtingen niet bevestigd worden. Op het moment dat individuen een positief beeld hebben ten aanzien van de verandering, gaan ze minder met elkaar in gesprek ten behoeve van een collectief beeld. Ook als medewerkers een helder beeld hebben van de verandering en deze ook overeenkomt met de bedoelde verandering, gaan de medewerkers weinig tot niet met elkaar in gesprek. Uit dit onderzoek blijkt dus, dat medewerkers individueel betekenis geven en op het moment dat ze positief zijn over de verandering en geen gevoel van onrust ervaren, ze deze beelden niet intensief met anderen gaan delen. Eerder spreken ze met elkaar over mogelijke acties om de verandering te realiseren.
Mirjam Arends 62 Storytelling als instrument
5.3. Storytelling
Mensen zijn in essentie verhalenvertellers, iedereen maakt verhalen, als individu en als groep waar ze zich mee kunnen identificeren. Verhalen helpen ons de wereld te begrijpen, acties van andere te interpreteren en te beoordelen (Dawson & McLean, 2013). Verhalen hoeven niet altijd een begin en einde te hebben en in een organisatie lopen meerdere verhalen door elkaar heen (Boje, 1991a). Voor dit onderzoek heeft storytelling een informatieve waarde, waarin het uitgangspunt genomen is dat storytelling een manier is waarop informatie in een organisatie overgebracht wordt op anderen, door gebruik te maken van verhalen waarbij het mogelijk is om je mee te identificeren. Storytelling bestaat uit drie verschillende elementen, structuur, emotionele lading en een tijdsperspectief. De structuur wordt in dit onderzoek gedefinieerd als een beschrijving van de context, knelpunten en/ of probleembeschrijving en het vervolg. Een emotionele lading in het verhaal kan ingezet worden om verbinding te maken of om de luisteraar zich te laten identificeren met het verhaal (Morgan & Dennehey, 1997). Zonder emotionele lading kan een verhaal ontvangen worden als losse flarden van informatie of het is voor een luisteraar lastiger te volgen (Lugmayr et all,. 2016). Voor dit onderzoek wordt een emotionele lading in een verhaal beschreven als woorden die een gemoedstoestand of emotie beschrijven. Het tijdsperspectief in een verhaal kan ingezet worden om een verhaal vanuit het verleden te vertellen, vanuit het hier en nu of een doorkijkje te geven naar de toekomst (Boyce, 1996; Dawson & McLean, 2013). Verhalen uit het verleden hebben vaak een helder begin, midden en einde en het zijn ook verhalen welke al langere tijd in de organisatie rondgaan. Verhalen over het hier en nu geven vorm aan de huidige actualiteit, deze ontstaan vaak in een gesprek tussen een aantal mensen. Verhalen gericht op de toekomst zijn vaak nog wat vaag en abstract, omdat er nog geen volledige invulling gegeven kan worden (Dawson & McLean, 2013).
Op basis van de literatuur zijn op dit onderwerp drie proposities geformuleerd;
Propositie 3: Wanneer een verhaal verteld wordt, volgens een structuur met (1) context, (2) knelpunten en (3) vervolg, draagt dit positief bij aan het geven van individuele betekenis.
Propositie 4: Wanneer een verhaal verteld wordt met een emotionele lading draagt dit positief bij aan het geven van individuele betekenis.
Propositie 5: Wanneer een verhaal verteld wordt vanuit het tijdsperspectief gericht op het hier en nu of op de toekomst draagt dit positief bij aan het geven van individuele betekenis.
Mirjam Arends 63 Storytelling als instrument Uit het praktijk gedeelte van dit onderzoek is gebleken dat de structuur in een verhaal de basis is voor het vertellen van een verhaal. De structuur hoeft niet zoals in de literatuur beschreven is, volgens een vaste volgorde ingezet te worden zolang de elementen van de structuur maar gedekt worden. Daarin kan de volgorde van de structuur situationeel ingezet worden, afhankelijk van het doel van het verhaal. Dit kan bijvoorbeeld informeren en voorbereiden op plannen zijn of aanpassingen en veranderingen aanbrengen in een organisatie. De structuur heeft geen invloed op de reactie op de verandering, maar zorgt ervoor dat mensen een beeld kunnen vormen van de verandering.
Een emotionele lading heeft alleen een positief effect op de reactie op de verandering en heeft geen invloed op het beeld dat iemand vormt van de verandering. Daarbij is een belangrijk onderdeel dat een emotionele lading gepast en oprecht moet zijn. Op het moment dat ontvangers van een verhaal, het gevoel krijgen dat het niet echt is of dat de lading niet past bij het verhaal, zal dit een negatief effect geven op de reactie over de verandering.
Het tijdsperspectief blijkt in de praktijk een rode draad te vormen in een verhaal. Door gebruik te maken van verschillende tijdsperspectieven kan het gehele verhaal verteld worden van aanleiding tot het toekomstperspectief en zal dit een positieve bijdrage geven voor het beeld van de verandering. De reactie op de verandering wordt hierdoor niet echt beïnvloed, behalve dat het voor onrust kan zorgen op het moment dat het verhaal niet compleet is.
Met deze conclusies kan gesteld worden dat, alle drie de verwachtingen bevestigd zijn in de praktijk, maar dat er wel enige nuances in aangebracht zijn.
5.4. Inzichten voor het Isala
De onrust in het Isala is ontstaan doordat het projectteam vragen ging stellen bij de organisatie van de toekomst, maar nog geen helder verhaal had over hoe de organisatie eruit zou komen te zien. Ze zijn vragen gaan stellen over zekerheden van medewerkers, zonder daar een helder verhaal over te kunnen vertellen. Om deze onrust in de toekomst te voorkomen, blijkt op basis van dit onderzoek, dat het belangrijk is om van te voren een helder verhaal te hebben met een duidelijk doel, voordat het de organisatie ingebracht wordt. Dit doel zal helpen bij het vormgeven van het verhaal. Ter ondersteuning van het vormgeven van het verhaal kan het Isala gebruik maken van de verschillende tijdsperspectieven en de eerder genoemde structuur. Door gebruik te maken van de structuur en de verschillende tijdsperspectieven wordt het hele verhaal verteld, van de aanleiding tot het vervolg. Als laatste is het voor het Isala van belang dat het verhaal op verschillende manieren verteld wordt. Binnen het ziekenhuis werken veel verschillende type medewerkers, voor al deze medewerkers moet het verhaal aansluiten. Alle medewerkers moeten zich uiteindelijk kunnen identificeren met het verhaal, dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het toevoegen van een emotionele lading of andere woordkeuzes gebruiken.
Mirjam Arends 64 Storytelling als instrument
5.5. Bijdrage aan de literatuur
In dit onderzoek m.n. uit de interviews is gebleken dat een emotionele lading in een verhaal van invloed is op de reactie die gegeven wordt op een verandering. De emotionele lading moet passend en oprecht zijn, wil dit de juiste snaar raken bij de ontvanger van het verhaal. In de huidige literatuur is er nog weinig te vinden over een emotionele lading. Wat een passende emotionele lading is, zou nader onderzocht en beschreven kunnen worden. Wel wordt emotie als een belangrijk verbindend element genoemd in de literatuur. Dat wordt in dit onderzoek herkend.
Het tijdsperspectief in een verhaal kan ondersteuning bieden aan de structuur van een verhaal en kan als middel ingezet worden voor het vertellen van het hele verhaal. Het tijdsperspectief wordt in de huidige literatuur soms als een los element gezien; een verhaal uit het verleden of een verhaal in het hier en nu, al wordt ook gemeld dat een verhaal meerdere tijdsperspectieven kan hebben. Uit dit onderzoek is gebleken dat het in een organisatieverandering kan helpen om een verhaal vanuit het verleden op te bouwen om vervolgens de huidige situatie te beschrijven en af te sluiten met het toekomst plaatje of in een andere volgorde. Ten aanzien van de structuur is het voor een verhaal niet essentieel om te starten met het beschrijven van de context. Het gaat erom dat een ontvanger direct gegrepen wordt door een verhaal en dat alle elementen van de boodschap in het verhaal zijn opgenomen, maar de volgorde waarin dit verteld wordt is niet vast. Het verhaal moet een logische opbouw hebben, zodat de ontvangers het verhaal kunnen volgen. De flexibiliteit in het gebruik van het tijdsperspectief, is een nieuw element, wat verder onderzocht moet worden.
Storytelling is betekenis geven aan organisatieverandering. Communicatie met alle betrokkenen moet voldoen aan een aantal voorwaarden. Deze hebben we onderzocht in dit onderzoek. De belangrijkste conclusie is dan ook: hoe het verhaal van de veranderingen verteld wordt doet ertoe. Het slagen van de verandering is er onder andere van afhankelijk. Wanneer een verandering door ieder gedragen wordt is organisatieverandering geen lastige klus, maar een creatief en dynamisch proces.
Mirjam Arends 65 Storytelling als instrument
5.6. Beperkingen
Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen. Verder onderzoek is nodig om de conclusies te onderbouwen. (1) De verzameling van de empirische data voor dit onderzoek is minimaal geweest als gevolg van een landelijke pandemie. Medewerkers van het ziekenhuis waren minder beschikbaar. (2) Er was geen mogelijkheid om interviews te houden met de deelnemers vooraf aan het observatieoverleg. Hierdoor kon de onderzoeker niet vaststellen, welk beeld zij hadden van de verandering en hoe ze tegen de verandering aankeken. Ook niet in welke mate het verhaal van de verteller van invloed is geweest, er was immers geen peiling vooraf. Daarnaast weet de onderzoeker niet welke de ervaringen van de medewerkers waren met zorgketens voorafgaand aan de gesprekken. (3) De onderzoeker heeft geen inzicht op het vervolg en de verdere onderlinge communicatie van de deelnemers buiten de gehouden observaties. Daarmee kan de onderzoeker niet met zekerheid vaststellen dat de groep geen nadere onderlinge communicatie heeft. (4) De onderzoeker heeft geen inzicht op de implementatie en de ontwikkelingen van zorgketens binnen het Isala ziekenhuis. Daarmee kan niet worden aangegeven of de positieve of negatieve houding van de respondenten in dit onderzoek op de lange-termijn effect hebben op het collectieve beeld binnen het gehele ziekenhuis.
Mirjam Arends 66 Storytelling als instrument
Literatuurlijst
Apker, J. (2004). Sensemaking of change in the managed care era: a case of hospital‐based nurses. Journal of Organizational Change Management, 17, 211-227.
Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of management journal, 47, 523-549.
Balogun, J., & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26(11), 1573-1601.
Bartunek, J. M., Rousseau, D. M., Rudolph, J. W., & DePalma, J. A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by others. The Journal of applied behavioral science, 42, 182-206.
Bietti, L. M., Tilston, O., & Bangerter, A, (2018). Storytelling as Adaptive Collective Sensemaking The Authors, 11, 710-732.
Bleijenbergh. I., (2016) Kwalitatief onderzoek in organisatie. Amsterdam: Boom uitgevers
Boje, D. M. (1991a). Learning storytelling: storytelling to learn management skills. Journal of management education, 15, 279-294.
Boje, D.M. (1991b). The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an Office- Supply Firm. Administrative Science Quarterly, 36, 106-126
Boje, D.M. (2012). Reflections: What Does Quantum Physics of Storytelling Mean for Change Management. Journal of Change Management, 12, 253 – 271.
Boje, D. M., Haley, U. C., & Saylors, R. (2016). Antenarratives of organizational change: The microstoria of Burger King’s storytelling in space, time and strategic context. human relations, 69(2), 391-418.
Boyce, M. E. (1996). Organizational story and storytelling: a critical review. Journal of Organizational Change, 9, 5-26.
Mirjam Arends 67 Storytelling als instrument Caldwell, D. F., Chatman, J., O'Reilly III, C. A., Ormiston, M., & Lapiz, M. (2008). Implementing strategic change in a health care system: The importance of leadership and change readiness. Health care management review, 33(2), 124-133.
Dahl, R. (1982). De GVR. Baarn: De Fontein Jeugd
Dawson, P., & McLean, P. (2013). Miners’ tales: Stories and the storying process for understanding the collective sensemaking of employees during contested change. Group & Organization Management, 38(2), 198-229.
Doorewaard, H., & Kil, A., & van de Ven, A., (2019) Praktijkgericht kwalitatief onderzoek, een praktische handleiding. Amsterdam: Boom uitgevers
Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12, 433-448
Interne documentatie (2020), Terugkoppeling, uitkomsten fase 1 – hoe we verder invulling geven aan waardegedreven zorg aan de hand van zorgketens
Isala, strategie en missie, visie. (2020). Geraadpleegd op 3-3-20, op https://www.isala.nl/over- isala/over-de-organisatie/
Jacobs, G., Van Witteloostuijn, A., & Christe‐Zeyse, J. (2013). A theoretical framework of organizational change. Journal of Organizational Change Management. 26, 772 – 792.
De Jaegher, H., & Di Paolo, E. (2007). Participatory sense-making. Phenomenology and the cognitive
sciences, 6, 485 - 507.
Lee, S., & Alexander, J. (1999). Consequences of organization change in U.S. hospitals. Medical Care Research and Review, 56, 227–276.
Lugmayr, A., Sutinen, E., Suhonen, J., Sedano, C. I., Hlavacs, H. & Montero, C. S. (2016). Serious storytelling – a first definition and review. Multimed Tools Appl, 76, 15707 – 15733.
Maitlis, S., (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of management journal, 48, 21-49.
Mirjam Arends 68 Storytelling als instrument
Maitlis, S., & Sonenshein, S. (2010). Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from weick (1988). Journal of Management Studies, 47, 551-580.
Mailtlis, S., Vogus, T. J., & Lawrence, T. B. (2013). Sensemaking and emotion in organizations. Organizational Psychology Review, 3, 222-247.
Marzec, M. (2007). Telling the corporate story: Vision into action. Journal of business Strategy, 28, 26- 36
Mintzberg, H. (1980). Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science, 26(3), 322-341.
Morgan, S., & Dennehy, R. (1997). The power of organizational storytelling: a management development perspective. Journal of management development, 7, 494-501.
Porter, M. E., & Lee, T. H., (2013). The Strategy That Will Fix Health Care. Harvard Business Review 91(12), 24-24.
Stensaker, I., & Falkenberg, J. (2007). Making sense of different responses to corporate change. Human Relations, 60, 137-177.
Thurlow, A., & Helms Mills, J. (2009). Change, talk and sensemaking. Journal of Organizational Change Management, 22, 459 – 479.
Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemma uitgevers
Verschuren, P. J. M., & Doorewaard, J. A. C. M. (2015). Het ontwerpen van een onderzoek. Amsterdam: Boom Lemma uitgevers
Mirjam Arends 69 Storytelling als instrument